GERENCIA ESTRATGICA

Caso Starbucks

Francisco Roberts Valerie Ponce Jesenia Huerta Renato Atarama Miguel Sosa Erick Zeballos
Los alumnos declaran haber realizado el presente trabajo de acuerdo a las normas de la Universidad Catlica San Pablo.

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2010

CASO STARBUCKS

1. INFORMACIN RELEVANTE:

A. FACTORES CLAVE DE XITO:

Excelente calidad del caf y de todo el proceso de la cadena de valor. Compra estratgica de los granos de caf. Relaciones duraderas con proveedores lo cual permite una diversificacin del riesgo. Muy buen ambiente y clima laboral por medio de beneficios e incentivos, lo cual permita contar con un equipo altamente motivado que redundaba en mejores relaciones laborales (menor rotacin) y mejores relaciones con los clientes (mayor fidelidad). A pesar de los problemas administrativos en un inicio, lograron armar un equipo directivo y administrativo capaz de estar al corriente con los cambios requeridos. Diversificacin de los productos: Cafs, jugos, ts, pasteles, etc. Rpido crecimiento (interno y externo) por medio de franquicias y licencias. Programas de responsabilidad social internos y externos.

B. INFORMACIN ACTUAL 1

Cuenta con aproximadamente 16 000 locales en 44 pases en los que ha incluido nuevos productos como material publicitario (tazas), libros, discos compactos de msica y pelculas.

http://houstonwehaveabigproblem.wordpress.com/2008/03/02/starbucks-el-gigante-del-cafeenfrenta-la-hora-de-la-verdad/ -- http://www.slideshare.net/arlekiel/starbucks-3345819 -http://www.elpais.com/articulo/economia/crisis/economica/golpea/Starbucks/elpepueco/20080702elpep ueco_3/Tes

 Su expansin mundial ha continuando llegando a pases como Rumania (2007), adems ha firmado acuerdos con empresas como KFC, Pizza Hut y Burger King, para abrir cafeteras en Polonia, la Repblica Checa y Hungra. Sin embargo Estados Unidos concentra el 71% de los locales de la empresa. Actualmente la compaa posee un 50% o menos de las empresas que operan en la actualidad con licencia como tiendas y cafeteras a lo largo del mundo. El negocio de la msica, tambin se ha extendido llegando a firmar un acuerdo con Apple para colaborar en la venta de msica como parte de la experiencia Starbucks. Por lo que Apple agreg un rea de Entretenimientos Starbucks al iTunes Music Store, Shultz dej la gerencia en el ao 2000 y la retom en el 2008 debido a los catastrficos resultados mostrados durante el ao 2007 (prdidas econmicas y cada de ms del 40% en el precio de sus acciones) para intentar darle un giro completo a las cifras de la firma. Por lo que segn sus propias declaraciones: La tensin que existe en la compaa debido a su rpida extensin y el deseo colectivo de actuar como una pequea empresa. Esto debido a que la poltica empresarial siempre estuvo apoyada en expansin incesante (alguna vez la compaa lleg a anunciar el proyecto de alcanzar los 40.000 locales en todo el mundo) y una filosofa de empresa pequea. Este es uno de sus sellos distintivos pero tambin uno de los principales problemas. Starbucks es grande y chico al mismo tiempo; y este es el desafo. La empresa tiene demasiados locales en los Estados Unidos, una situacin que ha llevado a que diferentes establecimientos que se encuentran demasiado cerca unos de otros se canibalicen sus ventas entre s. El concepto de Starbucks experience, que durante aos fue el distintivo de la compaa, est diluyndose cada vez ms y provocando que la firma pierda su foco. El mismo presidente reconoci que Cuando uno, a este nivel, tiene tanto xito durante tanto tiempo se vuelve un poco fofo Necesitamos retornar a lo que hizo grande a esta empresa: tener el coraje, la curiosidad y el compromiso de encarar cosas que nadie nunca haba hecho antes. Hay importantes cambios en la percepcin de la marca por parte de los clientes, pues la mencionan en el mismo grupo que McDonalds y Burger King. Por lo que se han dividido en dos grandes grupos:

 Los que privilegian la calidad del servicio y aoran el sentido de exclusividad de la cadena, ahora entran a los locales de Peets Coffee & Tea y de Caribou Coffee, Los que privilegian el precio de los productos prefieren McDonalds y a Dunkin Donuts, que son ms baratos y que estn mejorando notablemente la calidad de su caf.

2. PROBLEMAS CENTRALES.

Tensin que existe en la compaa debido a su rpida expansin y el deseo colectivo de actuar como una pequea empresa. [] uno de sus sellos distintivos era tambin uno de los principales problemas.

Saturacin de tiendas de Starbucks que conlleva a la canibalizacin entre ellas por la considerable cercana entre una y otra, y a que muchos clientes hayan cambiado su visin de la marca y ahora consuman productos de McDonalds (McCafe) y Burger King o productos de Peets Coffee o Caribou Coffee.

Prdida del Starbucks experience producto del rpido crecimiento de la empresa. [] Necesitamos retornar a lo que hizo grande a esta empresa: tener el coraje, la curiosidad y el compromiso de encarar cosas que nadie nunca haba hecho antes.

3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

Para poder analizar la situacin, hemos optado por dos herramientas: La matriz EFI/EFE, y el Canvas Estratgico2. La matriz EFI/EFE nos permitir determinar tanto la posicin estratgica interna como la externa, y sobre todo nos dar la oportunidad de resumir tanto las fortalezas, debilidades como las amenazas y las oportunidades determinando sobre todo su importancia relativa en el desempeo de la organizacin. El Canvas Estratgico nos permitir conocer la posicin actual de la empresa en funcin a algunos de sus competidores3.

