Estructura Organizacional

Estructura Organizacional
por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli gabyta_rc@hotmail.com
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. Libro Diseo de Organizaciones Eficientes de Mintzberg. UNIDAD 4 Estr ct ras Organizati!as. 4.1 Diseo de estructuras. Funda entos de! diseo" coordinaci#n $ di%isi#n de! tra&a'o. Definici"n de estr ct ra organizaciona#$ La estr ct ra organizaciona# p ede ser definida co%o #as distintas %aneras en & e p ede ser di!idido e# traba'o dentro de na organizaci"n para a#canzar # ego #a coordinaci"n de# %is%o orient(ndo#o a# #ogro de #os ob'eti!os. Mecanis%os coordinadores$ E)isten cinco %ecanis%os coordinadores & e e)p#ican #as %aneras f nda%enta#es en & e se p ede coordinar e# traba'o. Estos %ecanis%os coordinadores corresponden tanto a #a coordinaci"n de# traba'o* co%o a #a co% nicaci"n + a# contro#. ! A' ste M t o$ Logra #a coordinaci"n de# traba'o por %edio de #a co% nicaci"n infor%a#. E# contro# + e# poder de coordinaci"n recaen sobre & ien rea#iza #as tareas. Es ti#izado en #as organizaciones %(s si%p#es ,- personas en na canoa. + en #as organizaciones %(s co%p#e'as ,e& ipo de traba'o interdiscip#inario. "! / per!isi"n directa$ Logra #a coordinaci"n a# tener na persona & e to%a #a responsabi#idad de# traba'o de #as otras* e%itiendo instr cciones para e##as + s per!isando s s acciones. Estandarizado$ La coordinaci"n es #ograda antes de co%enzar e# traba'o* principa# diferencia con #os otros %ecanis%os coordinadores. #! Estandarizaci"n de procesos de traba'o$ 0onsiste en reg #ar %ediante nor%as escritas #os contenidos de# traba'o ,#a sec encia de pasos para desarro##ar #as acti!idades. $! Estandarizaci"n de prod cci"n o de res #tados$ 0onsiste en n con' nto de nor%as escritas & e reg #an e# prod cto fina# de n traba'o o acti!idad. %! Estandarizaci"n de destrezas o conoci%ientos$ 0onsiste en preestab#ecer #os conoci%ientos o 1abi#idades & e debe Gerente poseer & ien se incorpora a# p esto.
Operario Operario Gerente
Ajuste Mutuo
Operario
Operario
Supervisin directa
por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli
Operario
Gerente
Operario
Operario
Estandarizacin
2 E# %ecanis%o coordinador a ser ti#izado depender( de #as circ nstancias a #as & e se enfrente #a organizaci"n. 2 Los cinco %ecanis%os de coordinaci"n son de a#g na %anera s stit ib#es entre s3. Di!isi"n de# traba'o 4er%ite obser!ar a #a organizaci"n di!ida en sectores ,partes. 5 6ig ra 7 5 7. N8c#eo Operati!o$ Abarca a a& e##os %ie%bros & e rea#izan e# traba'o b(sico re#acionado directa%ente con #a prod cci"n de bienes + ser!icios. / s f nciones b(sicas son$ a. Aseg rar #os ins %os para #a prod cci"n. b. 9ransfor%ar #os ins %os en prod ctos ter%inados c. Distrib ir #os prod ctos d. 9odas a& e##as f nciones de apo+o + asistencia directa a #as f nciones de entrada* transfor%aci"n + prod cci"n. "! 0 %bre estrat:gica$ Esta co%p esta por a& e##os %ie%bros & e as %en #a responsabi#idad genera# de# %ane'o de #a organizaci"n + todos a& e##os & e s %inistran apo+o directo. La c %bre estrat:gica tiene na perspecti!a a%p#ia + abstracta de #a organizaci"n. E# traba'o a este ni!e# se caracteriza por n %3ni%o de repetici"n + estandarizaci"n* considerab#e discreci"n + cic#os re#ati!a%ente #argo de to%as de decisiones. E# a' ste % t o es #os %ecanis%os coordinador preferido entre #os gerentes de #a %is%a c %bre estrat:gica. / s f nciones son$ a. 6or% #ar + aseg rar e# c %p#i%iento de #a %anera %(s efecti!a de #a %isi"n de #a organizaci"n.
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b. /atisfacer #as necesidades de & ien contro#an o e'ercen inf# encia sobre #a organizaci"n. c. I%p#e%entar e# %ecanis%o coordinador de #a s per!isi"n directa c ando designa a #os responsab#es de #as distintas nidades. d. Disear #a estrategia g#oba# e. Ad%inistrar #as re#aciones con e# conte)to. #! L3nea %edia$ Es e# ne)o entre #a c %bre estrat:gica + e# n8c#eo operati!o. Las tareas ad%inistrati!as ca%bian de orientaci"n a %edida & e descienden en #a cadena de a toridad* se ! e#!en %(s deta##adas + e#aboradas* %enos abstractas + tota#es* %as centradas en #a corriente de traba'o %is%a. $! 9ecnoestr ct ra$ Inc# +e a #os ana#istas & e se oc pan de #a estandarizaci"n$ a. Los & e estandarizan destrezas son ana#istas de persona# b. Los & e estandarizan procesos son ana#istas de est dios de traba'o c. Los & e estandarizan #os res #tados son #os ana#istas de p#anea%iento + contro#. %! /taff de apo+o$ /on #as nidades especia#izadas & e brindan ser!icios adiciona#es 6 nciona%iento de #a organizaci"n$ 5 6ig ra - 5 Siste a de autoridad (or a!$ /e basa en #a representaci"n por %edio de# organigra%a de# f# 'o de a toridad for%a#* de #as posiciones e)istentes dentro de #a organizaci"n + de #a agr paci"n de #as distintas (reas. /e e!idencia c#ara%ente #a s per!is"n directa. Red de (!u'os re)u!ados$ Es na !isi"n de #a organizaci"n co%patib#e con #as nociones tradiciona#es de a toridad + 'erar& 3a. A& 3 se pone %a+or :nfasis en #a estandarizaci"n & e en #a s per!isi"n directa. Siste a de co unicaciones in(or a!es" No obser!an di!isiones de (reas ni 'erar& 3as* sino & e se representan #os f# 'os de co% nicaciones infor%a#es por #o c a# se enfatiza e# a' ste % t o. 9a%bi:n se #o conoce co%o socio gra%a. Siste a de conste!aciones de tra&a'o$ La base de #a !isi"n es & e #a gente se agr pa con s s pares para rea#izar s traba'o* sin i%portar #a 'erar& 3a. 0ada gr po trata con decisiones apropiadas a s propio ni!e# en #a 'erar& 3a + esta nido f#o'a%ente con #os otros. Siste a de *rocesos de decisi#n ad +oc" Es na representaci"n de #a corriente de na decisi"n estrat:gica de# principio a# fin. A& 3 se destacan %(s & e nada #os ni!e#es e inf# encia de cada sector. De #as cinco teor3as consideradas de c"%o f nciona #a organizaci"n es na s perposici"n co%binada de e##as. 5 La base a partir de #a c a# pode%os co%enzar con #a estr ct raci"n de organizaciones se co%pone de n conoci%iento acerca de #os %ecanis%os
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coordinadores* #as partes de #a organizaci"n + #a co%p#e'idad de s f nciona%iento. 5 La di!isi"n de# traba'o + #a coordinaci"n de tareas en #a organizaci"n p eden ser afectad por #os par(%etros de diseo pero considerados dentro de# conte)to en & e se desen! e#!en ,factores de sit aci"n. 4., -ar. etros de diseo" conce*to e i *ortancia. Gru*os" *ara e! diseo de *osiciones indi%idua!es/ de !a su*erestructura/ de !os encadena ientos !atera!es/ de! siste a de to a de decisiones. 0ases$ /on dos di!isi"n de# traba'o + coordinaci"n 1erra ientas$ /on ; par(%etros Diseo de #a de diseo* son !ariab#es estr ct ra contro#ab#es. organizaciona# Factores situaciona!es$ /on 4 !ariab#es incontro#ab#es o se%icontro#ab#es.
De s co%binaci"n s rgen #as diferentes con(i)uraciones estructura!es
4ar(%etros de diseo$ /on 1erra%ientas de #as & e dispone e# ad%inistrador a# %o%ento de disear #a estr ct ra organizaciona#. Le per%iten #ograr #a di!isi"n de# traba'o + #a coordinaci"n necesaria para e# correcto f nciona%iento de #a organizaci"n. /on n e!e ,;. + se #os c#asifica seg8n s fina#idad en$ 7.5 4ar(%etro para e# diseo de #as posiciones indi!id a#es ,p estos + cargos. a. Especia#izaci"n de tareas ,faci#ita #a di!isi"n de# traba'o. b. 6or%a#izaci"n de# co%porta%iento ,faci#ita #a coordinaci"n. c. 0apacitaci"n + adoctrina%iento. ,Estandarizaci"n de destrezas. -.5 4ar(%etro para e# diseo de #a s perestr ct ra ,departa %enta#izaci"n. <.5 4ar(%etro para e# diseo de #os encadena%ientos #atera#es ,co% nicaci"n entre departa%entos. 4.5 4ar(%etro para e# diseo de# siste%a de to%a de decisiones. 5 6ig ra < = 1.2 Es*ecia!i3aci#n de tareas" >ace referencia a# contenido de# cargo ,c antas tareas distintas est(n contenidas + & e tan repetida%ente oc rren. + a# poder de decisi"n & e posee & ien oc pa e# cargo sobre e# diseo de# %is%o. 9ipos$ E)isten dos tipos de especia#izaci"n$ a. Especia#izaci"n >orizonta# de tareas$ ?eg #a #a a%p#it d o contenido de# cargo* p ede ser$ A!ta$ Es c ando e# cargo contiene pocas tareas ,si%p#es o co%p#e'as. repetiti!as.
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Estructura Organizacional por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli 0a'a$ Es c ando e# cargo contiene % c1as tareas no repetiti!as.
9a%bi:n conocida co%o A%p#iaci"n 1orizonta# de tareas. E# ob'eti!o & e se persig e con #a especia#izaci"n 1orizonta# de tareas es a %entar #a prod cti!idad. b. Especia#izaci"n @ertica# de tareas$ >ace referencia a# contro# & e & ien oc pa e# cargo posee sobre e# diseo de# %is%o. 4 ede ser$ A!ta$ Es c ando & ien oc pa e# cargo no #o contro#a... 0a'a$ Es c ando & ien oc pa e# cargo #o contro#a. 9a%bi:n conocida co%o a%p#iaci"n !ertica# de tareas. La a%p#iaci"n de tareas !a#e #a pena 1asta e# p nto en & e #as ganancias de traba'adores %e'or %oti!ados en na tarea en partic #ar ne tra#izan #as p:rdidas de #a especia#izaci"n t:cnica %enos "pti%a. Especia#izaci"n por partes de #a organizaci"n$ Especia#izaci"n >orizonta# AL9A N8c#eo operati!o no ca#ificado AL9A /taff de apo+o no ca#ificado N8c#eo operati!o ca#ificado AABA /taff de apo+o ca#ificado 9ecnoestr ct ra AABA L3nea %edia inferior
Especia#izaci"n @ertica#
0 %bre estrat:gica L3nea %edia s perior
,.2 For a!i3aci#n de! co *orta iento" 0onsiste en reg #ar e# contenido de #os cargos %ediante nor%as escritas contenidas en %an a#es. / ob'eti!o es faci#itar #a coordinaci"n %ediante e# %ecanis%o de estandarizaci"n de procesos de traba'o. De este %odo se red ce #a !ariabi#idad de# co%porta%iento per%itiendo #a predicci"n de s co%porta%iento + %a+or contro# sobre s s tareas. 9ipos$ a. 4or #a posici"n$ 0 ando #as reg #aciones recaen sobre e# cargo + esta contenido en #os %an a#es descripti!os de# cargo. b. 4or #a corriente$ 0 ando #as reg #aciones se ti#izan para !inc #ar f nciones pertenecientes a distintos cargos per%itiendo e# desarro##o de #as acti!idades* est(n contenidas en #os %an a#es de procedi%ientos. c. 4or reg#a$ 0 ando #as reg #aciones son co% nes a todos o a #a %a+or3a de #os cargos* est(n contenidas en #os %an a#es de po#3ticas. Las estr ct ras con a#ta for%a#izaci"n se deno%inan b rocr(ticas + #as & e tienen ba'a for%a#izaci"n* org(nicas.
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Ob'eti!os de #a for%a#izaci"n$ 7. Aseg rar #a consistencia %ec(nica & e ##e!a a #a prod cci"n eficiente. /e !inc #a con #a a#ta especia#izaci"n 1orizonta# de tareas. -. Aseg rar e# trato i%parcia# 1acia e# c#iente. <. Aseg rar #os est(ndares de ca#idad 4. 6aci#itar #a co% nicaci"n* coordinaci"n + contro# por& e 1acen %as predecib#es #as tareas 4.2 Ca*acitaci#n $ adoctrina iento" La capacitaci"n es e# proceso por e# c a# na persona aprende #os conoci%ientos + 1abi#idades re#acionados con e# dese%peo de n cargo. 6aci#ita #a coordinaci"n en cargos & e desarro##an taras co%p#e'as a tra!:s de# %ecanis%o de estandarizaci"n de destrezas. E# adoctrina%iento es e# proceso por e# c a# #os %ie%bros de na organizaci"n internaciona#izan #as nor%as organizaciona#es ,c #ti!a !a#ores de #a organizaci"n.. E# #os cargos & e se desarro##an #e'os de #a parte centra#* en #os & e atienden a# p b#ico por e'e%p#o + #os & e %ane'an infor%aci"n secreta + reser!ada. Es n par(%etro i%portante en a& e##os cargos & e se oc pan de #a atenci"n a# c#iente para aseg rar #a b ena i%agen de #a organizaci"n o en a& e##os otros & e %ane'an tareas de#icadas + secretas ,ni!e#es gerencia#es* de in!estigaci"n + desarro##o* etc. o & e se desarro##an en # gares a#e'ados de #a casa centra#. 4.2 A)ru*a iento en Unidades 5Diseo de !a Su*erestructura6" 9iene por ob'eti!o disear #as nidades ,sectores* secciones* de par(%etros. a partir de# agr pa%iento de #os distintos cargos. / ob'eti!o fina# es estab#ecer e# siste%a de a toridad for%a# + constit ir #a 'erar& 3a organizaciona# & e & eda ref#e'a en e# organigra%a. Aase de agr pa%iento$ 5 Agr pa%iento de %ercado$ /on constit idos para brindar na %e'or atenci"n a# %ercado ,cons %idores. 7. 4or L gar -. 4or prod cci"n <. 4or c#iente 5 Agr pa%ientos f nciona#es$ /on ti#izados para faci#itar #a gesti"n interna de #a organizaci"n. 4. 4or f nciones o procesos de traba'o C. 4or conoci%ientos o destreza 5 Agr pa%iento f nciona# o de %ercado$ Depende de #a intenci"n de constit irse. D. 4or tie%po
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AG?U4AMIEN9O DE ME?0ADO$ 754O? LUGA?$ Los cargos se agr pan teniendo en 0ta. #a geogr(fica en #a & e desarro##an s s tareas. (irectorio
bicaci"n
Gerente General
Gerente Sur
Gerente )entro
Gerente *orte
-5 4O? 4?ODU00IEN$ Los cargos se agr pan de ac erdo con #os prod ctos fabricado o #os ser!icios prestados
+residente
(ivisin audio
(ivisin ,ele-on.a
(ivisin electrodom/sticos
<5 4O? 0LIEN9E$ Los cargos de agr pan para satisfacer necesidades de distintos tipos de c#ientes o cons %idores
Gerente General (ivisin Grandes )onsumidores
(ivisin +e0ue1os )onsumidores
AG?U4AMIEN9O/ 6UN0IONALE/ 45 4O? 6UN0IONE/ O 4?O0E/O/$ ?esponde a re nir #os cargos de ac erdo con #a si%i#it d de tareas & e se desarro##an en #os %is%os.
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Gerente General (pto. )omercializacin Soldadura (pto. +roduccin +legado (pto. Adm. y 3inanzas +inturas
C5 4O? 0ONO0IMIEN9O/ O DE/9?EFA/ Los cargos se agr pan teniendo en 0ta. Los conoci%ientos + 1abi#idades & e #os indi!id os traen a# cargo & e oc pan. /e !e en organizaciones donde #os n8c#eos operati!os son profesiona#es.
)onsejo
(irector Medico
(irector Adm.
)ardiolog.a
)irug.a
+ediatr.a
AG?U4AMIEN9O 6UN0IONAL O DE ME?0ADO D54O? 9IEM4O$ Los cargos se agr pan teniendo en 0ta. e# %o%ento en e# & e es rea#izado e# traba'o.
(irector
,urno Ma1ana
,urno ,arde
,urno *oc4e
Criterios *ara e! a)ru*a iento 4ara poder e#egir na otra base de agr pa%iento se debe rec rrir a criterios b(sicos* re#acionados con e# tie%po de !inc #aciones e)istentes entre #os cargos dentro de #a organizaci"n.
