MARKETING & PUBLICIDAD

El Liderazgo para Generar Capacidades

Lida Beran Quiones

Hunuco, Per

 LIDERAZGO PARA GENERAR CAPACIDADES Lida Beraun Quionez Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Hermilio Valdizan Av. Universitaria 601 - Cayhuayna Pilcomarca Hecho el depsito legal en la Biblioteca Nacional del Per Mercurio Publicaciones Jr. Aguilar 367 - Hunuco cercado Tiraje: 1000 ejemplares Primera Edicion mayo 2011 El autor se reserva todos los derechos de esta publicacin respecto a modificaciones y posibles alteraciones al mismo. Toda copia de este libro debe realizarse citando esta fuente. Printing of Per

Liderazgo

INTRODUCCION El Liderazgo para generar capacidades integra teoras, experiencias, y aplicaciones recientes de acuerdo a las investigaciones realizadas por expertos en el rea. Los estudios de los temas de liderazgo contienen gran valor, que nos permite conocer el ejercicio del mismo en los diferentes mbitos gerenciales. De all la importancia de encontrar personas con cualidades y caractersticas adecuadas en el campo empresarial e institucional; a quienes, les toca el papel de ser formadores de lderes. Esta publicacin es una invitacin a generar conocimientos de modo que permita al mismo tiempo la generacin de capacidades para dirigir a los miembros responsables especialmente de la alta Direccin y otros quienes que conducen grupos de personas, que permita a impulsar el desarrollo de su propio potencial de liderazgo. He querido considerar como parte de una capitulo los resultados de la investigacin que he realizado dirigido a los Docentes universitarios y la injerencia que tienen ellos al aplicar un liderazgo del tipo transformacional en relacin con la motivacin de los estudiantes Universitarios. La presente obra consta de 11 captulos cada captulo con temas de inters que permite darle el valor y la importancia que tiene cada una de ellas en la aplicacin de todo empresario lder y toda persona con el inters hacia el camino para generar capacidades. Agradezco a los Docentes colegas y alumnos que son fuente de inspiracin en el camino hacia el liderazgo.

Mg. Lida Days Beraun Quiones

Liderazgo

CONTENIDO CAPITULO I El liderazgo Actualidad del estudio del Liderazgo. Concepto y esencia del liderazgo. Que es un lder Lder nace o se hace Lder formal Lder informal Diversos mbitos del Liderazgo Caractersticas comunes en el liderazgo Estructura de liderazgo CAPITULO II Teoras del liderazgo Teora de los rasgos. Teora del comportamiento. Teora de contingencia Modelo de contingencia de Fiedler Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional CAPITULO III El lado personal del Liderazgo La personalidad del liderazgo Un modelo de personalidad Papel del carisma Apreciacin personal del lder Rasgos de la personalidad y comportamiento del lider El factor liderazgo Lderes de accin Liderazgo y direccin Liderazgo e iniciativa empresarial Perfil de los lderes IACCOCCA : Un estudio del liderazgo

CAPITULO IV

CAPITULO V Liderar equipos Equipos en las organizaciones. Diferencias entre grupos y equipos. Desarrollo de equipos Equipos auto dirigidos
5

Lida Beran Quiones

Caractersticas del equipo Liderar equipos eficaces CAPITULO VI El camino del lder. Autoestima Visin Creatividad Equilibrio Aprendizaje. Comunicacin en el Liderazgo. Como se comunican los lderes Comunicacin en la Administracin Comunicacin del Lder Liderar conversaciones estratgicas Claves para escuchar eficazmente Canales de comunicacin enriquecidos. Valor y liderazgo moral. El clima tico en las empresas El liderazgo moral y liderazgo inmoral La actuacin como lder moral Los tres niveles del desarrollo moral personal Liderar el Cambio Liderar el cambio Un cambio mayor Manejar la resistencia Superar la resistencia Organizacin innovadora

CAPITULO VII

CAPITULO VIII

CAPITULO IX

CAPITULO X Liderazgo centrado en principios Un enfoque centrado en principios Caractersticas de los lderes centrados en principios La grandeza primaria Mtodos para lograr influencia

Liderazgo

CAPITULO I ACTUALIDAD DEL ESTUDIO DEL LIDERAZGO El tema del liderazgo cobra hoy mayor actualidad, luego de que las organizaciones de la era industrial le dieron mayor importancia a las instituciones en demrito de las personas. Hoy en da las ciencias administrativas nos muestran la importancia de revalorar la aportacin de las personas al desarrollo y a los logros de tales organizaciones. En un mundo donde el signo principal es el cambio, resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir, orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovacin y adaptacin a las nuevas circunstancias, en tanto que resulta apremiante el estudio de la capacidad de dirigir orientar y fortalecer el esfuerzo colectivo hacia la continua innovacin y adaptacin a las nuevas circunstancias. Es indispensable la deteccin y formacin de los hombres y mujeres que sean capaces de encontrar los nuevos rumbos y opciones cuyas fronteras an son desconocidas. Se necesitan nuevas formas de visualizar el futuro de la humanidad, los medios han hecho caer las barreras del tiempo y las fronteras que dificultaban los negocios y las transacciones, hoy recibimos informacin instantnea de los puntos ms alejados del planeta. Kurt Biendenkopf (1993), uno de los polticos intelectuales de Alemania, dice que el fracaso de los lderes actuales se debe a la falta de una conceptualizacin nueva del destino de los pases. En la Direccin y conduccin de las empresas e instituciones modernas se ve la formacin de lderes que favorezcan la reconversin de las plantas industriales y las nuevas demandas de servicio para poder enfrentar el reto de la competitividad, la innovacin y la adaptacin al cambio acelerado. (Naisbitt, 1982)Dentro de los pases existe una tendencia a reforzar las comunidades, los municipios, los barrios, los grupos intermedios como un proceso de democratizacin participativa. Segn las investigaciones se analiza la misin bsica de todo lder que es dirigir a un grupo humano hacia las metas deseadas y propuestas. En ella se clarifica que todo dirigente debe moverse entre estas dos variables para lograr su cometido:1) saber motivar, promover, orientar, negociar y relacionarse con las personas; y ser capaz al
7

Lida Beran Quiones

mismo tiempo de 2) definir, proponer y hacer lograr las tareas y objetivos. El descuido de cualquiera de las dos variables lo debilitan en su funcin de productividad, ya que por un lado fracasara en el logro de los resultados y por el otro, fracasara en la formacin de un equipo humano integrado y fuerte. El liderazgo es un fenmeno social, constituido por dos elementos esenciales: el que influye y los que son influidos. Dentro de esta interaccin se puede analizar la eficacia o efectividad de los que dirigen (Reddin, 1974). Un Lder puede ser muy efectivo con un equipo de trabajo y sin embargo ser ineficaz con otro. Han contribuido al estudio del tema personas como John W. Gardner (1990); ha sido secretario de Salud y de educacin, ha dirigido diversas instituciones y empresas y fue asesor de seis presidentes de los Estados Unidos; John P. Kotter (1988), profesor de la Universidad de Harvard y reconocido por sus escritos sobre liderazgo; Warren Bennis (1985)Tom Peters y Robert Waterman (1982) como asesores de empresas y ahora cada vez ms investigadores contribuyen a la teora del liderazgo con el anlisis de los rasgos, caractersticas y necesidad tanto de los que ejercen el papel de conductores como el de las instituciones, organizaciones y grupos que reciben la influencia de sus lderes. Sin embargo, an hay mucho por estudiar e investigar sobre el tema. El liderazgo se est dando hoy en un nuevo contexto y un nuevo mundo, en el que la informacin y el conocimiento cobran una nueva dimensin: as como el valor de las personas retoma una nueva perspectiva con relacin al capital o a los medios de produccin (Drucker, 1992). CONCEPTOS Y ESENCIA DEL LIDERAZGO Diversas definiciones pueden enriquecer la conceptualizacin y anlisis en el camino a formarse como Lder. En primer lugar cito a Stodgil (1974) quien sugiere once perspectivas:

Liderazgo

! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

Como una funcin de los procesos de grupo Como parte de la personalidad Como el arte de buscar consenso Como la capacidad de influir Como una forma de persuadir Como conductas o comportamientos especficos Como una relacin de poder Como un instrumento para obtener objetivos Como un efecto de la interaccin Como un papel o rol Como el inicio de una estructura.

Aqu podemos mencionar que el concepto se puede definir desde diversas perspectivas y de cada una de ellas podemos hacer una definicin distinta. La complejidad del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situacin existencial de la relacin humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma como tampoco la vida misma. A continuacin doy a conocer algunas definiciones que inspiren a todo practicante y terico sobre el tema que permita tambin en los alumnos ser fuente de meditacin y conceptualizacin ms que como una definicin nica: Segn Cartwrighty Zander: 1971; nos presenta al liderazgo como la capacidad de tener el poder personal y social, la habilidad de convertir una intencin en un resultado y mantenerlo con, a travs y para la gente. Es decir, el liderazgo parte de la personalidad, de la capacidad individual de obtener los resultados, pero en una relacin esencial con los seguidores, dentro de un contexto social determinado. Por ejemplo un investigador puede tener la capacidad de obtener resultados; pero slo en la intimidad de su laboratorio, no con otras personas. En este caso el cientfico no ejerce un verdadero liderazgo que entra en contacto con otras personas en las que influye.

Lida Beran Quiones

Para John W. Gardner: Lder es aquel que concibe y expresa metas que elevan a las personas por encima de sus pequeas preocupaciones y conflictos, y las integra en la bsqueda de metas trascendentes y dignas de sus mejores esfuerzos. En otras palabras es aquel que no slo concibe, genera y define los objetivos, sino que los sabe expresar, los comunica, logra hacer llegar el mensaje a los miembros de su equipo, de su institucin, sin la comunicacin efectiva el liderazgo no existe. Segn John P. Kotter: Es el proceso de mover a un grupo o grupos hacia alguna direccin a travs de los medios no coercitivos, aqu Kotter enfatiza la naturaleza del liderazgo como un continuo, como un proceso que se puede alimentar o desgastar, como fenmeno dinmico que depende de fuerzas que lo fortalecen o debilitan. Qu es un lder? De manera similar, al hablar de liderazgo o lder la conceptualizacin de estos trminos est determinada por la teora o modelo de referencia que la estudia. Dentro de las diversas posturas al respecto se tiene por ejemplo, el punto de vista de la Teora de los Rasgos y/ o el de las Teoras Conductuales. La teora de los rasgos entiende que los lderes poseen ciertos rasgos y caractersticas de personalidad que lo hacen ser diferente a los dems. Las teoras conductuales se enfocan particularmente en la conducta del lder, tratando de entender y describir al mismo. Dichos enfoques contradictorios centran su inters en la siguiente pregunta: El lder nace o se hace? Si afirmamos que el lder nace, estaramos entendiendo que existen hombres nicos con talento sorprendente y que en forma innata al nacer, son poseedores de un don que permite influir en las dems personas.
10

Liderazgo

Entonces nos interesaramos por conocer sus cualidades personales en cuanto a rasgos de personalidad y carcter. De la misma forma, podramos afirmar que un lder debe sustituir a otro, y que si una persona no es capaz como dirigente habr otro que lo sustituya; ste ltimo, debe poseer caractersticas de un verdadero lder. Si nos inclinamos en la postura opuesta, se afirmara que los lderes no nacen, que su personalidad fue moldeada por el medio social y que es importante como seconducen con las dems personas que lo rodean, para entender su liderazgo. En este sentido, se puede afirmar que una persona que no ha tenido con anterioridad gente a su cargo, puede aprender habilidades de liderazgo e influir en ellas hacia el logro de objetivos determinados. Citado por Casares Arragoiz en Definiciones de liderazgo en Liderazgo: Capacidades para Dirigir, Pgs. 23 25. Un lder puede ser elegido, designado o surgir en un momento dado en una situacin particular. Existen tipos de lderes que incluyen: al lder formal (o ms bien dirigente formal) y al lder informal. Lder formal. El lder formal es aquel que se designa por una autoridad, la cual otorga al lder responsabilidad de dirigir y orientar a un grupo. El lder formal no es siempre el que ejerce el liderazgo; ya que la mayora de las veces no cubre las necesidades de los miembros del grupo o no concuerdan los objetivos, siendo entonces cuando el grupo mismo suple esas necesidades que no son cubiertas por su lder formal y es aqu donde puede surgir el lder informal. El lder formal, se le conoce como supervisor, jefe de seccin o gerente, el cual tienen derecho de castigar, como puede ser el caso de un despido; o recompensar a sus subordinados con el otorgamiento de un aumento salarial, etc.

11

Lida Beran Quiones

Las caractersticas de un lder formal son: Se da en los grupos formales, existentes en la organizacin. La posicin del lder formal dentro de una estructura, le dar ms ventajas con relacin a los dems miembros, ya que ste puede poner en juego su poder legtimo para hacerlo cumplir. Slo puede existir un lder de este tipo en un grupo (cumpliendo el principio de unidad de mando).

Lder informal. El lder informal es aquel que el grupo designa, influye y persuade de una forma natural y ejerce el liderazgo no por autoridad o jerarqua, sino por su naturaleza de dirigir. El lder informal busca la participacin voluntaria de sus seguidores, en contraposicin con el lder formal que en determinado momento o situacin puede obligar a sus subordinados al cumplimiento de sus responsabilidades. El lder informal puede considerarse como el lder espontneo, que se da en los grupos informales existentes en una organizacin. Por otro lado, el lder es definido usualmente en trminos del grupo en el que ejerce su liderazgo como la persona que lo dirige y controla, para conseguir sus propsitos. Las caractersticas del lder informal son: Se presenta en grupos formales como informales en un momento dado de necesidad especfica. El grupo informal puede tener ms de dos lderes a la vez. Cobra mucha importancia cuando existe gran cohesin en el grupo.

12

Liderazgo

DIVERSOS MBITOS DEL LIDERAZGO Liderazgo Poltico. El ser humano es un ser que vive en sociedad, y como tal una de sus principales responsabilidades es la de formar una comunidad. El arte de la poltica es la habilidad de concertar diversos intereses hacia el bien comn, respetando los derechos individuales y exigiendo que se cumplan las obligaciones. La poltica es fundamentalmente una de las funciones primordiales en las que se requiere del liderazgo. La negociacin y concertacin de intereses se da en el nivel ms alto de los pases, en las ciudades, en los municipios, en los pueblos, en las agrupacin es religiosas, en la familia, en cada empresa, en las escuelas; se da la accin poltica de concertar, negociar y crear las condiciones de convivencia y desarrollo social. Uno de los mbitos naturales del liderazgo es de la poltica aunque sea uno de los medios ms desprestigiados por la corrupcin y la ineficiencia que ha caracterizado a la administracin pblica, sin embargo es un medio donde requiere mayores esfuerzos para formar y promover verdaderos lderes. Liderazgo Empresarial. El liderazgo empresarial significa la actividad directiva en las agrupaciones industriales, cmaras u organismos representativos ante el sector gobierno y otros organismos. La funcin es ejercida por dirigentes que tienen inters de influir, no solo en las empresas, sino en el desarrollo y crecimiento social, poltico y de negocios. Liderazgo Emprendedor. Se entiende por liderazgo emprendedor la actividad de las personas al iniciar un negocio, empresa u organizacin sea con fines lucrativos o no. El empresario es aquel que se caracteriza por iniciar y/o desarrollar un proyecto organizacional como son fbricas, clubes y otros. Liderazgo Ejecutivo. Segn (Drucker, 1988), las Ciencias Administrativas insisten cada vez ms en la importancia de que los directivos, gerentes y funcionarios pblicos posean caractersticas semejantes a las de los lderes empresariales en cuanto a iniciativa, capacidad de cambio, orientacin hacia los resultados y en su caso, a la productividad, efectividad y rentabilidad.
13

Lida Beran Quiones

Segn Osborne, 1992) se ha introducido el trmino gerente para hacer nfasis en la responsabilidad sobre los resultados y el desarrollo de sus respectivas dependencias. El verdadero lder ejecutivo es aquel que toma estas responsabilidades como primordiales y al mismo tiempo entiende que su reto es lograr esas metas a travs de la gente; de motivar, de dirigir, de evaluar el desempeo, de formar equipo y hacer crecer a sus colaboradores. Liderazgo del Educador. La educacin tambin tiene el reto de cambiar en este nuevo orden y competencia mundial. Los directores escolares y administradores de escuelas pueden ser verdaderos lderes y no solo administradores si no ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espritu de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de la administracin escolar. Asimismo, los maestros son lderes en cuanto que ejercen un papel primordial como inspiradores de los alumnos, como emprender el trabajo en equipo la influencia de valores, en la motivacin para el logro de sus alumnos en ser mejores personas en lo individual y social. Caractersticas comunes en el liderazgo Configuran las cualidades personales, las prcticas para dirigir, las capacidades que hacen que una persona tenga ascendencia y poder de influencia en el pensamiento, en los sentimientos y en las conductas de otros. Cabe sealar que estas son las habilidades y capacidades personales y conductuales con las que dirige, orienta, motiva y desarrolla los esfuerzos humanos de su organizacin. Los lderes estarn identificados o se adaptarn a las diversas circunstancias de nacionalidades, niveles, regiones, especialidades, grados de educacin, etc. Sin embargo, lo esencial son esas habilidades y capacidades que poseen los lderes para saber llegar al corazn y a las motivaciones ms profundas de los seguidores.

