ADMINISTRACION DE OPERACIONES

GARAY – NARVAEZ- URQUIZA

 1
GARAY – NARAVEZ - URQUIZA

Caso de Estudio BBS

Ángela Kershaw, gerente de servicios alimentarios en una universidad privada de
tamaño mediano ubicada en el sudeste de EEUU, acaba de descubrir que la
suerte le da la espalda. Al ver el éxito de su servicio de venta de pizzas al cabo de
su primer año de operaciones, decidió que era el momento propicio para
expandir sus operaciones con la elaboraci ón de pizzas en el campus universitario.
Sin embargo, el rector de la universidad anunció ayer sus planes de iniciar la
construcción de un centro para estudiantes en el campus que, entre otras cosas,
incluirá un nuevo comedor. Apartándose de la política pr ecedente de la
universidad, en esta nueva instalación se permitirá y se recibirá la operación de
servicio de alimentos de tres organizaciones privadas: Dunkin’ Donuts, Taco Bell
y Pizza Hut.
Hasta el presente, todos los servicios de alimentos en el campus se habían
contratado con BSB, Inc. Servicio de alimentos en el campus.
BSB, Inc. es una compañía de servicios alimentarios muy grande que opera en
todo el país y tiende a una clientela constituida por organizaciones. El nivel de
servicio que ofrece es variable, según el tipo de mercado que deba atender y las
especificaciones particulares de cada contrato.
Esta compañía está organizada en tres divisiones orientadas a su respectivo
mercado: corporaciones, aerolíneas y universidades/ escuelas superiores. Por
supuesto, Kershaw es empleada de la división de universidades/ escuelas
superiores.
En esta universidad específica, BSB, Inc., fue contratada para proveer servicios
alimentarios a todo el campus, que incluye en total 6000 estudiantes y 3000
profesores, administradores y personal de apoyo.
Ubicado en una ciudad de 200000 habitantes aproximadamente, este campus fue
construido en un predio donado por un rico industrial. En vista de que el campus
está un tanto aislado del resto de la población, los estudiant es que desean ir de
compras o comer fuera del campus tienen que viajar en automóvil al poblado
próximo.
El campus mismo es de tipo “ambulante”, con dormitorios, aulas y comodidades
complementarias, como una librería, una tienda de artículos varios, una
peluquería, una sucursal bancaria e instalaciones con servicios de alimentos,
todos muy próximos entre sí. El acceso al campus en automóvil es limitado y se
proveen espacios para estacionamiento en la periferia. La universidad también
proporciona espacio para tres instalaciones de servicio de alimentos, por un pago
nominal de alquiler, La mayor de estas instalaciones, una amplia cafetería
ubicada en la planta baja del edificio administrativo principal, se localiza en el
centro del campus. Esta cafetería está abierta todos los días y sirve desayunos,
almuerzos y cenas. Un segundo local, llamado Dogwood Room, está ubicado en el
segundo piso del edificio de la administración y sirve almuerzos de calidad, pero
sólo los días laborables. La tercera instalación es un pequeño local que sirve
alimentos a la parrilla y se encuentra en la esquina de un edificio recreativo,
cerca de los dormitorios. Este local permanece abierto diariamente de 11 A.M. a
10 P.M. y hasta la medianoche los viernes y los sábados.
 2
GARAY – NARAVEZ - URQUIZA