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Estas !inc #aciones son deno%inadas interdependencias$ 75interdependencia de #a 0te. de traba'o -5interdependencia de proceso de traba'o <5interdependencia de esca#a de traba'o 45interdependencia socia# 75IN9E?DE4ENDEN0IA DE LA 09E DE 9?AAABO$ >acen referencia a #as re#aciones & e en for%a sec encia# se estab#ecen entre f nciones pertenecientes a #os distintos cargos para desarro##ar na acti!idad o a#canzar n ob'. /on #as %(s i%portantes en a& e##as e%presas de gran ta%ao con n a#to !o# %en de prod cci"n + !enta + & e f ncionan ba'o n siste%a de prod cci"n %asi!a o contin a. >ace referencia a #as #3neas de prod cci"n. /i predo%inan estas interdependencias deber3a%os optar por agr pa%ientos de %ercado a# disear #as nidades. E'. Madera. 0O?9E LIBADO A?MADO 4IN9U?A
S677AS
0O?9E
LIBADO
A?MADO
4IN9U?A
MESAS
-5IN9E?DE4ENDEN0IA DE 4?O0E/O/ DE 9?AAABO Estas re#aciones entre cargos dan prioridad a #a especia#izaci"n de tareas para #ograr %a+or eficiencia + prod cti!idad. /on #as & e predo%inan en organizaciones con /ist. De prod cci"n inter%itente + !entas & e #as %asi!as o contin as. 0 ando #as prioritarias son #a interdependencia de procesos deber3a%os e#egir agr pa%ientos f nciona#es. 0O?9E 0O?9E LIBADO LIBADO A?MADO A?MADO 4IN9U?A 4IN9U?A
<5IN9E?DE4ENDEN0IA DE LA E/0ALA DE 9?AAABO
/e re#acionan con #as econo%3as de esca#a en e# sentido de & e a !eces #as nidades tienen & e disearse de %odo & e a#cancen na di%ensi"n #o s ficiente%ente grande para f ncionar eficiente%ente. /i predo%inan estas interdependencias e#egire%os agr pa%ientos f nciona#es. 45IN9E?DE4ENDEN0IA/ /O0IALE/ Dan prioridad a #as re#aciones & e necesaria%ente deben estab#ecerse entre & ienes oc pan cargos & e 1abr3an de desarro##ar tareas & e de%andan % c1a co% nicaci"n indirecta e infor%a#. E'. 9areas de inno!aci"n* creati!as* profesiona#es* #as de diseo de p b#icidades* cons #toras* etc. /i predo%inan estas interdependencias con!endr( e#egir agr pa%ientos f nciona#es. 72Di ensi#n de !a unidad" 1ace ref. A #a cantidad de cargos o posiciones & e for%an na nidad. Este par(%etro es sado para definir c antos cargos podr(n ser contenidos en cG nidad. 9radiciona#%ente esta c esti"n se asocio con e# principio de e)tensi"n de# contro#* es decir c antas personas p eden ser s per!isadas por otra. /eg8n Mintzberg este an(#isis es inco%p#eto por& e to%a en 0ta. /o#a%ente n %ecanis%o coordinador* #a s per!isi"n directa. 4or eso propone n an(#isis de tres pasos$ I. Deter%inar #as caracter3sticas de #as tareas a desarro##ar dentro de #a nidad por e'e%p#o si%p#es + repetiti!as* !ariadas + co%p#e'as* etc. II. Estab#ecer en f nci"n de #as tareas caracter3sticas e# %ecanis%o coordinador %(s adec ado para coordinar #as tareas. /i%p#es + repetiti!as ,estandarizaci"n.* tareas co%p#e'as* !ariadas + creati!as ,a' ste % t o.. III. Definido e# %ecanis%o coordinador se estab#ece #a posib#e di%ensi"n de #a nidad o s posib#e ta%ao. /i es e# a' ste % t o #a di%ensi"n ser( red cida ,pocos cargos 1asta C.. /i es #a s per!isi"n directa* serian nidades de %ediana di%ensi"n 1asta 7C cargos. /i se ap#ica estandarizaci"n* nidades de gran di%ensi"n. 0 ando 1a+ %(s e%p#eados & e dependen de n s per!isor #a estr ct ra es %as c1ata + a%p#ia de #o contrario es a#ta. Las e)tensiones de contro# %(s a%p#ias f eron encontradas en e# ni!e# operati!o de e%presas de prod cci"n %asi!a. A& e##as por c#iente + por procesos tendr3an n pro%edio de entre 7C + -C operarios. La estandarizaci"n de destreza + de prod cciones cond ce a di%ensiones %a+ores de #a nidad. En e# caso de destrezas* c anto %(s capacitados sean
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#os e%p#eados necesitan %enos s per!isi"n directa + as3 s s nidades p eden ser %a+ores. 0 anto %(s estandarizados sean #as prod cciones ,res #tados. %a+ores son #as di%ensiones E'. / c rsa#es de #os bancos & e %antienen n estrec1o contro# por %edio de# contro# De# co%porta%iento* reg#as* reg#a%entos + progra%as de capacitaci"n + desarro##o. En e# caso de gr po de profesiona#es c ando #as tareas a rea#iza no son interdependientes #as nidades tienden a ser %a+ores + #as posiciones %as c1icas. E'. Los contadores en n est dio contab#e* #os profesores en na ni!ersidad o in!estigaciones de n #aboratorio. LA DIMEN/ION DE LA UNIDAD /E?A MH/ G?ANDE ,0>A9A. 0DO$ 7. >a+a si%i#it d de tareas$ repetiti!as* ig a#es* entre -I + 7II e%p#eados -. /e ap#i& e estandarizaci"n de #os < tipos <. >a+a necesidad por parte de #os e%p#eados de a tono%3a + a torrea#izaci"n 4. >a+a necesidad de red cir #a distorsi"n en #a 0te. de coordinaci"n. LA/ UNIDADE/ /ON MH/ 4EJUEKA/ ,AL9A/. 0DO$ 7. >a+a necesidad de s per!isi"n directa estrec1a -. Necesidad de a' ste % t o entre tareas interdependientes o co%p#e'as <. /i e# gerente tiene otras tareas & e desarro##ar 4. /i e)iste #a necesidad de #os %ie%bros de #a nidad de tener acceso a# gerente para cons #tas* DIMEN/ION EN LA/ 4A?9E/ DE LA O?GANIFA0IEN Esperar3a%os encontrar di%ensiones %a+ores en e# n8c#eo operati!o. En #a #3nea %edia o gerentes donde 1a+ agr pa%iento por %ercado ,di%ensi"n %a+or. + c ando 1a+ agr pa%iento por f nciones #as di%ensiones son %enores. 4 ede darse na #3nea %edia a#argada + ond #ada* %(s c1ata en agr pa%ientos de %ercado + %(s a#tas cdo. E# agr pa%iento es por f nci"n. La 9ecnoestr ct ra tiene di%ensiones %(s pe& eas en gra#. 4or e# tipo de tareas & e rea#izan. E# staff de apo+o 1a+ nidades %(s pe& eas o %(s grandes seg8n e# tipo de tareas & e rea#izan e'. /taff #ega# + cafeter3a respecti!a%ente. -AR89ETROS -ARA DISE:O DE LOS ENCADENA9IENTOS LATERALES 5cuadro ane;o6
El objetivo es lograr la coordinacin entre unidades 94orizontalmente!
I2 Siste a de *!anea iento $ Contro!" a! -!anea iento de !a acci#n$ s rge co%o e# %edio por e# c a# #as desiones + acciones no r tinarias de na organizaci"n se p ede
integrar ba'o n siste%a + asi faci#itar e# contro#* #o & e es a#canzado por ade#antado en e# tab#ero. A sca reg #ar acciones especificas* necesarias para e# #ogro de #os ob'eti!os a ser e'ec tados en n %o%ento especifico. Es sado. preferente%ente en organizaciones c +as nidades* est(n agr padas sobre bases f nciona#es Preg. Parcial!!! En que se usa planeamiento de la accin? No coincide a tono%3a en #as nidades por& e s principa# ob'eti!o es #a reg #aci"n + e# contro#. ME DI0E 0OMO /E DEAE ,pasos a seg ir pG a %entar #as !entas. JUE 0OMO + 0UANDO b! Contro! de dese *eo" reg #a e# co%porta%iento en gra#. Estab#eciendo res #tados a a#canzar para # ego !erificar s c %p#i%iento. E'. Dis%in ir #os costos* a %entando #as ganancias* co%pra de %a& inaria especia#. Pret Parcial!!!! En que se usa? En organizaciones agrupadas sobre base de mercado E# ob'eti!o es conceder a #as nidades #o s ficiente #ibertad + a tono%3a para f ncionar. /o#o se contro#an #os res #tados a a#canzar #os c a#es deben ser s sceptib#es de %edici"n c antitati!a. /ir!e para %edir + %oti!ar por #a a tono%3a + c %p#i%iento de ob'eti!os. ME DI0E EL JUE* #o & e debo a#canzar e# c"%o depende de # gerente. II2Dis*ositi%os de en!ace ?ec rri%os a estos c ando #as ni #as tres for%as de estandarizacion* ni #a s per!isi"n directa f eron s ficientes para #ograr #a coordinaci"n rec rriendo a# a' ste % t o ,& edan interdependencias & e no p eden ser a' stadas.$ 1- INDIVIDUALES a6 -osiciones de en!ace" estab#ece n contacto directo* es a& e##a persona con n cargo for%a#%ente estab#ecido en #a organizaci"n c +a f nci"n es coordinar e# traba'o de - nidades de'ando de #ado #os cana#es !ertica#es ,ni!e#es 'er(r& icos. / poder es infor%a#* no tiene poder de %ando + no deri!a de# cargo & e oc pa sino de #os conoci%ientos & e #es son reconocidos ,e)periencia. &6Gerente Inte)rador" se rec rre a# c ando se re& iere coordinaci"n entre !arias nidades. /e #o define co%o a na posici"n de en#ace con a toridad for%a# con a#go de poder de %ando. Este poder se e)tiende sobre #as decisiones de #os responsab#es de #as distintas nidades pero n nca sobre e# persona# de dic1as nidades. E'. Gerente de pro+ecto de #a ni!ersidad* in!estigaci"n. 2- COLECTIVOS
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a6Fuer3as de tareas" se ti#iza c ando se re& iere n contacto + es na co%isi"n for%ada para ##e!ar a cabo na tarea en partic #ar + # ego se desar%a* es transitoria ,E'. La co%pra de na %a& inaria. &6Co isi#n -er anente" es na co%ision interdependeparta%enta# & e s: re ne con %a+or reg #aridad para reso#!er prob#e%as de interes co% n c6Estructura 9atricia!" 0 ando ning na base es s ficiente para contener todas #as interdependencias & e se presentan se rec rre a esta estr ct ra por& e per%ite traba'ar si% #t(nea%ente con - o %(s bases de agr pa%iento ,f nciona# + de %ercado.* para e##o se sacrifica e# principio de nidad de %ando. En e##a #os distintos gerentes de #3nea son ig a#es + con' nta%ente responsab#es por #as %is%as decisiones + se !en ob#igados a conci#iar #as diferencias & e s r'an de e##os. -AR89ETROS -ARA EL DISE:O DE TO9A DE DESICIONES 0 ando nos referi%os a centra#izaci"n o descentra#izaci"n enfoca%os n estra atenci"n en deter%inar & ien contro#a e# proceso de to%a de decisiones. 0 ando todos #os pasos de dic1o proceso son contro#ados por na so#a persona #a estr ct ra ser( centra#izada + en #a %edida en & e a#g no de #os pasos sean de#egados en otras personas* #a estr ct ra ser( descentra#izada. La centra#izaci"n es e# %edio %(s cerrado de coordinaci"n. La estr ct ra descentra#izada s rge por necesidad de di!isi"n de# traba'o c ando #a persona no p ede atender todos #os pasos de# proceso decisorio. ?azones para descentra#izar$ 75%oti!aci"n ,a tono%3a* independencia. -5capacitaci"n$ %e sir!e para & e sea %(s eficiente + e# d3a de %aana c brir #os cargos !acantes. <5responder r(pida%ente a #as acti!idades #oca#es. 45#os gerentes !en #os errores & e oc rren deba'o de #as #3neas %as ba'as recarg(ndose + 1aci:ndose c e##o de bote##a + por& e no est(n tan cercanos a #os prob#e%as %(s co% nes. -ROCESO -ARA LA TO9A DE DECISIONES 5FINAL6 75Obtener #a Infor%aci"n -50#asificar#a <5E#ecci"n ,gte. /i o si* no p ede de#egar#o. 45a torizaci"n ,3de% anterior. C5e'ec ci"n < + 4 poder for%a# i%p#ica descentra#izaci"n !ertica# 7* - + C poder infor%a# i%p#ica descentra#izaci"n 1orizonta#
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En #a organizaci"n centra#izada #as cinco etapas son ##e!adas a cabo por na so#a persona. En #a organizaci"n descentra#izada #as etapas son ##e!adas a cabo por distintas personas. DESCENTRALIZACI<N =ERTICAL 5SELECTI=A > -ARALELA6 De#ega poder for%a# 1acia aba'o en #a cadena de a toridad for%a#. La c %bre estrat:gica p ede e#egir & edarse con ese poder ,centra#izaci"n. o de#egar#o 1acia aba'o. SELECTI=A" e# poder sobre #os distintos tipos de decisiones recae en distintos # gares de #a organizaci"n ,pL;. >a+ conste#aci"n de traba'o agr padas en na base f nciona# & e de'a bastantes interdependencias & e se res e#!en por e# a' ste % t o. E# poder para #a to%a de decisiones estrat:gicas #o retiene #a c %bre estrategia a+ dado por #os staff de apo+o + tecnoestr ct ra. Las decisiones partic #ares de cada sector #a to%a de decisiones #e corresponde a #os & e tienen %as re#aci"n con #a infor%aci"n ,%arMeting.. -ARALELA$ #a #3nea %edia esta engrosada por& e tiene e# poder de to%a de decisiones. E# poder ba'a a #as #3neas %edias. Los gerentes to%an #as decisiones ,base %ercado. es na descentra#izaci"n re#ati!a por& e #a #3nea de a toridad no ##ega a# n8c#eo operati!o + no descentra#izan de# todo. /e coordina con e# contro# de dese%peo a tra!:s de #os ob'eti!os o estandarizaci"n de res #tados. /e refiere a #a de#egaci"n de poder para #a to%a de decisiones de distinto tipo a n %is%o # gar o cargo ,#3nea %edia. se ap#ica a agr pa%iento sobre bases de %ercado + e# ob'eti!o es brindar#e a tono%3a a #as nidades para #a to%a de s s propias decisiones. E'. Estr ct ra di!isiona#izada. Las nidades se coordinan + contro#an a tra!:s de# contro# de dese%peo + estandarizaci"n de res #tados. DESCENTRALIZACIN HORIZONTAL: Es e# ca%bio de poder de gerentes de #3nea a no gerentes ,de staff. o %(s e)acta%ente a gtes de staff* ana#istas* especia#istas de apo+o operadores. Es decir & e e# poder para #a to%a de decisiones !a desde #a c %bre estrat:gica a #a tecno estr ct ra* staff de apo+o + n8c#eo operati!o. Este enfo& e se centra en e# poder infor%a# + si #o re#acione%os con #as etapas 7* - + < de# proceso decisorio por& e est(n aconse'ando. ETA-AS EN LA DESCENTRALIZACI<N 5* ?@6
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75e# poder recae en n so#o indi!id o genera#%ente en !irt d de# cargo & e oc pa ,e# gte. -5poder en %ano de #os ana#istas$ pierde poder #a #3nea %edia + a# n8c#eo operati!o por& e estandariza todo. 0 ando na organizaci"n conf3a en #os siste%a de estandarizaci"n para #a coordinaci"n a#g8n poder debe sa#ir f era de #os gerentes de #3nea %edia a #os diseadores de estos siste%as ,tecnoestr ct ra. dependiendo de# grado de estandarizaci"n. Este tipo de descentra#izaci"n 1orizonta# es #i%itada por& e centra#iza !ertica#%ente a# red cir e# poder de #os gtes de #3nea %edia. <5poder a #os e)pertos$ en esta etapa #a organizaci"n depende de# conoci%iento especia#izado* e# poder esta donde se enc entra e# conoci%iento +a sea en #a tecnoestr ct ra* estaf de apo+o o n8c#eo operati!o. E)isten < tipos de poder de e)perto$ a5poder de e)perto infor%a# sobre i%p esto a na estr ct ra de a toridad. b5poder de e)perto f sionado con #a a toridad for%a# c5poder de e)perto en #os operadores ,%:dicos. estr ct ra for%ada por profesiona#es. 45poder en %anos de todos$ #a descentra#izaci"n co%p#eta c ando e# poder esta basado en #a participaci"n. 9odos participan ig a#%ente en #a to%a de decisiones en na organizaci"n de%ocr(tica ,Mib tz. 4(g. ;L AAUSTE DEL DISE:OA LA SITUACI<N E)iste n gr po de factores sit aciona#es o de contingencia & e est(n asociados a# so de ciertos par(%etros de diseo. Estos factores sit aciona#es son !ariab#es incontro#ab#es o se%icontro#ab#es + #a efecti!idad de na organizaci"n depende de# a' ste o contingencia & e se #ogra entre e##os + #os par(%etros de diseo. >ip"tesis de config raci"n c ando pode%os ana#izar #a estr ct ra de #os par(%etros. 12Edad $ Di ensi#n 5e;a en6 Ana#iza co%o e# ta%ao + #a antigNedad de na organizaci"n inf# +en en #a ti#izaci"n de deter%inados par(%etros de diseo. 1i*#tesis 1" c anto %(s antig a sea #a organizaci"n %as for%a#izado ser( s co%porta%iento ,estr ct ra b rocr(tica. 1i*#tesis ," #a estr ct ra ref#e'a #a antigNedad de #a f nci"n de #a ind stria. Mintzberg$ ana#iza e# proceso de e!o# ci"n de #as e%presas #o & e i%p#ica na e!o# ci"n desde #as e%presas fa%i#iares* fabricas* #os gtes no p eden 1acerse cargo + pasan a #os gtes. Especia#istas + e%piezan # ego #os staff de apo+o + tecnoestr ct ra. 1i*#tesis 4" c anto %a+or di%ensi"n tenga na organizaci"n %as e#aborada ser( s estr ct ra. Es decir %as especia#izadas s s tareas* %as diferenciadas s s nidades + %(s desarro##ado s3 co%ponente ad%inistrati!o.
