| GESTION DE NEGOCIOS Escuela de Negocios BANCO DE CREDITO DEL PERU (BCP) NDICE III.

ANLISIS MATRICIAL PARA LA FORMULACIN Y EVALUACIN * Desarrollo y Sustentacin de la Matriz EFI * Desarrollo y Sustentacin de la Matriz EFE * Matriz MPC (Sustentar * Matriz de las Estrategias Genricas (Sustentar * Matriz FODA (Sustentar * Matriz PEYEA (Sustentar * Matriz BCG (Sustentar) * Matriz IE (Sustentar * IV. FORMULACIN ESTRATGICA * Definir y sustentar si se ameritan cambios en la Visin, Misin y Polticas * Definir si estn de acuerdo con los Objetivos Estratgicos Empresa, los cambiaran, propondran otros * Redefinir las UEN o crear nuevas UEN * Proponer y sustentar Estrategias en el ambiente Global, Corporativas, de Negocios y funcionales I. LA EMPRESA 1.1. HISTORIA Y ANTECEDENTES DE LA EMPRESA: La institucin, llamada durante sus primeros 52 aos Banco Italiano, inici sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una poltica crediticia inspirada en los principios que habran de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acord sustituir la antigua denominacin social, por la de Banco de Crdito del Per. As, el Banco Italiano, el primero en el pas, cerr su eficiente labor despus de haber obtenido los ms altos resultados de nuestra institucin. Con el propsito de conseguir un mayor peso internacional, se instalaron sucursales en Nassau y en Nueva York, lo cual los convirti en el nico Banco peruano presente en dos de las plazas financieras ms importantes del mundo. La expansin de sus actividades cre la necesidad de una nueva sede para la direccin central. Con ese fin se construy un edificio de 30,000 m2, aproximadamente, en el distrito de La Molina. Luego, con el objetivo de mejorar sus

servicios, se estableci la Red Nacional de Tele Proceso, que a fines de 1988 conectaba casi todas las oficinas del pas con el computador central de Lima; asimismo, se cre la Cuenta Corriente y Libreta de Ahorro Nacional, e instalaron una extensa red de cajeros automticos. Desde el ao 2000, basados en su misin de hacer las cosas ms simples para nuestros clientes, se implementaron las facilidades para los negocios por internet, el comercio electrnico y la tarjeta American Express. En el negocio de la banca por internet se puso en marcha el portal Va BCP. En agosto del ao 2002, el banco de Crdito present su nueva identidad corporativa, que se refleja en una nueva filosofa. La nueva identidad del BCP presenta un nuevo captulo en la historia del banco y se sustenta en la consolidacin del trabajo del trabajo esforzado que se ha realizado en los ltimos aos, mejorando el servicio, simplificando los procesos internos y siendo ms eficientes y giles. De esta manera, el BCP decidi anticiparse a las expectativas de sus clientes, en un mundo que cambia constantemente y que planea nuevos retos. La nueva filosofa significa demostrar que el BCP es un banco muy cercano, preocupado por hacer las cosas ms sencillas y fciles a sus clientes. 1.2. PRINCIPLES ACCIONISTAS: En el BCP la mayora de accionistas se convirti a travs de una operacin de intercambio de acciones en accionistas de Credicorp, una entidad constituida bajo las leyes de Las Bermudas, cuyas acciones se encuentran listadas tanto en la Bolsa de Valores de Lima como en la Bolsa de Valores de Nueva York (New York Stock Exchange). Es por este motivo, y dado que Credicorp controla el 96.22% de las acciones del BCP, que resulta de singular importancia que se divulguen no slo las normas de Gobierno Corporativo con respecto al BCP, sino tambin las correspondientes a Credicorp y la composicin de los accionistas de esta corporacin, pues es all donde se aprueban los lineamientos y el destino del BCP. * Composicin de los principales accionistas del BCP: El Capital de la empresa es de mil doscientos ochenta y seis millones, quinientos veintisiete mil novecientos ochenta y ocho y 00/100 Nuevos Soles (S/. 1,286,527,988.00), dividido en mil doscientos ochenta y seis millones, quinientos veintisiete mil novecientas ochenta y ocho acciones, de un valor de un Nuevo Sol cada una, ntegramente suscritas y totalmente pagadas. Las acciones con derecho a voto del Banco de Crdito del Per presentan la siguiente distribucin: Tenencia | Nmero de Accionistas | Porcentaje de participacin | Menor al 1% | 2,607 | 2.76% | Entre 1% - 5% | 1 | 1.02% | Entre 5% -10% | 0 | 0.00% |

Mayor al 10% | 1 | 96.22% | Total | 2,609 | 100.00% | Como se menciono anteriormente, el 96.22% de las acciones del BCP pertenecen a Credicorp Ltd. Por otro lado, Credicorp, al 31 de diciembre del 2005, ha emitido 94,382,317 acciones, cuyo valor nominal es de $5.00 por accin. Las acciones de tesorera corresponden al valor nominal de las acciones de Credicorp que pertenecen a entidades de la corporacin, las cuales suman 14,620,885 acciones al 31 de diciembre de 2005. * Composicin de los principales accionistas de Credicorp Accionistas | Participacin | Grupo Romero | 16.01% | Atlantic Security Holding Corporation | 15.49% | AFP Integra - (Fondos) | 10.94% | AFP Horizonte - (Fondos) | 8.91% | AFP Unin Vida - (Fondos) | 7.60% | AFP Pro Futuro - (Fondos) | 5.66% | AFP Prima - (Fondos) | 0.70% | Otros | 34.69% | Total | 100.00% | Las acciones con derecho a voto de Credicorp se distribuyen de la siguiente manera: Tenencia | Nmero de accionistas | Porcentaje de participacin | Mayor al 10% | 3 | 42.44% | Entre 5%-10% | 3 | 22.17% | Menor a 5% | 4872 | 35.39% | Total | 4878 | 100% | * Visin: Ser un Banco simple, transaccional, rentable y con personal altamente capacitado y motivado. * Misin: Servir al cliente. 1.3. CULTURA ORGANIZACIONAL: El BCP aspira a tener una Cultura organizacional con las siguientes caractersticas: * Estilo directivo horizontal y participativo, que se centra en el desarrollo de las personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa. * Comunicacin multidireccional, caracterizada por la cordialidad y la calidez. * Estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento. * Calidad de servicio basada en la percepcin del cliente externo e interno, buscando el equilibrio entre la orientacin al cliente y la orientacin al negocio.

* Banca relacional y personalizada, basada en la claridad, transparencia y simplicidad en precios y servicios. * Valores Corporativos: * La tica: Ser una institucin con integridad, con gente honesta y responsable. * El cliente: Deberse a sus clientes. * Nuestra gente: Contar con los mejores profesionales, incentivando su desarrollo y potencial emprendedor. * La innovacin: Innovar continuamente para poder responder a los requisitos del mercado. * Principios: La promesa del BCP se encuentra sustentada en tres principios: dedicacin, accesibilidad y flexibilidad; as renueva el compromiso con el pas y sus clientes, liderando la actividad financiera. Este cambio tambin se refleja en la nueva identidad visual y colores corporativos, la cual rescata la gran herencia del banco la moderniza y la hace ms simple y cercana. Los valores del BCP, definidos buscan consolidar la misin y la visin del Banco, guiando la conducta de todos los colaboradores hacia este fin. La Promesa del BCP expresa su compromiso con la simplicidad. Para lograr este objetivo ponemos en prctica los tres Principios ya mencionados. Tanto la Promesa como los Principios surgieron en el ao 2002, como parte de su cambio de identidad. 1.4. OBJETIVOS ESTRATGICOS DEL BCP (UEN-PROYECTOS): * Objetivo corporativo: Estar preparados y consolidarnos a la par con el crecimiento sostenido del pas * Objetivos estratgicos: a) Reinventar un nuevo sistema tecnolgico capaz de agilizar y adaptarse a los nuevos requerimientos de operatividad de los clientes al hacer sus transacciones. b) Ampliar sus actividades concernientes a la gestin de activos. c) Iniciar un proceso de reingeniera en los procesos de operacin para incrementar la eficiencia, el nmero de transacciones por cliente y de esta manera reducir los costos. d) Revisar e iniciar los cambios correspondientes con respecto a su sistema de distribucin con el objetivo de dar rapidez y eficacia a sus canales y dar soluciones automatizadas a sus sistemas transaccionales. e) Utilizar un nuevo manejo de riesgos propio y sofisticado. 1.5. LNEAS DEL NEGOCIO DE LA EMPRESA(UEN): Para alcanzar un crecimiento sostenido en el tiempo, la entidad est penetrando ms intensivamente segmentos de mayor rentabilidad, como son los de personas y de pequeas y medianas empresas. Con el objeto de avanzar en eficiencia operativa y