14

Liderazgo

ESTRUCTURA DE LIDERAZGO. Toda organizacin o institucin compleja tiende a estructurarse con base en los niveles y jerarquas como son directores, gerentes, jefes, supervisores coordinadores, etc. Esta columna vertebral compuesta desde el nivel ms alto hasta los niveles de mando ms cercanos a la lnea, constituye el conjunto o sistema llamado liderazgo. Este sistema conforma la estructura que identifica, no solo a una persona en particular tampoco a un nivel, sino al conjunto y a la suma de todos los liderazgos. La estructura de direccin no solo se da en las instituciones o en las empresas, sino en toda la trama social. El sistema de liderazgo en la estructura poltica es un reflejo y un diagnstico de la suma de los liderazgos que ejercen todos los ciudadanos en cada uno de los subsistemas sociales; es decir los padres de familia en los hogares, los directivos en las empresas, los maestros en las escuelas, los dirigentes sindicales con sus agremiados, etc. Los individuos en todos los niveles y reas deben estar preparados para ejercer la iniciativa de lderes y la responsabilidad, usando su conocimiento inmediato para resolver los problemas a su nivel.

15

Lida Beran Quiones

CAPITULO II TEORAS DEL LIDERAZGO ENFOQUES TERICOS DE LIDERAZGO. La explicacin de los fenmenos relacionados con el liderazgo ha generado algunas corrientes no cientficas que en ocasiones resultan confusas, contradictorias y carentes de evidencia emprica. Sin embargo, existen teoras complejas de carcter cientfico que explican desde su punto de vista, el fenmeno del liderazgo. Se pueden destacar cuatro enfoques importantes en el estudio del liderazgo; el primero se centra en describir las caractersticas de los lderes ms destacados en la historia; el segundo enfoque analiza la conducta del lder y su influencia en los seguidores, mientras que el tercer enfoque; observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teoras anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigacin. Por ltimo, el cuarto enfoque destaca la participacin de los lderes como transformadores de la sociedad y las organizaciones. Los planeamientos tericos contemporneos incluyen: la teora de los atributos del liderazgo, el liderazgo carismtico, el liderazgo transaccional vs. transformacional y el liderazgo visionario. TEORA DE LOS RASGOS. Los primeros esfuerzos por entender el xito del liderazgo estuvieron dirigidos a determinar, cules eran los rasgos personales del lder. A partir de 1990 (1930 y 50), emerge la teora de los rasgos, segn el cual el liderazgo es algo innato: se nace lder quienes realizaron dichas investigaciones y contribuciones a esta teora fueron Stogdill, Davis, Bird, Ghiselli o Cecil Good y cuya preocupacin era pues la identificacin de los rasgos entendidos como aspectos de la personalidad y caractersticas fsicas o intelectuales que distinguen a los lderes de los que solo son.

16

Liderazgo

Cabe destacar en esta teora que las investigaciones giraban en torno a lderes que haban alcanzado cierto nivel de grandeza, y por consiguiente recibieran el nombre de teora del gran hombre: La idea de que algunas personas nacen con rasgos que las hacen lideres natos fue fundamental para esta teora; esta teora del gran hombre, pretenda identificar los rasgos heredados que poseen los lderes y que les distinguen de las personas que no lo son. Las investigaciones encontraron que solo haba una dbil relacin entre los rasgos personales y el xito del lder, los rasgos personales y el xito del lder. De hecho los lderes eficaces poseen rasgos tan diversos que eso mismo indica que la capacidad para el liderazgo no es, necesariamente un legado gentico. Durante el perodo de 1904 1948 se obtiene largas listas de caractersticas que stogdill resume en 3 rasgos asociados a los lderes: inteligencia, estatura fsica y personalidad. Aos ms tarde Bernard Bass detalla, los rasgos ms investigados de los lderes, en cuanto a inteligencia, personalidad y capacidad. La resea de 163 estudios de rasgos que Estogdill realiza entre los aos 1948 y 1970 llegaba a la conclusin de que al parecer algunos rasgos personales si contribuyeron a un liderazgo eficaz. Sin embargo, es una teora aislacionista sin considerar el momento y la situacin en que este se produce. YULK (1992). Este enfoque permite decir que tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de liderazgo pero no indica si el lder ser exitoso o no. Sin embargo se proponen algunos rasgos caractersticos que parecieran estar relacionados con el liderazgo efectivo: altos niveles de energa, la tolerancia al estrs, integridad, madurez emocional y auto confianza. El socilogo alemn Max Weber fue uno de los primeros en utilizar el trmino carisma para identificar una forma de influencia que no estaba basada en sistemas de autoridad tradicional, legal o racional, sino ms bien con base a la
17

Lida Beran Quiones

percepcin de los seguidores de que el lder es una persona con cualidades extraordinarias. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO. En oposicin a la teora de los rasgos se promovi en los investigadores toda una visin nueva dirigida hacia el estudiar las conductas propias de los lderes. Con el desarrollo del enfoque conductual al liderazgo, se pretendi comprender la naturaleza del liderazgo y su aplicacin prctica. En este sentido, se persigui el detectar los determinantes conductuales decisivos del liderazgo, para poder posteriormente entrenar a las personas para que se conviertan en lderes. Las Teoras Conductuales se oponen a la afirmacin de las Teoras de los Rasgos que afirma que: los lderes son bsicamente innatos; o sea que tienen un don. Para las teoras conductuales, comprenden al lder como poseedor de comportamientos especficos. Lo cual lleva consigo el entender que los patrones conductuales de lderes eficientes se pueden promover o aprender mediante programas de entrenamiento de liderazgo, pudiendo ampliar la posibilidad de tener ms lderes. Los investigadores no pudieron definir el liderazgo eficaz, Bass dice exclusivamente en los rasgos personales el que condujo hacia el enteres por estudiar en comportamiento y la forma en que este contribuira al xito o fracaso del liderazgo. En la dcada de los aos 40 los investigadores estudian el comportamiento de los lderes, con el objetivo de identificar los estilos especficos de conducta y descubrir el impacto que estos tienen en el desempeo y satisfaccin de los subordinados. La implicacin ms importante de este enfoque es que es posible establecer un programa de formacin para ensear a los administradores comportamientos de liderazgo.
18

Liderazgo

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD ESTATAL DE OHIO. Los estudios dirigidos por Fleishman y sus colegas de la universidad estatal de Ohio, en los aos 40 y 50, han sido paradigma y fuente de inspiracin de muchas teoras de liderazgo posteriores. Sus aportaciones ms importantes son las siguientes: a) A partir de 02 cuestionarios, uno dirigido al lder (cuestionario sobre la opinin de liderazgo) y otros dirigidos a los subordinados, iguales y superiores (cuestionario sobre la descripcin del comportamiento del lder) y un anlisis factorial se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento de los lideres: la consideracin y la estructura inicial. La consideracin se refiere en que el lder es sensible a los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo. La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades propias y de sus subordinados. b) Cualquier lder puede ser valorado en ambas dimensiones lo que determina 4 tipologas diferentes del liderazgo: Relaciones humanas, democrtico, laissez faire y autocrtico. c) Generalmente los lderes democrticos con alto grado de consideracin y estructura inicial tienden a lograr desempeo y satisfaccin de los subordinados.

ESTUDIOS DE LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN. Con el mismo objetivo que las tcnicas de la universidad de Ohio en 1947, Renis Likert y sus colaboradores de la universidad de Mchigan inician su investigacin y llegan a conclusiones siguientes:

19

Lida Beran Quiones

02 comportamientos diferentes de los lderes: la orientacin a la tarea o preocupacin por realizar el trabajo y la orientacin a la persona por las necesidades de los subordinados. Tras suponer que el lder solo se posiciona en uno de los comportamientos identificados likert y sus colaboradores afirman que, los lderes orientados a la persona tienden a lograr ms productividad y satisfaccin de los subordinados. LA CUADRICULA GERENCIAL. El grid gerencial de Blake y Mounton. Robert R. Blake y Jane S. Mounton inventaron una representacin grfica de la concepcin bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron una Cuadrcula Gerencial basada en los estilos de inters por la gente e inters por la produccin, rejilla que en esencia representa las dimensiones de consideracin e inicio de estructura descubiertas en la Universidad de Ohio o las dimensiones de orientacin al empleado y orientacin a la produccin, aportadas por los estudios de la Universidad de Michigan. En la Rejilla Administrativa, se encuentran cinco tipos diferentes de liderazgo localizados en cuatro cuadrantes similares a aquellos identificados en los estudios de las anteriores universidades. 2 investigadores de la universidad de Texas: Robert blake y jane mouton proponen la cuadricula gerencial. Presentan una matriz que permite caracterizar el liderazgo en base a 2 dimensiones similares a las propuestas por los estudios de la universidad de Ohio la universidad de Mchigan. (La preocupacin por las personas y la produccin), y que de 81 posiciones diferentes en donde se puede ubicar al lder un 5 son objetos de atencin. a) Estilo empobrecido, estilo club campestre, estilo de tarea, estilo de equipos, estilo a mitad de camino.

20

Liderazgo

LAS TEORAS CONTINGENTES En los aos 60 segn alcaide y Gonzlez, obedece a la dificultad para identificar los rasgos y las conductas de los de los directivos caractersticos de un liderazgo eficaz. Estas teoras niegan la existencia de un estilo de liderazgo sistemticamente mejor que le resto y sostienen que este depende en cada caso de la situacin en la que se ejerza. Las teoras contingenciales afirman que los administradores tendrn xito como lderes si comprenden su estilo de liderazgo, diagnostican y sepan modificar las situaciones y/o su estilo para que ambos sean adecuados. Como los investigadores no pudieron encontrar una serie de rasgos o comportamientos universales de los lderes que pudieran determinar siempre un liderazgo eficaz optaron por tomar otro camino sin dejar de estudiar el comportamiento de los lderes. El postulado bsico de este planteamiento era que un comportamiento que resultaba eficaz en ciertas circunstancias podra no ser en condiciones diferentes. Por lo tanto la eficacia del comportamiento del lder es contingente porque depende de las distintas situaciones de la organizacin. Estas teoras llamadas enfoques de contingencia explican la relacin que existe entre los estilos de liderazgo y su eficacia en situaciones especficas. Un estilo de liderazgo que funciona en una situacin determinada podra no funcionar en otra. En este sentido no existe un estilo ptimo de liderazgo. MODELO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER Fielder y sus compaeros fueron que investigaron la relacin entre el estilo de liderazgo y la situacin de la organizacin. Su idea bsica fue la situacin ms favorable para su estilo. Este modelo permite que los lderes puedan diagnosticar tanto el estilo como la situacin de la organizacin. Estilo del Liderazgo. La teora de fiedler es la medida en que el estilo del
21

Lida Beran Quiones

lder est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. Un lder orientado hacia las relaciones se preocupa por la gente. Un lder orientado hacia las relaciones con el estilo considerado siembra confianza y respeto recprocos y escucha para conocer las necesidades de sus empleados, mientras la motivacin principal de un lder orientado hacia las tareas es realizarlas. Los estudios realizaron investigaciones que midieron el estilo del liderazgo con un cuestionario conocido como la escala del compaero menos preferido (CMP) el que utilizando conceptos positivos y estar orientado a las relaciones, aqu se puede descifrar que el lder se interesa por otros y que tiene sensibilidad por captar sus sentimientos. Por el contrario, si el lder utiliza conceptos negativos para describir al compaero menos perfecto, se considera que est orientado hacia las tareas; es decir este lo ve hacia los dems en trminos negativos y concede ms valor a las tareas que a las personas. Situacin. Cuando realiza el estudio a la situacin fiedler presenta la situacin en trminos de 3 elementos. LAS RELACIONES ENTRE LDER Y EL MIEMBRO Aqu se refieren al ambiente del grupo, a la actitud en l y lo respetan; se considera que las relaciones entre en lder y los miembros son buenos. Cuando los subalternos no creen en l, no le respetan y no confan en l, entonces las relaciones entre el lder y los miembros son malas. La estructura de las tareas, se refiere al grado en que las tareas que realizara el grupo estn definidas, involucran procedimientos especficos y tienen metas explcitas y claras. Aqu cuando la tarea etas muy estructurada, se considera que la situacin es favorable para el lder. Cuando esta poco estructurada la situacin es menos favorable. El Poder Por Posicin. Se refiere al grado de autoridad formal que el lder tiene sobre sus subalternos para evaluarlos, para premiarlos o ascenderlos. El lder tiene poco poder por posicin cuando tiene poca autoridad sobre sus subalternos y no puede evaluar su trabajo ni premiarlos. Cuando el lder goza de mucho poder por posicin considera que la situacin es favorable para l.
22

Liderazgo

La combinacin de las 3 caractersticas de la situacin produce una lista de 8 situaciones de liderazgo, por un lado determina las relaciones entre el lder y los miembros que son buenos, las tareas estn muy estructuradas y el poder por posicin del lder es fuerte, y por otro lado existir una situacin ms desfavorable para el lder por que las relaciones entre el lder los miembros son malas, las tareas estn pero estructuradas y el lder goza de poco poder en su posicin. Por lo tanto, un lder debe saber 2 cosas para poder utilizar la teora de la contingencia de fiedler. En primer trmino debe saber si su estilo est orientado hacia las relaciones o hacia las tareas. En segundo, debe diagnosticar la situacin y determinar si las relaciones entre el lder y los miembros, la estructura de las tareas y el poder por posicin son favorables o desfavorables. Una aportacin importante de la investigacin de fiedler es que va ms all de la idea de los estilos del liderazgo y trata de demostrar que los estilos encajan con la situacin. LIDERAZGO TRANSACCIONAL El liderazgo transaccional se refiere a la relacin de intercambio entre el lder y sus seguidores con la finalidad de que sus intereses coincidan. Esto puede tomar la forma de una recompensa contingente, en la que el lder clasifica junto con el seguidor, lo que este necesita realizar para ser recompensado por su esfuerzo, por otro lado puede tomar la forma de una administracin por excepcin activa; en la que el lder monitorea la ejecucin de los seguidores y toma acciones correctivas si los seguidores fracasan al alcanzar los estndares. Finalmente puede tambin tomar la forma de administracin pasiva, en la que el lder practica una administracin por excepcin pasiva, al esperar que los problemas se tornen crticos antes de tomar una decisin correcta o de laissez faire y evitar el tomar cualquier accin. Lo que podra decir es que este enfoque transaccional permite identificar las necesidades de sus subordinados para emplear con eficiencia y eficacia los objetivos institucionales definiendo para ello las funciones y tareas organizacionales. Burns seala:
23

Lida Beran Quiones

Aqu los seguidores son motivados por intereses personales en lugar de ser influidos por sus propias necesidades en pos del beneficio de la organizacin. El liderazgo transaccional suele darse cuando los lderes premian o por el contrario intervienen negativamente en virtud de verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no a lo esperado. Concluyendo este enfoque transaccional puedo agregar que este modelo est basado en un intercambio de relaciones entre el lder y sus subordinados donde cada uno espera del otro y que estn regulados por expectativa, negociaciones, etc.; aqu, el lder efectivo es un diagnosticador, psicolgico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas. BASS (1996 INTERNET). El liderazgo transaccional es el liderazgo por el esfuerzo condicional. Los seguidores son motivaos por promesas de los lideres, gratificaciones o amenazas de castigos LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Es uno de los enfoques ms desarrollados y estudiados en la actualidad. Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se bas en las ideas originales acerca del liderazgo carismtico y transformacional de Robert House (1978) y James Mc Gregor, Burns (1978). La mayora de las teoras sobre el liderazgo transformacional y carismtico toman en cuenta tanto los rasgos y conductas del lder, como las variables situacionales. Segn elaboro su propuesta terica acerca del liderazgo de tipo carismtico quien trato de determinar cules rasgos y conductas diferenciaban a los lderes del resto de las personas. En esta teora cobra especial importancia las actitudes y percepciones que sostienen los seguidores respecto a sus lderes. Los seguidores no solo confan y respetan a su lder sino que la idealizan como una figura con caractersticas excepcionales, algunos rasgos que destaca de los lderes carismticos son: tener convicciones slidas, autoconfianza y presentar un fuerte anhelo de poder.