Kershaw tiene bajo su responsabilidad las operaciones de los tres locales. La

decisión acerca de las pizzas BSB, Inc. ha manejado los servicios de alimentos en
el campus en los últimos 10 años (desde el día que la universidad decidió que su
misión y sus capacidades fund amentales debían enfocarse en la educación, no en
el servicio de alimentos). Kershaw ha trabajado 18 meses en esta universidad.
Anteriormente fue subgerente de servicios alimentarios en una pequeña
universidad del noreste del país. Después de tres o cuatro meses de tratar de
orientarse en su nuevo puesto, realizó una encuesta para conocer las
necesidades del cliente y las tendencias del mercado.
Un análisis de los datos de la encuesta reveló que los estudiantes no estaban
satisfechos con el servicio de ali mentos como ella hubiera deseado. Una cantidad
considerable de los alimentos que los estudiantes consumían, y que hemos
pormenorizado a continuación, no los compraban en las instalaciones de BSB:
% de alimentos preparados en los dormitorios 20
% de alimentos recibidos de fuera del campus 36
% de alimentos consumidos fuera del campus 44
Las razones que los estudiantes mencionaron más comúnmente al respecto
fueron:
1. la falta de variedad en la oferta de alimentos
2. los horarios escolares estrictos y errát icos que no siempre coincidían con los
horarios de servicio en la cafetería
Otros tres hallazgos de la encuesta inquietaron a Ker shaw:
1. el alto % de estudiantes que tiene automóvil (84%),
2. el alto % de estudiantes que tiene heladera y microondas en s u habitación
(62%), y
3. el número de ocasiones que los estudiantes se comunican con tiendas, tiendas,
cafeterías o
restaurantes externos para comprar alimentos y solicitar que les sean enviados al
campus. (43%)
En respuesta a la encuesta de mercado, Kershaw decidió ampliar el menú del
local que vende alimentos a la parrilla para incluir pizzas. Además de la
expansión del menú, ella también instituyó un servicio de entrega a domicilio
para todo el campus. Así los estudiantes no sólo tendrían mayor vari edad, sino
también dispondrían de la comodidad de la entrega rápida de alimentos en sus
habitaciones. A fin de implementar esos cambios, mandó instalar un horno para
pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para almacenar los
ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar éstas y para colocar pizzas
precocidas, listas para el horno. El personal ya existente fue capacitado en la
elaboración de pizzas y se contrató personal adicional para que las repartiera en
bicicleta. En un intento de reducir costos y acelerar el tiempo de entrega,
Kershaw limitó las combinaciones de aderezos disponibles. De esta manera, el
personal podía preparar cierto número de “pizzas estándar”, crudas, listas para
ser horneadas en cuanto se recibiera un ped ido.
 3
GARAY – NARAVEZ - URQUIZA

El éxito Kershaw creía que su decisión de ofrecer servicio de pizzas en el local

para venta de alimentos a la parrilla era acertada. Las ventas de los últimos 10
meses habían aumentado continuamente, junto con las ganancias. Las encuestas
de seguimiento realizadas a los clientes indicaban un alto nivel de satisfacción
con las pizzas, por sus precios razonables y el rápido servicio de reparto. Sin
embargo, Kershaw comprendió que ese éxito había traído consigo otros desafíos.
La demanda de pizzas impuso grandes presiones sobre las instalaciones del local
de venta de alimentos a la parrilla. Inicialmente, se les restó espacio a otras
actividades para crear áreas reservadas al horno, la preparación y el almacenaje
momentáneo de pizzas. A medida que fue cre ciendo la demanda de éstas, lo
mismo ocurrió con la necesidad de espacio y equipo. La capacidad del equipo
existente y el espacio asignado para preparar y hornear las pizzas pronto se
volvieron insuficientes para satisfacer la demanda, y las entregas comen zaron a
retrasarse. Para agravar el problema, ahora había grupos de clientes que pedían
pizzas, en grandes volúmenes, para diversos espectáculos y otras actividades
dentro del campus.
Finalmente, un examen más atento de los datos de ventas mostró que la v enta
de pizzas había empezado a dejar de crecer. Kershaw meditó si las causas de esto
no serían el problema de capacidad y el aumento resultante en los tiempos de
entrega. Sin embargo, algo más le perturbaba. En una conversación reciente, Mac
Parri, el supervisor del local para la venta de alimentos a la parrilla, le comentó
que en los dos últimos meses habían aumentado constantemente las solicitudes
de combinaciones y aderezos no incluidos en el menú. Ella se pregun tó entonces
si su mercado del campus estaba siendo afectado por la “guerra de las pizzas”
fuera del campus y por la proliferación de pizzas especiales.
Sentada en su oficina, Kershaw meditaba sobre el anuncio de ayer acerca del
nuevo comedor. Esto traería consigo más competencia de otros tipos d e comida
rápida (Dunkin’ Donuts, Taco Bell).
Lo más preocupante era que Pizza Hut abriría una instalación en la cual serviría
un menú limitado y ofrecería una selección limitada de pizzas con el sistema de
“acérquese y pídalas”. No se aceptarían pedidos p or teléfono ni habría servicio
de entrega a domicilio.
Kershaw consideró varias preguntas cruciales:
1. ¿Qué impacto producirían los nuevos servicios de alimentos sobre sus
operaciones?
El impacto que producirían los nuevos servicios de alimentos, es una gra n
competencia entre ellos ya que al ser un servicio de comida rápida y ser dos
locales con variedad de alimentos y Pizza Hut serviría un menú limitado y
ofrecería una selección limitada de pizzas, en mi punto de vista es algo negativo
ya que tendría que tener una gran variedad de pizzas para ofrecer y brindar los
gustos de todos los compradores, siendo que va estar obligada a mantener la
calidad de los productos para no perder su clientela y ver el tiempo de
producción de los alimentos de los otros locales para que ella implemente algo
mejor en su servicio de “acérquese y pídalas”. Otros impactos que puede
provocar es la complejidad de conseguir afianzarse en un mercado con fuerte
competencia, intentar superar la competencia ya que ella puede tiene que
realizar inversiones y gastos por encima de sus posibilidades.
 4
GARAY – NARAVEZ - URQUIZA