mantener controlados los niveles de riesgo crediticio, dichas acciones estn siendo acompaadas con el desarrollo de nuevos sistemas de inteligencia comercial y el fortalecimiento de las herramientas que apoyan el proceso de otorgamiento de prstamos. Para esto el BCP cuenta con dos UEN (mayorista y minorista) que buscan focalizar sus esfuerzos comerciales y crear productos de acuerdo a las particularidades de cada uno de los sectores que atiende. Es importante destacar el alineamiento efectivo de cada una de las unidades de negocio con el cumplimiento de los principales objetivos del BCP, tanto en lo que respecta a obtener una mayor rentabilidad mediante el incremento de los ingresos por servicios y la reduccin de costos, como a ofrecer una mejor calidad de servicio simplificando productos y procesos, trabajando en la retencin de clientes y brindando una mayor variedad de productos, especficamente los transaccionales. * Banca Mayorista : Est compuesta por tres unidades de negocios, Banca Empresa, Banca Corporativa y Banca Institucional, las cuales buscan brindar servicios a clientes corporativos a travs de cuatro reas que complementan las actividades, como son: * Leasing: se especializa en el financiamiento de operaciones de mediano y largo plazo a empresas medianas, enfocada en el desarrollo del negocio de arrendamiento financiero. * Finanzas Corporativas: unidad especializada en actividades de banca de inversin y financiamiento para las grandes empresas que ofrece tres servicios estructura de emisiones primarias, prstamos a mediano plazo y asesora de reestructuracin, fusiones y adquisiciones. * Negocios Internacionales: realiza la gestin de negocios con las principales instituciones financieras del mundo, de riesgos, que incluye factores como riesgo pas, macroeconmico, cambiario y devaluatorio, el BCP busca prever la probabilidad de ocurrencia de los mismos. En cambio, para el segundo tipo de riesgos, el adecuado entendimiento de los mismos permite establecer un perfil de riesgo, asociar una rentabilidad mnima por cada tipo de operacin y asignar capital por tipo de negocio. Dado que la sostenibilidad del Banco depende primordialmente de la adecuada gestin de riesgos internos, el Banco ha triplicado y desarrollado herramientas y procesos para administrar los riesgos del mercado, crediticio, liquidez y operacional. * Banca Minorista: La Banca Minorista brinda servicios a personas y pequeas empresas con ventas anuales inferiores a US$ 1 milln, as como a instituciones sin fines de lucro. El objetivo de esta Banca es establecer relaciones rentables y de largo plazo con esos clientes, mediante estrategias orientadas a satisfacer las necesidades especficas de cada segmento. Si bien esta rea de negocios representa un porcentaje menor de las colocaciones respecto de la banca mayorista, el diferencial de spreads con el sector corporativo y de

empresas permite que contribuya con ms del 60% a los ingresos del banco. Al mismo tiempo, los ms de 2,5 millones de clientes benefician la diversificacin de los ingresos y de las fuentes de financiamiento. En septiembre de 2009 BCP adquiri Financiera Edyficar, entonces el sexto participante en la industria de microcrditos. Con esta compra el banco lleg a ms de 200.000 nuevos clientes y alcanz el liderazgo en este segmento, fortaleciendo as su presencia en la banca minorista. Factor clave en la consecucin de su estrategia ha sido la conformacin de una extensa red de distribucin para el contacto con el mercado objetivo. A junio de 2010, la entidad contaba con 331 agencias que representaban el 23% de las sucursales del sistema bancario (versus 273 en 2007). Adems, la institucin ha puesto nfasis en avanzar en modelos de atencin ms livianos para llegar a nuevos mercados con costos acotados. En 2005 la entidad introdujo un nuevo canal de atencin denominado Agentes BCP, que consiste en puntos de red conectados en lnea con los sistemas del banco ubicados en establecimientos comerciales alejados de sucursales. Actualmente, existen 3.086 Agentes BCP (1.865 ms que en 2007). A todo ello se suman 1.062 cajeros automticos, versus 748 en 2007. Conforme a la fuerte expansin de la economa peruana, BCP ha exhibido altas tasas de crecimiento en sus colocaciones (del orden del 23% promedio anual entre diciembre de 2006 y de 2008). Sin embargo en 2009, el menor desempeo econmico repercuti negativamente en los niveles de actividad del banco, alcanzando a fines de ese ao un aumento de su cartera de prstamos de slo el 2%. No obstante, al finalizar el primer semestre de 2010 ya se observaba un incremento del 5% de las colocaciones, en lnea con el repunte de la economa. Su fuerte presencia de mercado unida a una baja bancarizacin en Per contribuye a que el banco retome su crecimiento pasado, manteniendo el liderazgo en su industria. Las emisiones de bonos subordinados y de bonos hbridos y la retencin del 36% de las utilidades de 2009 permiten que BCP cuente con una slida base patrimonial que respalde su plan estratgico. 1.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ACTUAL (ORGANIGRAMA) El BCP, se caracteriza por orientarse hacia un estilo directivo horizontal y participativo que se centra en el desarrollo de personas y que permite el involucramiento de los colaboradores de una manera activa, una comunicacin multidireccional y un estilo de trabajo que promueve el trabajo en equipo y el reconocimiento. I. DIAGNSTICO ESTRATGICO * DIAGNSTICO INTERNO: 1. 2. 1.

2.1. IDENTIDAD DE LA EMPRESA Todas estas caractersticas que de una u otra forma los han ido definiendo como institucin a travs de los aos, se traducen en lo que definen como su cultura. * Edad de la empresa : Desde su fundacin en 1888, El BCP ha continuado progresando significativamente en su desarrollo hacia un banco moderno, con mejores servicios integrados, tecnologa de avanzada y con los mismos valores, filosofa y compromiso que garantizan un excelente servicio a sus clientes. Adems, su experiencia conseguida a travs de los aos, le permite otorgando un servicio bancario de eficiencia que se transmite en soluciones simples y adecuadas para sus clientes. Facilitando sus actividades financieras y comerciales gracias a un servicio rpido, fcil acceso y respuestas claras, haciendo que su vida de sus clientes sea ms fcil, con el objetivo de ofrecer una experiencia bancaria simple y eficiente. * La Marca : Es un conjunto de percepciones: imgenes, ideas, valores y comportamientos, que hace posible existir en la mente de los clientes y colaboradores. La marca del BCP, es nica y por ello le permite diferenciarse de la competencia. BCP es la marca ms valiosa del Per del ao 2008, segn el ltimo ranking elaborado por Interbrand. Esto fue fruto de la cobertura y crecimiento del banco. Con ms de 115 aos en el mercado, la entidad financiera es la ms antigua del pas, tiempo durante el cual se ha establecido como el primer banco del Per. Logotipo Tipogrfico Isotipo Su imagen de una institucin que sabe crecer con confianza y calidad para ofrecer las mejores prcticas de mercado, se combinan para crear un valor considerable para la marca. Su estrategia de crecimiento domstico a travs de canales de distribucin innovadores como los Agente BCP, as como el xito de sus filiales internacionales como la de Bolivia, contribuyen a fortalecer el valor de la marca del Banco de Crdito y posicionarla como una marca valiosa. * Calidad y mejora constante : En el BCP se trabaja permanentemente por asegurar la Calidad de Servicio que ofrece a sus clientes, tanto internos como externos. Por esta razn se comprometieron a satisfacer sus expectativas a travs de su misin: Servir al Cliente. Adems, busca convertirse en un banco simple, dedicado, flexible y accesible, para estrechar un vnculo de permanente confianza y fidelidad con el pblico. El BCP cuenta con una cultura de calidad y una estructura de mejora continua para lograr la satisfaccin total. Para lograrlo, realiza