24

Liderazgo

Esto genera confianza y respeto de parte de los adeptos y son motivados a lograr ms de aquello originalmente esperado. Bass (1984 1996), Avolio (1988 1990). Explican que es el tipo de liderazgo que trasciende el intercambio y que provoca en los seguidores un cambio de necesidades, creencias y valores. Crawford (1995 internet). Un lder transformador acta estimulando a la organizacin entera para que se mueva por necesidades de orden superior. Burns (1978: 425) sostiene que. La motivacin del lder transformacional es el desarrollo personal del seguidor Cabe destacar que estos autores sugirieron que el transformacional sera una extensin del liderazgo transaccional. Segn Bass y Avolio los lderes transformacionales pueden actuar transaccionalmente, pero los lderes transaccionales no pueden hacerlo transformacionalmente Crawford (1995 internet). Sostiene; este paradigma emergente requiere un cambio simple: Valorar al empleado por su propio crecimiento personal, ms que como una herramienta para el incremento del beneficio econmico, y a la vez aumentar los intereses del colectivo. Asimismo se puede sealar 6 caractersticas centrales de personalidad que podramos encontrar en estos lderes que fueron propuestos por Hackman y Johnsen (1991). Creativo. Manifestar un desafo constante al statu quo, buscando nuevas ideas para afrontar el futuro. Interactivo. Para poder favorecer el crecimiento de los miembros de la organizacin mantiene una postura abierta con los mismos. El lder escucha con inters y sin la involucracin del ego. Esta interaccin no es favorable. Visionario. Comunican una visin de la organizacin que supera al anterior fomentado que sea compartida por el resto de los miembros.
25

Lida Beran Quiones

Empowering (invertir de poder): capacidad de trasladar la intencin a la realidad y mantenerla. Es un trmino reciproco al poder. En otras palabras el poder se traduce en empowering y el empowering crea ms poder. Promociona la responsabilidad, trasladndola a los seguidores. Apasionado. Se muestra tan apasionados con la gente como con las tareas organizacionales. Su pasin les permite mantener un fuerte compromiso con la visin. tico. Poseen patrones ticos ms altos. Parece que tienen capacidad para hacer lo correcto en cada momento. Bass (1985) y Bass y Avolio (1990). Desarrolla en el cuestionario MLQ. (multifactor leadership questionaire) como instrumento para medir si un lder es transaccional o transformacional, o no ejerce ningn liderazgo a partir de dichos componentes Liderazgo Transformacional. Influencia idealizada. Motivacin inspiracional. Estimulacin intelectual. Consideracin individualizada. Liderazgo Transaccional. Recompensar contingentemente. Direccin activa por excepcin.

26

Liderazgo

CAPITULO III EL LADO PERSONAL DEL LIDERAZGO PERSONALIDAD Y LIDERAZGO En distintas situaciones, algunas personas siempre son agradables, mientras que otras son temperamentales o agresivas. Cuando explicamos este comportamiento, solemos decir que alguien tiene una personalidad agradable o que tiene una personalidad agresiva. Este es el uso ms comn del termino personalidad, y se refiere a los patrones de conducta de un individuo, as como a la forma en que otros ven a esa persona. Sin embargo, ese trmino tambin tiene otro significado ms profundo. Personalidad es el conjunto de caractersticas y procesos imperceptibles que fundamentan un patrn de conducta relativamente estable cuando responde a ideas, objetos y personas dentro del entorno. Los lderes que entienden como difieren las personalidades de los individuos utilizan ese conocimiento para mejorar la eficacia de su liderazgo. UN MODELO DE PERSONALIDAD Casi todo el mundo concibe la personalidad en trminos de rasgos. los investigadores han tratado de indagar si hay algunos rasgos que soporten un escrutinio cientfico y hablamos de algunos rasgos a lo largo de los aos, pero sus hallazgos han sido compendiados en cinco dimensiones generales que describen la personalidad. Estas dimensiones suelen ser conocidas como las cinco grandes dimensiones de la personalidad. Las cinco grandes dimensiones de la personalidad. Cinco dimensiones generales que describen la personalidad: extroversin, amabilidad, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura a nuevas experiencias.

27

Lida Beran Quiones

Las cinco grandes dimensiones de la personalidad:

Extroversion. Grado en que una persona es abierta, sociable, parlanchina y que no tiene problema alguno para conocer a otras personas o conversar con ellas. Amabilidad. Grado en que una persona es capaz de llevarse bien con otras gracias a su buen humor y a que es cooperadora, indulgente, compasiva, compresiva y confiada. Escrupulosidad. Grado en que una persona es responsable, confiable, persistente y se orienta hacia los logros. Estabilidad Emocional. Grado en el que una persona est adaptada y es tranquila y segura de s misma. Apertura a nuevas experiencias. Grado en el que una persona tiene una amplia gama de intereses, es imaginativa y creativa, y est a considerar otras ideas. Rasgos de personalidad y comportamiento del lder. Dos atributos especficos de la personalidad que tienen un efecto sustantivo
28

Liderazgo

en el comportamiento y, por tanto, merecen especial inters en los estudios del liderazgo son el locus de control y el autoritarismo. Locus de Control. Algunas personas creen que sus actos afectan profundamente lo que les ocurre. En otras palabras, creen que son dueas de su destino. Otras piensan que lo que les ocurre en la vida es producto de la suerte, del azar o de personas o hechos externos; es decir, creen que tienen muy poco control de su destino. El locus de control de un individuo define si este se adjudica la responsabilidad bsica de lo que le ocurre o si lo atribuye a fuerzas externas. Las personas que piensan que sus actos determinan lo que les ocurre tienen un locus de control interno muy alto (los estudios llama internos a los individuos que miran a su interior) y las que creen que fuerzas externas determinan lo que les ocurre tienen un locus de control externo muy alto (los estudios llaman externos a los individuos que miran al exterior). Las investigaciones sobre el locus de control han arrojado verdaderas diferencias entre el comportamiento, en toda una serie de contextos, de los internos y los externos. Por lo general, los internos tienen mayor motivacin personal y control de su comportamiento, participan ms en actividades sociales y polticas, y toman parte ms activa en la bsqueda de informacin. Tambin hay pruebas de que los internos tienen mayor capacidad que los externos en tratndose de manejar informacin compleja y de resolver problemas, as como de que estn ms orientados a los logros. Asimismo, es ms probable que asuman oportunidades para el liderazgo o las busquen. Las situaciones laborales estructuradas y sujetas a un mando. Son ms capaces que los internos cuando se trata de manejar trabajo que requiere cumplir con reglas y apegarse a ellas, pero normalmente no son tan efectivos en situaciones que requieran actuar con iniciativa, creatividad e independencia. Por tanto dado que los externos funcionan mejor en situaciones donde el xito depende de acatar el mando o la gua de otros, es menos probable que les gusten los puestos de liderazgo o que tengan xito en ellos.

29

Lida Beran Quiones

VALORES Y ACTITUDES Adems de las diferencias de personalidad, las personas tienen distintos valores y actitudes y estas diferencias afectan el comportamiento de los lderes y de los seguidores. Valores Instrumentales y Definitivos. Los valores son creencias fundamentales que un individuo considera importantes, que son relativamente estables con el paso del tiempo y que tienen efecto en sus actitudes y comportamiento. Los valores son lo que lleva a que una persona prefiera que las cosas se hagan de una forma y no de otra. Reconozcmoslo o no, nunca dejamos de calificar a las personas, las cosas o las ideas de buenas o malas, agradables o desagradables, ticas o poco ticas y as sucesivamente. Cuando una persona tiene valores slidos en ciertos terrenos, estos influyen enormemente en su comportamiento. Por ejemplo, una persona que concede gran valor a la honradez y la integridad podra no sentir mucho compromiso ni respeto por un lder que dice mentiras blancas y su desempeo bajara. Una forma de concebir los valores es considerando si son coadyuvantes o definitivos. El socilogo Milton Rokeach elabor una lista de 18 valores coadyuvantes y 18 valores definitivos que podramos considerar ms o menos universales para todas las culturas. Los valores definitivos, a veces tambin llamados valores contundentes, son creencias respecto al tipo de metas o de resultados por los cuales vale la pena luchar. Por ejemplo, algunas personas valoran la seguridad, una vida cmoda y la buena salud por encima de todo, considerando que son metas por las cuales hay que luchar en la vida. Otras tal vez conceden ms valor al reconocimiento social, al placer y a la vida llena de emociones. De otra parte, los valores instrumentales son creencias respecto a los tipos de comportamiento que son correctos para alcanzar las metas. Entre estos valores estaran cosas como ayudar a otros, ser honrado o demostrar valor. Como afectan las actitudes el liderazgo. Los valores ayudan a determinar las actitudes que los lideres adoptan ante s mismos y antes sus seguidores. Una actitud es una evaluacin, positiva o negativa, de las personas, los hechos o las cosas. Los estudiosos del comportamiento consideran que las actitudes tienen tres elementos; el cognitivo (los pensamientos), el afectivo (los
30

Liderazgo

sentimientos) y el conductual. El elemento cognitivo abarca las ideas y lo que una persona sabe respecto al objeto de una actitud, por ejemplo, lo que un lder sabe y piensa acerca del desempeo y las capacidades de un empleado especifico. Al lder tal vez no le guste tener que contestar normalmente las preguntas que le plantean o tener que ayudar a los empleados a realizar ciertas tareas. El elemento conductual de una actitud predispone a la persona a actuar de cierta forma. Por ejemplo, un lder podra evitar a un empleado o no incluirle en determinadas actividades del grupo. Es ms fcil cambiar actitudes que valores, pero estas normalmente reflejan los valores fundamentales de la persona, sus antecedentes y sus experiencias en la vida. Un lder que concede gran valor a perdonar, sentir compasin y ayudar a otros tendr actitudes y comportamientos hacia los subalternos muy diferentes de los de otro que concede gran valor a la ambicin personal y la capacidad. DIFERENCIAS COGNOSCITIVAS El rea final de las diferencias individuales que explotamos es el estilo cognoscitivo. El estilo cognoscitivo se refiere a la forma en que una persona percibe, procesa, interpreta y utiliza la informacin. Por tanto, cuando hablamos de diferencias cognoscitivas, nos referimos a las distintas formas de percibir y asimilar datos, tomar decisiones, resolver problemas y relacionarse con los dems. Los planteamientos cognoscitivos representan preferencias que no siempre son rgidas, pero la mayora de las diferencias cognoscitivas ms reconocidas ocurre entre lo que llamamos patrones de pensamiento de hemisferio izquierdo del cerebro en comparacin con los del hemisferio derecho.

31

Lida Beran Quiones

CAPITULO IV EL FACTOR LIDERAZGO LIDERES DE ACCIN La palabra liderazgo se utiliza en dos sentidos fundamentales en la conversacin diaria: para aludir al proceso de llevar a un grupo (o grupos) de personas en una determinada direccin por medios no coercitivos, y 2 para aludir a personas que desempean papeles en los que se espera exhiban su liderazgo. Un buen liderazgo conduce a la gente en una direccin que es la que realmente le conviene a largo plazo. No tiene a la gente pendiente de un hilo. No derrocha los escasos recursos de que dispone. No se apoya en la parte srdida de la naturaleza humana. En este sentido, podra decirse que Adolfo Hitler hizo gala, en ciertas ocasiones, de un fuerte liderazgo, aunque est claro que no se trat de un liderazgo efectivo. Al definirlo de este modo resulta ms fcil, por lo general, detectar la presencia (o la ausencia) de liderazgo en un determinado caso, que identificar si este liderazgo es efectivo. IACOCCA: UN ESTUDIO SOBRE EL LIDERAZGO Si se pregunta a una serie de personas quin es la persona que representa, el mejor ejemplo de liderazgo efectivo en los negocios, la respuesta incluir, de forma abrumadora, el nombre de Lee Iacocca. Que Iacocca sea, en realidad, el mejor es algo que nadie puede asegurar. Pese a ello, ha aportado a Chrysler lo que mucha gente cree que se necesita desesperadamente en otras empresas. A mediados de la dcada de los setenta, antes de que Iacocca se hiciera cargo de Chrysler, la firma estaba consiguiendo un rendimiento neto sobre activos de aproximadamente un 8%. Esto quiere decir que estaba embarcada en un proceso que deba, irreversiblemente, llevarla a la quiebra. Durante 1984 y 1985 con Iacocca al frente de la empresa y un nuevo equipo en la direccin, se mejor la calidad del producto, se devolvi al Gobierno un importante crdito y el RDA (rendimiento sobre activos) de dichos aos se
32

Liderazgo

acerc a un 20%. Con independencia de cul sea el futuro de Chrysler, se trat de un giro impresionante y realmente increble. No hay duda de que existe algo de cierto en las acusaciones que se hacen contra Iacocca en el sentido de que tuvo suerte y de que, en muchas ocasiones, van a parar a Iacocca los mritos de otras personas. Pero la mayora de los observadores estn de acuerdo en que el liderazgo eficiente por su parte (y por la de su equipo) fue un factor importantsimo en ese cambio radical que se produjo en Chrysler. Es decir, del margen de las apariencias superficiales el puro y la voz spera, se encuentra un modo de actuar muy parecido bsicamente al de Thomas Watson, Sr., y al de toda una serie de figuras de importancia histrica. El modelo al que aludimos, en forma muy breve, es el siguiente: 1. Iacocca cre un programa para s mismo y para la empresa que inclua una nueva y audaz visin de lo que Chrysler podra y debera ser. En ella apareca una empresa competitiva y rentable que fabricaba productos de mucha mejor calidad, ofreca mejores oportunidades de trabajo y era lo suficientemente fuerte como para sobrevivir en la cada vez ms competitiva industria del automvil. Se trataba de una visin que tena en cuenta y valoraba a todos los grupos importantes interesados en la empresa, y trataba de satisfacer los intereses a largo plazo de dichos grupos (clientes, empleados, accionistas y otros). El programa era absolutamente correcto desde el punto de vista estratgico. Esto es, inclua una estrategia inteligente para llevar a la firma hacia esa visin, una estrategia basada en unos amplios conocimientos} sobre la forma en que deberan de cambiar las finanzas, la produccin, la comercializacin y el personal de la empresa. Crear dicha estrategia no supuso un acto trivial. Iacocca alcanz el xito porque pudo contar con su vasta experiencia en el sector del automvil, su talento y datos procedentes de cientos de fuentes. 2. Iacocca atrajo, mantuvo y obtuvo colaboracin y trabajo de equipo de parte de la gran cantidad de personas necesarias para alcanzar el xito
33

Lida Beran Quiones

en tal programa: lderes laborales, un equipo completo de direccin total mente nuevo, concesionarios, proveedores, personas con puestos clave en el Gobierno y otros muchos. Y lo consigui presentando su programa de una forma enormemente emotiva (No olvidis, muchachos, tenemos sobre nuestras espaldas la responsabilidad de conservar 600.000 puestos de trabajo), utilizando su credibilidad y las relaciones que haba establecido a lo largo de muchos aos de trabajo y xitos en el sector del automvil, comunicando sus estrategias con gran fuerza desde el punto de vista intelectual, y de muchas otras formas (por ejemplo, permitiendo en cierta medida que muchas personas intervinieran en el proceso de elaboracin del programa). A lo largo del proceso supo crear un sentimiento comn para alcanzar los objetivos y de destino entre personas cuyos intereses eran intrnsecamente contrapuestos. Luego sigui trabajando sin desmayo para mantener motivadas a las personas clave de esa red y conseguir que trabajaran, y duramente, para hacer evolucionar el programa. Esto supona comunicacin, halagos, felicitaciones, censuras, presiones, impulsos, asesoramiento e inspiracin para toda aquella gente, y todo lo consigui merced a su habilidad personal como vendedor, el grado de energa que era capaz de desarrollar y una extraordinaria perspicacia para detectar cules eran las necesidades y valores fundamentales que hacan que todas esas personas actuaran como l quera. La combinacin de un programa para el cambio, inteligente y bien concebido, y de un grupo de personas lleno de energa y dotado de los recursos adecuados produjo milagros. LIDERAZGO Y DIRECCIN La moderna direccin, tal y como ha venido evolucionando durante las cinco ltimas dcadas, se puede describir de distintas formas. Pero como base de todas las descripciones que pudieran realizarse se hallarn, siempre, cuatro o cinco procesos bsicos: Planificacin. La planificacin es la ciencia que trata de deducir de forma
34

Liderazgo

lgica los medios precisos para llegar a ciertos fines establecidos. Para contribuir a dicho proceso se han creado una serie de tcnicas diversas. Elaboracin de presupuestos. Es la parte del proceso de planificacin relacionada con las finanzas de la organizacin. Organizacin. Organizar significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los planes, dotarla de personal cualificado, definir con claridad cul es el papel que desempea cada persona, dotar a dichas personas de incentivos financieros y profesionales y, luego, delegar en ellos la autoridad apropiada. Una vez ms, se han creado una serie de tcnicas que pueden utilizarse en tales procesos (por ejemplo, el sistema Hay para compensar a la direccin). Control. El control supone una bsqueda constante de desviaciones con relacin al plan (problemas) para despus usar la autoridad formal para resolverlas. En cuanto a los aspectos financieros de los planes, implica el uso de sistemas de control de direccin y otros anlogos. Al comparar esta lista con el Documento 2-1 se llega, rpidamente, a establecer dos conclusiones. En primer lugar, que direccin y liderazgo no se excluyen recprocamente. No existe ninguna razn lgica que impida que una persona con los antecedentes y los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas situaciones. Incluso se podra afirmar que ambos conceptos son complementarios y que a veces aparecen su perpuestos. La creacin de programas, por ejemplo, que incluyan estrategias correctas suele exigir cierta planificacin y elaboracin de presupuestos. De forma similar, crear redes de implementacin que conlleven una slida organizacin suele exigir un alto grado de colaboracin desde diferentes fuentes (por ejemplo, jefes, empleados del Departamento de Personal, etc.). Pero, al mismo tiempo, direccin y liderazgo pueden ser algo muy diferente. Los planes no tienen por qu incluir una visin (o al revs). Los presupuestos no tienen por qu incluir estrategias (y viceversa). Puede que la estructura formal de que dispone un ejecutivo y la red de relaciones de colaboracin que necesita sean completamente diferentes. Tambin es cierto que los procesos de controlar y motivar a las personas pueden ser radicalmente distintos. En un
35