Kershaw solo tiene que estar atenta y fijarse en ellos a (Dunkin’ Donuts, Taco
Bell) para saber de qué forma puede actuar y de qué forma no va a conseguir
buenos resultados.
2. ¿Sería conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas? En caso
afirmativo, ¿cómo podría hacerlo?
Si, sería conveniente que ella expandiera su negocio de pizzas, a pesar de saber
que la competencia es una de las cosas más útiles que se tiene en el
mercado para acelerar el proceso de crecimiento de las empresas, ya que los
locales de comida rápida que tiene a su alrededor la va a obligar a hacer las cosas
bien y pensar en el futuro.
Como se podría hacer su expansión, es en primer lugar obtener datos e
información que ayuden a descubrir hacia qué dirección expandir el negocio de
pizzas, descubrir el tipo de personas que están interesados en ciertos gustos de
pizzas para llegar al objetivo y calcula las posibilidades de nuevos clientes,
aparte investigar la situación económica y la localización, descubriendo sus
gustos y preferencias principales sobre las pizzas. Aunque el público objetivo no
cambie, tiene que crecer en cantidad y tipo variedad de pizzas ofrecidas. Y por
último tener un Plan de comunicación para hacerse conocido en el mercado,
siendo que hoy en día existen muchos medios de comunicación para poder
difundir su nuevo negocio de pizzas .
3. ¿Tiene BSB ventajas competitivas o capacidades fundamentales?
La ventaja competitiva implica un diseño de sistema que posea una ventaja única
sobre los competidores. Para lograrla se deben saber aplicar muy bien las tres
estrategias Empresariales:
o Singularización
o Bajo coste
o Respuesta
Nosotras consideramos que BSB.Inc en su comienzo, se había posicionado
relativamente bien pero luego fue decayendo, ya que con el pasar del tiempo
todos los esfuerzos realizados al principio ya no le alcanzaban.
El gran problema fue haberse quedado en el tiempo y no haber seguido
innovando, además de que tampoco modifico los espacios de producción para
llevar a cabo una buena elaboración del producto . Con el correr del tiempo
surgieron demoras, retrasos en los pedidos que llevaron a la insatisfacción de las
personas por no saber aplicar bien las estrategias de competitividad.
Es por tal motivo, que consideramos que la empresa no posee una ventaja
competitiva, tampoco tiene actividades o factores fundamentales en la
consecuencia de una ventaja competitiva.
Por ejemplo:
Con respecto a la singularización: la decisión de ofrecer pizzas no fue errónea,
pero se debía innovar ya que la pizza es un producto que posee mucha
competencia. Por eso es que debía haber creado pizzas diferentes con diversidad
de ingredientes, algo que los diferenciara del res to. Al ofrecerle más de los
 5
GARAY – NARAVEZ - URQUIZA