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1i*#tesis 4" c anto %a+or di%ensi"n tenga #a organizaci"n %a+or #a di%ensi"n pro%edio de s s nidades 1i*#tesis 7" a %a+or di%ensi"n de #a organizaci"n %as for%a#izado s co%porta%iento por& e #as tareas son repetiti!as. ,2Siste a TBcnico" 5- 1C@6 0on' nto de instr %entos & e se san en e# n8c#eo operati!o para transfor%ar #as %aterias pri%as en prod ctos ter%inados. Dos caracter3sticas de# siste%a t:cnico p eden afectar a# diseo de #a estr ct ra$ I5si e# siste%a t:cnico es reg #ador o no II5si e# siste%a t:cnico es sofisticado o no I5?eg #ador$ es reg #ador c ando di!ide e# traba'o de# n8c#eo operati!o en tareas si%p#es* especia#izadas + r tinarias* & itando #ibertad + a tono%3a a & ienes tienen & e sar#o. 1i*#tesis I" c anto %(s reg #ador sea e# siste%a t:cnico* %as for%a#izado es e# traba'o en e# n8c#eo operati!o ,e# contro# se ! e#!e %(s i%persona#* %e contro#an por nor%as* procedi%ientos* Etc.. II5 /ofisticado$ c ando res #ta %(s dif3ci# de co%prender* todo es %as co%p#icado* #as tareas son interdependientes. 1i*#tesis II" c anto %(s sofisticado sea e# siste%a t:cnico %as e#aborada ser( #a estr ct ra no operati!a* necesitare %as staff de apo+o* t:cnicos* etc. O %a+or descentra#izaci"n se#ecti!a de poder profesiona# 1acia e##os. 1i*#tesis III" #a a to%atizaci"n de# siste%a t:cnico transfor%a na estr ct ra b rocr(tica en na org(nica. 42A &iente" 0on' nto de cosas* condiciones o inf# encias & e rodean a #a organizaci"n + c a# es #a aptit d de #a organizaci"n para enfrentar#o* predecir#o* co%prender#o* tratar con s di!ersidad para responder r(pida%ente a #os ca%bios. I2Esta&i!idad$ afecta a# diseo de #a estr ct ra en #o & e respecta a #a posibi#idad de predecir e# traba'o & e debe ser rea#izado. E# a%biente !aria de estab#e o predecib#e a din(%ica o i%predecib#e. 1i*#tesis 1" c ando %(s din(%ico sea e# a%biente de na organizaci"n %(s org(nica ser( s estr ct ra. II2co *!e'idad" afecta a #a estr ct ra en #o & e respecta a #a co%prensi"n de# traba'o & e deber( ser rea#izado* 1aciendo referencia a# so de #a tecno#og3a. E# a%biente p ede !ariar de f(ci# de co%prender o si%p#e a co%p#e'o o dif3ci# de co%prender.
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1i*#tesis ," c anto %(s co%p#e'o es e# a%biente %as descentra#izada ser( s estr ct ra. III2Di%ersidad" se refiere a #os %ercados atendidos por na organizaci"n & e p eden !ariar de integrados o di!ersificados ,por prod ctos* c#ientes o zonas geogr(ficas. 1i*#tesis 4" c anto %(s di!ersificados sean #os %ercados de na organizaci"n %a+or sera #a trendencia a agr par #as nidades sobre bases de %ercado. I=2+osti!idad" Afecta a #a estr ct ra en #o & e respecta a #a !e#ocidad de resp esta necesaria +a & e 1ace referencia a #as re#aciones de #a e%presa con gr pos e)ternos & e e'ercen inf# encia sobre e##as. E# a%biente p ede !ariar de #ibera# ,no s 'eto a presi"n o a poca. a 1osti# ,s 'eto a presi"n.. 1i*#tesis 4" estab#ece & e #a e)tre%a 1osti#idad de s a%biente cond ce a #a organizaci"n a centra#izar a# %enos te%poraria%ente s estr ct ra. 1i*#tesis 7" #as disparidades en e# a%biente a#ientan a #a organizaci"n a descentra#izar se#ecti!a%ente ,conste#aciones de traba'o.. 42Re!aciones de -oder Ana#iza co%o #as necesidades de poder de #os %ie%bros de na organizaci"n* e# contro# e)tre%o a# & e esta s 'eta a #a %oda de# d3a afectan a# diseo de s estr ct ra. 1i*#tesis 1" c anto %a+or sea #a necesidad de poder de #os %ie%bros* 1abra %a+or tendencia a centra#izar. 1i*#tesis ," c anto %a+or sea e# contro# e)terno sobre #a organizaci"n %as centra#izada + for%a#izada ser( s estr ct ra. 1i*#tesis 4" #a %oda fa!orece #a estr ct ra de# dia a n& e a !eces res #te inapropiada. 0onfig raciones p ras o idea#es Estr ct ra /i%p#e Mecanis%o de contro# / per!isi"n directa A rocracia Estandarizaci"n %ec(nica ,fabricas de procesos de a tos. Estandarizaci"n A rocracia de destreza 4rofesiona# ,fac #tad* 1ospita#. Di!isiona# ,s c rsa# Estandarizaci"n Aco.* bases de de res #tados* agr pa%iento por prod cto o %ercado* correo* prod cciones 4arte c#a!e de #a Descentra#izaci"n organizaci"n 0 %bre 0entra#izada estrat:gica 9ecnoestr ct ra Descentra#izada 1orizonta# i#i%itada N8c#eo operati!o Descentra#izaci"n !ertica# + 1orizonta# L3nea %edia Descentra#izaci"n !ertica# #i%itada por& e ##ega 1asta #a #3nea
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grandes s per%ercados + tiendas. Ad1ocracia A' ste % t o ,agencia de p b#icidad* config raci"n %odernaPorganica.
%edia /taff de apo+o Descentra#izaci"n 1orizonta# se#ecti!a ,depende de #a conste#aci"n & e se for%e seg8n e# gr po de traba'o & e se for%e.
DISENO COMO CONFIGURACION

C config raciones de estr ct ra + sit aci"n. En cada config raci"n do%ina n %ecanis%o coordinador distinto* na parte distinta de #a organizaci"n dese%pea e# pape# %(s i%portante + es sado n tipo distinto de descentra#izaci"n. La %a+orQa de #as organizaciones e)peri%enta #as C tendenciasR sin e%bargo en #a %edida en & e #as condiciones fa!orecen a na por enci%a de #as otras* #a organizacion es estr ct rada co%o na de #as config raciones. LA ESTRUCTURA SIMPLE 9ecanis o coordinador *rinci*a!" s per!isi"n directa. -arte C!a%e" c %bre estrat:gica -rinci*a!es *ar. etros de diseo" centra#izacion* estr ct ra organica. Factores situaciona!es" 'o!en* pe& ena* siste%a tecnico no sofisticado* a%biente si%p#e* dina%icoR posib#e 1osti#idad e)tre%a o f ertes necesidades de poder de# gerente genera#R f era de %oda. Descri*ci#n de !a Estructura 0.sica" /e caracteriza* por sobre todo* por #o & e no es ,e#aborada* tiene poca o ning na s perestr ct ra* poco staff de apo+o* di!ision de# traba'o f#o'a* %Qni%a diferenciacion entre s s nidades + na pe& ena 'erar& Qa gerencia#. 4oco de s co%porta%iento esta for%a#izado + 1ace so %Qni%o de# p#anea%iento* #a capacitaci"n + #os dispositi!os de en#ace. Es por sobre todo org(nica. Es #a no estr ct raR e!ita sar todos #os dispositi!os for%a#es de #a estr ct ra + %ini%iza #a dependencia de #os especia#istas de staff. La coordinaci"n es efect ada en s %a+or parte por s per!isi"n directa. E# poder de todas #as decisiones i%portantes tiende a estar centra#izado en e# director genera#. AsQ* #a c %bre estrat:gica pasa a ser #a parte c#a!e de #a estr ct raR en rea#idad #a estr ct ra a %en do consiste en poco %as & e na c %bre
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estrategica de na persona + n n c#eo operati!o organico. E# director Genera# tiende a tener na a%p#ia e)tensi"n de contro#. E# agr pa%iento en nidades si e)iste es sobre na base f#o'a + #a coordinaci"n entre nidades recae sobre e# director genera#. La co% nicaci"n f# +e infor%a#%ente en s estr ct ra. E# f# 'o de traba'o ta%bi:n tiende a ser f#e)ib#e* siendo #as tareas de# n8c#eo operati!o re#ati!a%ente no especia#izadas e interca%biab#es. La for% #aci"n de #a estrategia es #a 8nica responsabi#idad de# director genera#. E# proceso tiende a ser a#ta%ente int iti!o + no ana#Qtico. No sorprende & e #a estrategia res #tante ref#e'e e# p nto de !ista de# director genera# de #a posici"n de #a organizaci"n en s a%biente. Esa estrategia es frec ente%ente na e)tensi"n de s propia persona#idad. Mane'ar pert rbaciones e inno!ar en for%a e%presaria# son #os aspectos %(s i%portantes de# traba'o de# director genera#. 4ero ta%bi:n se #e da % c1a atenci"n a #a cond cci"n + a contro#ar #a infor%aci"n para %antenerse bien infor%ado. En contraste* #os aspectos %(s for%a#es de# traba'o gerencia# son de %enor i%portancia* asQ co%o #o son #as necesidades de distrib ir infor%aci"n + rec rsos per%anente%ente* +a & e e# poder + #a infor%aci"n per%anecen en #a c %bre estrat:gica. Condiciones de !a Estructura Si *!e$ E# a%biente de #a Estr ct ra /i%p#e tiende a ser a #a !ez si%p#e + din(%ico. Un a%biente si%p#e p ede ser co%prendido por n so#o indi!id o + per%ite & e #a decisi"n sea contro#ada por e# %is%o. Un a%biente din(%ico significa na estr ct ra org(nica. A ca sa de no poder predecirse s estado f t ro* #a organizaci"n no p ede efect ar #a coordinaci"n por estandarizaci"n. Otra condici"n co%8n a #as estr ct ras si%p#es es n siste%a t:cnico & e es a #a !ez no sofisticado + no reg #ador. Los sofisticados re& ieren estr ct ras staff de apo+o e#aboradas a #as & e se #es debe de#egar poder sobre #as decisiones t:cnicas* + #os reg #adores re& ieren #a b rocratizaci"n de# n8c#eo operati!o. La organizaci"n n e!a tiende a adoptar #a estr ct ra si%p#e* no i%porta c a# sea s a%biente o siste%a t:cnico* por& e no 1a tenido tie%po de e#aborar s Estr ct ra ad%inistrati!a. /e !e ob#igada en confiar en #a direcci"n para 1acer ca%inar #as cosas. AsQ* pode%os conc# ir en & e #a %a+orQa de #as organizaciones 4asa por #a estr ct ra si%p#e en s s anos for%ati!os. M c1as organizaciones pe& eas per%anecen con esta estr ct ra %as a##( de este periodo. 4ara e##as #a co% nicaci"n infor%a# es con!eniente + efecti!a. Mas a n* s pe& ea di%ensi"n p ede significar %enor repetici"n de traba'o en e# n8c#eo operati!o* #o & e significa %enor estandarizaci"n. A#g nas organizaciones p eden confiar en e# a' ste % t o para coordinaci"n* casi en a sencia de s per!isi"n directa de 'efes. 0onstit +e n 1Qbrido & e pode%os ##a%ar estr ct ra %(s si%p#e* na estr ct ra si%p#e con #os cana#es #atera#es de co% nicaci"n abiertos de #a Ad1ocracia. Otra !ariante ,#a organizaci"n en crisis. aparece c ando f erzas 1osti#es e)tre%as ob#igan a na organizaci"n a centra#izar sin i%portar c a# sea s estr ct ra 1abit a#. La
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necesidad de resp esta r(pida + coordinada pone e# poder en %anos de# director genera# + sir!e ta%bi:n para red cir e# grado de b rocratizaci"n. Las necesidades persona#es de poder prod cen otra !ariante* #a organizaci"n a tocr(tica. 0 ando n director genera# atesora poder + e!ita #a for%a#izaci"n de# co%porta%iento co%o na infracci"n a s derec1o de %andar por !o# ntad diseara na estr ct ra si%p#e para s organizaci"n. E# %is%o res #tado se prod ce en #a organizaci"n caris%(tica c ando n 'efe gana poder no por& e #o atesore sino por& e s s seg idores se #o prodigan. Otro factor & e a#iente e# so de #a Estr ct ra /i%p#e es #a direcci"n por e# propietario* +a & e esto i%pide e# contro# e)terior* & e a#ienta #a b rocratizaci"n. E# caso c#(sico de #a organizaci"n dirigida por e# propietario es #a fir%a e%presaria#. La fir%a e%presaria# parece ser e# %e'or e'e%p#o genera# de #a estr ct ra si%p#eR & e b sca a%bientes & e son si%p#es + din(%icos a #a !ez. /i%i#ar%ente* #a fir%a e%presaria# trata de %antener n siste%a t:cnico si%p#e no reg #ador* no & e per%ita %antener a s estr ct ra org(nica + centra#izada. La fir%a es genera#%ente pe& ea por #o & e p ede per%anecer org(nica + e# e%presario retener n contro# estrec1o. 6rec ente%ente es ta%bi:n 'o!en por& e a& e##as & e perd ran tienden a b rocratizarse a %edida & e en!e'ecen. E# e%presario tiende a ser a tocr(tico* + a !eces ta%bi:n caris%(tico* e# 1a f ndado s propia fir%a por& e no podQa to#erar #os contro#es & e #e i%ponQan #as b rocracias en & e 1abQa traba'ado. A!)unas cuestiones asociadas a !a Estructura Si *!e" Las decisiones concernientes a estrategia + operaciones est(n centra#izadas en e# director genera#. La centra#izaci"n tiene #a !enta'a de aseg rar & e #a resp esta estrat:gica ref#e'e e# tota# conoci%iento de# n8c#eo operati!oR ta%bien fa!orece #a f#e)ibi#idad + adaptabi#idad en #a resp esta estrategicaR so#o na persona necesita act ar. 4ero #a centra#izaci"n ca sa conf si"n entre #as c estiones estrat:gicas + operati!as. E# director genera# p ede & edar tan in%erso en prob#e%as operati!os & e pierde de !ista #as consideraciones estrat:gicas* o !ice!ersa. 9a%bi:n es #a %(s riesgosa de todas p es depende de #a sa# d + anto'os de n so#o indi!id o. 0o%o todas #as config raciones* restringida a s sit aci"n apropiada f nciona efecti!a%ente. / f#e)ibi#idad se adapta bien a #os a%bientes si%p#es + din(%icos* a #os e)tre%ada%ente 1osti#es + a #as organizaciones pe& eas + '"!enes. 4ero careciendo de na ad%inistraci"n desarro##ada* se con!ierte en n pasi!o f era de s estrec1o rango de condiciones. / estado org(nico #e i%pide prod cir #os prod ctos estandarizados de n a%biente estab#e o de na organizaci"n & e 1a crecido* + s nat ra#eza centra#izada #a 1ace inefecti!a para tratar con n a%biente co%p#e'o. La%entab#e%ente* c ando deben ##egar #os ca%bios estr ct ra#es* #a 8nica persona con poder para 1acer#os se resiste frec ente%ente. AsQ* #a gran f erza de esta estr ct ra* s f#e)ibi#idad* se transfor%a en s principa# pasi!o. Una gran !enta'a de #a estr ct ra si%p#e es s sentido de %isi"n. M c1a gente disfr ta de traba'ar en na organizaci"n pe& ea donde s director sabe a
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donde #a esta ##e!ando. 4or eso* #a organizaci"n tiende a crecer r(pida%ente. 4ero otra gente #a percibe co%o a#ta%ente restricti!aR a ca sa de & e na persona %arca todos #os tantos* e##os no se sienten participantes. 6 era de %oda por #a a%p#iaci"n de #as nor%as de%ocr(ticas %as a##( de #a esfera po#Qtica. E# director genera# p ede ab sar de s a toridad f(ci#%ente. 4ero sig e siendo predo%inante e i%portante %ientras se creen n e!as organizaciones* a#g nas organizaciones prefieran per%anecer pe& eas e infor%a#es* otras re& ieran na cond cci"n f erte* + % c1as organizaciones enfrenten a%bientes te%porarios e)tre%ada%ente 1osti#es + otros %(s per%anentes a #a !ez si%p#es + din(%icos.