Hacemos nfasis, en las decisiones estratgicas pues por lo examinado hasta el momento, los cambios que se puedan realizar no solo requieren operaciones tcticas que solucionen el problema momentneamente, sino que este se encuentra sobre todo en el corazn de la organizacin por lo que va requerir cambios generales, que se puedan aplicar a cada una de los establecimientos a nivel mundial.

A. MATRIZ EFI/EFE (+ MATRIZ I/E).

Herramienta de anlisis y para establecer estrategias propuesta por W. Chan Kim y Rene Maughbourne en el libro Blue Ocean Strategy, 2007. 3 Informacin recabada de las fuentes antes citadas y de nuestro entorno.

El resultado de 3.15 que arroja la matriz EFE nos dice que est por encima del promedio de 2.5. Esto nos quiere decir que la empresa responde de manera positiva a las oportunidades y amenazas presentes en su sector; es decir, las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes y reducen los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.

Por otro lado, el resultado de 2.25 de la matriz EFI nos dice que la empresa est por debajo del promedio de 2.5. Pero no es significativo, ya que la empresa mantiene una solidez interna que la ha caracterizado mucho tiempo y ha mantenido buenas relaciones con sus empleados. Pero tambin existe el riesgo de que se pierda el control de las tiendas en todo el mundo descuidando los valores y cultura organizacional que en un principio la identificaron.

Obtenidos los valores de las matrices EFE y EFI pasamos a la matriz IE. El resultado que obtuvimos nos muestra una clara estrategia que es invertir para cosechar. De acuerdo a este resultado, la empresa debe enfocarse en implementar estrategias que le permitan solucionar problemas internos que puedan existir, como por ejemplo: afianzar la lealtad de los trabajadores, y nuevamente fortalecer el vinculo existente con sus clientes para que la relacin entre estos sea prolongada y la empresa siga consolidndose como la mejor en su rubro.

B. CANVAS ESTRATGICO: El canvas estratgico permite dos cosas, primero determinar el estado actual de juego (determinando la posicin actual de la empresa en relacin a la competencia) y establecer estrategias que la diferencien. En este caso optamos por utilizarla solamente para la primera. El canvas estratgico dibuja en el eje de las ordenadas el nivel de desempeo o importancia dada a una caracterstica especfica y en el eje de las abscisas se colocan las caractersticas. Estas caractersticas deben ser comunes a las distintas empresas de un mismo mercado, mientras que su desempeo puede variar. La curva resultante de la unin de los distintos puntos es la curva de valor de la empresa. Esta curva de valor puede ser muy similar a la de la competencia.

A continuacin detallaremos cada una de las caractersticas, todas haciendo referencia a Starbucks.

Servicio: El servicio de Starbucks se centra en la atencin personalizada a los clientes. Su estrategia se centra en atender las necesidades de sus trabajadores de forma efectiva, lo cual se traduce en un mejor clima laboral y una menor rotacin. Calidad: La calidad de los productos de Starbucks es la mejor en el mercado a pesar de la gran variedad de productos y nmero de establecimientos. No obstante, esta calidad podra ser imitada fcilmente. Variedad: La variedad de productos de Starbucks, muy a parte de los productos comestibles (bebidas, ts, muffins, etc.) tiene productos de merchandizing y CDs. RSE: La RSE de Starbucks se concentra bsicamente en la RSE interna ya mencionada en el Servicio. Ubicaciones: Esta caracterstica, muy de la mano con la expansin de Starbucks en el mercado internacional tiene tanto una connotacin positiva en relacin a sus ventas como una negativa ya que contribuye a uno de sus mayores problemas: la saturacin. Penetracin: A pesar de la cantidad de tiendas con las que cuenta Starbucks, sumada a la de sus competidores, la participacin de mercado es muy baja lo

cual a pesar de tener una valoracin baja, presenta una gran oportunidad de crecimiento.

4. DECISIN.

Dado que la matriz I/E nos propone invertir para cosechar y la posicin competitiva analizada en el canvas estratgico de la empresa nos muestra que sta supera a la competencia y en algunas caractersticas, la brecha es muy grande.

Es por estos motivos que consideramos que Starbucks debera invertir en retomar los valores perdidos en el pasado, as como re plantear las estrategias de expansin de la empresa, considerando el cierre de algunas de sus tiendas, a fin de poder ordenar las operaciones y reducir as los problemas de saturacin de sus tiendas.

5. ESTRATEGIAS DE APOYO:

a. Dado que el modelo de negocios actual difcilmente soporta el crecimiento que ha experimentado la empresa, el desarrollo de un nuevo modelo de negocios que permita estar adelantado a los requerimientos de la expansin es de suma importancia. b. Reestructuracin de las cadenas de Starbucks tanto al interior de los Estados Unidos, como en el extranjero. Esto conllevara a un anlisis demogrfico y desarrollar un plan de localizacin estratgica de las mismas, a fin de optimizar los espacios entre stas. Es decir, lograr que las tiendas estn lo suficientemente separadas como para maximizar la cantidad de poblacin abarcada. c. Sistema que permita un control ms efectivo de la operacin de las franquicias y licencias. d. Implementar un sistema que enlace las distintas operaciones en los diversos pases. e. Sistema que permita una gestin ms efectiva de las relaciones con los clientes. Se podra implementar un sistema de CRM que incluya una lectora de chips, para que el cajero pueda conocer las preferencias de un cliente especfico antes de que ste coloque su pedido, volviendo a recuperar la personalizacin perdida