estudios para conocer las expectativas de los clientes y para medir la satisfaccin del pblico con el servicio que ofrece. * Organizacin Flexible La estructura del BCP, est diseada para ser flexible con relacin a la dinmica del mercado y los requisitos de los clientes y a la vez poder cumplir con las metas y garantizar su posicin lder. As identifica en su estructura unidades que cumplen funciones de lnea o de ejecucin y las de soporte o apoyo, ordenadas por su mbito de autoridad y jerarqua en Directorio, Gerencia General, Gerencia General Adjunta, Gerencia Central, Divisin, rea, Servicio, Departamento y Seccin. * Sistema de Mejora Las necesidades y exigencias de la gente plantean un gran reto para el BCP porque un lder es quien conduce la tendencia, quien puede ver ms all y quien sabe cundo debe cambiar. El BCP ha establecido un sistema de mejora del desempeo, desde 1999, con un enfoque basado en resultados que tiene como objetivo alinear las metas a lo largo de toda la organizacin y en la que el xito depende del desempeo de cada uno de los colaboradores 2.2. EXAMEN DE LOS RECURSOS * Recursos Fsicos e Infraestructura La empresa invierte en sofisticar y ampliar la red bancaria ms grande del pas, con 4,131 puntos de acceso para sus clientes: 334 agencias bancarias, 996 cajeros automticos y 2,801 Agentes BCP. El BCP compr la Financiera Edyficar, empresa dedicada al microcrdito, lo que denota el compromiso de la organizacin con el desarrollo del mercado financiero y la bancarizacin. Los recursos que posee el BCP son fortalezas que posee y lo ayudan a cumplir con sus objetivos y estrategias planteados. * Recursos Financieros, En los primeros cinco meses del 2010, la economa peruana registr un crecimiento acumulado de 7.37%, crecimiento liderado principalmente por la demanda interna. En tal sentido el negocio bancario mostr un mayor dinamismo con respecto a los meses anteriores. En este contexto, el BCP presento un incremento en sus colocaciones brutas de 7% con relacin al cierre del 2009. * Recursos Humanos Los empleados del Banco de Crdito (incluyendo sus sucursales en el exterior) suman 9,597 de los cuales 1,498 son funcionarios y 263 son gerentes. * Intangibles Para el BCP su marca es el intangible ms importante. La Marca Ms Valiosa del Per del ao 2008 fue el Banco de Crdito BCP, segn el ltimo ranking elaborado por Interbrand. 2.3. ANLISIS FUNCIONAL La administracin interna del BCP se caracteriza por un alto nivel de profesionalismo y una filosofa de gerencia que incentiva no slo la activa participacin de los gerentes en la toma de decisiones, sino tambin el compromiso de los mismos con las decisiones

tomadas a travs de los comits de administracin. Consejo de Gerencia: El principal rgano administrativo es el Consejo de Gerencia. ste sesiona una vez al mes para revisar los resultados del perodo. El Consejo de Gerencia tiene una funcin principalmente informadora. Comit de Gestin: El Comit de Gestin sesiona una vez por semana con el fin de revisar peridicamente determinados temas relacionados con la evolucin de los negocios. Adems, este comit sirve como foro para que las distintas unidades del Banco presenten aquellos temas que ameritan un debate. Comit de Crdito: El Comit de Crdito de Gerencia General se realiza semanalmente. Lo preside el Gerente General o, por delegacin, el Gerente de la Divisin de Crditos. Comit de Riesgos de Operacin; Se encarga de aprobar las metodologas generales de Administracin de Riesgos de Operacin, analizar y discutir los resultados de la evaluacin de Riesgos de Operacin de las distintas unidades de negocios, resolver los conflictos internos que puedan surgir en torno a temas de Administracin de Riesgos de Operacin y aprobar y supervisar los planes de trabajo del Servicio de Administracin de Riesgos de Operacin. Comit de Administracin de Activos y Pasivos (ALCO): El Comit de Activos y Pasivos (ALCO) sesiona mensualmente desde agosto de 2004.Este Comit tiene como propsito gestionar la estructura financiera del balance del BCP y determinar el grado de exposicin del Banco a los diferentes riesgos que enfrenta Comit de Productividad: Se encarga de analizar, junto con las Gerencias de las Unidades Negociadoras, los principales presupuestos de Gastos Generales e inversin con el objetivo de conocer sobre estos, poder determinar posibles ahorros, pedir aclaraciones a las unidades beneficiarias, dar prioridades a los proyectos, aprobar los Proyectos de Inversin presupuestados mayores de US$ 25,000.00 (el Comit controla el buen uso de los presupuestos) y aprobar los incrementos de presupuestos de Inversin y Gastos, previa sustentacin de la unidad beneficiaria y/o unidad negociadora. * Directorio * Gerencia General * Gerencia Central de Administracin * Divisin de Gestin y Desarrollo Humano (RRHH): tiene como objetivo brindar una asesora integral a las gerencia del banco y de la corporacin, incorporando adems personal idneo y motivado con el BCP, desarrollando tambin una cultura organizacional y un estilo de direccin abierto, promoviendo una comunicacin proactiva entre los colaboradores del banco. * Divisin Legal: brindando un servicio de asistencia legal de calidad ptima, eficaz y oportuna en todas las unidades del banco y de las dems empresas del grupo Credicorp, definiendo asimismo las polticas y criterios legales relativos a la marcha institucional

corporativa. * rea de Administracin Centralizada: ofrece servicios especiales directamente o a travs de terceros (en expedicin, parque automotriz, ingeniera, mantenimiento, logstica y seguridad), al menor costo posible y con la calidad que le permita mejorar constantemente los estndares del banco. * Divisin de Riesgos: contribuye a maximizar la rentabilidad del negocio de la banca de personas del BCP y subsidiarias, mediante un adecuado control del riesgo crediticio, velando asimismo por la calidad de los activos del negocio de la Banca de Personas. * Divisin de Crditos. * rea de cuentas especiales. * Divisin de riesgo banca corporativa. * rea de riesgo mediana y pequea empresa. * rea seguimiento y control de crditos. * Gerencia Central de Banca Minorista * Divisin Comercial: se encarga de gestionar la red de oficinas brindando servicios y vendiendo productos y est constituida por : * rea de asesora de inversin. * rea de gestin comercial. * rea de lima. * rea de provincias. * Ventas especiales. * Divisin de Administracin y Procesos: optimiza los procesos centralizados o descentralizados, mejorando tiempos, eficiencia, costos y calidad. Est compuesta por las siguientes reas: * Procesos centrales. * Gestin de procesos de oficinas. * Canales alternos. * Divisin de Sistemas y Organizacin: ser el ocio tecnolgico y habilitador estratgico de los usuarios del BCP para una mejor gestin de la misin, que tiene entre sus funciones brindar una efectiva atencin de las necesidades de soluciones tecnolgicas a las distintas unidades del banco. * Divisin de Marketing: esta rea disea e implementa la estratgica de imagen corporativa del banco, protegiendo y reforzando la marca Banco de Crdito, as como la marca de cada uno de sus productos y servicios. Adems, representa al banco ante las agencias de publicidad, diseo, marketing directo y dems proveedores de comunicaciones. * Canales de distribucin su objetivo es bancarizar, lo hace a travs de la incorporacin de segmentos Cy D actualmente no atendidos por la banca. El rea de Banca de Servicio es la responsable del desarrollo administracin de este canal y de los procesos centralizados del Banco.

* Gerencia Central de Planeamiento y Finanzas. * rea de Contabilidad General : dando a los clientes internos y externos, de manera continua y con un alto nivel de calidad de servicio, informacin contable, financiera y estratgica para una adecuada toma de decisiones y est conformada por: * rea de relaciones con inversionistas. * rea de planeamiento. * rea de contabilidad general. * rea de administracin de riesgos * Divisin de Mercado de Capitales: se encarga de las funciones de tesorera, operaciones de cambio, fidecomisos, custodia de valores, administracin de portafolios y de intercambio burstil. Haciendo tambin anlisis de las principales variable macroeconmicas y de mercado, brindando a sus clientes orientacin en sus operaciones en el mercado. * rea credibolsa. * rea de administracin de activos. * Credifondo. * rea de banca privada. * Divisin de Crditos. * rea de cuentas especiales. * Divisin de riesgo banca corporativa. * rea de riesgo mediana y pequea empresa. * rea seguimiento y control de crditos. * Gerencia Central de Banca Mayorista * Divisin de Banca Empresarial y Corporativa: orientada a canalizar las operaciones crediticias de empresas corporativas y medianas empresas. * Divisin de negocios Internacionales: Negocios con las principales entidades financieras del mundo, buscando optimizar condiciones para los clientes del Banco, ofreciendo servicios de comercio exterior. * Servicios para Empresas: desarrollo y venta de servicios transaccionales: recaudacin, prestacin de servicios de informacin, pagos y administracin de liquidez para empresas. 2.4. ANLISIS FINANCIERO En los primeros cinco meses del 2010, la economa peruana registr un crecimiento acumulado de 7.37%, crecimiento liderado principalmente por la demanda interna. En tal sentido el negocio bancario mostr un mayor dinamismo con respecto a meses anteriores. En este contexto, el Banco de Crdito del Per present un incremento en sus colocaciones brutas de 7% con relacin al cierre del 2009. Al 30 de junio de 2010, el Banco se mantiene en el primer lugar dentro del sistema bancario nacional en cuanto a captaciones del pblico, colocaciones y patrimonio.