Lida Beran Quiones

sentido ms general podemos decir que la direccin es diferente del liderazgo por cuanto aqulla es ms formal, ms cientfica y por ello ms universal. Esto es, la direccin se basa en un conjunto de instrumentos y tcnicas concretas, basados en razonamientos racionales y contrastados, designados para ser utilizados de forma notablemente similar en una amplia gama de situaciones. En este sentido puede resultar til fijarse en ITT bajo el liderazgo de Harold Geneen". En su calidad de presidente del Consejo de Administracin de International Telephone & Telegraph, Geneen utiliz su autoridad formal de forma no muy sutil, para conseguir que todos aquellos que ocupaban puestos clave dirigieran de forma enormemente disciplinada. Esto significaba producir constantemente planes y presupuestos muy detallados dirigidos a alcanzar los objetivos financieros establecidos fundamentalmente por Geneen (el objetivo central era lograr un crecimiento del 15% anual de EPS). Y esto, a su vez, significaba valerse de importantes incentivos econmicos para conseguir que la gente lograra alcanzar los objetivos establecidos por dichos planes y presupuestos. Lo que, a su vez, implicaba elaborar mecanismos de control, como sistemas de control financiero y reuniones peridicas destinadas a revisar lo acontecido y, luego, significaba prestar toda la atencin necesaria a los datos recogidos merced a dichos mecanismos. Y todo ello de forma ms sistemtica y exhaustiva de lo que era normal en otros negocios en aquellos momentos. Geneen logr que sus ejecutivos aplicaran este tipo de direccin en toda una amplia gama de negocios y con gran xito all por la dcada de los sesenta. En esa poca, ITT adquiri docenas de empresas y las hizo ms rentables dirigindolas de forma ms competente. En ese perodo de tiempo, los ingresos de la empresa pasaron de'$811 millones en 1960 a $6.360 millones en 1970, mientras que los ingresos netos se multiplicaron por diez (de $38 millones a $393 millones). En general, los resultados fueron absolutamente impresionantes. El problema fundamental de este tipo de direccin es que no parece funcionar especialmente bien, excepto cuando va acompaada de grandes -dosis de liderazgo, en el entorno voluble e impredecible que la intensidad competitiva ha creado durante los diez ltimos aos. En tal entorno, una planificacin detallada, especialmente cuando se trata de una planificacin financiera/resulta cada vez ms difcil, por no decir imposible, de realizar adecuadamente (excepto para perodos de tiempo muy cortos).
36

Liderazgo

Una excesiva atencin por parte de la direccin a la estructura formal, sistemas, descripciones de puestos de trabajo y cosas de este tipo produce una rigidez que a menudo se traduce en una incapacidad para responder con rapidez a los nuevos retos que lance la competencia. La, tendencia a controlar a todo el mundo hace que no surjan deseos de innovacin y que se carezca de motivacin, cosas ambas que se necesitan desesperadamente en ambientes de verdadera competencia. Y todo esto puede dar lugar a que surjan problemas de rendimiento, que suelen incrementarse al aplicarles mayor dosis de direccin. Y en esas condiciones, mayores dosis de direccin pueden llevar a una actitud totalmente carente de tica por parte de personas que estn sometidas' a toda clase de presiones para alcanzar objetivos financieros imposibles. Ese problema se ve con toda nitidez en el caso de ITT. Basada en una direccin sumamente disciplinada pero casi carente de liderazgo, ITT ha experimentado un enorme retroceso durante la pasada dcada. Sus resultados financieros ms recientes se han situado entre los peores de todas las grandes empresas (entre 1975 y 1985, los ingresos de ITT llegaron a reducirse). La frase excepto cuando va acompaado de grandes dosis de liderazgo es la clave. Una direccin fuerte tiende a ser rigurosa. Si no existe liderazgo, cada vez se burocratiza ms a medida que pasa el tiempo,, pierde originalidad de criterio y tiende a establecer controles excesivos. Del mismo modo, un liderazgo fuerte tiende a ser voluble. Si no existe una direccin que controle las cosas y que proporcione controles ajustados a la realidad, el liderazgo puede desembocar en una especie de locura hitleriana o del tipo de la de Jim Jones. De aqu que debamos deducir que se necesita un cierto grado tanto de direccin como de liderazgo porque cada uno de ellos, aislado del otro, puede convertirse en algo negativos. En pocas estables y de relativa prosperidad, lo que mejores resultados parece producir es un grado limitado de liderazgo unido a una direccin fuerte (como ocurri con ITT en la dcada de los sesenta). En pocas en que impera el caos, un fuerte liderazgo unido a un cierto grado limitado de direccin puede ser lo preciso. En pocas intermedias, como la nuestra actual, probablemente ambas cosas, direccin y liderazgo, se necesitan en un grado muy significativo.
37

Lida Beran Quiones

LIDERAZGO E INICIATIVA EMPRESARIAL El tipo de liderazgo efectivo que se necesita en las empresas de hoy es en cierto modo similar y en cierto sentido diferente de lo que se ha slido considerar como iniciativa empresarial. Los empresarios de xito suelen ser personas muy independientes poco tolerantes y muy competitivas y esto est bien mientras se limiten a estar al frente de sus propios negocios independientes (incluso puede ser algo positivo). Pero si se les coloca en una empresa, por ejemplo, merced a una adquisicin, se producir una serie de problemas predecibles. En muy pocas ocasiones extienden sus programas para tener en cuenta los legtimos intereses del resto de su nueva empresa, y en muy pocas ocasiones amplan sus redes para incluir a otras personas con puestos clave en la empresa. Por el contrario, tratan de continuar operando como un negocio independiente y, antes o despus, tropiezan con una serie de conflictos, ms o menos complicados, a causa de su actitud. Ponga usted doce de estas personas dentro de un mismo negocio y estallar la guerra. Quiz por ello, la razn principal por la que algunas personas no pueden imaginarse una empresa en la que decenas o centenares de personas acten como lderes es porque su idea de lder coincide con la que hemos dado de ese tipo de empresario. No se dan cuenta, quiz porque no han visto ningn buen ejemplo, de que hay estilos de liderazgo distintos de los generalmente asociados con los empresarios de xito. Manifiesta el autor que sus investigaciones sobre directores generales que alcanzaron el xito sugieren con fuerza que el estilo de liderazgo que resulta efectivo en la mayora de las empresas de hoy es diferente, en muchos e importantes aspectos, del que aportan muchos de tales empresarios. Es un liderazgo dotado del suficiente grado de flexibilidad y de la suficiente amplitud de criterio como para tener en cuenta los programas de otras personas al confeccionar su propio programa. Es un liderazgo que puede crear redes de apoyo formadas no slo por subordinados y clientes sino tambin por superiores y colegas. Es un liderazgo que no slo sabe cmo hay que competir (algo absolutamente necesario en un entorno intensamente competitivo), sino que tambin sabe colaborar (algo absolutamente necesario dentro de organizaciones complejas). Es un liderazgo que, por encima de todo, tiene una visin amplia y cuenta con amplio apoyo popular. Es de criterio amplio y
38

Liderazgo

general en un mundo que, como el moderno, tiende a centrarse en lo estrecho y lo especializado. El lder efectivo y el estereotipo de empresario dentro de una organizacin compleja 1. 2. Creacin de programa Creacin de la red El lder efectivo
! Crea una visin que tiene en cuenta los intereses legtimos de otras

personas y otros grupos de la empresa.

! Crea y pone en marcha una red que incluye a los jefes, colegas,

subordinados y personas ajenas a la empresa. El estereotipo de empresario

! Crea la visin y estrategia que son mejores para el grupo del empresario (su

beb), aunque no sean las mejores para la firma en su conjunto. ! Crea una red muy fuerte y muy cohesionada de subordinados, al tiempo que, a veces, prescinde de importantes colegas y jefes. IDEAS SOBRE EL LIDERAZGO El liderazgo es un tema controvertido sobre el que hay abundancia de opiniones. No obstante, es posible expresar algunos enunciados bsicos sobre lo que representa en el contexto de las modernas y complejas organizaciones. Las conclusiones bsicas que he sacado sobre el tema pueden resumirse de la manera siguiente: Liderazgo efectivo en alguna actividad y en organizaciones complejas es el proceso de crear una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses legtimos a largo plazo de las partes que participen en dicha actividad; de desarrollar una estrategia racional para acercarse a dicha visin; de conseguir el apoyo de los centros fundamentales del poder, cuya colaboracin,
39

Lida Beran Quiones

cumplimiento o trabajo de equipo son necesarios para llevar a cabo tal acercamiento; de motivar en grado sumo a aquel grupo fundamental de personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Liderazgo, en este sentido, no es, en general, lo mismo que lo que conocernos como direccin, aunque no se trate de conceptos incompatibles (incluso es cierto que, cada vez ms en nuestros das, ambos son necesarios en los puestos de direccin) Lo bsico para la direccin es realizar el proceso de planificacin, elaborar los presupuestos, organizar y controlar cierta actividad mediante el uso de tcnicas cientficas y de autoridad formal. Este tipo de liderazgo es tambin parecido, aunque diferente, de lo que muchas personas asocian con la iniciativa empresarial. Los empresarios de xito suelen ser personas muy independientes, de ideas fijas y poco tolerantes, que no encajan bien en organizaciones complejas, excepto como presidentes ejecutivos. El tipo de liderazgo al que aqu aludimos no es de exclusivo dominio del presidente ejecutivo o de la alta direccin. Se puede hallar y es cada vez ms necesario en, virtualmente, todos los niveles jerrquicos de una organizacin. Sin l, las firmas parecen tener problemas para enfrentarse al actual ambiente de los negocios, caracterizado por una intensidad y una complejidad cada vez mayor en cuanto a la competencia. El aspecto que hoy presenta este liderazgo tanto si incluye puros y voces speras, canciones y Cadillacs color de rosa, o algn otro aspecto menos llamativo que cualquiera de los citados puede variar enormemente entre diferentes sectores industriales e incluso en los diferentes niveles de una misma empresa. Las variaciones suelen tender a reflejar algo sobre el contexto especfico involucrado (por ejemplo, el tipo de personas, el tipo y la escala a que se desarrolla la actividad). En cierto sentido, la actitud o el estilo asociado a un liderazgo efectivo parece que encaja con la situacin especfica en que se halla. El concepto de liderazgo, en el sentido en que aqu utilizamos el trmino, no encaja muy bien con muchos de los estereotipos ms populares ni con las definiciones simplistas que suelen darse del mismo. Es algo ms complejo y
40

Liderazgo

sutil. Dada la increble complejidad del entorno en que hoy se desenvuelven los negocios esto no debera resultar una conclusin sorprendente. Esta conclusin final, junto con las precedentes, es importante porque sirve de base a la siguiente fase fundamental de nuestro estudio: un examen sobre los atributos personales que se necesitan para producir este tipo de comportamiento. Perfil de los lderes. Caractersticas personales que se requieren para un liderazgo efectivo en nuestros das. Las conversaciones diarias sobre liderazgo y lderes suelen estar provistas de un cierto misticismo. Se supone que aquellas personas dotadas de esa caracterstica especial que es el liderazgo son figuras excepcionales que estn ms all de toda posibilidad de anlisis racional. El liderazgo que se necesita hoy en las empresas es complejo, pero no rebasa nuestra capacidad de anlisis. Tambin es posible hablar de sus antecedentes (esto es, lo que hace falta para proporcionarlo). De eso vamos a ocuparnos en este captulo. Atributos personales necesarios. Proporcionar liderazgo efectivo no es tarea fcil, al menos en puestos importantes. Si lo fuera, nos encontraramos con una enorme abundancia de lderes a lo largo de la historia. Sin embargo, hasta en las condiciones ms favorables se necesitan una serie de cosas para crear la visin y la estrategia y para lograr el espritu de equipo y la motivacin. Pero esas condiciones favorables han dejado de ser la norma. La norma es hoy la complejidad. Para un ejecutivo, una cosa es aportar liderazgo a un tema suscitado por la intensidad competitiva cuando el grupo es pequeo y homogneo, la tecnologa es simple, la lnea de productos limitada y el mercado homogneo; otra cosa muy distinta es cuando se trata de grandes grupos formados por muchas clases de personas y cuando las tecnologas y los productos son muchos y complejos. En condiciones de gran escala y complejidad, las mejores pruebas de carcter emprico de que disponemos indican que crear un programa inteligente suele exigir el conocimiento de cantidades ingentes de informacin sobre productos especficos, tecnologas, mercados y personas. Sin esos
41

Lida Beran Quiones

conocimientos ocurre que, sencillamente, es imposible lograr buenas visiones o estrategias inteligentes o juzgar si las visiones y estrategias sugeridas por otras personas tienen algn sentido. Tambin es necesario tener una mente perspicaz, una capacidad de anlisis razonable, posibilidades de pensar estratgica y multidimensionalmente, y un buen criterio empresarial para sintetizar toda esa informacin en un programa correcto. Con excesiva frecuencia, a mi juicio, caemos en la romntica trampa de creer que las grandes misiones se producen de forma mgica o por gracia divina. En el mundo de los negocios slo en muy raras ocasiones (suponiendo que suceda alguna vez) ocurre eso. Las grandes visiones se producen cuando una mente poderosa, que trabaja duro y dedica mucho tiempo a estudiar enormes cantidades de informacin, es capaz de descubrir (o de reconocer en las sugerencias de otras personas) pautas de inters y nuevas posibilidades. En condiciones de gran escala y complejidad, las pruebas parecen sugerir que atraer y retener la gran red de recursos necesaria para llevar a cabo un programa correcto exige grandes dosis de credibilidad, lo que, a su vez, supone: 1) un historial impresionante y una buena reputacin; relaciones slidas y cooperativas con un gran nmero de personas que tienen un papel de importancia dentro de un determinado sector industrial o dentro de la propia empresa o en ambos; 3) el potencial y la honradez personal necesarias para establecer relaciones sinceras con gran cantidad de personas, de forma rpida y con facilidad. Un rostro agradable, un ingenio agudo y un cierto carisma pueden ayudar, pero las caractersticas de las personas que llegan a situarse como lderes en una determinada actividad social estn muy lejos de ser suficientes en el mundo de los negocios. Motivar a un grupo de personas clave dentro de la red para que trabajen con todas sus energas en el programa exige una considerable capacidad de comunicacin y una especial perspicacia para distinguir entre las diferentes personalidades involucradas. Como consecuencia de las dificultades inherentes, el liderazgo efectivo dentro de los puestos de alta direccin parece exigir, adems, un enorme nivel de energa y un profundo deseo de dedicar toda esa energa a aportar liderazgo. Eso supone una persona muy motivada y con gran confianza en s misma que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras personas (lo que los psiclogos llamaran poder de convocatoria y motivacin de realizacin).

42

Liderazgo

Aportar un liderazgo efectivo en puestos de alta direccin en el momento actual exige contar con una serie de factores que acten a favor del lder. Quiz por ello, una de las razones por las que parece haber un nmero tan reducido de personas que hagan lo que Iacocca contribuy a hacer en beneficio de Chrysler es que son sorprendentemente escasas las personas que dirigen hoy una empresa y cuentan con todos los atributos. Lo ms corriente es que los ejecutivos conozcan bien ciertos aspectos de su empresas y carezcan totalmente de conocimientos sobre otros, que sean muy amigos "de algunos de los personajes fundamentales y que no pasen de un conocimiento superficial de otros, que tengan un buen historial, aunque no impresionante, que sean muy hbiles en ciertos trabajos de tipo intelectual o personal. Algunos de los requisitos para un liderazgo efectivo en puestos de alta direccin en organizaciones empresariales complejas Conocimientos del sector industrial y de la organizacin.
! Vasto conocimiento del sector industrial (mercado, competencia,

productos, tecnologas).
! Vasto conocimiento de la empresa (personas importantes y por qu lo son, ! ! !

cultura, historia, sistemas). Relaciones en la empresa y en el sector industrial. Amplio conjunto de slidas relaciones en la empresa y en el sector industrial. Reputacin e historial. Excelente reputacin y slido historial en una vasta gama de actividades. Potencial y habilidad. Agudeza mental (capacidad econmica moderadamente slida, buen criterio, capacidad de pensar de forma estratgica y multidimensional). Slida habilidad para relacionarse con otras personas (capacidad para desarrollar rpidamente buenas relaciones de trabajo, compatibilidad, capacidad de venta, sensibilidad ante las personas y la naturaleza humana). Valores personales. Alto grado de honestidad (en general valora a todo tipo de personas y grupos).