LA 0UROCRACIA 9ECANICA
Mecanis%o coordinador principa#$ estandarizaci"n de procesos de traba'o. 4arte c#a!e de #a organizaci"n$ #a tecnoestr ct ra. 4rincipa#es par(%etros de diseo$ for%a#izaci"n de# co%porta%iento* especia#izaci"n de #a tarea !ertica# + 1orizonta#* nidad operati!a grande* centra#izaci"n !ertica# + descentra#izaci"n 1orizonta# #i%itada. 6actores sit aciona#es$ antig a + grande. Descripci"n de #a estr ct ra b(sica$ E)isten tareas operati!as r tinarias* a#ta%ente especia#izadas* procedi%ientos % + for%a#izados en e# n8c#eo operati!o* 1a+ na co% nicaci"n for%a# en toda #a organizaci"n* #a di%ensi"n de# n8c#eo operati!o es grande. N8c#eo operati!o$ Las tareas operati!as son si%p#es + repetiti!as. >a+ na di!isi"n de# traba'o. La especia#izaci"n es tanto !ertica# co%o 1orizonta#. /e estandarizan #os procesos para coordinar. La for%a#izaci"n de# co%porta%iento es e# par(%etro de diseo c#a!e. La s per!isi"n directa es #i%itada por& e #a estandarizaci"n %ane'a #a %a+or parte de #a coordinaci"n* por #o tanto #as di%ensiones de# n8c#eo operati!o p eden ser % + grandes. E# co%ponente ad%inistrati!o$ La #Qnea %edia esta desarro##ada. / s gerentes tienen ciertas tareas principa#es$ 75 %ane'ar #as pert rbaciones entre #os traba'adores & e son a#ta%ente especia#izados. Estos conf#ictos no se p eden %ane'ar f(ci#%ente por e# a' ste % t o +a & e #a co% nicaci"n infor%a# es in1ibida por #a estandarizaci"n. -5traba'ar en e# ro# de en#ace con #os ana#istas de #a tecnoestr ct ra* para incorporar #as nor%as 1acia e# n8c#eo operati!o. <5apo+ar #as corrientes !ertica#es de #a estr ct ra* agregar e# feedbacM 1acia arriba + e#aborar #os p#anes de acci"n & e ba'en. La tecnoestr ct ra debe ser a#ta%ente e#aborada. La b rocracia %ec(nica
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Depende de #a estandarizaci"n de s s procesos para s coordinaci"n* #a tecnoestr ct ra 1ace #a estandarizaci"n & e es #a parte c#a!e de #a estr ct ra. En e# ni!e# 'er(r& ico e# traba'o es for%a#izado. Esta config raci"n enfatiza con %(s f erza #a di!isi"n de# traba'o + #a diferenciaci"n de nidades.
La obsesi"n por e# contro#$ Una %enta#idad de contro# #a i%pregna de arriba a ba'o. Esto s cede en #os tres ni!e#es 'er(r& icos. Los te%as p eden ser diferentes* pero #a %enta#idad de contro# per%anece ig a#. Dic1a obsesi"n ref#e'a dos 1ec1os centra#es acerca de estas estr ct ras$ 75se 1acen intentos para e#i%inar #a incertid %bre posib#e* para & e #a %(& ina b rocr(tica p eda correr s a!e%ente* sin interr pci"n -5en !irt d de s diseo* #as b rocracias %ec(nicas son estr ct ras cargadas de conf#ictos$ se re& ieren siste%as de contro# para contener#os. E# prob#e%a de #a b rocracia %ec(nica no es desarro##ar na at%"sfera abierta* donde #os indi!id os p edan disc tir #os conf#ictos* sin i%poner na At%"sfera cerrada* estrec1a%ente contro#ada* donde e# traba'o p eda ser 1ec1o a pesar de e##os. La c %bre estrat:gica$ Los gerentes se oc pan en gran parte de afir%ar s s %a& inas b rocr(ticas. > nt nota & e estas son organizaciones de dese%pe"* no de reso# ci"n de prob#e%as. No todo es estricta%ente %e'ora%iento de# dese%pe". Los gerentes de #a c %bre estrat:gica deben inter!enir frec ente%ente en Las acti!idades de #a #Qnea %edia para efect ar a##Q #a coordinaci"n. Los a#tos gerentes son #os 8nicos con na perspecti!a #o s ficiente%ente a%p#ia para !er todas #as f nciones. La b rocracia %ec(nica reside considerab#e poder en #os gerentes de #a c %bre estrat:gica. Los 8nicos & e co%parten c a#& ier poder infor%a# con #os a#tos gerentes son #os ana#istas de #a tecnoestr ct ra. La b rocracia %ec(nica es centra#izada en #a di%ensi"n !ertica# + descentra#izada so#o en na e)tensi"n #i%itada en 1orizonta#. Estrategia$ La estrategia e%ana de #a c %bre estrat:gica. E# proceso de e#aboraci"n de estrategia es n as nto de arriba5aba'o* con f erte :nfasis en e# p#anea%iento de #a acci"n. En #a e#aboraci"n de #a estrategia arriba5aba'o* toda #a infor%aci"n re#e!ante es ostensib#e%ente en!iada a #a c %bre estrat:gica* donde es for% #ada en na estrategia integrada. Esta es entonces en!iada 1acia aba'o
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por #a cadena de a toridad para s e'ec ci"n* e#aborada pri%ero en progra%as + # ego en p#anes de acci"n. La c %bre estrat:gica for% #a + #a #Qnea %edia + e# n8c#eo operati!o e'ec tan. 0ondiciones de #a b rocracia %ec(nica$ 75 es a#ta%ente raciona#izada* siendo s s tareas si%p#es + repetiti!as. -5E# traba'o se enc entra sobre todo en a%bientes si%p#es + estab#es. En #os A%bientes co%p#e'os no p ede ser raciona#izado en tareas si%p#es* + en #os a%bientes din(%icos no p ede predecirse. <5se enc entra tQpica%ente en #a organizaci"n %ad ra. Grande co%o para tener e# !o# %en de traba'o operati!o necesario para s repetici"n + estandarizaci"nR + antig a co%o para 1aber podido estab#ecerse sobre #as nor%as & e desea sar. Las e%presas de prod cci"n en %asa son #as b rocracias %ec(nicas %as 0onocidas. Las e%presas gigantes se integran !ertica#%ente. 0on #a b rocracia %ec(nica p eden contro#ar e# a%biente e)terno. 45 e# contro# e)terno. 9odo #o & e 1acen debe parecer ' sto. E# contro# es f erte. C5#a necesidad de seg ridad. Mini%izar #os riesgos & e corren. 0 estiones asociadas con #a A rocracia Mec(nica 12-ro&!e as +u anos en nDc!eos o*erati%os A a#g nas personas #es agrada e# traba'o repetiti!o* por& e #e da oport nidad de conocer#o bien. 4ero otros* +a sea por s necesidad de 1acer traba'o creati!o + enri& ecedor* no p eden to#erar e# traba'o & e #es ofrecen #as b rocracias %ec(nicas. Mientras #a gente p ede encontrar e# traba'o %as adec ado para cada no no 1a+ prob#e%a. 4ero aparente%ente no todos p eden. 4arece 1aber %as p estos en #a b rocracia & e gente fe#iz de oc par#os. La b rocracia %ec(nica genera prob#e%as 1 %anos i%portantes en e# n8c#eo operati!o* para #o & e no 1a+ so# ciones aparentes. ,2-ro&!e as de coordinaci#n en e! centro ad inistrati%o E# n8c#eo operati!o no esta diseado para %ane'ar conf#ictos* estos pasan a #a estr ct ra ad%inistrati!a n e!a%ente. Es na de #as nor%as & e para #ograr e# contro# & e re& iere debe ref#e'ar Especia#izaci"n de s n8c#eo operati!o en s estr ct ra ad%inistrati!a. La estr ct ra ad%inistrati!a de #a b rocracia %ec(nica no es adec ada para e# so de# a' ste % t o. 9odas #as barreras de co% nicaci"n i%piden #a co% nicaci"n infor%a#. 4ero si e# a' ste % t o no f nciona* intenta #a estandarizaci"n a' stando #as descripciones de cargos o 1aciendo pro#iferar #as reg#as. 4ero #a estandarizaci"n no es adec ada para %ane'ar prob#e%as no r tinarios. Entonces so#o #e & eda n %ecanis%o coordinador* #a s per!isi"n
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directa. Los prob#e%as de coordinaci"n no r tinarios entre nidades son e%p 'ados 1acia arriba para s reconci#iaci"n* esto se trad ce en centra#izaci"n de poder de decisi"n en #os ni!e#es s periores de #a 'erar& Qa. O esto a s !ez se transfor%a en n e!os prob#e%as. En e(ecto asE co o !os *ro&!e as +u anos en e! nDc!eo o*erati%o se %ue!%en *ro&!e as de coordinaci#n en e! centro ad inistrati%o. AsF ta &iBn/ !os *ro&!e as de coordinaci#n en e! centro ad inistrati%o se %ue!%en *ro&!e as de ada*taci#n en !a cu &re estratB)ica. 42Los a%bientes ca%bian + generan n e!os prob#e%as no r tinarios + #a propensi"n a pasar 1acia arriba estos prob#e%as prod ce n e%bote##a%iento en #a ci%a d rante #as :pocas de ca%bio* & e ob#iga a #os a#tos gerentes a to%ar r(pida%ente s s decisiones. 45La b rocracia %ec(nica tiene n siste%a de infor%aci"n ad%inistrati!a ,MI/. & e co%pi#a infor%aci"n s biendo por #a 'erar& Qa + presenta a #a gente en #a ci%a res8%enes concisos de #o & e s cede aba'o* #a so# ci"n perfecta para e# sobrecargado director genera#. / s prob#e%as son #a infor%aci"n debe pasar por % c1os ni!e#es antes de A#canzar #a ci%a* oc rren distorsiones intenciona#es de infor%aci"n* e# prob#e%a %a+or es e# :nfasis de# MI/ sobre infor%aci"n s %ariada + d ra ,c antitati!a. Los a#tos gerentes para to%ar s s decisiones estrat:gicas re& ieren infor%aci"n b#anda + especifica. La so# ci"n es pasar por a#to :# MI/ + estab#ecer s s propios siste%as de Infor%aci"n infor%a#* rica* tangib#e* r(pida + confiab#e. Estab#ecer s s propias ?edes de contactos e infor%adores. 4ero #ograr ta# infor%aci"n ##e!a tie%po.
LA BUROCRACIA PROFESIONAL
Mecanis%o coordinador$ estandarizaci"n de destrezas 4arte c#a!e de #a organizaci"n$ n8c#eo operati!o. 4rincipa#es par(%etros de diseo$ capacitaci"n* especia#izaci"n 1orizonta# de tarea* + descentra#izaci"n !ertica# + 1orizonta#. 6actores sit aciona#es$ a%biente co%p#e'o + estab#e* siste%a t:cnico no reg #ador* no sofisticado* + de %oda. A rocracia profesiona#$ co%8n en ni!ersidades* 1ospita#es* siste%as esco#ares* etc. 9odos confQan en #as destrezas + e# conoci%iento de s s profesiona#es.
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12Estructura &.sica ,2E! tra&a'o de! nDc!eo o*erati%o <5La nat ra#eza b rocr(tica de #a estr ct ra 45E# proceso de encasi##a%iento C50entra#izaci"n en e# n8c#eo operati!o D5La descentra#izaci"n en #a b rocracia profesiona# S5La estr ct ra ad%inistrati!a L5Los ro#es de# ad%inistrador profesiona# ;5La for% #aci"n de estrategias en #a b rocracia 4rof. 7I0ondiciones de #a b rocracia profesiona# :)uestiones asociadas con la burocracia pro-esional; a. 4rob#e%as de coordinaci"n b. 4rob#e%as de discreciona#idad c. 4rob#e%as de inno!aci"n d. ?esp estas disf nciona#es -5E# traba'o de# n8c#eo operati!o La b rocracia profesiona# confQa es #a estandarizaci"n de destrezas + en #a 0apacitaci"n + enseanza. 0ontrata especia#istas capacitados para e# n8c#eo operati!o* + # ego #es da 0ontro# sobre s traba'o. 9raba'a re#ati!a%ente independiente de s s co#egas* pero estrec1a%ente con #os c#ientes a #os & e atiende. La coordinaci"n necesaria entre #os profesiona#es es estandarizaci"n de destrezas + conoci%iento. 4or %as estandarizados & e est:n #os conoci%ientos + #as destrezas* #a co%p#e'idad aseg ra & e & eda considerab#e #ibertad en s s ap#icaciones. N nca dos profesiona#es #as ap#ican e)acta%ente de #a %is%a %anera. La capacitaci"n inicia# se ad& iere ni!ersidad. A& Q #as destrezas + e# conoci%iento de #a profesi"n son progra%ados. Es e# pri%er paso + e# %(s i%portante. /ig e n periodo #argo de capacitaci"n en e# cargo* d rante e# c a# es ap#icado e# conoci%iento for%a# + #a practica perfeccionada. La asociaci"n profesiona# e)a%ina a# est diante para deter%inar si tiene :# 0onoci%iento* #a destreza + #as nor%as re& eridas para entrar en #a profesi"n. /o#o pone a pr eba #os re& eri%ientos b(sicos. La nat ra#eza b rocr(tica de #a estr ct ra es s estr ct ra #ograda por nor%as & e predeter%inan #o & e debe 1acerse. La b rocracia profesiona# se origina f era de s propia estr ct ra* en #as Asociaciones a to5gobernadas a #as & e se nen s s operadores con s s co#egas de otras b rocracias profesiona#es. Estab#ecen nor%as ni!ersa#es* aseg r(ndose & e sean Enseadas por #as ni!ersidades.
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Es difQci# confiar en #as otras for%as de estandarizaci"n por& e #os procesos De traba'o son de%asiados co%p#e'os para ser estandarizados directa%ente por ana#istas. La s per!isi"n directa co%o e# a' ste % t o i%piden #as estrec1as re#aciones de# profesiona# con e# c#iente. /e afir%a sobre n a#to grado de a tono%Qa profesiona#* es decir* #ibertad de ?esponder no so#o a ordenes ad%inistrati!as sino ta%bi:n a cons #tar con s s pares. 42 E! *roceso de encasi!!a iento 4ara entender c"%o f nciona #a b rocracia profesiona# en s n8c#eo operati!o* es 8ti# i%aginar#a co%o n repertorio de progra%as est(ndar & e son ap#icados a sit aciones predeter%inadas* ##a%adas contingencias* ta%bi:n estandarizadas. E# proceso es a !eces conocido co%o encasi##a%iento ,pigeon1o#ing.. En este aspecto e# profesiona# tiene dos tareas$ 750#asificar #a necesidad de# c#iente en t:r%inos de na contingencia* #o & e Indica & e progra%a est(ndar sar* na tarea conocida co%o diagnostico. -5Ap#icar* o e'ec tar ese progra%a. La gente es c#asificada + co#ocada en casi##eros por& e ##e!ar#a enor%e cantidad de rec rsos* tratar cada caso co%o 8nico. Este proceso per%ite separar s s !ariadas tareas operati!as + asignar#as a profesiona#es indi!id a#es. En e# proceso de encasi##ado* !e%os diferencias entre #a b rocracia %ec(nica* #a profesiona# + #a ad1ocracia$ a5La b rocracia %ec(nica es na estr ct ra de n so#o prop"sito$ present(ndo#e n esti% #o* e'ec ta s nica sec encia estandar. No 1a+ diagnostico in!o# crado En #a b rocracia profesiona#* :# diagnostico es na tarea f nda%enta#* pero esta circ nscrito. La organizaci"n b sca e& iparar na contingencia predeter%inada con n progra%a est(ndar. Un diagnostico con e)tre%o tota#%ente abierto ,b sca na so# ci"n creati!a a n prob#e%a 8nico. re& iere na tercera config raci"n ##a%ada ad1ocracia. No e)isten contingencias o progra%as est(ndar en esta config raci"n. La b rocracia profesiona# se con!ierte a# %is%o tie%po en f nciona# + por c#iente. A%bos p eden ser ##a%ados f nciona#es por& e agr pan a #os especia#istas de ac erdo con e# conoci%iento* destrezas + procesos de traba'o & e san* o bien basado en e# %ercado* por& e cada nidad trata con s s propios tipos de c#ientes 8nicos. E# agr pa%iento f nciona# + por c#ientes se derr %ba en e# caso especia# de #a b rocracia profesiona#. 72Centra!i3aci#n en e! nDc!eo o*erati%o$ 9iene :nfasis sobre$ #a capacitaci"n de operadores* s s tareas !ertica#%ente a%p#iadas* e# poco so de #a for%a#izaci"n de# co%porta%iento* + de #os siste%as de p#anea%iento + de contro#.