* Rentabilidad : Al 30 de junio de 2010, la utilidad neta del BCP totaliz S/.582.3 millones, superior en 8% a la registrada en el segundo semestre del 2009 producto principalmente de i) un incremento de los ingresos por venta de valores, ii) reduccin en el crecimiento de los gastos operativos, y iii) menor gasto en provisiones en el segundo trimestre del 2010. A continuacin se presentan los principales indicadores de rentabilidad del Banco. El margen financiero bruto pas de 64% a 75% entre junio de 2009 y 2010. Esto ha sido posible gracias a los menores gastos por intereses por obligaciones con el pblico que cayeron en 66%. Asimismo en el segundo trimestre del 2010 se registraron menores gastos de intereses por valores en circulacin como resultado de las amortizaciones de capital realizadas durante el segundo trimestre del 2010. A junio de 2010, las provisiones presentan un incremento de 10% con relacin al mismo periodo del 2009, representando el 13% de los ingresos financieros. As el margen financiero neto pas de 54% a 62% en dicho periodo. El Banco ha puesto gran nfasis en mejorar su nivel de eficiencia. Al respecto el Plan de Negocios implementado a partir del 2009 para mejorar en nivel de eficiencia, toma en cuenta una reingeniera de ciertos procesos que se dieron principalmente en tres aspectos: i) nuevo modelo de agencias, ii) una mejora del servicio post venta y manejo de la logstica del efectivo y iii) mayor agilidad en los procesos que originan crditos comerciales, hipotecarios y leasing. Como consecuencia de lo anterior la utilidad neta del Banco a junio de 2010 represent el 31% de los ingresos financieros (25% a junio de 2009), mientras que el sistema bancario en registr un margen neto de 27% al cierre del primer semestre del 2010. * Liquidez : El BCP mantiene una poltica de liquidez conservadora registrando indicadores de liquidez holgados con relacin a los mnimos establecidos por la SBS de 8% en moneda nacional y 20% en moneda extranjera, segn se muestra a continuacin: El BCP realiza la administracin del riesgo de liquidez a travs del anlisis de brechas (GAPS) en la gestin de activos y pasivos, realizando ejercicios de estrs a fin de determinar cualquier riesgo que pudiera originarse. Los desfases temporales en el flujo de caja para cumplir con las obligaciones diarias estn sujetos a seguimiento del rea de Tesorera Realizndose adems un control independiente por parte del rea de Riesgos. * Solvencia : A junio del 2010 la participacin patrimonial del BCP en el sistema financiero fue de 31.8%, mantenindose en el primer lugar, totalizando S/.4,772.9 millones. Asimismo, el patrimonio efectivo del Banco est constituido en un 76.9% por capital bsico mientras que el 23.1% restante corresponde a capital suplementario, registrando un ratio de capital global de 13.62%, ndice que se encuentra por debajo del promedio del sistema financiero

(13.94%). Sin embargo, dada la capacidad de generacin del Banco y su respaldo patrimonial, este indicador resulta holgado para enfrentar el crecimiento proyectado en su plan estratgico para los prximos meses. El Banco ha capitalizado parte de las utilidades generadas en el 2008, por un total de S/.720 millones. Asimismo en marzo de 2010 sesin de directorio se comprometi la capitalizacin de S/. 329.4 millones de las utilidades correspondientes al 2009. Adicionalmente como parte de la poltica de reforzamiento patrimonial, el Banco emiti en el mercado exterior bonos hbridos por un total de US$ 250 millones a 60 aos. Esta emisin, de acuerdo a lo autorizado por la SBS, califica como patrimonio efectivo de primer nivel (Tier 1) en la determinacin del patrimonio efectivo y no posee garantas. Dicha operacin es la primera de su tipo realizada por un banco peruano. 2.5. CADENA DE VALOR DEL BCP * Actividades Primarias * Administracin de Inversiones, el BCP cuenta con varias reas y divisiones para brindar servicios de tercerizacin operativa y administrativa, aplicando conceptos integrales de gestin y mejora continua, para asegurar una operacin eficiente en tiempo, costo y calidad de servicio. * Generacin y Monitoreo de Crditos, el BCP cuenta con un sistema de generacin y monitoreo de los crditos mediante sus constantes consultas de reportes a las entidades financieras del mismo rubro o INFOCORP, asimismo cuenta con sistemas integrados de reportes mensuales del comportamiento crediticio de los clientes en el banco * Logstica Externa, el BCP contrata los servicios de la empresa Olva Courier que brinda servicios de mensajera por zonas, mensajes corporativos, asistencia de servicios a bancos, que entregan promociones, publicidad, estado de cuentas a todos lo clientes. * Mercadeo y Venta, el BCP para poder informar o comunicar las promociones a sus clientes lo realizan a travs de publicidades muy creativas y llamativas, tiene el servicio de la agencia CIRCUS de publicidad y marketing como la campaa de 7 veces tu sueldo o el cuy mgico. * Servicio al Cliente, los servicios que brinda el BCP son en diversos canales de atencin, como Banca Por telfono, Banca por Internet, Agentes BCP, Oficinas, y Cajeros Automticos. * Actividades de Apoyo * Infraestructura forma parte importante y fundamental del funcionamiento del banco, las actividades primordiales prevalecen en la planeacin a largo plazo, tomando como base principal de todo el banco, el planeamiento de lo que quiere ser la empresa y como puede llegar a hacerlo utilizando estrategias de crecimiento, eficiencia y gestin de riesgo para llegar al xito de la organizacin. * Direccin de recursos humanos es el pilar principal de la cadena de valor del Banco de Crdito, ya que el banco busca contar con personal altamente capacitado y motivado. * El rea de investigacin y desarrollo tecnolgico tambin es importante para el Banco de Crdito por que le permite reestructurara y mejorar los sistemas que se necesitan da a da en el banco y tambin permite reducir costos que sean innecesarios o sistemas fuera

de actualizacin, permite agilizar las operaciones y acortar procesos de gestin todo para servir y darle la satisfaccin al cliente. * La administracin centralizada se encarga de brindar al BCP servicios especializados a travs de terceros que lo ven directamente, tales como edificios (Administracin de Inmuebles), Archivo central, Helpdesk, etc. 2.6 ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES * Estrategia corporativa: Los grandes cambios que se han dado en el sistema financiero y el entorno econmico, han hecho que la experiencia de los ltimos aos sea crucial para definir la estrategia que lleve a lograr un crecimiento del negocio bancario consistente con el potencial que ofrece el mercado, y ms an, lograr una mejor rentabilidad y crecimiento sostenido de los ingresos netos. La estrategia corporativa se basa en: Llegar a sus clientes: Ampliar la red de distribucin a travs de los canales tradicionales como son las Oficinas y los canales ms modernos como son los Cajeros Automticos (ATMs), pero enfocndonos ms an en canales innovadores y ms eficientes en la relacin costobeneficio como es nuestro nuevo Agente BCP. Apostando fuertemente por este canal y los resultados son tan positivos que el enfoque para el prximo ao es continuar creciendo fuertemente a travs de este innovador canal, lo que llevar a duplicar los puntos de venta de la red en el transcurso de dos aos. Ampliar la oferta de servicios transaccionales: El enfoque transaccional es tambin un pilar de la estrategia. El objetivo es dar un excelente y eficiente servicio a todo nivel, ampliando las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a empresas como a individuos, generando as una amplia gama de operaciones por servicios financieros. Con ello se afianzara la posicin como la franquicia financiera ms fuerte del mercado generando un ingreso sostenible y de menor riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha son destacables y confirman esta estrategia hacia el futuro. * Estrategia de negocio Tener una oferta atractiva de productos: Complemento imprescindible del crecimiento de la red a travs de los Agentes BCP, es el diseo de productos alineados a las necesidades y expectativas no slo de sus clientes, sino tambin de los nuevos potenciales clientes. Por tal razn, es parte de la estrategia el desarrollo constante de productos accesibles e innovadores que contribuyan a romper las resistencias a la bancarizacin y a su vez nos ayuden a lograr un crecimiento en los ndices de penetracin bancaria.