43

Lida Beran Quiones

Motivacin. Alto nivel de energa. Fuerte impulso rector (necesidad de poder y de realizacin basadas en la confianza en s mismo). Atributos necesarios entre los mandos inferiores e intermedios. La lista de atributos necesarios para aportar un liderazgo efectivo en escalones ms bajos de la pirmide jerrquica constituye, tal y como podra suponerse, un documento mucho menos impresionante. Pero tampoco supone, en realidad, que la lista sea ms corta. Incluso en el puesto de trabajo ms insignificante de una organizacin compleja, el liderazgo sigue exigiendo comprender el contexto, entender que es mucho ms amplio que lo que exige ese trabajo concreto. Tambin exige buenas relaciones que vayan ms all de las que marca la propia jerarqua formal. Y sigue exigiendo un buen historial y una reputacin de credibilidad. Siempre requiere un mnimo de capacidad intelectual y personal. La honestidad es importante por las mismas razones que lo es en puestos de mayor importancia. Y, por idnticas razones, es preciso disponer de un nivel mnimo de energa y de deseos de actuar como lder. En otras palabras, aunque no sea necesario disponer de unas dotes como las de Supermn para aportar liderazgo en un puesto ejecutivo modesto o en un trabajo profesional, s hay cosas que deben actuar a favor de uno mismo. Parte de las razones por las que es tan difcil encontrar muchos buenos ejemplos de liderazgo efectivo es que slo contadas personas poseen ni siquiera las caractersticas positivas que se mencionan en esta lista limitada. Una vez ms, lo que solemos encontrar son personas con una cierta limitacin en cuanto a su capacidad y experiencia profesional, limitacin que impide u obstaculiza sus esfuerzos para elaborar visiones y estrategias y para lograr colaboracin y motivacin. (La otra parte de dichas razones vuelve a relacionarse con los mandos superiores de la empresa y su buena disposicin para permitir que quienes estn en puestos inferiores a los de ellos asuman tambin su parte de liderazgo.

44

Liderazgo

Orgenes de las caractersticas necesarias para aportar un liderazgo efectivo

45

Lida Beran Quiones

CAPITULO V LIDERAR EQUIPOS Equipos en las organizaciones. El concepto de trabajo en equipo representa un cambio fundamental en la forma de organizar el trabajo. Cada vez son ms las compaas que reconocen que el mejor camino para enfrentar los retos de una mejor calidad, un servicio ms expedito y la satisfaccin total del cliente es el esfuerzo alineado, coordinado y dedicado de todos los empleados. En laplanta de Frito-Lay en Lubbock, Texas, los miembros de los equipos manejan todo, desde el procesamiento de las papas hasta el mantenimiento del equipo. Cada equipo tiene facultades para escoger al personal nuevo, para determinar los horarios de las cuadrillas y para sancionar a los miembros del equipo que no estn cumpliendo con su parte de la carga. En el Hospital General de Massachusetts, el equipo de urgencias por accidente funciona tan bien que, dependiendo de la crisis en turno, los lderes del equipo cambian sin que se note. Ante cada nueva urgencia, la direccin puede estar en manos de un mdico, un interno, una enfermera o un tcnico, es decir, quienquiera que tenga experiencia especfica con ese tipo de problema. Sin embargo, los equipos no son lo ms adecuado para todas las situaciones que se presentan en una organizacin. Dependiendo de la naturaleza de algunas tareas, podra ser que las personas solas las desempeen mejor, como sera el caso de las obras escritas. Adems, las organizaciones muchas veces no se dan cuenta de los beneficios que aportan los equipos, porque les cuesta trabajo equilibrar la autoridad entre los lderes y los equipos, porque no proporcionan la capacitacin y el apoyo adecuados para el trabajo en equipo o porque siguen dirigiendo a las personas como si fueran un conjunto de individuos y no en forma de equipo. Los equipos eficaces tienen lderes que construyen, conscientemente, la identidad del equipo, que propician la participacin activa de todos los miembros, que actan como entrenadores y facilitadores, y no como administradores, y que invierten tiempo y recursos para que el equipo aprenda. Qu quiere decir equipo?. Un equipo es una unidad de dos o ms personas que interactan y coordinan su trabajo con el propsito de alcanzar una meta o un objetivo compartidos.
46

Liderazgo

Esta definicin tiene tres elementos. El primero es que los equipos estn compuestos por dos o ms personas. Los equipos pueden ser grandes, pero la mayor parte tiene menos de 15 personas. El segundo es que los miembros de un equipo trabajan juntos con regularidad. Las personas que no interactan con regularidad, como las que forman fila en la cafetera de la compaa o que suben juntas en el mismo elevador, no constituyen un equipo. El tercero es que las personas que integran un equipo comparten una meta, por ejemplo, fabricar un automvil, dar capacitacin laboral a los clientes con deficiencias mentales o escribir un libro de texto. Con frecuencia, se pide a los estudiantes que realicen tareas en equipo. En este caso, la meta compartida es terminar la tarea y recibir una calificacin aceptable. Sin embargo, en muchos casos, los equipos de estudiantes estn sumamente estructurados, en trminos de los roles y las responsabilidades en el equipo, el plazo de tiempo, las actividades y as sucesivamente. En un marco laboral, estos elementos con frecuencia son mucho ms ambiguos y el equipo los debe resolver internamente. Un equipo es un grupo de personas, pero equipo y grupo no son lo mismo. Un profesor, un entrenador o un empleador puede reunir a un grupo de personas y, sin embargo, no crear un equipo. El mundo de los deportes est lleno de casos de equipos que resultaron ser un caballo negro y ganaron campeonatos, jugando contra un grupo de jugadores que eran mejores individualmente, pero que no formaban un equipo mejor. Las personas solo se convierten en verdadero equipo cuando subliman sus necesidades y deseos personales y sintetizan sus conocimientos, habilidades y esfuerzo para alcanzar una meta comn. Cmo se desarrollan los equipos. Los equipos que funcionan debidamente no surgen de la nada. Son creados por lderes que hacen cosas concretas para ayudar a las personas a constituir un equipo. Es muy importante que los lderes comprendan que los equipos pasan por distintas etapas de desarrollo. Los equipos nuevos no son iguales a los maduros. Si usted ha formado parte de un equipo para cumplir con una tarea escolar seguramente not que ste iba cambiando con el tiempo. Al principio, los miembros tienen que conocerse unos a otros, establecer algn orden, dividir las responsabilidades y esclarecer las tareas. Estas actividades ayudan a los miembros a volverse parte de un equipo que funciona debidamente.

47

Lida Beran Quiones

El reto de los lderes es reconocer las etapas de desarrollo y ayudar a los equipos a pasar por ellas con xito. Formacin. En el desarrollo, la etapa de formacin es un periodo de orientacin y de conocerse unos a otros. Los miembros del equipo averiguan cul comportamiento es aceptado por los dems, exploran las posibilidades de hacer amistades y determinan la orientacin de las tareas. Hay mucha incertidumbre porque nadie conoce las reglas bsicas ni sabe lo que se espera de l. Los miembros normalmente aceptan las facultades o la autoridad que les ofrecen los lderes, formales o informales. En esta etapa, el reto del lder es facilitar la comunicacin y la interaccin entre los miembros del equipo de modo que puedan adaptarse y establecer las directrices que indican cmo trabajarn juntos en equipo. Es importante que, en esta etapa, el lder trate de conseguir que todos se sientan cmodos y parte del equipo. Los lderes pueden ayudar a los miembros del equipo que son tmidos o callados a entablar relaciones con otros. Tormenta. Durante la etapa de tormenta, las personalidades individuales afloran con ms claridad. Las personas son ms firmes para esclarecer sus roles. Esta etapa est llena de conflictos y desacuerdos. Los miembros del equipo no coinciden en su percepcin de la misin o las metas del equipo. Tal vez traten de ganar una posicin o de formar subgrupos basados en intereses en comn. El equipo se caracteriza por una falta general de comunidad y cohesin. Es fundamental que los equipos superen esta etapa porque, de lo contrario, jams tendrn un gran desempeo. El papel del lder consiste en fomentar la participacin de cada miembro del equipo y en ayudar al equipo a encontrar una visin y valores comunes. Los miembros tienen que discutir ideas, sacar conflictos a la luz, disentir de otros y esforzarse para sortear las incertidumbres y las percepciones encontradas respecto a las metas y las tareas del equipo. Normalizacin. En la etapa de la normalizacin, el equipo ha superado los conflictos y surge la unin y la armona. Hay consenso sobre quines son los lderes naturales del equipo y los roles de los miembros estn claros. Los miembros del equipo han conseguido aceptarse y entenderse entre s. Las diferencias han quedado resueltas y los miembros desarrollan un sentimiento de cohesin. Esta etapa normalmente dura muy poco y no tarda en llevar a la
48

Liderazgo

siguiente. El lder del equipo debe hacer hincapi en la apertura dentro del equipo y debe seguir facilitando la comunicacin y esclareciendo los roles, los valores y las expectativas del equipo. Actuacin. Durante la etapa de actuacin, el equipo pone nfasis en poder alcanzar sus metas. Los miembros estn dedicados a cumplir la misin del equipo. Interactan con frecuencia, coordinan sus acciones y manejan sus desacuerdos con madurez y provecho. Los miembros del equipo enfrentan y resuelven los problemas para poder realizar las tareas. En esta etapa, el lder del equipo se debe concentrar en facilitar un gran desempeo de las tareas y en ayudar al equipo a administrarse solo para poder alcanzar sus metas. Los lderes de McDevitt Street Bovis, una de las compaas constructoras ms grandes de Estados Unidos, lucha por acelerar las etapas de desarrollo de los equipos con el fin de colocarlos sobre una base bien slida. Tipos de equipos y sus caractersticas En las secciones siguientes estudiaremos varios de los tipos de equipos que las organizaciones han usado tradicionalmente y tambin algunas caractersticas que son importantes para la dinmica y el desempeo del equipo. Ms adelante, en este captulo, analizaremos el nuevo reto que significa dirigir equipos virtuales y globales. Tipos tradicionales de equipos. Las organizaciones de hoy usan tres tipos fundamentales de equipos: los equipos funcionales, los internacionales y los autodirigidos. La figura 10.3 ilustra estos tres tipos de equipos. Equipos funcionales 'Un equipo funcional forma parte de la jerarqua vertical tradicional. Este tipo de equipo est formado por un supervisor y sus subalternos dentro de la cadena formal de mando. El equipo formal, a veces llamado equipo vertical o equipo de mando, incluye tres o cuatro niveles de la jerarqua de un departamento. Normalmente, un equipo funcional constituye un departamento de la organizacin funcional que somete a prueba todos los ingredientes que llegan a la compaa, con el fin de garantizar que sta slo use productos ptimos para fabricar sus helados. Un departamento de anlisis financiero, uno de recursos humanos y uno de ventas son departamentos funcionales o verticales. MH organizacin crea cada uno de ellos dentro de la
49

Lida Beran Quiones

jerarqua vertical con el fin de alcanzar metas especficas por medio de las actividades mancomunadas de los miembros. Equipos interfuncionales. Como su nombre implica, los equipos interfuncionales estn compuestos por miembros de distintos departamentos funcionales de la organizacin. Los empleados generalmente tienen ms o menos el mismo nivel jerrquico en la organizacin, pero estos equipos a veces atraviesan las fronteras verticales y otras las horizontales. Los equipos interfuncionales suelen tener un lder especfico y su coordinacin trasciende los lmites para poder liderar proyectos de cambio, como sera la creacin de un producto nuevo en una organizacin fabril o el desarrollo de un plan de estudios multidisciplinarios en una escuela de nivel medio. Estos equipos se suelen ocupar de proyectos que afectan a varios departamentos y, por tanto, deben tomar en cuenta muchos puntos de vista. Los equipos interfuncionales facilitan la posibilidad de compartir informacin ms all de las fronteras funcionales, generan sugerencias para coordinar a los departamentos representados, desarrollan nuevas ideas y soluciones para problemas que existen en la organizacin y ayudan a desarrollar prcticas o polticas nuevas. Los miembros de un tipo de equipo interfuncional, o sea un equipo para resolver problemas o para mejorar los procesos, se renen voluntariamente para estudiar la manera de mejorar la calidad, la eficacia y el entorno laboral. Presentan sus recomendaciones a los altos ejecutivos para obtener su aprobacin. Con frecuencia, los equipos interfuncionales se ocupan de proyectos de cambio, en especial para la innovacin de productos, porque para poder desarrollar productos y servicios en efecto es preciso coordinar a muchos departamentos. Por ejemplo, US Airways form un equipo interfuncional compuesto por mecnicos, ayudantes de vuelo, agentes de reservaciones, trabajadores de rampa, encargados de equipaje, personal de limpieza de los aviones y otros ms con el propsito de planear y disear una lnea area econmica que pudiera competir ante la expansin de Southwest Airlines hacia el este de Estados Unidos. Con el tiempo, los equipos autodirigidos, los cuales representan un cambio fundamental en la manera de organizar el trabajo.

50

Liderazgo

Evolucin hacia lo equipos autodirigidos. El equipo funcional representa la agrupacin de personas con base en las habilidades y las actividades usuales una estructura tradicional. El liderazgo est basado en la jerarqua vertical. En los equipos interfuncionales, los miembros estn ms libres de la jerarqua, pero el equipo normalmente sigue centrado en un lder y dirigido por ste. La organizacin normalmente designa al lder, que suele ser un supervisor o un gerente de uno de los departamentos representados en el equipo. Sin embargo, en esta etapa, los lderes tienen que renunciar a parte de su control y poder para que el equipo pueda funcionar con eficacia. En la etapa ms alta de la evolucin, los miembros del equipo trabajan juntos sin la direccin de gerentes, supervisores o lderes asignados al equipo. Los equipos autodirigidos se centran en los miembros y estn dirigidos por ellos, y no por los lderes. Cientos de compaas, entre otras Consolidated Diesel, Industrial Light and Magic, la Clnica Mayo y Edy's Grand Ice Cream, estn usando equipos autodirigidos, porque stos permiten que los trabajadores se sientan estimulados, encuentren que su trabajo tiene sentido y desarrollen un fuerte sentido de identificacin con la organizacin. Por lo general, los equipos autodirigidos constan de entre cinco y 20 miembros que se rotan en los trabajos para producir un producto o servicio completo o, cuando menos, una parte o un aspecto completos de un producto o servicio (por ejemplo, la lnea de montaje de un motor o la tramitacin de una reclamacin de un seguro). Los equipos autodirigidos muchas veces duran mucho tiempo o son de ndole permanente, aun cuando muchas de las compaas de hoy, que se mueven velozmente, tambin usan equipos autodirigidos temporales que se forman para trabajar en un proyecto especfico y despus se disuelven cuando su trabajo queda concluido. Los equipos autodirigidos suelen incluir tres elementos: El equipo incluye a trabajadores que tienen distintas habilidades y funciones y sus habilidades combinadas bastan para desempear una tarea importante de la organizacin y, por consiguiente, se eliminan las barreras entre departamentos y se puede tener una magnifica coordinacin.