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E# n8c#eo operati!o es #a parte de #a b rocracia profesiona#. La otra parte e#aborada es e# staff de apo+o* este esta % + concentrado en ser!ir#e a# n8c#eo operati!o. Dado e# a#to costo de #os profesiona#es* tiene sentido respa#dar#os. La tecnoestr ct ra + #a #Qnea %edia de ad%inistraci"n no est(n % + e#aborados. La necesidad de p#anea%iento + for%a#izaci"n de# traba'o de #os profesiona#es es #i%itada* 1a+ poca de%anda de #a tecnoestr ct ra. La #Qnea %edia es angosta. 0on poca necesidad de s per!isi"n directa o a' ste % t o* #as nidades operati!as p eden ser % + grandes* + con pocos Gerentes en e# ni!e# de s per!isi"n. Es na estr ct ra c1ata con na de#gada #Qnea %edia* + na De#gada tecnoestr ct ra* + n staff de apo+o tota#%ente e#aborado. G2La descentra!i3aci#n en !a &urocracia *ro(esiona! La b rocracia profesiona# es na estr ct ra a#ta%ente descentra#izada tanto en #a di%ensi"n !ertica# co%o en #a 1orizonta#. Los profesiona#es de# n8c#eo operati!o poseen e# poder* o #a %a+or parte* sobre e# traba'o operati!o. E# poder de estos deri!a de & e s traba'o es co%p#e'o para & e sea s per!isado* dando asQ %o!i#idad + #e per%ite tener a tono%Qa en s traba'o. A#g nos se preg ntan por & e #os profesiona#es se %o#estan en entrar en Organizaciones* es si%p#e* por n #ado p eden co%partir rec rsos* ser!icios de apo+o* ta%bi:n otras organizaciones #os nen para & e aprendan no de# otro + para capacitar* para obtener c#ientesR + por otro #ado* es & e #os c#ientes necesitan ser!icios de %as de no de #a %is%a c#ase. H2La estructura ad inistrati%a Los profesiona#es contro#an s propio traba'o* b scan contro# co#ecti!o de #as Decisiones ad%inistrati!as & e #os afectan. La estr ct ra ad%inistrati!a confQa en e# a' ste % t o para coordinar$ #os dispositi!os de en#ace son i%portantes en e# #Qnea %edia* ab ndan #as f erzas de tareas. Este tipo de b rocracia es a !eces ##a%ada organizaci"n co#egiada a raQz de# poder de s s operadores. @2Los ro!es de! ad inistrador *ro(esiona! E# ad%inistrador profesiona# p ede no ser capaz de contro#ar a #os profesiona#es* pero dese%pea ro#es & e #e dan poder indirecto en #a estr ct ra. 4asa % c1o tie%po %ane'ando pert rbaciones pero pocas !eces p ede i%poner na so# ci"n sobre #os profesiona#es. /e originan prob#e%as de coordinaci"n entre #as dos 'erar& Qas para#e#as + #os ad%inistradores profesiona#es. A# profesiona# no #e g sta #a ad%inistraci"n* desea #a #ibertad para practicar / profesi"n. Esto #e de'a dos a#ternati!as$ a5>acer e# traba'o e# %is%o por #o & e tiene %enos tie%po para practicar s profesi"n.
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b5De'ar#o a #os ad%inistradores* cediendo a#go de s poder de decisi"n. E# poder en estas estr ct ras f# +e 1acia #os profesiona#es & e & ieren dedicar esf erzos o 1acer e# traba'o ad%inistrati!o en !ez de profesiona#. Los gerentes p eden ser #os %(s d:bi#es dentro de #as cinco config raciones* indi!id a#%ente son %(s poderosos & e #os profesiona#es indi!id a#es. ?2La (or u!aci#n de estrate)ias en !a &urocracia *ro(esiona! La estrategia toma !a "orma #i"ere!te$ A# ser s s prod ctos difQci#es de %edir* se #e 1ace difQci# ta%bi:n ponerse Metas. Dada #a a tono%Qa de cada profesiona# res #ta #"gico na estrategia persona# para cada profesiona#. En rea#idad* e#ige s propia estrategia de prod cto5%ercado. Los profesiona#es est(n restringidos por #as nor%as profesiona#es + #as destrezas & e 1an aprendido. Las asociaciones profesiona#es + #as instit ciones de capacitaci"n f era de #a organizaci"n tienen n ro# i%portante en deter%inar #as estrategias & e sig e e# profesiona#. Estas estrategias son inc #cadas d rante s capacitaci"n for%a# + son %odificadas a %edida & e e%ergen n e!as necesidades. >a+ grados de #ibertad & e per%iten & e cada organizaci"n adapte s estrategia b(sica a s s propias necesidades e intereses. 9odo b en ad%inistrador b sca contro#ar #a organizaci"n a s %anera* a#terar s s estrategias para 1acer#a %(s efecti!a. 4ero en estas estr ct ras no p ede i%poner s !o# ntad sobre #os profesiona#es de# n8c#eo operati!o. Debe confiar en s poder infor%a# + ap#icar#o s ti#%ente. 1C2Condiciones de !a &urocracia *ro(esiona! Esta config raci"n aparece en e# n8c#eo operati!o de na organizaci"n es Do%inado por profesiona#es & e san procedi%ientos difQci#es de aprender + son bien definidos. A%biente co%p#e'o + estab#eR co%p#e'o para re& erir e# so de procedi%ientos difQci#es* estab#e para per%itir & e estas destrezas se ! e#!an bien definidas. E# a%biente es e# factor sit aciona# principa# en e# so de #a b rocracia profesiona#. En #a b rocracia profesiona# #a tecno#ogQa de #a organizaci"n es sofisticada* 4ero s siste%a t:cnico no #o es. En esta* tiende a predo%inar en gran parte de# sector de ser!icios de #a sociedad conte%por(nea. Los %ercados de #a b rocracia profesiona# son frec ente%ente di!ersificados 4or& e estas organizaciones nen* con frec encia* a gr pos de profesiona#es de diferentes especia#idades & e atienden distintos tipos de c#ientes. Los %ercados di!ersificados geogr(fica%ente se #os deno%ina b rocracia profesiona# dispersa. A& Q* e# prob#e%a de %antener #a #ea#tad +a & e #os profesiona#es 1acen s traba'o #e'os de #a estr ct ra ad%inistrati!a. Las organizaciones deben confiar e)tensa%ente en #a capacitaci"n + en
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adoctrina%iento. La b rocracia profesiona# se enc entra ta%bi:n co%o na estr ct ra 1Qbrida. Oc rre c ando profesiona#es a#ta%ente capacitados & e practican destreza est(ndar son dirigidos por n #Qder f erte* a !eces a n a tocr(tico* co%o en #a estr ct ra si%p#e. La b rocracia profesiona# es na estr ct ra % + de %oda* +a & e es bastante de%ocr(tica. Es para beneficio de cada operador 1acer s tarea %(s profesiona#* rea#izar #as destrezas* i%pedir & e #os ana#istas de #a tecnoestr ct ra raciona#icen esas destrezas* + estab#ecer asociaciones & e estab#ezcan nor%as para toda #a ind stria*. De esta %anera e# operador p ede #ograr e# contro# de s traba'o + de #as decisiones & e #o afectan. 0 estiones asociadas con #a b rocracia profesiona# La b rocracia profesiona# es #a 8nica de #as cinco config raciones & e responde a dos de #as necesidades %(s i%portantes. Es de%ocr(tica* dif nde s poder directa%ente a s s traba'adores + #es s %inistra a tono%Qa* #ibr(ndo#os de #a necesidad de coordinar estrec1a%ente con s s pares* + de todas #as presiones + po#Qticas & e esto i%p#ica. No 1a+ !irt a#%ente contro# de# traba'o a parte de #a profesi"n %is%a* ning8n %odo de corregir deficiencias & e #os profesiona#es %is%os & ieran pasar por a#to. -ro&!e as de coordinaci#n La estandarizaci"n de destrezas es n %is%o %ecanis%o coordinador f#o'o J e no #ogra contender con % c1as de #as necesidades & e se originan en #a A rocracia profesiona#. E)iste #a necesidad de coordinaci"n entre #os profesiona#es + e# staff de apo+o. Las b rocracias profesiona#es son co#ecciones de indi!id os & e se nen para sar rec rsos + ser!icios de apo+os co% nes. Mientras e# proceso de encasi##a%iento f ncione* esto es posib#e. E# proceso de encasi##a%iento de 1ec1o* e%erge co%o #a f ente de na gran 4arte de# conf#icto de #a b rocracia profesiona#. -ro&!e as de discreciona!idad La b rocracia profesiona# centra#iza toda #a #ibertad en %anos de profesiona#es indi!id a#es* c +as destrezas co%p#e'as* re& ieren e# e'ercicio de considerab#e ' icio. La%entab#e%ente* no todos #os profesiona#es son co%petentes + conscientes. O #a b rocracia profesiona# no p ede tratar f(ci#%ente con profesiona#es inco%petentes o inconscientes. No 1a+ dos profesiona#es & e sea ig a#es. La discreciona#idad no so#o per%ite a a#g nos profesiona#es ignorar #as necesidades de s s c#ientesR ta%bi:n a#ienta a % c1os de e##os a ignorar #as necesidades de #a organizaci"n. Los profesiona#es en estas estr ct ras no se consideran parte de n gr po. 4ara % c1os #a organizaci"n es casi incidenta#* n # gar con!eniente para practicar s s destrezas. /on #ea#es a s profesi"n* no
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a# # gar. La cooperaci"n es cr cia# para e# f nciona%iento de #a estr ct ra ad%inistrati!a* #os profesiona#es #a resiste. -ro&!e as de inno%aci#n En #as estr ct ras* #a inno!aci"n i%portante ta%bi:n depende de #a cooperaci"n. La b rocracia profesiona# es na estr ct ra inf#e)ib#e* bien adaptada para prod cir s s prod ctos est(ndar* pero inadec ada para adaptarse a #a prod cci"n de #as n e!as. 9odas #as b rocracias est(n %ontadas para a%bientes estab#es. Los prob#e%as de inno!aci"n en #a b rocracia profesiona# tienen s s raQces En e# pensa%iento con!ergente* en e# razona%iento ded cti!o de# profesiona# & e b sca #a sit aci"n especifica en t:r%inos de# concepto en genera#* esto significa & e #os n e!os prob#e%as son esforzados en !ie'os casi##eros. La so# ci"n de prob#e%as inno!ati!os re& iere razona%iento ind cti!o. En este tipo de pensa%iento es di!ergente ,ro%pe con #as antig as r tinas + nor%as en !ez de perfeccionar #as e)istentes.. Esto !a en contra de todo #o & e #a b rocracia profesiona# esta diseada para 1acer. Mientras e# a%biente per%anece estab#e #a b rocracia profesiona# no enc entra prob#e%as. Res*uestas dis(unciona!es La s per!isi"n directa i%pone n ni!e# inter%edio de s per!isi"n con e)tensi"n de contro# para !igi#ar a #os profesiona#es. Las acti!idades profesiona#es especificas co%p#e'as en e'ec ci"n + !agas en res #tados son difQci#es de contro#ar para c a#& iera & e no sean #os profesiona#es %is%os. Los ni!e#es inter%edios de s per!ision s rgen de pres poner & e :# tra'o 4rofesiona# p ede ser contro#ado co%o c a#& ier otro en #a for%a de arriba aba'o* na s posici"n & e 1a probado ser fa#sa na + otra !ez. Los procesos de traba'o co%p#e'os no p eden ser for%a#izados por reg#as + ?eg #aciones* + #os prod ctos !agos no p eden ser estandarizados por siste%as de p#anea%iento + de contro#. E# incenti!o para perfeccionar* a n para inno!ar p ede ser red cido por 0ontro#es e)ternos.
LA 6O?MA DI@I/IONAL
Mecanismo coordinador principal; Estandarizacin de productos. 4arte c#a!e de #a organizaci"n$ LQnea %edia. 4rincipa#es par(%etros de diseo$ Gr po co%ercia#* siste%a de contro# de Dese%peo* descentra#izaci"n !ertica# #i%itada.
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6actores sit aciona#es$ Mercados di!ersificados ,especia#%ente prod ctos + ser!icios.R antig a* grandeR necesidades de poder de #os gerentes inter%edios* de %oda. La 6or%a Di!isiona# no es tanto na organizaci"n integrada co%o n gr po De entidades casi a t"no%as* nidas por na estr ct ra ad%inistrati!a centra#R for%ada por nidades de #a #Qnea %edia. Estas nidades se ##a%an genera#%ente di!isiones* + #a ad%inistraci"n centra#* e# c arte# genera#. E# f# 'o de poder es de arriba5aba'o. No constit +e na estr ct ra co%p#eta desde #a c %bre estrat:gica 1asta e# n8c#eo operati!o* sino %(s bien na estr ct ra sobre i%p esta a otras. O sea & e cada di!isi"n tiene s propia estr ct ra. La config raci"n de #a 6or%a Di!isiona# %is%a se centra en #a re#aci"n estr ct ra# entre #e c arte# genera# + #as di!isionesR en efecto entre #a c %bre estrategica + #a ci%a de #a #Qnea %edia. 1. LA ESTRUCTURA 0ASICA Los par(%etros de diseo La 6or%a Di!isiona# confQa en #a base de %ercados para agr par nidades en #a ci%a de #a #Qnea %edia. Las di!isiones son creadas de ac erdo con #os %ercados atendidos + # ego se #es da contro# sobre #as f nciones operati!as & e se re& ieren para atender a estos %ercados. La interdependencia entre di!isiones esta %ini%izada* por #o & e cada no p ede operar co%o na entidad a t"no%a* #ibre de #a necesidad de coordinar con #as otras. Esto* a s !ez* per%ite agr par na gran cantidad de di!isiones ba'o e# c arte# genera#R o sea & e #a e)tensi"n de# contro# en #a c %bre estrat:gica de #a 6or%a Di!isiona# p ede ser bastante a%p#ia. /e prod ce na descentra#izaci"n pron nciada desde e# c arte# genera#$ a cada di!isi"n se #e de#egan #os poderes necesarios para to%ar #as decisiones & e conciernen a s s propias operaciones. La 6or%a Di!isiona# necesita na descentra#izaci"n !ertica#* para#e#a + #i%itada. Los c arte#es genera#es conceden a #as di!isiones a tono%3a casi tota# para to%ar s s propias decisiones* + # ego contro#an #os res #tados de estas decisiones. Esto #o rea#iza a partir de n par(%etro de diseo especQfico$ e# siste%a de contro# de dese%peno. E# %ecanis%o coordinador principa# en #a 6or%a Di!isiona# es #a estandarizaci"n de prod ctos* + n par(%etro de diseo c#a!e es e# siste%a de contro# de dese%peo. Este %ecanis%o coordinador + #os tres par(%etros de diseo %encionados Deter%inan #a estr ct ra b(sica$ #as nidades basadas en e# %ercado en #a ci%a de #a #Qnea %ediaR #a descentra#izaci"n !ertica# + para#e#a a esas nidades ,pero no necesaria%ente dentro de e##as.R O #a confianza en #a estandarizaci"n de #os prod ctos de estas nidades %ediante e# so de #os siste%as de contro# de dese%p#ee no para efect ar e# contro# de #a casa centra# de #as di!isiones. La estandarizaci"n de procesos de traba'o no es sada por e# c arte# genera# por& e eso interferirQa con #a a tono%Qa di!isiona#. E# a' ste % t o entre #as
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di!isiones* esta e)c# ida en esa estr ct ra por #a a sencia de interdependencia entre #as di!isiones. E)iste* n ro# #i%itado para #os dos %ecanis%os coordinadores & e restan ,#a estandarizaci"n de destrezas + #a s per!isi"n directa.. La 6or%a Di!isiona# depende para s :)ito de #a co%petencia de #os gerentes di!isiona#es* a & ienes es de#egado % c1o de# poder de decision. La #Qnea %edia es #a parte c#a!e de esta estr ct ra. E# c arte# genera# #a responsabi#idad de ensear tan bien co%o p eda a estos gerentes de di!isi"n ,estandarizaci"n de s s destrezas gerencia#es.. E# adoctrina%iento es sado para aseg rar & e #os gerentes de di!isi"n persigan #as %etas %(s a%p#ias de# c arte# genera# en # gar de #as %etas %as estrec1as de s s di!isiones. La s per!isi"n directa sir!e co%o n %ecanis%o coordinador de apo+o en #a 6or%a Di!isiona#. 0 ando na di!isi"n tiene prob#e%as* e# c arte# genera# p ede tener & e inter!enir. Esta necesidad de s per!isi"n directa red ce en a#go #a a%p#it d de contro# de #os gerentes de# c arte# genera#. ,. La estructura de !as di%isiones La 8nica for%a en & e e# c arte# genera# p ede retener e# contro# + a #a @ez proteger #a a tono%Qa di!isiona# es por contro# de# dese%peo di!isiona# e) post facto. Eso re& iere e# estab#eci%iento de nor%as de dese%peo di!isiona# definidas* c +a e)istencia depende de dos s p estos i%portantes. 4ri%ero* cada di!isi"n debe ser tratada co%o n so#o siste%a integrado con n 8nico + consistente con' nto de %etas. A n& e #as di!isiones p eden estar f#o'a%ente nidas entre s3* se s pone & e cada na esta estrec1a%ente nida en s interior. /eg ndo* esas %etas deben ser operaciona#es* o sea & e deben prestarse a %edidas c antitati!as de contro# de dese%peo. Estr ct ra con descentra#izaci"n 1orizonta# #i%itada$ #os pocos ana#istas de #a tecnoestr ct ra co%parten e# poder con #os gerentes de #a c %bre estrategica. Estr ct ra con descentra#izaci"n !ertica# #i%itada$ #os pocos gerentes en #a ci%a de #a #Qnea %edia co%parten ese poder. La 6or%a Di!isiona# frec ente%ente e%erge no de #a descentra#izaci"n de #a A rocracia Mec(nica operando en % c1os %ercados* sino de #a centra#izaci"n de n gr po de organizaciones independientes & e operan en diferentes %ercados. E##as %is%as se conso#idan en na so#a federaci"n con na config raci"n de 6or%a Di!isiona# & e cede en e# proceso a#g nos de s s poderes a na n e!a casa centra#. 4. Los *oderes de !as di%isiones $ de! cuarte! )enera! >a+ na ag da di!isi"n de traba'o entre e# c arte# genera# + #as di!isiones. La co% nicaci"n entre #as dos es restringida + en gran parte for%a#. En #a 6or%a Di!isiona#* a #as di!isiones se #es da poder para %ane'ar s s 4ropios as ntos. 4oderes & e son retenidos por #os c arte#es genera#es$ 7. 6or%aci"n de #a estrategia genera# prod cto5%ercado de #a organizaci"n.