mismo a los clientes produciría que les diera lo mismo comprar en cualquier
lugar.
Con respecto al coste: tiene que ver con la decisión sobre los precios,
generalmente la gente siempre busca lo más económico y a su vez la empres a
también busca reducir sus gastos .
En este caso la empresa en un intento de reducir gastos, limito los aderezos de
las pizzas, lógicamente se generaron problemas ya que, por la demanda de
productos (aderezos en las pizas), la empresa no podía satisfacer el incremento
de los clientes; esto género que tomen la decisión de comprar en otro lado.
Con respecto a la fiabilidad: el cliente necesitaba una respuesta confiable y
rápida, en un principio las entregas de pizzas se realizaban en tiempo y forma,
pero luego comenzaron a tener demoras en los pedidos.
4. Inicialmente, ¿cómo decidió Ángela Kershaw utilizar los recursos de su
negocio de pizzas para competir con la venta de alimentos fuera del
campus?
Para llevar a cabo la incorporación de pizzas a la empresa , Ángela realizo una
investigación de mercado previamente para poder planificar como comenzar con
los recursos que ya poseía.
Para poder expandir el menú, Ángela designo espacios nuevos para incrementar
la producción de las pizzas y asimismo guardar los nuevos ingredientes; además
capacito al personal y contrato a empleados adicionales para la realización del
reparto de pizzas.
5. ¿Cuáles fueron sus prioridades competitivas?
Las Ventajas, están constituidas por aquellas características propias del p roducto
que lo hacen “elegible” entre toda la oferta de productos similares ofrecidos por
la Competencia. (precio, marketing, calidad, etc.)
En general las ventajas competitivas de los productos no son el resultado de una
única y brillante gestión de un se ctor, sino es el fruto de la sumatoria del
esfuerzo mancomunado de TODA la organización en la búsqueda de la
PRODUCTIVIDAD.
Las prioridades han sido: Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad.
La prioridad en Costo, está relacionada con la realización de opera ciones a bajo
costo. Se ha logrado expandir a tevés de una estrategia basada en reducir costos
para ofrecer productos (pizzas) de diseño atractivo y a precios acces ibles.
Prioridad en Calidad , hay dos prioridades: diseño de alto rendimiento que
determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar el
producto (se mandó a instalar un horno y a ampliar el sector para la preparación
de las pizzas); y calidad consistente implica desarrollar y vigilar las operaciones
para reducir los errores (El personal ya existente fue capacitado en la
elaboración del producto).
Respecto al Tiempo, hay tres enfoques: entrega rápida, entrega a
tiempo y velocidad de desarrollo. Las operaciones van encaminadas a una mayor
velocidad de desarrollo, de la mano de una entrega rápida, al igual que las de
actividades de empresas centradas en el servicio (instituyó un servicio de entrega
 6
GARAY – NARAVEZ - URQUIZA

a domicilio para todo el campus. Así los estudiantes no sólo tendrían mayor
variedad, sino también dispondrían de la comodi dad de la entrega rápida de
alimentos en sus habitaciones) .
La Flexibilidad, lo hacen flexibilizando el volumen de producción así tendrán la
capacidad de acelerar o frenar rápidamente la producción para lidiar con las
variaciones de la demanda (A fin de implementar esos cambios, mandó instalar
un horno para pizzas en el local de alimentos a la parrilla y asignó espacios para
almacenar los ingredientes de las pizzas, para cortar y empaquetar éstas y para
colocar pizzas precocidas, listas para el horno) .
6. ¿Su local tiene el suficiente nivel de productividad?
No, para nosotras no cuenta con el suficiente nivel de productividad. La gestión
de la productividad puede definirse como el proceso de administración que sigue
las 4 fases del “ciclo de productividad”, a efectos de incrementar la
productividad total y reducir los costos totales unitarios de los productos y
servicios dentro del más alto nivel posible de calidad.
El ciclo de la productividad está conformado por:
o medición
o evaluación
o planeación
o mejoría de la productividad
Si bien se cumplieron todos los pasos del ciclo de producción, en el último
tiempo las ventas de pizzas habían dejado de crecer y se estaba por instalar una
nueva competencia. A nuestro entender el incremento de ventas g enero el atraso
de entregas fomentando la inconformidad en la gente; se debería implementar
un aumento del espacio físico y de nuevos integrantes del equipo de trabajo.
A medida que el cliente requería pizzas a grandes cantidades, ya no se podía
cubrir, porque la capacidad del equipo y espacio existente se volvieron
insuficientes para satisfacer la demanda
7. ¿Qué impacto tendrán los nuevos servicios de alimentos sobre las
operaciones del negocio de pizzas?
El impacto que tendría los nuevos servicios de alimen tos (Dunkin’ Donuts, Taco
Bell y Pizza Hut.) sobre las operaciones del negocio de pizzas, es que las
expectativas del cliente aumentarían; ya que brindaran nuevos servicios que se
requerían en el campus, como entrega a domicilio, atención rápida y variedad de
productos. Esto mismo generarían diferentes preferencias dentro del campus.