* Estrategias funcionales Brindar la mxima Calidad: Como apoyo a estas estrategias comerciales, se tiene que pensar en la inversin necesaria. Esto implica inversin en la ampliacin de la red con el consecuente soporte humano y tcnico, as como tambin el refuerzo de los sistemas de su institucin para minimizar los riesgos relacionados ante el crecimiento de volmenes de operaciones que se espera alcanzar y la simplificacin de los procesos. La estrategia de inversin reflejar una reduccin inmediata de la rentabilidad en el corto plazo por el aumento de costos, con el objetivo de lograr importantes incrementos en la rentabilidad a mediano y largo plazo. 2.6 VENTAJAS COMPETITIVAS DEL BCP Las principales habilidades distintivas y recursos con que cuenta el BCP son: * Posee una gran variedad de servicios, logrando as llegar a un amplio nmero de clientes. * Gran reconocimiento a nivel nacional e internacional. * BCP como marca prestigiosa, exitosa y sobre todo confiable para los consumidores. * Gran nmero de oficinas, cajeros y agentes corresponsales a nivel nacional. * Servicio de calidad, sencillo y eficiente. * Personal altamente calificado, motivado e identificado con la empresa. * Flujo de retorno desarrollado a lo largo del tiempo. * Amplia cartera de clientes fidelizados. * Innovacin de servicios constantemente y lanzamiento de nuevos proyectos para incrementar participacin de mercado y colocaciones. Segn los puntos anteriormente mencionados podemos concluir que la empresa genera valor a travs de la obtencin de una ventaja competitiva basada en la DIFERENCIACION, lograda principalmente por la innovacin superior y su superior capacidad de satisfaccin al cliente; adems de su reconocida calidad superior. 2.7 FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL BCP * FORTALEZAS: * Liderazgo en el sistema bancario peruano. * Solida base de capital. * Plana gerencial profesional y experimentada. * Conservadora gestin de riesgo crediticio. * Cuentan con el apoyo de la Divisin de Riesgos para aplicar las metodologas ms adecuadas para comprender y cuantificar todos los riesgos a los que est expuesto el BCP y que se tomen las medidas necesarias ante dichos riesgos y as tenga un crecimiento slido en el tiempo. * El BCP tiene la mayor participacin de mercado en los distintos productos y servicios que ofrece tanto a nivel local como en provincia. * Cuenta con el mayor nmero de redes de oficinas, cajeros propios y agentes corresponsales a nivel nacional.

* Debido a que la empresa est enfocada en Servir al cliente trabaja permanentemente asegurando la calidad de servicio ofreciendo un banco simple, dedicado, innovador, flexible y accesible, tambin realiza estudios de mercado mediante Ypsos apoyo, entre otros, para conocer las expectativas y la satisfaccin de cada uno de los clientes tanto de la banca mayorista como de la banca minorista, estrechando de esta manera el vinculo y la fidelidad. * Cuenta con un principal recurso Intangible que es el reconocimiento de la marca actual que ha sido forjada desde sus inicios y ha logrado un slido posicionamiento del mercado y en la mente del cliente. * Su banca minorista se basa en la innovacin de productos que logren satisfacer las necesidades de los diferentes grupos de la poblacin, as como la mejora de la propuesta de valor de los productos tradicionales. * A nivel e empresas privadas el BCP es la empresa privada ms admirada, manteniendo una tendencia estable en los ltimos aos. Siendo este indicador ms alto en Lima. * El BCP mantiene un claro liderazgo en cuanto a la confiabilidad; situacin que se presenta tanto en Lima como en provincias, a pesar de la leve tendencia hacia la baja. * Adquisicin de la Financiera Edyficar, lo que permiti consolidar su liderazgo en el segmento de microcrditos con una participacin de mercado, al cierre del 2009, de 20.1%. * El BCP se mantiene considerada como la empresa con mayor contribucin al desarrollo nacional. Atrs aparece Yanacocha, siendo notoria la distancia entre ambos. * Segn investigacin de mercado realizado para el 2008/2010 y Para el sector empresarial, el BCP se sita claramente como el mejor banco, mostrando una gran distancia con respecto al BBVA, adems de un crecimiento respecto a los aos anteriores. El mismo panorama se observa tanto en Lima como en provincias. * El BCP es considerado por el Sector Empresarial, como la empresa con la mejor estrategia financiera, seguido por el BBVA, siendo considerable la diferencia entre ambos. Se presenta el mismo escenario en Lima y en provincias. * Para la percepcin de la empresa con el mayor desarrollo corporativo se encuentra el BCP, mantenindose en primer lugar durante los ltimos tres aos, seguido por el Grupo Romero.Siendo en provincias donde el BCP es mejor evaluado. * DEBILIDADES: * Elevada dolarizacin de la cartera que en pocas de crisis genera prdidas. * La banca minorista en fechas pico no tiene la suficiente capacidad para atender la demanda. * Elevados gastos operativos que han influido negativamente y directamente en las utilidades netas del 2010. * La disminucin de la eficiencia corporativa genera mayores costos y disminuye su crecimiento. * Incremento de la morosidad en la banca minorista, especficamente en el segmento Pyme. * Altos costos en administracin de efectivo (traslado de efectivo, procesamiento de efectivo y manejo de bvedas).

* Elevado tiempo de respuesta del rea de riesgos generando ineficiencia en la empresa. 2.8 DIAGNOSTICO EXTERNO ANLISIS PEST: 1) Factor politico-legal: Promocin de la actividad empresarial: En el Per, se brindan todas las garantas para que se propicien nuevas inversiones en el pas. En el mbito bancario es importante pues cada vez ms empresarios pueden encontrar seguridad y desarrollo para sus empresas. En el caso del BCP, los crditos a pequeas empresas (pyme) vienen creciendo a tasas importantes que oscilan entre 25% y 28% , un porcentaje razonable que pone en manifiesto un crecimiento sostenible de la micro empresa en el sector empresarial peruano. Legislacin antimonopolio: Las leyes garantizan la libre competencia y la estabilidad anti monopolstica lo que hace el pas un lugar seguro para realizar las inversiones. Leyes de proteccin del medioambiente: En el 2009 el BCP asumi el reto de disminuir su impacto en el medio ambiente. A travs de la Medicin de la Huella de Carbono 2008 se ha cuantificado las emisiones de CO2 producidas por la actividad directa e indirecta de la empresa. Dicha medicin sirvi para crear una lnea base sobre la cual se disearan polticas y aplicaran acciones de reduccin efectivas que permita lograr la ecoeficiencia. Para alcanzar este objetivo, se vio necesario extender las polticas de proteccin de medio ambiente a los procesos de las distintas unidades de negocio del Banco, as como comprometer a los colaboradores en asumir un rol activo en la conservacin del planeta. 2) Factor economico: Tasa de inters: La tasa de inters promedio de los depsitos a plazo en soles de la banca aument de 1.20% en abril a 2.13% en agosto y la tasa de inters en dlares pas de 0.49% a 2.31%, en similar lapso. Las medidas de desaceleracin del crecimiento econmico del Banco Central de Reserva favorecieron el incremento de la competencia entre los bancos por los depsitos del pblico. As, en el periodo de estudio, el rendimiento promedio en soles para los depsitos de las personas, al plazo de un ao, en el Banco de Crdito BCP aument de 1.45% a 2.37%, en el BBVA Banco Continental de 1.42% a 1.74% y de Scotiabank de 1.09% a 1.21%. Para los depsitos en soles de las empresas, al plazo de un ao, la tasa de inters promedio del Banco de Crdito aument de 1.59% a 3.62% y del Banco Continental de 1.78% a 3.36%. Rcord: El incremento de las tasas de inters y el pago de gratificaciones provocaron que en julio, los depsitos en soles en arcas de los bancos aumentaran en S/. 2,225 millones. PBI: El producto bruto interno (PBI) registr un incremento de 6.52% en julio 2011, acumulando 23 meses consecutivos de expansin. Con excepcin de la Construccin y la Minera e Hidrocarburos, todos los sectores tuvieron desempeos positivos en julio. Los de mayor crecimiento fueron Transportes y Comunicaciones (10.06%), Restaurantes y