51

Lida Beran Quiones

El equipo tiene acceso a recursos como la informacin, los recursos financieros, el equipo de trabajo, la maquinaria y los materiales que necesita para desempear la tarea completa. El equipo goza de facultades para tomar decisiones, lo cual significa que los miembros estn en libertad para escoger a otros miembros, resolver problemas, gastar dinero, vigilar los resultados y hacer planes futuros. En los equipos autodirigidos, los miembros asumen obligaciones como programar el trabajo o las vacaciones, colocar pedidos de materiales y evaluar el desempeo. Los equipos trabajan con un mnimo de supervisin y los miembros son los encargados de, mancomunadamente, resolver conflictos y tomar decisiones. Muchos equipos autodirigidos eligen a uno de sus miembros para que funja de lder y tal vez cambien de lder cada ao. Algunos equipos funcionan sin un lder designado, de modo que alguien cualquiera puede desempear el rol, dependiendo de la situacin. Sea como fuere, la igualdad y la atribucin de facultades son valores fundamentales en las organizaciones que tienen equipos autodirigidos. Las caractersticas del equipo. Una de las tareas ms importantes del lder es disear el equipo correctamente, tomando en cuenta caractersticas como el tamao, la diversidad y la interdependencia. La calidad del diseo del equipo tiene enormes repercusiones para su xito. Tamao. Se dice que el tamao ideal de los equipos de trabajo es de siete miembros, aun cuando los que varan entre cinco y doce tambin estn ligados a un magnfico desempeo. Estos equipos son lo bastante grandes como para poder aprovechar las diversas habilidades, pero tambin son lo bastante pequeos como para permitir que los miembros se sientan parte intima de una comunidad. En general, a medida que el tamao del equipo aumenta, se va dificultando la posibilidad de que cada miembro interacte con los dems e influya en ellos. Una encuesta realizada recientemente por Gallup en Estados Unidos arroj que 82 por ciento de los empleados consideraba que los equipos pequeos son ms productivos, a diferencia del 16 por ciento que prefera los equipos grandes.
52

Liderazgo

Un resumen de la investigacin sobre el tamao seala que en los equipos pequeos se presenta mayor consenso y que en ellos se formulan ms preguntas y se intercambian ms opiniones. Los integrantes tienen la intencin de llevarse bien unos con otros. Los miembros de los equipos pequeos dicen que estn ms satisfechos, que entablan ms discusiones personales, que hay ms cohesin y que existe un sentimiento de pertenencia. Los equipos grandes (normalmente definidos como aquellos que tienen 12 miembros o ms) suelen tener ms desacuerdos y diferencias de opinin. En ellos, es frecuente que se forman subgrupos y que se presenten conflictos entre stos. En los equipos grandes, los lderes estn sujetos a ms exige mas porque hay menos participacin de los miembros. Adems, en los equipos gratules suele haber menos cordialidad y los miembros no se sienten parte de una comunidad unida. Por regla general, en los equipos grandes es ms difcil satisfacer las necesidades de los miembros y ello provoca que los lderes se tengan que esforzar ms para que los miembros no pierdan el enfoque y se dediquen a las metas del equipo Diversidad. Dado que los equipos requieren una combinacin de habilidades, conocimiento y experiencia, cabe suponer que los equipos heterogneos sern ms eficaces porque los miembros aportan distintas capacidades e informacin relativa al proyecto o problema. En general, las investigaciones apoyan esta idea y sealan que los equipos heterogneos resuelven los problemas de formas ms innovadoras que los homogneos. La diversidad en un equipo es una fuente de creatividad. Adems, sta contribuye a ese grado saludable de conflicto que lleva a una mejor toma de decisiones. Cierta cantidad de conflicto sirve para impedir el problema del "parecer del grupo, en cuyo caso las personas estn tan entregadas a un equipo unido que son renuentes a expresar opiniones contrarias a la general. Por ejemplo, en el caso de los equipos de la alta gerencia, la mala loma de decisiones y los grados bajos de conflictos estn ligados. Adems, muchos de los equipos que casi no tienen conflicto reflejan la escasa diversidad de sus miembros. Sin embargo no obstante el valor positivo di cierto grado di conflicto, uno que es demasiado fuerte o que no es manejado debidamente limita la satisfaccin y el desempeo de los miembros del equipo. La diversidad es el campo fuerte para los desacuerdos y disputas fundados en problemas personales y no en los asuntos del equipo.
53

Lida Beran Quiones

Las diferencias raciales y de origen nacional pueden Interferir con la interaccin y desempeo del equipo, sobre todo a corto plazo. Los equipos constituidos por miembros de diversas razas y culturas suelen tener ms dificultad para aprender a trabajar debidamente en conjunto, pero con un buen liderazgo y una resolucin eficaz de conflictos, los problemas se van disipando con el tiempo. En el captulo siguiente analizaremos los beneficios y retos de la diversidad. Interdependencia. Se entiende como la medida en la que los miembros del equipo dependen unos de otros para obtener la informacin, los recursos o las ideas que necesitan para realizar sus tareas. Por ejemplo, tareas como una operacin quirrgica o la direccin de operaciones militares requieren un grado importante de interaccin e intercambio, mientras que otras, como la produccin en lnea de ensamblaje, requieren un grado mnimo. Tres tipos de interdependencia afectan a los equipos: la de grupo, la que ocurre secuencia y la recproca. En la interdependencia de grupo, la forma ms elemental de interdependencia, miembros actan con relativa independencia de los dems para realizar su trabajo y participan en un equipo, pero no en forma de equipo. Tal vez compartan una mquina o una secretaria en comn, pero realizan la mayor parte de su trabajo de forma independiente. Un ejemplo sera un equipo de vendedores, en el cual cada miembro es el encargado de su zona de ventas y de sus clientes, pero todos comparten la misma secretaria para confirmar las citas. Los vendedores no necesitan interactuar para desempear su trabajo ni mucha coordinacin diaria. La interdependencia en secuencia se entiende como una interdependencia en serie, en cuyo caso el producto de un miembro del equipo se convierte en el insumo de otro. Un miembro debe tener buen desempeo para que el siguiente tambin lo haga, y as sucesivamente. Como los miembros del equipo tienen que intercambiar informacin y recursos y tambin que depender unos de otros, existe un mayor grado de interdependencia. Un ejemplo sera un equipo que arma motores en una planta de automviles. Cada miembro del equipo desempea una tarea distinta, pero su trabajo depende de que otros miembros del equipo realicen debidamente su trabajo. Es preciso que haya comunicacin y coordinacin regulares para que el trabajo fluya sin complicaciones.
54

Liderazgo

El nivel ms alto de interdependencia, la interdependencia recproca, se presenta en reciprocidad, cuando unos miembros del equipo influyen y afectan a otros. El producto del miembro A del equipo es el insumo del miembro B y el producto de este miembro B es el insumo que vuelve a manos del miembro A. La interdependencia recproca es caracterstica de casi todos los equipos que trabajan con base en el conocimiento. Por ejemplo, la preparacin de un manual tcnico rara vez avanza paso por paso en una secuencia lgica. Ms bien se trata de una "serie sinfn de colaboraciones, iteraciones y reiteraciones que van y vienen" entre los miembros del equipo. En los equipos recprocos, cada uno de los miembros aporta algo, pero el equipo entero es el nico que "realiza" la tarea. Liderar equipos eficaces. Podemos decir que la eficacia del equipo es la medida en que un equipo alcanza cuatro resultados del desempeo: innovacin/adaptacin, eficiencia, calidad y satisfaccin de los empleados. Innovacin/adaptacin se entiende como la medida en que los equipos afectan la capacidad de la organizacin para responder velozmente a las necesidades y los cambios del entorno. Eficiencia se entiende como si el equipo ayuda o no a la organizacin a alcanzar las metas usando menos recursos. Calidad quiere decir acercarse a la meta de una menor cantidad de defectos y de sobrepasar las expectativas de los clientes. Satisfaccin se entiende como la capacidad del equipo para mantener la dedicacin y el entusiasmo de los empleados en razn de la satisfaccin de las necesidades personales de sus miembros. Tres campos que nos permiten comprender la eficacia del equipo son la cohesin y el desempeo del equipo, los roles socioemocionales y las tareas del equipo y las repercusiones del lder del equipo. Cohesin y eficacia del equipo. La cohesin del equipo se define como la medida en que los miembros se agrupan y permanecen unidos para poder alcanzar una meta comn. Los miembros de los equipos muy cohesionados estn comprometidos con las metas y las actividades del equipo, sienten que estn participando en algo importante y se sienten felices cuando el equipo tiene xito. Los miembros de equipos menos cohesionados estn menos comprometidos con el bienestar del equipo. Por lo general, se considera que la
55

Lida Beran Quiones

cohesin es una caracterstica atractiva de los equipos. La Apreciacin personal del lder le brinda la oportunidad de medir la cohesin de un equipo en el que usted haya participado, en la escuela o en el trabajo. Determinantes de la cohesin. Los lderes usan varios factores para influir en la cohesin del equipo. Uno de ellos es la interaccin. Cuanto mayor contacto tengan los miembros del equipo y cuanto ms tiempo pasen juntos, tanto mayor ser la cohesin del equipo. Con una interaccin frecuente, los miembros se conocen mejor entre s y estn ms comprometidos con el equipo. Otro factor es la misin y las metas compartidas. Si los miembros del equipo coinciden en el propsito y el sentido, entonces estarn ms cohesionados. Los equipos ms cohesionados son aquellos que sienten que estn involucrados en algo sumamente importante y relevante; es decir, sienten que se estn embarcando juntos en un viaje que har que el mundo sea mejor de alguna manera. Un ejecutivo de la industria aeroespacial record su participacin en un equipo de diseo avanzado con estas palabras Hasta caminbamos distinto que los dems. Nos sentamos en las nubes, fuera de este mundo. El tercer factor es el atractivo que el equipo ofrece a las personas, y esto quiere decir que los miembros encuentran un terreno comn, tiene actitudes y valores similares, y disfrutan de estar juntos. Los miembros tambin se caen bien y se respetan entre s. El contexto de la organizacin tambin afecta la cohesin del equipo. Cuando un equipo entabla una competencia moderada con otros, su cohesin aumenta a medida que lucha por ganar. Por ltimo, el xito del equipo y la evaluacin favorable de su trabajo por parte de extraos aumentan su cohesin. Cuando un equipo tiene xito y otras personas de la organizacin lo reconocen, los miembros se sienten bien y su compromiso con el equipo ser mayor. Consecuencias de la cohesin del equipo. Podemos analizar las consecuencias de la cohesin del equipo empleando dos categoras: el nimo y el desempeo. Por regla, el nimo de los empleados es mucho ms alto en los equipos cohesionados debido a una mayor comunicacin, a un ambiente amigable, a la lealtad y a la participacin de los miembros en las decisiones y las actividades. La gran cohesin del equipo tiene efectos casi uniformemente positivos en la satisfaccin y el nimo de sus integrantes.
56

Liderazgo

Por cuanto se refiere al desempeo del equipo, cabe decir que, al parecer, la cohesin y el desempeo generalmente guardan una relacin positiva, si bien los resultados de las investigaciones no son contundentes. Los equipos cohesionados a veces liberan enormes cantidades de energa y creatividad de los empleados. Una explicacin de lo anterior estara en el resultado de una investigacin que arroj que trabajar en equipo aumenta la motivacin y el desempeo de los individuos. Facilitacin social se refiere a que la presencia de otras personas tiende a mejorar la motivacin y el desempeo individuales. El solo hecho de interactuar con otros tiene un efecto vigorizante. En este sentido, un estudio encontr que la cohesin guarda una relacin ms estrecha con el alto desempeo cuando existe mucha interdependencia en el equipo, la cual, como hemos visto, requiere de una interaccin frecuente, de coordinacin y de comunicacin. Otro factor que influye en el desempeo es la relacin entre los equipos y la alta gerencia. Un estudio encuesto a ms de 200 equipos de trabajo y correlacion su desempeo laboral con la cohesin. Los equipos muy cohesionados eran ms productivos cuando los miembros del equipo se sentan apoyados por los lderes de la organizacin y menos productivos cuando perciban hostilidad y negatividad en los lderes. El apoyo de los lderes contribuye al desarrollo de las normas de alto desempeo, mientras que la hostilidad conduce a bajas" normas y metas de desempeo del equipo

57

Lida Beran Quiones

CAPITULO VI El CAMINO DEL LIDER AUTOESTIMA: La base del liderazgo. Hoy en da la gerencia moderna propone entregar ms poder confianza y responsabilidad a los subordinados. La calidad total y la cultura de la innovacin se basan en gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal. Si el gerente tiene baja autoestima sabotear inconscientemente cualquier esfuerzo por lograr este tipo de cultura. Segn Branden, la autoestima tiene dos ejes: la capacidad de sentirse competente y seguro, y la capacidad de valorarse y respetarse a s mismo. Cuando un gerente tiene baja autoestima su conducta menoscaba permanentemente a los dems. Como no se siente competente, necesita creer que los dems son menos que l cada vez que encuentre errores en sus subordinados, o que se convence a si mismo de que sus ideas son las mejores, o cada vez que se siente poderoso porque es el nico que toma decisiones, est tratando de subir su autoestima de forma ficticia. Trata de sentirse competente, que vale y que es superior a sus subordinados. Hablar del autoestima baja, es tener en cuenta que la persona no es consciente de sus conductas. Se trata de procesos subconscientes que vienen desde la niez. Por eso para elevar la autoestima de forma real se requiere de una terapia psicolgica seria que permita a la persona tomar conciencia de su conducta e ir construyendo poco a poco las bases sobre las que desarrollar su seguridad y valoracin. Otras conductas de una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de mostrar smbolos de status y de hablar permanentemente de sus logros, as como la incapacidad para innovar y cambiar. En un experimento conducido por Rosenthal y Jacobson, de la Universidad de Harvard, a ciertos profesores de colegio se les pidi que determinaran cules de sus alumnos eran brillantes y cuales eran deficientes, segn unas pruebas
58

Liderazgo

de inteligencia. Dichas pruebas eran ficticias, y los alumnos en realidad tenan similar nivel y potencial. Al trmino del perodo experimental los alumnos catalogados ficticiamente como inteligentes obtuvieron mucho mejor rendimiento que aquellos que fueron catalogados como deficientes. Los profesores, pensando que los primeros eran alumnos muy inteligentes, les dieron ms tiempo, incentivos y estmulos. Los profesores fueron sin saberlo, creadores de sus propias profecas. Lograron que los alumnos sean ms capaces con solo pensar que lo eran. Las profecas que se cumplen a s mismas estn muy presentes en la economa y la empresa. Todos sabemos del dao que le puede causar a un banco la volada que va a quebrar. La gente creyendo que el banco es inestable, acta de acuerdo con esta creencia y retira todo su dinero con el cual el banco efectivamente se debilita y hasta puede quebrar. Visin. Vivimos una vida muy acelerada, nos pasamos la vida apurados haciendo cosas, sin tiempo para nosotros mismos tenemos que conocernos explorar nuestro pasado e identificar lo que nos apasiona de nios. Entender nuestro presente, saber lo que realmente valoramos y por lo que estamos dispuestos a luchar con todas nuestras energas, tomar conciencia de nuestras fortalezas y debilidades y comprender a quienes queremos servir o ayudar en esta vida. Sobre la base de nuestro conocimiento personal, trazamos una visin que es una fotografa del futuro de lo que realmente valoramos y deseamos alcanzar en esta vida. Segn Senge: menciona que la visin es como una liga ubicada entre nuestras manos. Cuando levantamos una mano, la otra tiende a subir por la tensin de la liga. La mano que levantamos representa nuestra visin y la otra nos representa a nosotros mismos. Si la visin es una fotografa poco inspiradora y muy fcil de alcanzar, entonces una mano subir poco y no har presin para que la otra suba. Si trazamos una visin demasiado ambiciosa estiraremos tanto la liga que se romper y tampoco habr presin para subir.
59

Lida Beran Quiones

La visin debe ser una imagen del futuro inspiradora pero alcanzable. Creatividad. En el camino a la visin existirn mucha dificultades y obstculos para superarlos se requiere creatividad. Cuando uno manejo un vehculo de doble traccin por un cerro de arena y no ve huellas alrededor, siente un cosquilleo en el estmago. Uno siente que es el primero que toma esta nueva ruta y no sabe si ella lo llevar a la cima o al abismo. Uno toma el riesgo de seguir adelante, pero con cautela pues despus de la cima del cerro puede haber un precipicio. En el mundo empresarial no podemos caminar encima de las huellas de los competidores; tenemos que tomar riesgos calculados y encontrar nuevos caminos que nos permitan alcanzar la cima ms rpido que la competencia. Para salirse de las huellas que todos recorren se requiere la capacidad de ser flexibles y romper esquemas, hbitos y costumbres. Segn Kouzes y Posner, el primer paso para ser un lder es romper lo establecido, cambiar e innovar la forma en que hacemos las cosas. La historia es testigo de cmo los verdaderos lderes rompieron esquemas. Gandhi consigui la independencia de la India rompiendo el esquema de la lucha con armas y la violencia: us la paz como arma y cambio la forma de hacer revoluciones. El mundo competitivo de hoy exige personas flexibles, que tomen riesgos y que rompan esquemas. Estas personas sern las creadoras del caos de la industria, en vez de los segundones que reaccionan con desventaja ante el caos creado por sus competidores. Equilibrio. El mundo empresarial vive hoy una guerra permanente, en los que hay bandos claramente definidos, la guerra empresarial es de todos contra todos. Cada vez salen ms enemigos, empresas que globalizan y penetran nuestras fronteras electrnicamente y atacan por flancos nunca antes conocidos. En la guerra empresarial nuestro nico armamento es nuestro cuerpo. Si no parramos a recargar nuestras energas y fuerzas no abra la posibilidad de seguir en la batalla.

60

Liderazgo

Nosotros somos como la fogata tenemos que alimentarla permanentemente de leos para que no se extinga. Cuando hay mucho viento de madera se consume muy rpido de manera que se requiere ms leos para mantener el fuego. Nosotros somos iguales que esta fogata: tenemos un fuego interno maravilloso pero con frecuencia pasamos momentos de turbulencia y dificultad que lo consumen. Para recuperarlo y lograr nuestro equilibrio necesitamos ubicar un espacio calmo y acceder a la fuente inagotable de leos o energa que todos llevamos dentro. Aprendizaje. Cuntas veces le ha pasado que compra un producto en el supermercado, lo almacena en su despensa y cuando lo quiere usar revisa su fecha de vencimiento y se da cuenta de que ya expir hace meses? Usted dir: qu tiene que ver esto con el aprendizaje? La respuesta es: ms de lo que cree. Cuando seguimos una carrera profesional, estudiamos seminarios, cursos o una maestra, los conocimientos adquiridos tambin tienen fecha de vencimiento. Si aprendemos algo, lo guardamos en nuestra despensa de conocimientos y no lo aplicamos rpidamente, es probable que cuando lo queramos usar ya sea obsoleto. Hoy da no slo la velocidad de la creacin de conocimiento se ha multiplicado; tambin se han multiplicado los medios donde conseguir el conocimiento. Recuerde slo hace diez aos. Cuntos libros nuevos aparecan sobre un tema? Se usaba Internet? Cuntos canales de televisin haba? Con qu velocidad aparecan nuevos conceptos empresariales? Cuntos cursos y programas haba a distancia? Verdaderamente, la realidad era otra. Hoy da la velocidad de aparicin y distribucin de los conocimientos es ms rpida que la velocidad con que el ser humano puede aprenderlos. Por lo tanto de acuerdo a este mensaje podra orientar a mis alumnos que en la dinmica universitaria deben orientarse cada vez ms hacia la formacin de habilidades y que nunca se venzan, como en el caso de la habilidad de aprender a aprender, as como la habilidad del pensamiento crtico, la habilidad del trabajo en equipo, habilidades de liderazgo entre otras; insertando metodologas activas.