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-. E# c arte# genera# asigna #os rec rsos financieros genera#es. <. E# c arte# genera# disea e# siste%a de contro# de dese%peo ,& e es #a c#a!e para e# contro# de #as di!isiones en esta config raci"n.. 4. /e#eccionar #a gente correcta ,e# c arte# genera# ree%p#aza + no%bra #os Gerentes de #as di!isiones.. C. E# c arte# genera# s per!isa e# co%porta%iento di!isiona# sobre na base 4ersona# ,#a coordinaci"n se re!ierte parcia#%ente a #a s per!isi"n directa co%o n s p#e%ento para #a estandarizaci"n de prod ctos.. D. E# c arte# genera# s %inistra ciertos ser!icios de apo+o co% nes a #as Di!isiones. E# c arte# genera# se % estra en tres partes$ na pe& ea c %bre estrat:gica de a#tos gerentesR na pe& ena tecnoestr ct ra a #a iz& ierda* oc pada de# diseno + operacion de# siste%a de contro# de dese%peno asQ co%o de a#g nos de #os progra%as de desarro##o de gerentes + a #a derec1a n gr po apenas %a+or de staff de apo+o. /e % estran c atro di!isiones por deba'o de# c arte# genera#* con n ab #ta%iento co#ocado en e# ni!e# de# gerente de di!isi"n para indicar & e #a #Qnea %edia es #a parte c#a!e de #a organizaci"n. 4. CONDICIONES DE LA FOR9A DI=ISIONAL a. Di%ersidad de! ercado Un factor sit aciona# por enci%a de todos cond ce a #a organizaci"n a #a 6or%a Di!isiona#* #a di!ersidad de %ercado. No so#o #os factores sit aciona#es inf# +en sobre #a e#ecci"n de #os par(%etros de diseo$ #os para%etros de diseno ta%bien inf# +en sobre #a e#eccion de #os factores sit aciona#es. La di!isiona#izacion a#ienta %a+or di!ersificaci"n. &. Siste a tBcnico La di!isiona#izacion es posib#e so#o c ando e# siste%a t:cnico de #a organizaci"n p ede ser separado eficiente%ente en seg%entos* no para cada di!isi"n. c. A &iente La 6or%a Di!isiona# tiene n a%biente preferido* & e co%parte con #a A rocracia Mec(nica. La 6or%a Di!isiona# traba'a %e'or en a%bientes & e no son ni % + co%p#e'os ni % + din(%icosR de 1ec1o* #os %is%os a%bientes & e prefieren #a A rocracia Mecanica. La 6or%a Di!isiona# es #a resp esta estr ct ra# a #a b rocracia Mecanica* operando en n a%biente si%p#e* estab#e* & e 1a di!ersificado s s #Qneas de prod ctos o ser!icios 1orizonta#%ente. 0 ando na organizaci"n trata de forzar #a di!isiona#izacion en nidades & e operan en otros tipos de a%bientes ,co%p#e'os o din(%icos. donde #as prod cciones no p eden ser %edidas por contro#es de dese%peo* nor%a#%ente res #ta na estr ct ra 13brida. /i #os gerentes de# c arte# genera#
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a %entan s !igi#ancia persona# ,s per!isi"n directa. sobre #as di!isiones a tra!:s de n contacto %as frec ente con s s gerentes* entonces res #ta n 1Qbrido con Estr ct ra /i%p#e* #o & e pode%os ##a%ar for%a di!isiona# persona#izada. /i b scases contro#ar e# co%porta%iento de #as di!isiones principa#%ente a tra!:s de #a socia#izaci"n* entonces e%erge n 1Qbrido con a#g nas caracterQsticas de A rocracia 4rofesiona#* #o & e pode%os ##a%ar a for%a di!isiona# socia#izada. La co%petencia es otra !ariab#e & e 1a sido s gerida co%o n deter%inante a%bienta# de #a 6or%a Di!isiona#. d. Edad $ ta ao A %edida & e #as organizaciones crecen* se ! e#!en propensas a di!ersificar + # ego a di!isiona#izar. Una raz"n es #a protecci"nR tratan de e!itar riesgos. La di!ersificaci"n di# +e e# riesgo. 0 anto %a+or se ! e#!e na e%presa frente a s s co%petidores* %as ##ega a do%inar s %ercado tradiciona#. 0on e# tie%po* si%p#e%ente +a no #e & eda # gar para e)pansi"n* + asQ debe b scar %as oport nidades de creci%iento en otra parte. AsQ di!ersifica* + # ego debe di!isiona#izar. M c1as corporaciones 1an crecido + di!ersificado tanto & e #a 6or%a Di!isiona# si%p#e no es s ficiente para e##as. >acen so de na !ariante & e ##a%a%os #a for%a di!isiona# %8#tip#e* con di!isiones sobre di!isiones. 0on respecto a #a edad* e# tie%po trae co%petidores n e!os a #os !ie'os Nic1os de %ercado* forzando a #a direcci"n a b scar n e!os con %e'or potencia#. AsQ* co%o #a di!isiona#izacion es #a %(s co%8n entre #as %a+ores + %(s antig as corporaciones. e. -oder La 6or%a Di!isiona# es #e'os #a for%a %(s efecti!a por %edio de #a c a# A %entar e# poder de toda s organizaci"n* +a & e posibi#ita agregar nidades con re#ati!a%ente poco esf erzo + distorsi"n. 72 ETA-AS EN LA TRANSICIN 1ACIA LA FOR9A DI=ISIONAL a. La (or a inte)rada La for%a f nciona# p ra* sada por #as corporaciones c +as acti!idades de 4rod cci"n for%a na cadena integrada* ininterr %pida. /o#o e# prod cto fina# es !endido a #os c#ientes. &. La (or a de su&*roducto A %edida & e #a e%presa integrada b sca %ercados %(s a%p#ios p ede e#egir di!ersificar s s #Qneas de prod ctos fina#es + 1acer todo e# desp#aza%iento 1acia #a estr ct ra di!isiona# p ra. Una a#ternati!a %enos riesgosa serQa co%enzar a
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co%ercia#izar s s prod ctos inter%edios en e# %ercado abierto. Esto introd ce pe& eos cortes en s s cadenas de procesa%iento* #o & e a s !ez rec#a%a cierta di!isiona#izacion en s s estr ct ra* & e p ede ##a%arse #a for%a de s bprod cto. c. La (or a de *roducto re!acionado A#g nas corporaciones contin8an di!ersificando s s %ercados de s bprod ctos desco%poniendo %as s cadena de procesa%iento 1asta & e #o & e #as di!isiones !enden en e# %ercado abierto se ! e#!e %(s i%portante & e #o & e se s %inistran entre e##as. La organizaci"n entonces se % e!e a #a for%a de prod cto re#acionado. G2 LA FOR9A CONGLO9ERADA A %edida & e #a e%presa de prod cto re#acionado se e)pande en n e!os Mercados o ad& iere otras e%presas* con %enos consideraci"n por n te%a estrat:gico centra#* #a organizaci"n se % e!e a #a for%a cong#o%erada + adopta #a estr ct ra di!isiona# p ra ,estr ct ra b(sica.. H2 ALGUNAS CUESTIONES ASOCIADAS CON LA FOR9A DI=ISIONAL a. Las %enta'as econ# icas de !a di%isiona!i3acion La 6or%a Di!isiona# ofrece c atro !enta'as b(sicas sobre #a estr ct ra f nciona# con operaciones integradas$ 7. La 6or%a Di!isiona# a#ienta #a eficiente asignaci"n de capita#. E# c arte# Genera# p ede e#egir donde co#ocar s dinero* + asQ p ede concentrarse en s s %ercados %(s f ertes. -. A# abrir oport nidades para ##e!ar a cabo negociaciones indi!id a#es* #a 6or%a Di!isiona# a+ da a capacitar gerentes genera#es. En contraste* #os gerentes de #Qnea %edia de #as estr ct ras f nciona#es est(n cerrados en re#aciones dependientes entre e##os* #o & e i%pide #a responsabi#idad + a tono%Qa indi!id a#es. <. La 6or%a Di!isiona# dif nde s riesgo a tra!:s de distintos %ercados. En 0ontraste* n es#ab"n roto en #a cadena operati!a de #a estr ct ra f nciona# ##e!a a todo e# siste%a a n paro abr pto. 4. La 6or%a Di!isiona# responde estrat:gica%ente. Las di!isiones p eden afinar s s %a& inas b rocr(ticas %ientras e# c arte# genera# se concentra en s cartera estrat:gica. 4 ede abrir n e!os negocios + dese%barazarse de antig os e inefecti!os. La di!ersificaci"n estrat:gica* a ca sa de & e cond ce a #a di!isiona#izacion estr ct ra#* a#ienta #a eficiente asignaci"n de capita# dentro de #a organizaci"nR capacita gerentes* red ce riesgos + a %enta #a resp esta estrategicaR res e#!e % c1os de #os prob#e%as econo%icos & e se originan en #a A rocracia Mecanica.
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En conc# si"n$ #a 6or%a Di!isiona# tiene e# rango %as estrec1o de todas #as config raciones. No tiene n a%biente rea# propioR a #o s %o retrocede a #a A rocracia Mec(nica en e# a%biente si%p#e + estab#e* + por #o tanto sie%pre se siente atraQda otra !ez a esa for%a estr ct ra# integrada. La 6or%a Di!isiona# p ra p ede probar ser intrQnseca%ente inestab#e* na tendencia #egQti%a* en n conte)to socia# pero no na estr ct ra #egQti%a. Las !enta'as econ"%icas & e ofrece sobre #as organizaciones independientes ref#e'an ineficiencias f nda%enta#es en %ercados de capita# + siste%as de contro# de accionistas & e deben ser corregidos. O crea prob#e%as socia#es f nda%enta#es.
LA AD>O0?A0IA
Mecanis%o coordinador principa#$ A' ste M t o 4arte c#a!e de #a organizaci"n$ /taff de apo+o ,en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!aR ' nto con e# n c#eo operati!o en #a Ad1ocracia Operati!a.. 4rincipa#es par(%etros de diseo$ Dispositi!os de en#ace* estr ct ra organica* descentra#izacion se#ecti!a* especia#izacion 1orizonta# de cargos* capacitacion* agr pa%iento f nciona# + de %ercado a #a !ez. 6actores sit aciona#es$ A%biente co%p#e'o* dina%ico ,a !eces dispar.R 'o!en ,especia#%ente #a Ad1ocracia Operati!a.R siste%a tecnico sofisticado + a %en do a to%atizado ,en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a.R de %oda. 7. DE/0?I40ION DE LA E/9?U09U?A AA/I0A a2 Los *ar. etros de diseo Es na estr ct ra a#ta%ente org(nica* con poca for%a#izaci"n de co%porta%ientoR a#ta especia#izacion 1orizonta# de tarea basada en capacitacion for%a#R na tendencia a agr par #os especia#istas en nidades f nciona#es para propositos internos pero a distrib ir#os en pe& enos gr pos de pro+ecto basados en %ercado para 1acer s traba'oR na confianza en #os dispositi!os de en#ace para a#entar e# a' ste % t o* e# %ecanis%o coordinador c#a!e* en + entre estos e& iposR + descentra#izacion se#ecti!a 1acia + en estos e& ipos* & e estan bicados en !arios # gares en #a organizacion e inc# +en !arias %ezc#as de gerentes de #Qneas + e)pertos operati!os + staff. Inno!ar significa ro%per con es& e%as estab#ecidos. AsQ #a organizaci"n inno!adora no p ede confiar en ning na for%a de estandarizaci"n para #a coordinaci"n. Debe e!itar todas #as tra%pas de #a estr ct ra b rocr(tica* especia#%ente #as ag das di!isiones de tarea* #a e)tensi!a diferenciaci"n de nidades* #os co%porta%ientos a#ta%ente for%a#izados* + e# :nfasis sobre #os siste%as de p#anea%iento + contro#. Debe per%anecer f#e)ib#e. La Ad1ocracia % estra #a %enor re!erencia por #os principios c#(sicos de Ad%inistraci"n* especia#%ente por e# de nidad de %ando. Los procesos de infor%aci"n + decisi"n f# +en f#e)ib#e e infor%a#%ente* adonde sea necesario para pro%o!er #a inno!aci"n. O eso significa sobrepasar #a cadena de
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a toridad* si es necesario. La Ad1ocracia debe contratar + dar poder a e)pertos ,profesiona#es c +os conoci%ientos + destrezas 1an sido a#ta%ente desarro##ados en progra%as de capacitaci"n.. 4ero a diferencia de #a A rocracia 4rofesiona#* #a Ad1ocracia no p ede confiar en #as destrezas estandarizadas de estos e)pertos para #ograr #a coordinaci"n* por& e eso cond cirQa a estandarizaci"n en !ez de inno!aci"n. En #as Ad1ocracia #os diferentes especia#istas deben nir f erzas en gr pos % #ti5discip#inarios* cada no for%ado a#rededor de n pro+ecto de inno!aci"n especQfico. 9iende a sar con' nta%ente #as bases f nciona#es + de %ercado para agr pa%iento* en na estr ct ra %atricia#. Los e)pertos son agr pados en nidades f nciona#es para prop"sitos internos pero # ego son desp#egados en gr pos de pro+ecto para ##e!ar a cabo s traba'o b(sico de inno!aci"n. E# a' ste % t o es e# %ecanis%o coordinador principa# de #a Ad1ocracia. /e estab#ecen gerentes integradores + posiciones de en#ace para coordinar #os esf erzos entre #as nidades f nciona#es + #os gr pos de pro+ectoR se fa!orece #a estr ct ra %atricia# para #ograr n agr pa%iento a #a !ez f nciona# + de %ercado. La Ad1ocracia es descentra#izada. Los e)pertos son distrib idos a tra!:s de #a estr ct ra* especia#%ente en #os rangos de staff de apo+o + gerencia#es asQ co%o en e# n8c#eo operati!o. La centra#izaci"n de #a Ad1ocracia se deno%ina$ 2 se#ecti!a* tanto en #a di%ensi"n !ertica# co%o en #a 1orizonta#. E# poder de Decisi"n esta distrib ido entre gerentes + no5gerentes* en todos #os ni!e#es de #a 'erar& Qa* de ac erdo con #a nat ra#eza de #as distintas decisiones a to%arse. En #a Ad1ocracia nadie %onopo#iza e# poder de inno!ar. &. La Ad+ocracia O*erati%a La Ad1ocracia operati!a inno!a + res e#!e prob#e%as directa%ente en no%bre de s s c#ientes. / s especia#istas deben interact ar infor%a#%ente por a' ste % t o en gr pos de pro+ecto org(nica%ente estr ct rados. Un rasgo c#a!e de #a Ad1ocracia operati!a es & e s s traba'os ad%inistrati!o + operati!o tienden a f sionarse en n so#o esf erzo. c. La Ad+ocracia Ad inistrati%a La Ad1ocracia ad%inistrati!a e%prende pro+ectos para ser!irse a s3 %is%aR + 1ace na ag da distincion entre s co%ponente ad%inistrati!o + s n c#eo operati!o. E# n8c#eo operati!o es tr ncado ,separado de# resto de #a organizaci"n. para & e e# co%ponente ad%inistrati!o & e & eda p eda ser estr ct rado co%o na Ad1ocracia. ,. E! co *onente ad inistrati%o de !as ad+ocracias En #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a + en #a Operati!a 1a+ poca necesidad de J e #os gerentes de #Qnea e'erzan estrec1a s per!isi"n directa sobre #os operarios. Los gerentes se con!ierten en %ie%bros f nciona#es de #os gr pos
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de pro+ecto* con especia# responsabi#idad de efect ar coordinaci"n entre e##os. E# staff de apo+o ' ega n ro# i%portante en #a Ad1ocracia* es #a parte c#a!e de #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a* por& e a##Q es donde esta config raci"n a#o'a #a %a+orQa de #os e)pertos de & ienes tanto depende. La Ad1ocracia Operati!a ta%bi:n depende de e)pertos* pero co%o retiene s n8c#eo operati!o* a#o'a a % c1os de e##os ta%bi:n en s staff de apo+o. La Ad1ocracia no confQa en #a estandarizaci"n para #a coordinaci"n* tiene 4oca necesidad de na estr ct ra para desarro##ar siste%as de reg #aci"n. E# co%ponente ad%inistrati!o de #a Ad1ocracia e%erge co%o na %asa Org(nica de gerentes de #Qnea + e)pertos staff ,con operadores en #a Ad1ocracia Operati!a.* traba'ando ' ntos en re#aciones sie%pre ca%biantes sobre pro+ectos ad 1oc. En #a Ad1ocracia Operati!a* esta %asa inc# +e #a #Qnea %edia* e# staff de apo+o* #a tecnoestr ct ra + e# n8c#eo operati!o. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a inc# +e todos estos e)cepto e# n8c#eo operati!o* & e es %antenido aparte en na estr ct ra tr ncada* b rocr(tica* indicada por #a secci"n p nteada deba'o de #a %asa centra#. 4. For aci#n de estrate)ias en !a ad+ocracia" En #a Ad1ocracia e# contro# de proceso de for% #aci"n de estrategias no esta c#ara%ente bicado* en #a c %bre estrat:gica ni en otra parte. Es %e'or considerar e# proceso co%o na for%aci"n de estrategia* por& e #a estrategia en estas estr ct ras no es tanto for% #ada consciente%ente por indi!id os co%o for%ada i%p#Qcita%ente por #as decisiones & e estos to%an* na a #a !ez. Es en #as decisiones especQficas dentro + acerca de pro+ectos* & e s rgen #as estrategias en #a Ad1ocracia. Eso es por& e c ando e# prop"sito centra# de na organizaci"n es inno!ar* #os res #tados de s s esf erzos n nca p eden ser predeter%inados. No p ede especificar na estrategia co%p#eta por ade#antado* antes de to%ar s s decisiones. La Ad1ocracia no p ede confiarse e)tensi!a%ente en e# p#anea%iento de #a acci"n. En #a Ad1ocracia Operati!a* s estrategia ca%bia a %edida & e ca%bian #os pro+ectos. /i #a estrategia se estabi#iza* #a estr ct ra de'a de ser na Ad1ocracia. La estrategia de #a Ad1ocracia Operati!a e!o# ciona contin a%ente a %edida & e son to%adas cientos de decisiones de este tipo cada ano en for%as co%p#icadas. 0ada pro+ecto de'a s i%presi"n sobre #a estrategia. 9odos #os & e & edan in!o# crados ,gerentes de ni!e#es a#to + %edio* especia#istas* staff + operadores. inf# +en es #a estrategia & e se for%a. 4or eso es & e #a Ad1ocracia Operati!a es descentra#izada se#ecti!a%ente* tanto en #a di%ensi"n 1orizonta# co%o en #a !ertica#. E# poder de decisi"n esta a%p#ia%ente distrib ido* en #as for%as %as co%p#icadas* entre persona# gerencia# + no gerencia#* en todos #o ni!e#es de #a 'erar& Qa. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a tiende a concentrar s atenci"n sobre %enos pro+ectos* & e in!o# cran %as gente en re#aciones interdependientes. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a se estr ct ra a sQ %is%a co%o n siste%a de
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0onste#aciones de traba'o* cada na bicada en e# ni!e# de #a 'erar& Qa proporcionando a #os tipos de decisiones f nciona#es & e debe to%ar. 0ada conste#aci"n ti#iza #os gerentes de #Qnea + especia#istas de staff & e necesita + #es distrib +e poder seg8n #a pericia & e se re& iera en #as decisiones & e deben to%arse. 4or eso* #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a esta descentra#izada se#ecti!a%ente ta%bi:n en #as di%ensiones 1orizonta# + !ertica#. La necesidad de estr ct rar #os esf erzos de #os especia#istas ta%bi:n s giere na necesidad de p#anea%iento de #a acci"n en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a. E# prob#e%a es & e a n& e e# fin o #a %eta de #a organizaci"n p eden ser conocidos* #os %edios para a#canzar#os no #o son. /o#o p ede tener # gar n tipo genera# de p#anea%iento de #a acci"n* no & e estab#ece g Qas a%p#ias + f#e)ib#es dentro de #as & e #as conste#aciones de traba'o p eden proceder a to%ar s s decisiones especQficas. 4or #o tanto* es so#o a tra!:s de #as decisiones especQficas & e e!o# cionan #as estrategias. 4. Los ro!es de !a cu &re estratB)ica Los a#tos gerentes de #a c %bre de #a Ad1ocracia p eden no dedicar % c1o tie%po a for% #ar estrategias e)p#Qcitas* pero deben dedicar na b ena parte de s tie%po a #as # c1as & e s rgen sobre e#ecciones estrat:gicas* + a %ane'ar otros prob#e%as & e se originan en todas estas estr ct ras f# idas. Los a#tos gerentes deben dedicar ta%bi:n na gran cantidad de tie%po a contro#ar #os pro+ectos. E# ro# indi!id a# %(s i%portante de# a#to gerente de #a Ad1ocracia ,especia#%ente de #a Ad1ocracia Operati!a. es e# de en#ace con e# a%biente e)terno.. 7. CONDICIONES DE AD1OCRACIA a. A &iente &.sico. La Ad1ocracia esta bicada c#ara%ente en n a%biente & e es a #a !ez Din(%ico + co%p#e'o. Un a%biente din(%ico pide na estr ct ra org(nica + Uno co%p#e'o pide na estr ct ra descentra#izada. O #a Ad1ocracia es #a 8nica config raci"n & e es a #a !ez org(nica + re#ati!a%ente descentra#izada.