Hoteles (9.59%) y Servicios Prestados a Empresas (9.03%). Tambin tuvieron un comportamiento muy dinmico los sectores Financiero y de Seguros (8.79%), Comercio (8.48%) y Agropecuario (8.13%). Con lo mencionado, se puede ver un crecimiento importante en el sector financiero que alcanzo un 8.79%. Tasa de desempleo: El Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI) seal que la tasa de desempleo en Lima Metropolitana baj de 7,4% a 7,0% en el trimestre mvil juniojulio-agosto del 2011 frente al mismo perodo del ao pasado. El desempleo afect al 9,2% de la poblacin econmicamente activa (PEA) femenina y al 5,2% de la masculina. 3) Factor socio-cultural: Nivel de ingreso: De julio-agosto del 2011, el ingreso promedio mensual de los trabajadores de Lima Metropolitana se situ en S/.1.224,7, cifra que aument 12,9% frente al del ao pasado, indic el INEI. El ingreso de los hombres aument 12,1% y se ubic en S/.1.434,3 al mes, y el de las mujeres lo hizo en 12,9% y lleg a S/.949, en el trimestre mvil junio-julio-agosto del 2011 frente al mismo del 2010. Nivel educativo: En Lima, quienes tienen entre 14 y 24 aos tuvieron ingresos de S/.765; de 25 a 44 aos, S/.1.320; y de ms de 45 aos, S/.1.404.Los ingresos de quienes tienen educacin primaria fueron de S/.735; secundaria S/.907; superior no universitaria S/.1.150; y superior universitaria S/.2.246. 4) Factor tecnolgico: Innovacin: El sistema financiero peruano se orienta a facilitar el acceso a operaciones electrnicas a sus clientes, siguiendo la tendencia mundial, que apunta a la priorizacin de los mecanismos electrnicos como el Internet, la banca celular, cajeros automticos y los agentes bancarios, elementos que son distintos a las tradicionales ventanillas bancarias. Desarrollo de nuevos productos: El BCP con alianza de Movistar lanzaran la tarjeta crdito Movistar BCP que ofrecer una serie de beneficios para los clientes. Ambas empresas buscan convertirse en facilitadoras para que sus clientes puedan acceder a ms y mejores formas de comunicacin a travs de nuevas tecnologas. La nueva tarjeta permitir generar ahorros, adems de premiar los consumos con descuentos en equipos, minutos, SMS, entre otros. 2.9 ESCENARIOS FUTUROS ESCENARIOS | Realista | Optimista (+) | Pesimista (-) | Impacto de una nueva crisis internacional | Poco impacto | No afectara | Afectara considerablemente | Ingreso de nuevas empresas competidoras del sector bancario | Ingreso moderado de competidores | No ingresan nuevos competidores | Ingreso de varios competidores | Cambio de leyes y nuevas regulaciones bancarias | Cambios moderados | Mayor facilidad de negocio | Leyes que obstaculizan | Aumento del nivel adquisitivo | Crecimiento moderado | Incremento del nivel de compra |

Inflacin | Aumento de la tasa de inters | Aumento en decimas % | Mayor depsitos bancarios | Gran cantidad de retiros de dinero | * Escenario optimista: En este escenario al presentarse un incremento en el nivel adquisitivo de la poblacin, el BCP tendra la oportunidad de dar mayores facilidades de acceso a prstamos bancarios y emisiones de tarjetas crdito. Al no haber nuevos ingresos de empresas competidoras, el BCP buscara consolidar su participacin de mercado. Con un aumento en la tasa de inters se busca atraer nuevos clientes que incrementarn los depsitos de dinero en la entidad bancaria. La experiencia y solidez del BCP garantiza la estabilidad financiera de sus operaciones ante una posible crisis. Las nuevas leyes que se den a favor de la banca, permitir ofrecer mayores servicios y beneficios a sus clientes. * Escenario Realista El BCP debe aprovechar el incremento que hay en la actividad econmica del pas as como en el incremento del poder adquisitivo de la poblacin; por medio de la bancarizacin llegara a incrementar su nivel de penetracin en todo el territorio nacional. El ingreso de uno o dos nuevos competidores no lo perjudicara debido a que el BCP es un banco con experiencia, una gran marca, tiene clientes fidelizados y adems cuenta con una gran red de oficinas agentes y cajeros automticos a nivel nacional pero si tendra que seguir innovando productos y servicios porque el nivel de competencia actual as lo requiere. Una nueva crisis internacional no afectara considerablemente al BCP debido a que se encuentra preparado, realizando continuos anlisis de riesgos y de mercado. Nuevas leyes gubernamentales y de instituciones regulatorias bancarias solo tendran un pequeo efecto ya que el sector bancario en nuestro pas ya ha sido regulado constantemente en pocas anteriores. Un incremento en decimas porcentuales de la tasa de inters captara mayores depsitos de dinero, el BCP buscara la fidelizacin del cliente ofrecindole mayores servicios (agentes BCP, descuentos en establecimientos etc.) * Escenario Pesimista El BCP para seguir siendo el lder en el mercado a pesar de la crisis econmica, disminucin del consumo y el ingreso de nuevos competidores se enfoca en sus productos que le generen mayor rentabilidad y no descuida el nivel de servicio que ofrece lo que permite mantener a los clientes actuales. En este escenario pesimista el BCP podra plantearse despedir una gran cantidad de empleados para poder seguir siendo rentable pero no lo hace prefiere no seguir abriendo nuevas oficinas. Con una tasa baja de inters debido a la coyuntura, el BCP ofrece mayores servicios para que sus clientes mantengan su dinero en el banco. ANLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL SECTOR INDUSTRIAL Sector: BANCA Y FINANZAS 2.10 AMENAZA DE POSIBLES NUEVOS PARTICIPANTES: El BCP probablemente tiene entre sus principales competidores a los bancos que realizan

sus operaciones en nuestro pas, pero la competencia no solo se basa en bancos sino tambin instituciones de micro finanzas como: cajas municipales de ahorro y crdito, entidad de desarrollo a la pequea y micro empresa y cajas rurales. Tambin existe gran cantidad de bancos extranjeros que podran entrar al Per que cuentan con trayectoria y experiencia, adems de los recursos necesarios para poder ingresar a pesar de las barreras de entrada que se pueden presentar en este sector, incrementando as la competencia del sector. Hace cinco aos ingreso al pas el Banco HSBC (Octubre 2006), un banco con sede central en Londres, que ha sido catalogado como el mejor banco del mundo. Por otro lado, el Banco Mitsubishi Tokio, que oper en nuestro pas en la dcada de los 90 como Banco de Tokio, pedir formalmente la apertura de una oficina de representacin con miras a, posteriormente, abrir una entidad bancaria mltiple. Tambin, el Banco Comercial e Industrial de China, y el estatal Banco de China, alistan su ingreso al pas. Entre las entidades latinoamericanas, Bancolombia, que ya tiene en el Per dos empresas (una de leasing y otra fiduciaria) abrir una financiera. Para evitar que nuevas entidades financieras entren a este sector se debe crear barreras de entrada o ingreso para protegerse de este tipo de amenazas. Algunas barreras de ingreso del BCP: -Economas de escala: El BCP cuenta con ms de 330 oficinas lo que genera que ms clientes y usuarios tengan acceso a su sistema. Al tener esta gran cantidad de oficinas los costos son ms altos ya sea por infraestructura, personal, etc. Pero sus precios por operaciones tambin son altos generando un equilibrio y evitando perdida de utilidad. Este aspecto no afecta mucho su posicin en el mercado ya que las personas se sienten a gusto que el BCP este en cualquier parte del Per. Al producir ms sus costos son menores y su rentabilidad es por ende mayor, lo que hace que en algn momento ya sea por guerra de precios tienen que bajar sus precios, de todas maneras va a seguir ganando en comparacin con otros bancos ya que su nivel de rentabilidad es mayor. -Diferenciacin del producto: El BCP se identifica con todos los peruanos porque no importa a que clase socioeconmica pertenezcan, en el BCP todos sus clientes son tratados de la mejor manera, lo que lo diferencia con sus competidores. Los clientes del BCP estn identificados con este por la confianza que le brinda, el servicio al cliente y por ser el lder en el sector financiero. La diferenciacin del servicio es una de las barreras ms importantes del BCP porque si nuevos competidores quieren entrar en este sector tendrn que hacer gastos para superar la lealtad existente del cliente lo que implica prdidas de iniciacin y toma un largo tiempo. -Valor de la marca: Para ingresar al sector financiero y tener acogida se necesita de una marca prestigiosa con la que el cliente pueda sentirse seguro de realizar sus transacciones la lealtad a la marca es un factor importante para incrementar la cartera de clientes. Para el BCP este es un factor favorable ya que a travs del tiempo, ha logrado consolidarse como el mejor Banco del Pas lo que origina una barrera alta que los posibles competidores tendrn que superar.