61

Lida Beran Quiones

El liderazgo requiere reemplazar hbitos anticuados de direccin por conductas modernas y eso no es fcil de lograr. Un hbito es una conducta subconsciente que nos condiciona de actuar de una manera. La capacitacin formal es til y colabora en la formacin de lderes, pero la mejor manera de aprender liderazgo es como el ejemplo. As como los nios aprender imitando el lenguaje con los acentos, dejos y jerga de sus padres, de la misma forma el liderazgo en la empresa se aprende de los mismos lderes. Si estos son autoritarios, directivos y manipuladores, los subordinados aprendern las mismas conductas. De nada sirve capacitar a los subordinados en estilos modernos de liderazgo si los gerentes lideran la empresa de la forma autoritaria tradicional.

62

Liderazgo

CAPTULO VII COMUNICACIN EN EL LIDERAZGO Cmo se comunican los lderes. Liderar significa comunicarse con otros de tal manera que sientan la influencia y la motivacin para actuar de modo que hagan prosperar las metas comunes y se dirijan hacia los resultados deseados. La comunicacin es un proceso mediante el cual un emisor transfiere informacin y un receptor la comprende, por ejemplo, la que ocurre entre un lder y un empleado, un instructor y un estudiante o un entrenador y un jugador de ftbol. El lder inicia la comunicacin codificando un pensamiento o idea, es decir, escogiendo smbolos (como las palabras) para componer su mensaje y transmitirlo. El mensaje es la formulacin tangible del pensamiento o idea que enva al receptor y el canal es el medio por el cual enva el mensaje. El canal puede ser un informe formal, una llamada telefnica, un correo electrnico o una conversacin frente a frente. El receptor decodifica los smbolos para poder interpretar el significado del mensaje. Al cifrar y descifrar los mensajes a veces ocurren errores de comunicacin debido a que las personas son diferentes y tienen distintos conocimientos, valores, actitudes y antecedentes. Los empleados y los supervisores, los maridos y sus esposas, los padres y los hijos, los amigos y los extraos, sufren todos interrupciones en su comunicacin, porque es muy fcil que las personas malinterpreten los mensajes. La retroalimentacin es el elemento del proceso de comunicacin que permite que alguien determine si el receptor interpret correctamente el mensaje. La retroalimentacin ocurre cuando un receptor responde a la comunicacin de un lder con un mensaje de regreso. Sin la retroalimentacin, el ciclo de la comunicacin estara incompleto. La comunicacin eficaz entraa tanto la transferencia de informacin como su comprensin por ambas partes. El proceso de enviar, de recibir y de retroalimentar, a efecto de comprobar si la otra parte ha comprendido, es el fundamento de la comunicacin en la administracin y en el liderazgo. Comunicacin en la administracin. El papel principal de un administrador es l de "procesador de informacin". Los administradores pasan alrededor del 80 por ciento de su jornada laboral comunicndose con otros. En otras palabras, pasan 48 minutos de cada hora en juntas, en llamadas telefnicas o
63

Lida Beran Quiones

en charlas informales con otros. Los administradores exploran su entorno en busca de informacin importante, escrita o en persona, renen cifras, datos e ideas que, a su vez, envan a sus subalternos y a otros que los usarn. A continuacin, el administrador recibe los mensajes y la retroalimentacin de los subalternos y comprueba si el "ruido" ha interferido la traduccin y determina si es necesario modificar los mensajes para mejorar su precisin. Los administradores tienen una enorme responsabilidad en la comunicacin que usan para dirigir una organizacin y controlarla. La eficacia de la comunicacin radica en formularla con precisin y la reduccin del "ruido" determina su xito. Los administradores comunican datos, estadsticas y decisiones. Los administradores eficaces se colocan en el centro de las redes de informacin para facilitar la realizacin de las tareas. No obstante, la comunicacin en el liderazgo tiene otro propsito. Comunicacin del lder. La comunicacin del lder tambin incluye enviar, recibir y retroalimentar, pero es diferente de la comunicacin del administrador. Los lderes muchas veces comunican el cuadro general (la visin), en lugar de hechos aislados o fragmentos de informacin. Si bien el administrador acta como un procesador de informacin que difunde datos con precisin, cabe decir que un lder es un campen de la comunicacin. Los principios filosficos de un campen de la comunicacin sientan las bases de la creencia en que la comunicacin es esencial para crear la confianza de las personas y para conseguir que se comprometan con una visin. Los lderes usan la comunicacin para inspirar y unir a las personas en torno a un sentimiento comn de identidad y de propsito. Un campen de la comunicacin permite que los seguidores "vivan" la visin en sus actividades diarias. El recuadro de Liderazgo viviente de este captulo subraya la importancia de este aspecto de la comunicacin del lder. Las personas necesitan una visin que las motive para alcanzar el futuro. El aprendizaje, la resolucin de problemas, la toma de decisiones y la formulacin de estrategias estn orientados hacia la visin y se derivan de ella. Adems, los campeones de la comunicacin se dedican, visible y simblicamente, a actividades basadas en la comunicacin. Los actos de los campeones transmiten su compromiso con la comunicacin,
64

Liderazgo

sea que hagan un recorrido por las instalaciones haciendo preguntas y respondindolas o que escuchan atentamente al subalterno que les plantea un problema. La comunicacin no es slo cuestin de juntas ocasionales, de discursos formales o de presentaciones. Los lderes se comunican de forma activa todos los das, por medio de palabras y de actos. Comunicarse con regularidad es esencial para entablar relaciones personales con los seguidores. Cuando los lderes establecen un clima de comunicacin abierta, escuchan activamente a otros, aprenden a discernir mensajes subyacentes y recurren a la prctica del dilogo, tambin facilitan y apoyan conversaciones estratgicas que ayudan a que la organizacin avance. La comunicacin de los lderes est encaminada a un propsito, porque dirige la atencin de todos hacia la visin, los valores y los resultados deseados del grupo o de la organizacin, y adems convence a las personas de actuar de modo que ayuden a alcanzar la visin. Los lderes pueden emplear muchos mtodos de comunicacin, entre otros pueden seleccionar canales de comunicacin que leudan mucho potencial, usar relatos y metforas y recurrir a la comunicacin informal. Liderar conversaciones estratgicas. Conversacin estratgica se entiende como mi equipo de personas que, cruzando las fronteras y los niveles jerrquicos, hablan sobre la visin, los temas estratgicos esenciales y los valores del grupo o de la organizacin que ayudan a alcanzar los resultados deseados. Los lderes facilitan las conversaciones estratgicas cuando escuchan activamente a otros para comprender sus actitudes v valores, necesidades, metas personales y deseos; establecen la agenda de la conversacin subrayando los lemas estratgicos clave vinculados con el xito de la organizacin, y seleccionan los canales de comunicacin adecuados y facilitan el dialogo. Estos lemas cruzan deliberadamente las demarcaciones de la tecnologa y requiere que las personas se comuniquen y colaboren entre distintos departamentos y divisiones. La conversacin estratgica en el caso ele cada tema comienza con una reunin cumbre, durante un da entero, de todos aquellos que pueden aportar informacin relevante (independientemente de
65

Lida Beran Quiones

su rango o puesto), de modo que todos juntos tengan un sentido claro de las metas y establezcan relaciones de cooperacin en el trabajo. Los componentes clave necesarios para una conversacin estratgica son cuatro: el clima de una comunicacin abierta, el saber escuchar activamente, el discernimiento y el dialogo. Crear un clima de comunicacin abierta. Comunicacin abierta se entiende como compartir todo tipo de informacin con la compaa entera y, en especial, con todos los niveles funcionales y jerrquicos, la comunicacin abierta corre a contraflujo del curso tradicional de la informacin selectiva que va hacia abajo, de los supervisores a los subalternos. Sin embargo, los lderes quieren que la informacin fluya en todas las direcciones, las personas de toda la organizacin necesitan tener un sentido claro y comprender como pueden contribuir. Los lderes derriban las fronteras jerrquicas y departamentales convencionales que pudieran significar barreras para la comunicacin, y ello les permite despertar una mayor conciencia de la visin, las metas y los valores de la organizacin y conseguir un mayor compromiso con ellos. En un clima abierto, la visin que comunican los lderes "fluye en cascada" por toda la organizacin. La comunicacin consistente y frecuente permite que los lderes la comprendan y acepten, la comunicacin abierta tambin crea confianza, que es un elemento esencial para las relaciones eficaces entre lderes y seguidores, porque inspira la colaboracin y el compromiso con las metas comunes. Los lderes tambin quieren un clima de comunicacin abierta porque esta ayuda a los empleados a comprender como sus actos interactan con otros en la organizacin y les afectan, v ello los convierte en seguidores ms eficaces. La comunicacin abierta abarca la tendencia reciente hacia la administracin a libro abierto, la cual significa compartir la informacin financiera con todos los empleados para generar una actitud por parte de los empleados. La comunicacin que va ms all de las demarcaciones tradicionales permite a los lderes escuchar lo que quieren decir los seguidores y ello significa que la organizacin se beneficia con las opiniones de todos los empleados. Cuando los altos ejecutivos se lanzan las mismas perspectivas unos a otros, una y otra vez, el resultado no es un cambio eficaz, la creacin de una visin compartida
66

Liderazgo

ni una red de relaciones personales que llevan al xito sostenido de las organizaciones. Las voces nuevas y la conversacin continua que abarcan un amplio espectro de personas revitalizan y mejoran la comunicacin. Saber escuchar. Entre los recursos que tiene el lder para la comunicacin, uno de los instrumentos ms importantes es el saber escuchar, tanto a los seguidores como a los clientes. Ahora, muchos lderes creen que hay informacin importante que fluye de abajo hacia arriba, y no de arriba hacia abajo, y que un componente crucial del liderazgo es saber escuchar. Si no saben escuchar, los lderes no podrn Identificar temas estratgicos ni comprender como pueden Influir en otros para que alcancen los resultados deseados, Saber estuchar tambin contribuye a crear confianza y un clima de comunicacin abierta, porque cuando las personas piensan que alguien verdaderamente las escucha y aprecia lo que quiere decir, entonces estarn dispuestas a compartir sus ideas, sugerencias y problemas Saber escuchar requiere la habilidad para captar e interpretar el verdadero significado de un mensaje. Recuerde que la recepcin del mensaje es un eslabn vital del proceso de comunicacin. Sin embargo, muchas personas no saben escuchar. Se concentran en formular lo que van a decir a continuacin y no en lo que se les est diciendo. Qu quiere decir saber escuchar? Una clave para escuchar debida mente es la concentracin. La persona que sabe escuchar concentra toda su atencin en el mensaje; es decir, no est pensando en un problema cualquiera del departamento de compras, en la cantidad de trabajo amontonado sobre su escritorio o en lo que va a comer. La persona que sabe escuchar lo hace activamente, encuentra puntos de inters, es flexible, se esfuerza por escuchar y usa la velocidad de pensamiento para anticipar, mentalmente, lo que dice el orador, para sopesarlo y para resumirlo. Saber escuchar quiere decir que la persona se integra en lo que escucha. Los buenos lideres hacen muchas preguntas, se obligan a salir de su oficina y a entremezclarse con otros, instituyen foros en los cuales se escucha a las personas que quieren decir lo que piensan, y proporcionan retroalimentacin.

67

Lida Beran Quiones

Escuchar activamente forma parte cotidiana y permanente de la comunicacin de un lder. La conexin entre el hecho de que una persona sea escuchada y su satisfaccin, trtese de un cliente o de un empleado, no es misterio alguno. Cuando las personas creen que las han escuchado simplemente se sienten mejor. Pocas cosas desesperan tanto a las personas como que los mdicos y otros profesionales no las escuchen. En el mundo de las empresas, los clientes muchas veces se enfurecen cuando sus peticiones no son tomadas en cuenta o cuando les dicen que no hay lugar para ellos, porque son seal de que nadie est prestando atencin a sus necesidades. Adems, cuando los lderes no escuchan a sus empleados les envan una seal de "ustedes no me importan" y ello disminuye su compromiso y motivacin. Discernimiento. Una de las formas ms gratificantes de escuchar involucra el discernimiento. Con esta forma de escuchar, el lder detecta mensajes
68

Liderazgo

desarticulados ocultos tras la superficie de una interaccin oral, de quejas, de comportamientos y de actos. Un lder que discierne presta atencin a los patrones y a las relaciones subyacentes de la organizacin y de las personas a quienes sirve. La comunicacin eficaz con los seguidores tambin depende del discernimiento. Una lder que lidiaba con un empleado problema en la cocina de un elegante restaurante no lleg muy lejos preguntando abiertamente por qu su sub-chef haba pasado de un buen desempeo constante a un comportamiento de frecuentes retardos y ausencias. Tras trabajar en la cocina varios das, prcticamente de tiempo completo, y de mantener los ojos y los odos bien abiertos, la gerente del restaurante discerni que el introvertido empleado se senta inseguro e incmodo desde que haban contratado a un nuevo jefe de chefs que tena una personalidad desbordada. Con esta informacin, la gerente se reuni con los dos empleados y pudo resolver el problema. Otro ejemplo sera el caso de los lderes que estn tratando de instituir cambios importantes y que, con frecuencia, tienen que usar su discernimiento para detectar las razones, profundamente arraigadas, por las cuales los empleados se resisten al cambio. UN LDER SABE ESCUCHAR LAS CORRIENTES OCULTAS QUE AN NO HAN SURGIDO. Dilogo. En un grupo de personas, cuando unas escuchan activamente a otras, prestando atencin al trasfondo no expresado, ocurre un tipo asombroso de comunicacin que llamamos dilogo. Las races del "dilogo" son da y logos, que podramos interpretar como corriente de significado. En un dilogo, las personas que estn reunidas crean una corriente de significados compartidos que permite que unas entiendan a otras y que todas compartan una visin del mundo. Las personas pueden partir de polos opuestos, pero al escuchar activamente y hablar con sinceridad entre s, descubren un terreno comn, asuntos en comn y sueos en comn que les permitirn crear un futuro mejor. Casi todos propendemos a infundir nuestras opiniones en todo lo que escuchamos, en lugar de estar verdaderamente abiertos a lo que otros nos dicen. Adems, los valores tradicionales de las empresas, de Estados Unidos y de la mayor parte de los pases occidentales, premian a las personas que reafirman con conviccin sus ideas y opiniones, y que tratan de desvirtuar o
69

Lida Beran Quiones

contradecir las de otros. Sin embargo, las personas solo pueden entablar un dialogo cuando mantienen una conversacin sin prejuicios, agendas personales ni respuestas correctas. Las personas que participan en un verdadero dialogo no suponen que conocen el resultado, ni tratan de convencer a otros de sus ideas. Una forma de comprender la calidad distintiva del dialogo es compararlo con la discusin. Una discusin muchas veces se resuelve por lgica o bien destruyendo los puntos de vista del oponente. De otra parte, el dialogo requiere que los participantes dejen de apegarse a un punto de vista particular, para que del grupo pueda escuchar y sintetizar a un nivel ms profundo y as llegar a un significado. El punto focal de un dialogo es revelar los sentimientos y crear un terreno comn, haciendo nfasis en la investigacin y no la defensa. DILOGO Y DISCUSIN: LAS DIFERENCIAS
Conversacin Falta de entendimiento, disensin, puntos de vista contrarios, evaluar a otros

Dilogo Revelar sentimientos Explorar supuestos Abandonar convicciones Crear un terreno comn

Discusin Establecer posiciones Defender convicciones Convencer a otros Crear oposiciones

Resultado Soluciones innovadoras a largo plazo Grupo unificado Significado compartido Mentalidad transformada

Resultado Solucin a corto plazo Coincidencia por lgica Derrotar al contrari Aferrarse a mentalidad