MA/ ALLA DE 0IN0O

7. LA/ 0IN0O 0ON6IGU?A0IONE/ 0OMO UN /I/9EMA Las config raciones co%o n con' nto de arrastres b(sicos sobre #a organizaci"n La config raci"n representa n gr po de cinco f erzas & e arrastran a #as organizaciones en cinco direcciones diferentes$
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7. E# arrastre e'ercido por #a c %bre estrat:gica para centra#izar* para coordinar por s per!isi"n directa* + asQ estr ct rar #a organizaci"n co%o na Estr ct ra /i%p#e. -. E# arrastre e'ercido por #a tecnoestr ct ra* para coordinar por estandarizaci"n para incre%entar s inf# encia* + asQ estr ct rar #a organizaci"n co%o na A rocracia Mec(nica. <. E# arrastre e'ercido por #os operadores para profesiona#izar* para coordinar por #a estandarizaci"n de destrezas a fin de %a)i%izar s a tono%Qa* + Estr ct rar as3 #a organizaci"n co%o na A rocracia 4rofesiona#. 4. E# arrastre e'ercido por #os gerentes %edios para ba#canizar* para & e se #es de #a a tono%Qa de %ane'ar s s propias nidades* con #a coordinaci"n restringida a #a estandarizaci"n de prod ctos* + asQ estr ct rar #a organizaci"n co%o na 6or%a Di!isiona#. C. E# arrastre e'ercido por e# staff de apo+o ,+ por #os operadores ta%bi:n* En #a Ad1ocracia Operati!a.* por co#aboraci"n ,e inno!aci"n. en #a decisi"n* para coordinar por a' ste % t o* + asQ estr ct rar #a organizaci"n co%o na Ad1ocracia. >A0IA /EI/... O MH/ ALLA La config raci"n MI/IONE?A tiene s propio %ecanis%o coordinador c#a!e$ #a socia#izaci"n o estandarizaci"n de nor%asR + n par(%etro de diseo principa# correspondiente$ e# adoctrina%ientoR + na se)ta parte c#a!e de #a organizaci"n$ #a ideo#ogQa. La config raci"n Misionera p ra es constr ida a#rededor de na %isi"n inspiradora + n gr po aco%paante de creencias + nor%as. La config raci"n Misionera es na for%a de A rocracia* +a & e coordina bas(ndose en #a estandarizaci"n de nor%as* es ade%(s inf#e)ib#e + no adaptab#e$ #a %ision tiene & e ser diferenciada e inspiradora* pero ni esta ni e# gr po de nor%as & e #a rodean p eden ser ca%biadas. Una di!isi"n de traba'o f#o'a e)iste en toda e##a* con rotaci"n de tarea en !ez de especia#izaci"n de tarea* + %Qni%a o a n ning na distinci"n entre gerente + operador o entre #Qnea + estado %a+or ,staff.. La organizaci"n #ogra #a for%a %(s p ra de descentra#izaci"n* sin ning8n gr po pri!i#egiado ,es #a config raci"n %(s cercana a# idea# de%ocr(tico* a n& e re& iere n f erte + caris%(tico #iderazgo + na Estr ct ra /i%p#e co%o condici"n pri%ordia# para crear #a ideo#ogQa.. E# agr pa%iento es sobre base de %ercado ,%isi"n. en na nidad re#ati!a%ente pe& ea. /i #a organizaci"n crece* tendr( a seg ir di!idi:ndose en nidades pe& eas ,o enc#a!es.* cada na a t"no%a e)cepto por s participaci"n en #a ideo#ogQa co%8n. E# contacto persona# es e# 8nico ca%ino para %antener #a f erte ideo#ogQa. La config raci"n Misionera perfecta tiende a e)1ibir na a sencia de otras$ 0asi ning na s per!isi"n directa ni estandarizaci"n de traba'o o prod ctos o destrezasR # ego* %Qni%a 'erar& Qa* ning na tecnoestr ct ra* casi ning8n #Qnea
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%edia* + na !irt a# a sencia de for%a#izacion* capacitacion e)terna* p#anea%iento de #a accion + contro# de dese%peno. 0 a#& iera sea e# a' ste % t o necesario para reforzar #a estandarizaci"n de nor%as* este p ede ser #ogrado infor%a#%ente* con poca necesidad de dispositi!os de en#ace se%ifor%a#es.
Ane)o 7 0#ase de ad1ocracia Ad1ocracia @i!i%os cada !ez %(s g#oba#izados* %(s co%petiti!izados* donde #a !e#ocidad de #os ca%bios cient3ficos + tecno#"gicos es !ertiginosa + reperc ten en todo e# p#aneta* donde #a !e#ocidad de resp esta para seg ir !igentes debe ser cada !ez %a+or. En este conte)to con! #sionado !i!en in%ersas #as organizacionesR + necesitan ro%per constante%ente con es& e%as estab#ecidos ,inno!ar. para es& i!ar #as tra%pas de n es& e%a b rocr(tico + per%itir & e anteriores estr ct ras organizati!as se refor%en + den naci%iento a n e!as nidades con otros conoci%ientos + destrezas* #o c a# i%p#ica* por s p esto* n e!as for%as de co%porta%iento % c1o %(s f#e)ib#es* con %oda#idades de traba'o en e& ipo* 1aciendo 1incapi: en #os siste%as de p#anea%iento + contro#. 9odo esto ser3a i%posib#e sin na for%a de estr ct ra organizaciona# & e #o a!a#e + & e Mintzberg deno%in" La Ad1ocracia. Definici"n + origen de# t:r%ino Ad1ocracia$ E# t:r%ino Ad1ocracia significa a sencia de 'erar& 3a* es na pa#abra 13brida obtenida de #a co%binaci"n entre #os t:r%inos ad51oc* & e & iere decir Tpara n fin deter%inadoT + e# s fi'o =cracia. Mintzberg to%o prestado e# ter%ino & e A#!in 9off#er pop #arizo en E# /1ocM de# f t ro + #o ap#ico en #a gesti"n de organizaciones donde todos #os integrantes pro!enientes tienen a toridad para #a to%a de decisiones + #a estr ct ra de #a organizaci"n es capaz de adaptarse r(pida%ente a #as tareas a rea#izar* definidas por n conte)to ca%biante. La idea de Ad1ocracia co%enz" con #a creaci"n de #a f erza de tareas d rante #a /eg nda G erra M ndia#* c ando #os e':rcitos creaban e& ipos ad 1oc ,Ta& 3 + a1oraT. & e se diso#!3an desp :s de ter%inar s %isi"n espec3fica + transitoria. E# tie%po de d raci"n de estos e& ipos no estaba definidoR pod3an %antenerse n d3a* n %es* o n ao* 1asta c %p#ir s %isi"n. Los ro#es
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dese%peados por #os %ie%bros de #os e& ipos eran interca%biab#es +* seg8n #a nat ra#eza + co%p#e'idad de #a %isi"n* e# gr po pod3a di!idirse en s b nidades* cada na de #as c a#es respond3a por facetas distintas de #a tarea & e deb3an c %p#ir. 4ar(%etros de diseo$ En #a Ad1ocracia tene%os na & inta config raci"n* & e se define na estr ct ra a#ta%ente org(nica* con poca for%a#izaci"n de co%porta%ientos pero debe contar con a#to grado de especia#izaci"n 1orizonta# de tarea basada en #a capacitaci"n for%a#* donde se tienda a agr par % #ti discip#inaria%ente #os especia#istas en nidades f nciona#es para prop"sitos espec3ficos* con %ecanis%os de coordinaci"n c#a!es en + entre estos e& ipos* + descentra#izaci"n se#ecti!a 1acia + en estos e& ipos* & e est(n bicados en !arios # gares en #a organizaci"n e inc# +en !arias %ezc#as de gerentes de #3nea + e)pertos operati!os + staff. Entre #as organizaciones & e se 1an est diado #as estr ct ras org(nicas caen dos gr pos. 2 4or na parte* #a estr ct ra T%ec(nicaT o b rocracia ,'er(r& ica* definici"n precisa de tareas + responsabi#idades + f# 'o de co% nicaci"n de arriba 1acia aba'o.* res #tado de seg ir #os principios c#(sicos. Esta estr ct ra T%ec(nicaT correspond3a a e%presas c +os a%bientes eran estab#es + predecib#es. 2 En oposici"n directa se encontr" #a estr ct ra Torg(nicaT o ad1ocracia ,poco :nfasis en #a 'erar& 3a* responsabi#idades f#e)ib#es + contin a%ente en redefinici"n.* propia de organizaciones c +o %edio a%biente era r(pida%ente ca%biante e inestab#e + por e##o a#ta%ente i%predecib#e. La organizaci"n inno!adora debe e!itar todas #as tra%pas de #a estr ct ra b rocr(tica* especia#%ente #as ag das di!isiones de tarea* #a e)tensi!a diferenciaci"n de nidades* #os co%porta%ientos a#ta%ente for%a#izados + poner :nfasis sobre #os siste%as de p#anea%iento + contro#. La Ad1ocracia % estra #a %enor re!erencia por #os principios c#(sicos de ad%inistraci"n* especia#%ente por e# de nidad de %ando. Los procesos de infor%aci"n + decisi"n f# +en f#e)ib#e e infor%a#%ente* adonde sea necesario para pro%o!er #a inno!aci"n. O eso significa sobrepasar #a cadena de a toridad* si es necesario. La Ad1ocracia debe contratar + dar poder a e)pertos ,profesiona#es c +os conoci%ientos + destrezas 1an sido a#ta%ente desarro##ados en progra%as de capacitaci"n.. 4ero a diferencia de #a A rocracia 4rofesiona#* #a Ad1ocracia no p ede confiar en #as destrezas
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estandarizadas de estos e)pertos para #ograr #a coordinaci"n* por& e eso cond cir3a a estandarizaci"n en !ez de inno!aci"n. En #as Ad1ocracias #os diferentes especia#istas deben nir f erzas en gr pos % #ti5discip#inarios* cada no for%ado a#rededor de n pro+ecto de inno!aci"n espec3fico. 9iende a sar con' nta%ente #as bases f nciona# + de %ercado para agr pa%iento* en na estr ct ra %atricia#. Los e)pertos son agr pados en nidades f nciona#es para prop"sitos internos pero # ego son desp#egados en gr pos de pro+ecto para ##e!ar a cabo s traba'o b(sico de inno!aci"n. E# a' ste % t o es e# %ecanis%o coordinador principa# de #a Ad1ocracia. /e estab#ecen gerentes integradores + posiciones de en#ace para coordinar #os esf erzos entre #as nidades f nciona#es + #os gr pos de pro+ectoR se fa!orece #a estr ct ra %atricia# para #ograr n agr pa%iento a #a !ez f nciona# + de %ercado. La Ad1ocracia es descentra#izada. Los e)pertos son distrib idos a tra!:s de #a estr ct ra* especia#%ente en #os rangos de staff de apo+o + gerencia#es as3Q co%o en e# n8c#eo operati!o. La centra#izaci"n de #a Ad1ocracia se deno%ina$ se#ecti!a* tanto en #a di%ensi"n !ertica# co%o en #a 1orizonta#. E# poder de decisi"n esta distrib ido entre gerentes + no5gerentes* en todos #os ni!e#es de #a 'erar& 3a* de ac erdo con #a nat ra#eza de #as distintas decisiones a to%arse. En #a Ad1ocracia nadie %onopo#iza e# poder de inno!ar. 0aracter3sticas Es #a %(s co%p#e'a + estandarizada de #as estr ct ras. Es tre%enda%ente f#e)ib#e. La a toridad se esta tras#adando constante%ente. E# contro# + #a coordinaci"n se rea#izan por a' ste % t o* con #as co% nicaciones infor%a#es e interacci"n de e)pertos. /e apo+a en e)pertos entrenados + especia#izados para rea#izar e# traba'o. Ustos deben traba'ar ' ntos. Es decir* se apo+a en e# co%pro%iso co%8n para rea#izar #a coordinaci"n* e# & e se estimula por el uso de mecanismos integradores. Los e)pertos est(n dispersos en toda #a estr ct ra + #a a toridad est( distrib ida en for%a dispare'a + no f# +e de ac erdo a #a 'erar& 3a* sino seg8n est: e# e)perto necesario en e# %o%ento para to%ar na decisi"n deter%inada >a+ % c1os ad%inistradores. Esto crea pe& eos (%bitos de contro#* por e# ta%ao red cido de #os e& ipos de traba'o. Los ad%inistradores no e'ercen e# contro# en for%a tradiciona#* sino & e se preoc pan de integrar a #os e& ipos. La a toridad esta basada en co%petencia no en 'erar& 3a* perdi:ndose #a separaci"n #3nea5staff. Es dif sa #a diferencia entre c8spide + e# resto de #a estr ct ra.. Las estrategias no f# +en desde arriba sino & e son desarro##adas en !irt d de #a to%a de decisiones asociada a cada pro+ecto ,se generan a %edida
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& e se aceptan + desarro##an n e!os pro+ectos.. 9odos #os in!o# crados son estrategas Estr ct ra* 0onte)to* Estrategia + consec encias de #a organizaci"n inno!adora Estr ct ra f# ida* org(nica* se#ecti!a%ente descentra#izada >a+ e)pertos f nciona#es desp#egados en e& ipos % #tidiscip#inarios de staff* operarios* + directi!os para ##e!ar a cabo pro+ectos inno!adores E)iste coordinaci"n por %edio de #a adaptaci"n % t a* fo%entada por e# persona# de en#ace* directi!os integradores + estr ct ra %atricia#. E# entorno es co%p#e'o + din(%ico* & e inc# +e a#ta tecno#og3a* ca%bios frec entes de prod ctos ,debido a #a f erte co%petencia.* pro+ectos te%pora#es + gigantescos t3pica%ente 'o!en debido a #a presi"n b rocr(tica & e 1a+ con e# en!e'eci%iento s a# en ind strias de '"!enes >a+ dos tipos b(sicos$ ad1ocracia operati!a para pro+ectos contratados* ad1ocracia ad%inistrati!a para pro+ectos propios ,frec ente c ando e# n8c#eo de operaciones est( tr ncado o a to%atizado. Es f nda%enta#%ente proceso de aprendiza'e o radic #ar En gran parte 'o!en* !a e!o# cionando seg8n na !ariedad de procesos de aba'o 1acia arriba* %(s bien %o#deados & e dirigidos por #a direcci"n 0ic#os caracter3sticos de con!ergencia + di!ergencia en e# centro estrat:gico. co%bina %(s de%ocracia con %enos b rocracia* siendo* por tanto* na estr ct ra de %oda Eficaz en c anto a #a inno!aci"n , na config raci"n e)traordinaria. La eficacia se #ogra a# precio de #a ineficiencia 9a%bi:n 1a+ prob#e%as 1 %anos de a%bigNedad + pe#igro de transici"n inadec ada a otra config raci"n. E# idea# ad1ocr(tico La a#ternati!a prop esta por #os cr3ticos de #a b rocracia es ree%p#azar #a %(& ina socia# con !arias nidades* %(s orientadas a #as personas + re#ati!a%ente a toad%inistradas para & e efect8en a#g nas partes de #a tarea tota#. Los e& ipos de traba'o se for%an + dis e#!en seg8n se necesite. La organizaci"n idea# #a constit ir(n e& ipos ad 1oc* no oficinas per%anentes ni departa%entos f nciona#es. La caracter3stica centra# de# n e!o patr"n ser(n gr pos & e cooperan para reso#!er prob#e%as + rea#izar traba'os. La a toridad tender( a ser descentra#izada entre #os & e est(n %(s cerca de deter%inadas tareas + no a estar fi'a a f ncionarios a#e'ados de# persona# en na cadena b rocr(tica de %ando. En genera#* #a idea en & e se basan estas inno!aciones es* & e s"#o creando #as condiciones propicias para & e se den #a iniciati!a 1 %ana* #a