-Requisitos de capital: Para ingresar al sector financiero se necesita slidas bases de capital que normalmente provienen de empresas internacionales. El BCP que pertenece al grupo Credicorp Ltd. A lo largo de su historia ha ido adquiriendo acciones, carteras crediticias y ltimamente la financiera Edyficar lo que crea un barrera de ingreso alta. -Canales de distribucin: El BCP tiene su propio canal de distribucin como todas las entidades financieras pero tambin cuenta con agentes BCP de los cuales se puede acceder fcilmente ya que pueden estar en la esquina de la casa, ya sea mediante bodegas o farmacias lo que permite que cada cliente est ms cerca de ser atendido en el servicio que necesite. -La curva de la experiencia: Es una barrera de entrada importante ya que va a ayudar a disminuir costos, para el BCP que es una empresa con ms de 14311 trabajadores es importante, porque a estos se les debe capacitar y esto pasa por un proceso de adaptacin, estos trabajadores apoyados por sus jefes tratan de aprender rpido y con el tiempo los costos disminuyen y por el contrario generan utilidades para la empresa. 2.11 INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES: INTENSIDAD MEDIA La intensidad de la rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el nmero de competidores se incrementa, se asemejan en tamao, capacidad y calidad de atencin; asimismo, cuando disminuye la demanda de los productos de la industria y la reduccin de precios se vuelve comn, cuando los consumidores cambian de marca con facilidad, barreras para salir del mercado son altas, costos fijos son elevados, fusiones y adquisiciones son comunes en la industria, las utilidades declinan. Cabe mencionar que hay un banco supera a los dems, en capacidad, tamao, estrategias, inversin en marketing, etc. Para la industria la intensidad de la rivalidad entre los competidores existente es media, esta se da principalmente con bancos como el BBVA, Scotiabank e Interbank, ya que son las principales empresas en este sector que estn propensas a pelear con reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enrgicas. Adems de ellos estn los bancos del Comercio, Financiero, Mi Banco, Azteca Per, etc. - Crecimiento lento en el sector industrial, en el sector financiero el crecimiento es lento lo que origina que la competencia se d por una mayor participacin en el mercado para aquellas empresas que buscan expansin. Como sabemos existen muchas empresas en el sector financiero; sin embargo el tamao vara considerablemente por lo que existe un lder que a pesar de que el nmero de nuevos bancos va amentando lucha por seguir siendo considerada como las ms representativas del pas, superando as a los dems competidores. - Falta de diferenciacin, los productos del BCP tiene poca o casi ninguna diferencia con los otros bancos, por esto el BCP se diferencia en el servicio que brindan al cliente. Ellos buscan que la calidad del servicio sea la idnea es por eso que constantemente evalan a

su personal realizando constantes capacitaciones y atendiendo sus inquietudes y as lograr un beneficio mutuo. - Incremento de la capacidad, en trminos generales los bancos han incrementado su capacidad del 2009 al 2010 con el fin de incrementar su participacin en el mercado. Se consideran datos a nivel nacional. En los aos 2009 y 2010 el BCP disminuy ligeramente el nmero de oficinas y el nmero de trabajadores en todo el Per, esto con el fin de que la capacidad instalada ociosa no genere costos innecesarios para optimizar en alguna medida la reduccin de costos. A diferencia del 2008 y 2009 en donde hubo un marcado incremento en la capacidad tanto de oficinas como de empleados lo que gener mayores costos y menor utilidad. Sin embargo es el banco que mayor capacidad instalada y mano de obra tiene. A diferencia del BBVA, Scotiabank e Interbank que tienen menos capacidad y los dems estn lejos de tener la capacidad que tiene el lder que es el banco BCP. - Competidores diversos, el BCP compite con empresas internacionales como el BBVA, Scotiabank, etc.; y ellos difieren en estrategias, orgenes, relaciones con sus compaas matrices y tiene diferentes objetivos lo cual hace que haya una mayor diversidad. - Intereses estratgicos elevados, los intereses estratgicos de los bancos del Per son altos porque todos quieren lograr el xito. Cada banco busca ser el lder en el sector financiero lo cual genera mayor rivalidad. - Fuertes barreras de salida, las barreras de salida son factores econmicos, estratgicos y emocionales que mantiene a las empresas compitiendo. * Activos especializados: Todos los bancos necesitan activos especializados para el normal desarrollo de sus funciones, esto hace que sea difcil liquidar la empresa. * Costos fijos de salida: Para dar una mejor calidad de servicio cada banco tiene costos fijos altos como contratos laborales, costos de reinstalacin, etc. * Barreras emocionales: Muchas veces la administracin tiene renuencia a tomar decisiones de salida econmicamente justificada ya que existen identificaciones con la empresa, lealtad con los empleados, orgullo, etc. Por ser el BCP un banco prestigioso y antiguo de seguro la gerencia o el directorio si se encontrara en esta posicin estra renuente a la salida del BCP del mercado. Para el sector empresarial, el BCP se sita claramente como el mejor banco, mostrando una gran distancia con respecto al BBVA, adems de un crecimiento respecto a los aos anteriores. El mismo panorama se observa tanto en Lima como en provincias. Amenaza de productos sustitutos Los clientes podran dejar los bancos e ingresar a las cajas municipales. Estas cajas municipales dan mayores tasas y sus servicios son limitados. Cabe precisar que las cajas municipales solo podran ofrecer sustitutos que compiten directamente con ciertas UENS por ejemplo la Banca Minorista. Asimismo, el BCP no cuenta con productos diferenciados por lo que la amenaza de productos sustitutos es mayor. Poder de negociacin de los clientes: intensidad media Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad superior o mayores servicios haciendo que los competidores compitan entre ellos. En el sector financiero tiene las siguientes caractersticas: * El BCP cuenta con clientes Bex o banca exclusiva, ellos cuentan con muchos beneficios

ya que tienen en sus cuentas grandes cantidades de dinero o sus prstamos financieros son altos. Pero el BCP va ms all de la banca exclusiva porque a pesar que sus dems clientes son pequeos estos son un gran porcentaje del total de clientes, lo que genera un menor poder de negociacin. * Los compradores o clientes del BCP pueden encontrar los mismos productos en otros bancos ya que no son diferenciados. * En estos momentos todos los bancos enfrentan una guerra de tasas de inters, es decir, el cliente puede aprovechar esta guerra para guardar su dinero en un banco que le ofrezca una mayor tasa de inters. Poder de negociacin de los proveedores: Baja Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en un sector industrial amenazando en elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Este no es el caso del BCP ya que por ser una entidad financiera grande puede elegir entre varios proveedores porque este adquiere cantidades importantes de insumos ya sea papel, computadoras, afiches o personal de limpieza. Las empresas que ofrecen estos insumos son varias en el mercado por lo que su poder es poco o nada. El BCP es un cliente importante para sus proveedores, es por esta razn que est fuertemente ligado al sector industrial y los proveedores le dan los productos o servicios a precios razonables. Los proveedores ofrecen al banco productos importantes para su funcionamiento pero no por esta razn aumente el poder del proveedor ya que el BCP adquiere una porcin importante de su produccin. El BCP adquiere insumos de proveedores que se pueden conseguir fcilmente, es decir, no habr muchos costos al cambiar de proveedor, pero tambin tiene servicios que adquiere que no son tan fciles de adquirirlos con otros proveedores como maquinaria o software, estos productos o servicios estn tan diferenciados que ellos si pueden ejercen un cierto poder para el BCP. Otro aspecto importante es que es muy difcil que los proveedores del BCP hagan una integracin hacia adelante ya que se necesita de mucho capital y especializacin para hacerlo. 2.12 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL BCP * OPORTUNIDADES * Adquisicin de la Financiera Edyficar, empresa dedicada al microcrdito. Este paso significa una oportunidad tanto para los clientes como para el negocio. * Expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta cruzada de productos. * Crecimiento econmico del pas. * Bancarizacin en todo el territorio nacional as como el desarrollo de la industria. | * AMENAZAS * Nueva crisis financiera y econmica internacional. * Desaceleracin de la actividad econmica del pas. * Competencia agresiva entre bancos. * Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. * Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economa. * Cambio de polticas gubernamentales que afecten el funcionamiento del sistema bancario. |

III. ANLISIS MATRICIAL PARA LA FORMULACIN Y EVALUACIN EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS DEL BCP EFI | VALOR | CLASIFICACIN | V. POND. | FORTALEZAS | | | | 1.Liderazgo en sistema bancario peruano | 0.04 | 4 | 0.16 | 2.Slida base de capital | 0.15 | 4 | 0.6 | 3.Plana gerencial profesional y experimentada | 0.1 | 4 | 0.4 | 4.Conservadora gestin de riesgo crediticio | 0.03 | 3 | 0.09 | 5.Amplia cantidad de oficinas a nivel nacional | 0.06 | 4 | 0.24 | 6.Excelente atencin al cliente | 0.07 | 4 | 0.28 | 7. Innovacion contina para responder a los requerimientos del mercado. | 0.09 | 4 | 0.36 | |||| DEBILIDADES | | | | 1. Elevada dolarizacin de la cartera. | 0.09 | 2 | 0.16 | 2.Gran carga social, 13,915 empleados a nivela nacional | 0.05 | 1 | 0.02 | 3. Alto consumo de recursos ecolgicos (papel, agua, energa elctrica). | 0.04 | 2 | 0.08 | 4. Burocracia y lentitud de procesos. | 0.16 | 2 | 0.32 | 5. Resistencia al cambio. | 0.05 | 2 | 0.1 | 6.Altos costos operativos | 0.03 | 1 | 0.07 | 7.Periodos de capacidad ociosa | 0.04 | 2 | 0.08 | TOTAL | 1 | | 2.96 | Segn la evaluacin de los factores internos EFI del BCP el puntaje obtenido que se refleja en la matriz es de 2.96, que representa a una empresa con una posicin interna slida. El BCP muestra un puntaje superior a la media, lo que nos lleva a decir que las fortalezas pesan ms que sus debilidades; y demuestra que cualquier dificultad que tengan podr salir adelante y superar los obstculos. Las mayores fortalezas del BCP son la slida base de capitales, la plana gerencial profesional y experimentada, ya que cuenta con excelentes profesionales altamente calificados, el servicio de calidad enfocado a la buena atencin al cliente, la cual est orientada en el respeto y la honradez. La innovacin contina para responder a los requerimientos del mercado para as poder satisfacer a sus clientes. Las debilidades ms notorias es la elevada dolarizacin de la cartera, burocracia y lentitud de los procesos, la cual interfiere en el desarrollo de la empresa ante cualquier imprevisto, la gran carga social 13,915 empleados, lo cual genera altos costos operativos que le dan menos margen de utilidad al BCP. EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS DEL BCP EFE | VALOR | CLASIFICACIN | V. POND. | Oportunidades | | | | 1. Crecimiento econmico del pas. | 0.09 | 4 | 0.16 |

2. Expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta cruzada de productos. | 0.1 | 4 | 0.4 | 3. Potenciacion de los ingresos no financieros. | 0.04 | 4 | 0.36 | 4. Creacion de nuevos productos financieros. | 0.05 | 4 | 0.2 | 5.Promulgacion de la ley de la bancarizacin | 0.2 | 4 | 0.8 | 6. Desarrollo tecnolgico, instalacin de plataforma informtica SAP. | 0.05 | 4 | 0.2 | 7. Se nota crecimiento en la banca mayorista | 0.03 | 4 | 0.12 | |||| Amenazas | | | | 1. Mayor competencia entre bancos grandes. | 0.08 | 4 | 0.1 | 2. Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. | 0.08 | 2 | 0.16 | 3. Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economa. | 0.07 | 4 | 0.4 | 4. Recuperacin lenta de la crisis financiera i nternacional. | 0.05 | 3 | 0.1 | 5.Variacion en el tipo de cambio | 0.08 | 3 | 0.24 | 6. Fraudes y riesgo de operacin. | 0.05 | 2 | 0.1 | 7.Posibles cambios de la poltica financiera por un eventual cambio de gobierno | 0.03 | 3 | 0.06 | Total | 1 | | 3.4 | El puntaje obtenido por el BCP en la matriz EFE es de 3.4, lo que nos indica que la empresa est preparada para responder de mejor manera a las oportunidades y amenazas que se presenten en su sector. El resultado de la matriz est por encima del promedio que es 2.5. Las oportunidades ms importantes del BCP son el crecimiento econmico del pas, la expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta cruzada de productos; esto le va a permitir llegar a nuevos cliente en el interior del pas. La creacin de nuevos productos financieros es importante ya que va a poder contrarrestar las estrategias de la competencia para llegar a nuevos segmentos del mercado a travs de la innovacin de productos que se ofrecen a los clientes. Las amenazan que pueden afectar al BCP se centran en la competencia o la llegada de nuevos competidores en el sector, tambin la Variacin en el tipo de cambio, ya que si este baja ocasionara grandes prdidas a la Entidad Financiera as como potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. A pesar de todos los factores, el BCP es el lder en el Per. Podemos apreciar que el BCP obtiene un puntaje bueno el cual representa que est preparado para afrentar y minimizar las amenazas del sector y aprovechar las oportunidades y maximizarlas de la mejor manera. MATRIZ MPC En el sector Bancario hay diversos factores importantes para el xito, nosotros hemos utilizado 10 de ellos, de los cuales creemos que los ms importantes son

* Participacin de Mercado (0.15) * Posicionamiento de Marca (0.15) * Nmero de oficinas, cajeros y agentes (0.15) En estos factores el BCP recibe el ms alto puntaje (4 puntos); mientras que la competencia obtiene menor calificacin en estos puntos. El BCP es el banco con mayor porcentaje de participacin, alrededor de 44% del mercado. En cuanto al posicionamiento de marca, sabemos que el BCP ha recibido innumerables premios por el manejo y recordacin de su marca, siendo una de las marcas ms importantes tanto a nivel nacional como internacional. La cobertura del BCP (nmero de oficinas, cajeros y agentes), es factor clave de xito de gran importancia ya que ayuda al posicionamiento y al nivel de recordacin de la marca/empresa. (Calificacin 4 puntos) El BCP, en esta matriz obtiene el puntaje de 3.40, demostrando que es la empresa ms fuerte en el sector bancario, es debido a ello que es el lder del rubro. MATRIZ DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS La matriz genrica cruza la ventaja estratgica (exclusividad o bajos costos) con el objetivo estratgico del negocio (todo un sector o solo una parte) para hallar la estrategia genrica aplicada en cada negocio. El Banco de Crdito del Per desarrolla la Diferenciacin como estrategia genrica ya que se asegura de brindar un servicio de calidad a sus clientes; adems ofrecen un banco simple, dedicado, flexible y accesible para que sus clientes se sientan a gusto acudiendo a realizar operaciones con ms facilidades, ya que estos ahora se encuentran ms cerca de su casa o de su centro de trabajo gracias a la implementacin de otros canales de atencin modernos en muchos sitios de la capital y provincias donde no hay oficinas bancarias cerca. Adems de esto el banco en su publicidad se ha centrado en la confianza del cliente hacia el BCP por su tradicin de muchos aos en el mercado nacional. El Banco de Crdito fue el pionero en implantar este sistema de Banca Minorista, localizndose en zonas ms cercanas a sus clientes, donde las oficinas del banco no podan llegar. MATRIZ FODA MATRIZ FODA | FUERZAS | DEBILIDADES | | | F2.Plana Gerencial profesional y experimentada | D2. Alto consumo de recursos ecolgicos (papel, agua, energa elctrica). | | | F3.Respaldo patrimonial de Credicorp | D1.Elevada dolarizacin de la cartera | | OPORTUNIDADES | ESTRATEGIAS FO | ESTRATEGIAS DO | | O1. Expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta cruzada de productos | F3,O1. Ampliacin de servicios | D1,O1 Fuerza Sol | | 02.Bajos niveles de intermediacin financiera | F1,02Plan lead | D2,O2Promover la

eficiencia en el uso de recursos, | | AMENAZAS | ESTRATEGIAS FA | ESTRATEGIAS DA | | A1. Mayor competencia entre bancos grandes | F1,A1 Aplicar la competencia | D1,A2 Plan anti deuda | | A2.Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento | F4,A3 Anticipacin al riesgo | D2,A1 Sobreponerse a las cadas | | A3.Margenes financieros sujetos a variaciones en las tasas de inters | | F3,A1 Posicionamiento sobre los rivales | |

Fortaleza * Liderazgo en el sistema bancario peruano fundamentado en su integridad organizacional, capacidad gerencial, solvencia patrimonial tcnica y profesional. * Solida base de capital. * Plana gerencial profesional y experimentada. * Conservadora gestin de riesgo crediticio. * Innovacin contina para responder a los requerimientos del mercado. Debilidades * Elevada dolarizacin de la cartera. * Gran carga social 13,915 empleados a nivel nacional. * Alto consumo de recursos ecolgicos (papel, agua, energa elctrica). Oportunidades * Expansin de servicios a travs del uso intensivo de los canales de distribucin y venta cruzada de productos. * Bajos niveles de intermediacin financiera. * Potenciacin de los ingresos no financieros. * Creacin de nuevos productos financieros. * Desarrollo tecnolgico, instalacin de plataforma informtica SAP. Amenazas * Mayor competencia entre bancos grandes. * Potencial incremento en la mora por riesgo de sobreendeudamiento. * Potencial deterioro de la calidad crediticia por menor dinamismo que enfrenta la economa. * Crisis Econmica Mundial * Fraudes y Riesgos de Operacin * Lavado de Dinero y Financiamiento del Terrorismo. INTERPRETACIN: FACTOR | VALOR | PROMEDIO | FF | 20 | 4 | VC | -14 | -2.8 | EA | -19 | -3.8 |

FI | 22 | 4.4 | El vector direccional coordina: * Eje X: FI + VC = 4.4 -2.8 = + 1.6 * Eje y: FF + EA = 4 -3.8 = 0.2 El banco debe seguir estrategias de tipo intensivas, debido a la posicin excelente que cuenta para usar sus fortalezas internas.