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responsabi#idad + #a cooperaci"n* p eden* #as organizaciones* beneficiarse de #a participaci"n + #a co%petencia de #os seres 1 %anos. Este res #tado contrasta con #a ad%inistraci"n cada !ez %(s deta##ada + co%p#eta de #as organizaciones* & e ,en opini"n de #os cr3ticos de #a b rocracia.* 1a ##egado a n p nto de rendi%iento decreciente. Necesita%os* concentrarnos en desad%inistrar #as organizaciones. En efecto* #os testi%onios + res #tados de % c1os e)peri%entos de #a ind stria* indican & e beneficios co%o #a dis%in ci"n de# a sentis%o* #a rotaci"n de# persona# +* a#g nas !eces* e# %e'ora%iento de #a prod cti!idad + ca#idad* p eden obtenerse %ediante #a ad1ocracia. En rea#idad* #a necesidad de estr ct ras s %a%ente f#e)ib#es* capaces de ca%biar con rapidez* i%p#ica a tono%3as & e dese%bocan en grados crecientes de infor%a#idad Tfor%a#%ente reconocidaT. 6ernando Gi# rec erda & e 1o+ se 1ab#a %enos de T%an a#esT & e de Tcat(#ogos de procesosT* se 1ab#a %(s de !a#ores co%partidos & e de nor%ati!idad r3gida* de 1orario f#e)ib#e + traba'o en e# 1ogar & e de oficinas ##enas de tabi& er3a. TLa for%a res #ta tan din(%ica & e +a e# concepto se pierde$ entra%os a# % ndo de #a a%bigNedad En s s 8#ti%os traba'os A#!in 9off#er describe na n e!a sociedad 5din(%ica + ca%biante en e)tre%o5 & e e)istir( en e# f t ro* en #a c a# #as organizaciones 5para seg ir e# a%biente t rb #ento5 re& ieren ser inno!adoras* transitorias + org(nicasR en na pa#abra* antib rocr(ticas. / rgir( na n e!a for%a de organizaci"n$ #a ad1ocracia* & e es e# in!erso de #a b rocracia. La ad1ocracia se caracteriza por$ e& ipos transitorios de traba'oR a toridad descentra#izadaR f nciones + responsabi#idades de# cargo f# idasR pocas nor%as + reg#a%entos. @enta'as + des!enta'as de #a ad1ocracia En genera#* #a idea en & e se basan #as inno!aciones propias de #a Ad1ocracia es & e s"#o creando #as condiciones propicias para & e se den #a iniciati!a 1 %ana* #a responsabi#idad + cooperaci"n p eden #as organizaciones beneficiarse de #a participaci"n + co%petencia de #os seres 1 %anos. /e necesita & e se concentre #os esf erzos en desad%inistrar #as organizaciones. Los testi%onios + res #tados de % c1os e)peri%entos en #a ind stria* indican & e beneficios co%o #a dis%in ci"n de# a sentis%o* #a rotaci"n de# persona# +* a#g nas !eces* e# %e'ora%iento de #a prod cti!idad + ca#idad p eden obtenerse adoptando #a ad1ocracia. =enta'as La Ad1ocracia se desarro##a %(s f(ci#%ente en a%bientes con tareas inestab#es + personas independientes* #o & e faci#ita #a direcci"n + e# contro# A+ da a# desarro##o indi!id a#* +a & e ##a%a a traba'ar a #as persona con %a+or necesidad de creci%iento 1 %ano 0on #a ad1ocracia se identifican !a#iosos conceptos ad%inistrati!os co%o descentra#izaci"n* #a organizaci"n por e# c#iente* e# a tocontro#* #a
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estr ct raci"n %atricia#* e# enri& eci%iento de cargos* e# #iderazgo orientado a #as personas + #os res #tados* etc. E# siste%a ad1ocr(tico es e# & e se adapta %e'or a# traba'o de# gr po de pesos a!anzados. La ad1ocracia se ap#ica en %edios & e son co%p#e'os + din(%icos* p es son #as condiciones & e re& ieren de inno!aci"n sofisticada* & e i%p#ica esf erzos integrados de e)pertos.
Des%enta'as Inco1erencia de #os e#e%entos internos 6 nciona#idad de #os contro#es e)ternos ,& e p eden afectar #a co1erencia interna. 0o%ponentes & e no se a' stan Estr ct ra no se adec a a #a sit aci"n ,p diera ser necesario ca%biar e# conte)to en !ez de ca%biar #a estr ct ra. Asi%i#a a# caos + a# capric1o de# %o%ento Inc# +e actos i%predecib#es* in' stos + a#eatorios 0onseg ir ser efecti!a a costa de #a eficiencia 0 adro de e#e%entos de #as config raciones de #a Ad1ocracia Aa'o esta perspecti!a + a #os efectos de ana#izar #as cond ctas en #a instit ci"n ,organizaci"n.* es posib#e disting ir entre #os sig ientes e#e%entos$ a. Las !ariab#es de estr ct ra & e se refieren a #as descripciones for%a#izadas de #as acciones pro+ectadasR es decir* a #as f nciones* nor%as + procedi%ientos & e estab#ecen #as re#aciones deseadas entre #as partes de# con' nto b. Las !ariab#es de inter!enci"n o f nciona%ientoR es decir* #os procesos a tra!:s de #os c a#es dic1o %arco estr ct ra# se transfor%a en acciones + res #tados* siendo s s caracter3sticas principa#es #a interacci"n + e# ca%bio a tra!:s de# tie%po. ELEMEN9O/ E/9?U09U?ALE/ ELEMEN9O 9a%ao nidades ,(%bito de 0ontro#. /iste%a de p#anificaci"n + 0ontro# Mecanis%os de Integraci"n Descentra#izaci"n ELEMEN9O/ /I9UA0IONALE/ ELEMEN9O
AD>O0?A0IA Estrec1a en toda #a estr ct ra 4#anificaci"n Li%itada M c1os + a tra!:s de toda #a estr ct ra Descentra#izaci"n se#ecti!a
AD>O0?A0IA
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Edad + 9a%ao /iste%a tecno#"gico Medio A%biente 4oder
Genera#%ente '"!enes M + co%p#e'o + a to%atizado ,en #a ad%inistraci"n.. No reg #ab#e no co%p#e'o ,Ad%inistraci"n Operati!a. 0o%p#e'os + din(%icos 0ontro# de e)pertos
0#ases de ad1ocracia Mintzberg en s diseo organizaciona# identifica dos tipos de ad1ocracia$ La Ad1ocracia Operati!a$ es n ser!icio especia# encargado por #os c#ientes* e# c a# #e presenta n pro+ecto* + trata cada prob#e%a co%o 8nico + #o res e#!e creati!a%ente* en e# traba'an esforzada%ente e# centro operati!o con' nto con #a estr ct ra ad%inistrati!a. La Ad1ocracia Operati!a ##e!a acabo pro+ectos por encargo de c#ientes. 9rata cada prob#e%a co%o 8nico* para reso#!er#o creati!a%ente. E# centro operati!o + #a estr ct ra ad%inistrati!a traba'an integrados en n 8nico esf erzo. No se separa e# pro+ecto %is%o de s e'ec ci"n rea#. Nor%a#%ente #a ad1ocracia operati!a se enc entra en organizaciones '"!enes. La Ad1ocracia operati!a inno!a + res e#!e prob#e%as directa%ente en no%bre de s s c#ientes. / s especia#istas deben interact ar infor%a#%ente por a' ste % t o en gr pos de pro+ecto org(nica%ente estr ct rados. Un rasgo c#a!e de #a Ad1ocracia operati!a es & e s s traba'os ad%inistrati!o + operati!o tienden a f sionarse en n so#o esf erzo. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a$ en este caso di!iden e# traba'o en #e pro+ecto* n aparte ##e!a acabo e# diseoR e# (rea de ad%inistraci"n co%binado con #a #3nea de e)pertos asesores de# pro+ecto* #a otra parte co%p esto por e# centro operati!o pone en prod cci"n #os res #tados esta separada con e# fin de no interferir con #e pro+ecto. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a es na estr ct ra co%p esta por dos partes. La parte ad%inistrati!a ##e!a a cabo e# traba'o de diseo* co%binando #a ad%inistraci"n de #3nea con #os e)pertos asesores en e& ipos de pro+ecto. La parte operati!a pone en prod cci"n #os res #tadosR esta separada* de %odo & e s necesidad de estandarizaci"n no interfiere con e# pro+ecto. La Ad1ocracia ad%inistrati!a e%prende pro+ectos para ser!irse a si %is%aR + 1ace na ag da distinci"n entre s co%ponente ad%inistrati!o + s n8c#eo operati!o. E# n8c#eo operati!o es tr ncado ,separado de# resto de #a organizaci"n. para & e e# co%ponente ad%inistrati!o & e & eda p eda ser estr ct rado co%o na Ad1ocracia. E# co%ponente ad%inistrati!o de #as ad1ocracias
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En #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a + en #a Operati!a 1a+ poca necesidad de & e #os gerentes de #3nea e'erzan estrec1a s per!isi"n directa sobre #os operarios. Los gerentes se con!ierten en %ie%bros f nciona#es de #os gr pos de pro+ecto* con especia# responsabi#idad de efect ar coordinaci"n entre e##os. E# staff de apo+o ' ega n ro# i%portante en #a Ad1ocracia* es #a parte c#a!e de #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a* por& e a##3Q es donde esta config raci"n a#o'a #a %a+or3a de #os e)pertos de & ienes tanto depende. La Ad1ocracia Operati!a ta%bi:n depende de e)pertos* pero co%o retiene s n8c#eo operati!o* a#o'a a % c1os de e##os ta%bi:n en s staff de apo+o. La Ad1ocracia no conf3a en #a estandarizaci"n para #a coordinaci"n* tiene poca necesidad de na estr ct ra para desarro##ar siste%as de reg #aci"n. E# co%ponente ad%inistrati!o de #a Ad1ocracia e%erge co%o na %asa org(nica de gerentes de #3nea + e)pertos staff ,con operadores en #a Ad1ocracia Operati!a.* traba'ando ' ntos en re#aciones sie%pre ca%biantes sobre pro+ectos ad 1oc. En #a Ad1ocracia Operati!a* esta %asa inc# +e #a #3nea %edia* e# staff de apo+o* #a tecnoestr ct ra + e# n8c#eo operati!o. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a inc# +e todos estos e)cepto e# n8c#eo operati!o* & e es %antenido aparte en na estr ct ra tr ncada* b rocr(tica* indicada por #a secci"n p nteada deba'o de #a %asa centra#. 6or%aci"n de estrategias en #a Ad1ocracia En #a Ad1ocracia e# contro# de proceso de for% #aci"n de estrategias no est( c#ara%ente bicado* en #a c %bre estrat:gica ni en otra parte. Es %e'or considerar e# proceso co%o na for%aci"n de estrategia* por& e #a estrategia en estas estr ct ras no es tanto for% #ada consciente%ente por indi!id os co%o for%ada i%p#3cita%ente por #as decisiones & e estos to%an* na a #a !ez. Es en #as decisiones espec3ficas dentro + acerca de pro+ectos* & e s rgen #as estrategias en #a Ad1ocracia. Eso es por& e c ando e# prop"sito centra# de na organizaci"n es inno!ar* #os res #tados de s s esf erzos n nca p eden ser predeter%inados. No p ede especificar na estrategia co%p#eta por ade#antado* antes de to%ar s s decisiones. La Ad1ocracia no p ede confiarse e)tensi!a%ente en e# p#anea%iento de #a acci"n. En #a Ad1ocracia Operati!a* s estrategia ca%bia a %edida & e ca%bian #os pro+ectos. /i #a estrategia se estabi#iza* #a estr ct ra de'a de ser na Ad1ocracia. La estrategia de #a Ad1ocracia Operati!a e!o# ciona contin a%ente a %edida & e son to%adas cientos de decisiones de este tipo cada aVno en for%as co%p#icadas. 0ada pro+ecto de'a s i%presi"n sobre #a estrategia. 9odos #os & e & edan in!o# crados ,gerentes de ni!e#es a#to + %edio* especia#istas* staff + operadores. inf# +en es #a estrategia & e se for%a. 4or eso es & e #a Ad1ocracia Operati!a es descentra#izada se#ecti!a%ente* tanto en #a di%ensi"n 1orizonta# co%o en #a !ertica#. E# poder de decisi"n est( a%p#ia%ente distrib ido* en #as for%as %as co%p#icadas* entre persona# gerencia# + no gerencia#* en todos #o ni!e#es de #a 'erar& 3a.
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La Ad1ocracia Ad%inistrati!a tiende a concentrar s atenci"n sobre %enos pro+ectos* & e in!o# cran %as gente en re#aciones interdependientes. La Ad1ocracia Ad%inistrati!a se estr ct ra a s3 %is%a co%o n siste%a de conste#aciones de traba'o* cada na bicada en e# ni!e# de #a 'erar& 3a proporcionando a #os tipos de decisiones f nciona#es & e debe to%ar. 0ada conste#aci"n ti#iza #os gerentes de #3nea + especia#istas de staff & e necesita + #es distrib +e poder seg8n #a pericia & e se re& iera en #as decisiones & e deben to%arse. 4or eso* #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a est( descentra#izada se#ecti!a%ente ta%bi:n en #as di%ensiones 1orizonta# + !ertica#. La necesidad de estr ct rar #os esf erzos de #os especia#istas ta%bi:n s giere na necesidad de p#anea%iento de #a acci"n en #a Ad1ocracia Ad%inistrati!a. E# prob#e%a es & e a n& e e# fin o #a %eta de #a organizaci"n p eden ser conocidos* #os %edios para a#canzar#os no #o son. /o#o p ede tener # gar n tipo genera# de p#anea%iento de #a acci"n* no & e estab#ece g 3as a%p#ias + f#e)ib#es dentro de #as & e #as conste#aciones de traba'o p eden proceder a to%ar s s decisiones espec3ficas. 4or #o tanto* es so#o a tra!:s de #as decisiones espec3ficas & e e!o# cionan #as estrategias. Los ro#es de #a c %bre estrat:gica Los a#tos gerentes de #a c %bre de #a Ad1ocracia p eden no dedicar % c1o tie%po a for% #ar estrategias e)p#3citas* pero deben dedicar na b ena parte de s tie%po a #as # c1as & e s rgen sobre e#ecciones estrat:gicas* + a %ane'ar otros prob#e%as & e se originan en todas estas estr ct ras f# idas. Los a#tos gerentes deben dedicar ta%bi:n na gran cantidad de tie%po a contro#ar #os pro+ectos. E# ro# indi!id a# %as i%portante de# a#to gerente de #a Ad1ocracia ,especia#%ente de #a Ad1ocracia Operati!a. es e# de en#ace con e# a%biente e)terno. 0ONDI0IONE/ DE AD>O0?A0IA$ A%biente b(sico La Ad1ocracia est( bicada c#ara%ente en n a%biente & e es a #a !ez din(%ico + co%p#e'o. Un a%biente din(%ico pide na estr ct ra org(nica + no co%p#e'o pide na estr ct ra descentra#izada. O #a Ad1ocracia es #a 8nica config raci"n & e es a #a !ez org(nica + re#ati!a%ente descentra#izada. 0aracter3sticas de #os siste%as b rocr(ticos + ad1ocr(ticos
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Estructura Organizacional

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Estructura Organizacional

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por Gabriela Hutt y M. Belen Marmiroli gabyta_rc@hotmail.com

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De s co%binaci"n s rgen #as diferentes con(i)uraciones estructura!es

0 %bre estrat:gica L3nea %edia s perior

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Gerente General (ivisin Grandes )onsumidores

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<5IN9E?DE4ENDEN0IA DE LA E/0ALA DE 9?AAABO

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DISENO COMO CONFIGURACION

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MA/ ALLA DE 0IN0O

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Edad + 9a%ao /iste%a tecno#"gico Medio A%biente 4oder

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