70

Liderazgo

COMO ESCOGER CANALES DE COMUNICACIN ENRIQUECIDOS. Un canal es un medio por el cual un mensaje de comunicacin es transmitido del emisor al receptor. Los lderes pueden escoger de entre muchos canales para comunicarse con sus subalternos Un lder puede discutir un problema (frente a frente, usar el telfono, escribir un memorando o una carta, usar el correo electrnico, enviar un mensaje instantneo o incluir unos prrafos en un boletn, dependiendo de la naturaleza del mensaje Los nuevos medios de comunicacin, como las pginas Web, el Internet e intranet han ampliado las opciones que tienen los lderes para comunicarse con los seguidores, as como con los clientes, los proveedores o los accionistas de la organizacin Contino de la riqueza del canal. Investigaciones recientes han tratado de explicar cmo los lderes escogen los canales de comunicacin para mejorar la eficacia de la comunicacin. Las investigaciones han encontrado que la capacidad de los canales para transmitir informacin es diferente. Tal como las caractersticas materiales de un duelo limitan el tipo y la cantidad de lquido que puede fluir por l, as las caractersticas materiales de un canal de comunicacin limitan el uso y la cantidad de informacin que puede ser transmitida entre las personas. Podemos clasificar los canales que los lderes tienen a su disposicin en una jerarqua por orden de la riqueza de la informacin. La riqueza del canal es la cantidad de informacin que se puede transmitir durante un episodio de comunicacin. Tres caractersticas influyen en la riqueza del canal de informacin: 1) la capacidad para manejar muchas seales simultneamente: 2) la capacidad para facilitar una veloz retroalimentacin de ida y vuelta, y 3) la capacidad para determinar un enfoque personal para la comunicacin. La discusin frente a frente, es el medio ms rico, porque permite tener una experiencia directa, muchas seales de informacin, retroalimentacin al instante y enfoque personal. Estas discusiones facilitan la posibilidad de asimilar seales generales y de comprender a fondo los aspectos emocionales de la situacin. Las conversaciones telefnicas ocupan el siguiente lugar en la jerarqua de la riqueza. En ellas falta el contacto visual, la mirada, la postura y otras pistas del lenguaje corporal, pero la voz humana transmite una enorme cantidad de informacin emocional. Los mensajes electrnicos, o correo
71

Lida Beran Quiones

electrnico, carecen de pistas visuales y orales, pero se est usando con creciente frecuencia para las comunicaciones que antes se hacan por telfono. El correo electrnico ha mejorado la velocidad y ha bajado particularmente el costo de la comunicacin de larga distancia. En lugar de llamar por telfono infructuosamente, un lder o un empleado puede enviar un correo electrnico para comunicar la informacin necesaria. Una encuesta realizada en fecha reciente por investigadores de la Universidad Estatal de Ohio arroj que la mitad de los encuestados dijo que hacan menos llamadas telefnicas desde que empezaron a usar el correo electrnico. No obstante, los encuestados tambin dijeron que preferan el telfono o las conversaciones frente a frente para expresar afecto, dar consejos o comunicar noticias difciles. Algunos estudios han encontrado que el correo electrnico, los mensajes instantneos y otras formas de comunicacin electrnica permiten una comunicacin razonablemente rica si la tecnologa es usada correctamente. Sin embargo, la proliferacin de medios electrnicos ha contribuido a que en muchas organizaciones la comunicacin sea ms pobre. Empleados que trabajan en despachos cercanos con frecuencia se envan correos electrnicos en lugar de comunicarse frente a frente. Un empleado dijo que haba sido despedido por medio de un correo electrnico, enviado por un gerente que estaba a metro y medio de distancia en el mismo despacho. Otras formas de comunicacin electrnica, como las videoconferencias, reconocen la necesidad de tener un canal rico y permiten las pistas verbales y las del lenguaje corporal. La World Wide Web y las intranets de las compaas no ofrecen tanta riqueza, pero han abierto nuevos caminos para mantenerse en contacto con los empleados y los clientes. Una intranet permite a los lderes difundir cierto tipo de informacin entre una cantidad enorme de empleados simultneamente, tal como lo hara el boletn informativo tradicional de una compaa. Las pginas Web de las compaas ahora se usan con creciente frecuencia para mantener un contacto ms estrecho con los clientes, los proveedores o los socios y, a diferencia de los medios impresos, la Web permite una veloz retroalimentacin. Los medios escritos personales, como las notas y las cartas, tienen un enfoque personal, pero slo transmiten las seales escritas sobre el papel y proporcionan retroalimentacin muy lentamente. Los medios escritos impersonales, inclusive los volantes, los boletines y los informes estndar de
72

Liderazgo

computadora, son los menos enriquecidos de todos. Los canales no estn enfocados hacia un solo receptor, usan muy pocas seales de informacin y no permiten la retroalimentacin. Paul Stevenson, presidente y director general ejecutivo de ATI Medical, Inc., prohibi que se escribieran memos, con el objeto de propiciar que los empleados usaran canales de comunicacin ms enriquecidos. Es importante que los lderes comprendan que cada canal de comunicacin tiene ventajas y desventajas, y que cada uno de ellos puede ser un medio eficaz de comunicacin dadas las circunstancias adecuadas. La eleccin del canal depende de que el mensaje sea rutinario o no. Las comunicaciones rutinarias son simples y directas, por ejemplo, el cambio de precio de un producto. Los mensajes rutinarios transmiten datos, estadsticas o simplemente ponen por escrito lo que las personas han comprendido o convenido. Los mensajes rutinarios pueden ser comunicados eficazmente por medio de un canal menos rico. Las comunicaciones escritas o electrnicas tambin resultan eficaces cuando el pblico est muy disperso o cuando la comunicacin es "oficial" y se requiere un registro permanente. De otra parte, los mensajes no rutinarios generalmente abordan asuntos como cambios, conflictos o cuestiones muy complejas que podran ser mal interpretadas. Los mensajes no rutinarios muchas veces se caracterizan por la presin de tiempo y la sorpresa Los lderes slo podrn comunicar un mensaje no rutinario eficazmente si escogen un canal rico. Aun cuando los lderes maximizan el uso de todos los canales, cuando hay cuestiones importantes en juego, nunca permiten que otro canal sustituya la riqueza del canal frente a frente. CMO USAR EFICAZMENTE LOS CANALES ELECTRNICOS DE COMUNICACIN. La comunicacin virtual por medio del correo de voz, el correo electrnico, las videoconferencias y los mensajes instantneos son una realidad en las organizaciones de hoy. El ejrcito de Estados Unidos utiliza la tecnologa electrnica para transmitir velozmente comunicados sobre las condiciones climatolgicas, la informacin de inteligencia ms actual sobre el enemigo, y dems, a los tenientes que estn en el campo de batalla. Compaas como Celanese Chemicals utilizan los mensajes inalmbricos de texto para
73

Lida Beran Quiones

mantenerse en contacto con los vendedores que estn en el campo y as les ayudan a cerrar ms rpidamente los tratos. Estas nuevas herramientas ofrecen formas de comunicacin muy eficientes y pueden ser particularmente tiles para los mensajes rutinarios. Los mensajes instantneos (MI), que permiten a las personas saber quines estn conectados a una red y compartir con ellos, instantneamente, mensajes o documentos abreviados, estn creciendo velozmente y en pocos aos podran ser ms comunes que el correo electrnico. La comunicacin electrnica tiene muchas ventajas, pero tambin tiene sus desventajas. De entrada, los mtodos electrnicos aumentan la posibilidad de errores de comunicacin. Por ejemplo, las personas con frecuencia suenan fras, arrogantes o insensibles cuando intentan discutir problemas delicados por correo electrnico. Los asuntos que se podran manejar sin complicaciones en una conversacin frente a frente o por el telfono adquieren dimensiones de problemas colosales, que despiertan resentimiento, amargura y animosidad. Segn un psiquiatra, otra inquietud muy preocupante es que el uso creciente de la tecnologa para comunicarse ha creado problemas ocultos, tanto para los individuos como para las organizaciones, porque priva a las personas de los "momentos humanos" que se necesitan para inyectarles energa, para inspirar la creatividad y para apoyar el bienestar emocional. Los seres humanos necesitan interactuar con otros en el espacio fsico para poder establecer las conexiones que crean grandes organizaciones. La comunicacin electrnica ha llegado para quedarse y ha trado ventajas maravillosas. La clave para los lderes est en aprovechar las enormes eficiencias de las nuevas tecnologas, pero evitando los problemas imprevistos que stas podran suscitar. stos son algunos consejos para usar eficazmente la comunicacin electrnica: Combine la alta tecnologa con el alto contacto. Nunca permita que la tecnologa tome el lugar de los contactos humanos. Las personas que trabajan juntas se deben reunir frente a frente con regularidad. Por ejemplo, muchas compaas que emplean trabajadores virtuales requieren que stos se presenten en la oficina cuando menos una vez al mes para interactuar personalmente de manera informal. Los lderes se deben reunir y conocer a sus seguidores en persona, as como en el espacio virtual. Un promotor
74

Liderazgo

inmobiliario de Boston estableci un da de pizza gratis a la semana para que los empleados dispersos pudieran pasar por la oficina, sentarse en torno a una mesa en su despacho y simplemente hablar. Considere las circunstancias. Las personas que se conocen bien y que llevan trabajando juntas mucho tiempo normalmente se pueden comunicar sobre asuntos ms complejos por va del correo electrnico o los mensajes instantneos que las personas que acaban de establecer una relacin laboral. Cuando las personas han tenido una relacin laboral desde hace mucho tiempo, es menos posible que ocurran malos entendidos y resentimientos. Adems, cuando todas las parles involucradas han captado bien los asuntos en cuestin, el correo electrnico puede resultar eficaz. El lder de un equipo que lleva mucho tiempo funcionando bien podra usar el correo electrnico con ms frecuencia que el lder de un equipo que se acaba de formar. Lea el mensaje dos veces antes de oprimir el botn "Enviar". Nunca enve un mensaje instantneo o un correo electrnico sin leerlo cuando menos dos veces. Usted no enviara una carta sin antes releerla para asegurarse de que dice lo que usted quiere decir. D la misma atencin a sus mensajes electrnicos. Asegrese de usar las frmulas de cortesa, por ejemplo, por favor y gracias, y de firmar con su nombre. Sea tan corts con el receptor como si estuviera entregando el mensaje en mano. Otro punto importante es que nunca debe enviar un mensaje de correo electrnico si est enojado o triste. sta es una situacin que definitivamente exige canales de comunicacin ms enriquecidos. Asegrese de respetar los lmites. Tambin escoja canales de comunicacin ms enriquecidos para mensajes importantes, complejos o delicados. Los despidos, los ceses y los regaos siempre se deben comunicar frente a frente, o cuando menos por telfono. Jams utilice el correo electrnico para quejarse o ridiculizar a su jefe o a sus compaeros de trabajo. Una empleada de recursos humanos de CNN cuenta que escribi un mensaje de correo electrnico calificando a su jefe con todo tipo de palabras soeces con la intencin de envirselo a una amiga de otro departamento, pero despus se dio cuenta, demasiado tarde, de que lo haba enviado al jefe y no a su amiga. Es fcil que ocurran cosas sas. Tenga cuidado con lo que escribe.
75

Lida Beran Quiones

CAPTULO VIII VALOR Y LIDERAZGO MORAL El clima tico en las empresas. Los traspis ticos ocurren en todos los niveles de las organizaciones, pero a ltimas fechas hemos colocado a los lderes de niveles altos en el banquillo de los acusados, conforme hemos ido conociendo sus actos ilcitos y carentes de tica. Dennis Kozlowski, ex director general de Tyco International, fue acusado de evasin fiscal y de tomar fondos de la compaa para uso personal. Martha Stewart, la maga de las inversiones tipo casero, fue sujeta a investigacin por ser acusada de realizar presuntas transacciones ilcitas aprovechando informacin privilegiada. Asimismo, tenemos un caso del mundo de la poltica, ocurrido en New Haven, Connecticut, en el cual el alcalde Joseph P. Ganim fue sentenciado por fraude y otros cargos debido a que acept sobornos por ms de 500 000 dlares. Lo que ocurre en la cima va escurriendo hacia abajo, tanto en las organizaciones como en la sociedad. Cuando los lderes no establecen normas ticas elevadas o cuando no las cumplen, entonces las organizaciones, los empleados, los grupos de inters y el pblico general pagan las consecuencias. El comportamiento ilcito o inmoral tiene graves repercusiones. De entrada, las empresas tienen dificultad para atraer a buenos empleados. La evidencia indica que la ola actual de escndalos ha provocado que las personas que buscan empleo tomen todo tipo de medidas para comprobar las normas ticas de las compaas. Cuando las personas que estn empleadas dejan de confiar en sus lderes, ello afecta su estado de nimo, su compromiso y su desempeo. Los clientes que dejan de confiar en una organizacin se alejan de ella de inmediato. Los inversionistas tambin podran no seguir apoyando a la compaa o incluso demandarla formalmente si piensan que han sido objeto de mentiras y engaos. Los lderes de todos los niveles tienen la enorme responsabilidad de marcar el clima tico. Al mismo tiempo, encuentran muchas presiones que desafan su capacidad para hacer lo correcto. Las presiones para que abatan los costos,
76

Liderazgo

aumenten las utilidades, cumplan con las exigencias de las compaas vendedoras o sus socios mercantiles y parezcan exitosos contribuyen a los traspis ticos. Casi todas las personas desean que otros las quieran y desean que sus organizaciones luzcan exitosas. Los lderes a veces hacen cosas indebidas tan solo para quedar bien con otros. La interrogante que se deben plantear los lderes es si pueden hacer acopio de la fuerza que necesitan para hacer lo correcto ante las grandes presiones externas. EL LIDERAZGO MORAL COMPARADO CON EL LIDERAZGO INMORAL El lder inmoral Es arrogante y autocomplaciente Se afana demasiado por su inters personal Es mentiroso Infringe contratos Hace tratos injustos Culpa a otros Rebaja la dignidad de otros Descuida el desarrollo de sus seguidores No brinda ayuda ni apoyo No tiene valor para oponerse a actos injustos El lder moral Es humilde Se interesa por el bien mayor Es honrado y sincero Cumple con sus compromisos Lucha por la equidad Asume la responsabilidad Respeta a cada una de las personas Alienta a otros y fomenta su desarrollo Es servicial Defiende valerosamente lo correcto
77

Lida Beran Quiones

Aqu se compara al liderazgo moral con el liderazgo inmoral, segn Donald G. Zanderer., a partir del anlisis de 10 actitudes de los lderes que provocan que las cosas no anden ticamente rectas en la organizacin. Las conductas que estn consideradas como el lder inmoral contribuyen a que exista en la organizacin un clima propicio para faltar a la tica y a las leyes, por consiguiente el segundo enumera las conductas contrarias, es decir, las que contribuyen a un clima de confianza, justicia y rectitud. La idea del lder hroe es un concepto pasado de moda, pero algunos ejecutivos se preocupan por su importancia personal y aprovechan toda ocasin posible para alimentar su avaricia o su ego. Se concentran en tener un sueldo altsimo, una inmensa oficina y otros smbolos de estatus, en lugar de preocuparse por lo que es bueno para la organizacin. Estos lderes normalmente se fijan ms en obtener beneficios personales que en obtenerlos para la organizacin o la sociedad. Por ejemplo, es poco probable que los altos ejecutivos que esperan recibir colosales sueldos y prestaciones extraordinarias cuando la compaa est luchando por mantenerse a flote y despidiendo a miles de trabajadores puedan crear un entorno de confianza e integridad. Los lderes inmorales no son honrados con los empleados, los socios, los clientes, las compaas, los vendedores ni los grupos de inters y, por lo general, no cumplen sus contratos ni sus compromisos con otros. En una encuesta realizada por USA Today, el 82 por ciento de los directores generales ejecutivos dijo que haba mentido al hablar de los puntos ganados al jugar golf. Parece una tontera, pero la falta de honradez, poco a poco, se va haciendo costumbre en la vida y en los negocios. Adems, los lderes inmorales muchas veces no tratan a otros equitativamente, por ejemplo si conceden privilegios o favores especiales a los seguidores que halagan su ego o s ascienden al personal con base en el favoritismo y no en resultados concretos de las actividades laborales. Actuar como un lder moral. Muchos lderes olvidan que los negocios tambin son cuestin de valores, y no slo de desempeo econmico. El liderazgo moral no significa hacer caso omiso de las prdidas y ganancias, de los precios de las acciones, de los costos de produccin ni de otros datos
78

Liderazgo

mensurables. Empero, s significa aceptar la importancia que tienen de los valores morales, el sentido humano, la calidad y un propsito superior. El comentario que hiciera Henry Ford hace un siglo parece hecho a la medida para el triste clima tico de hoy: "Desde hace mucho que la gente piensa que el nico objeto de la industria son las ganancias. Est equivocada. Su objeto es ayudar al bienestar general. A pesar de que la avaricia, la competencia y el afn por alcanzar metas y obtener ganancias son una realidad de las compaas, los lderes pueden actuar con base en valores morales y propiciar que otros desarrollen sus valores morales y los usen en el centro de trabajo. LA ACTUACIN DE UN LDER MORAL

CDIGO DE TICA DEL PERSONAL DE UN LABORATORIO DE PROPULSIN A CHORRO Cdigo de tica del honor Realizar todas las transacciones comerciales con equidad, honradez e integridad. Proteger toda la informacin y los recursos a mi disposicin contra prdidas, robo y uso indebido. Evitar los conflictos de inters y otro acto incorrecto cualquiera, aun cuando slo parezcan serlo. Tratar a mis empleados equitativamente, con dignidad y respeto. Ayudar a crear y a mantener el ambiente conducente para el espritu de este
79

Lida Beran Quiones

cdigo. Aqu nos muestra el cdigo de honor personal y conciso que usa el laboratorio propulsin a chorro de la NASA. De manera tal que los lderes articulan y respaldan elevadas normas morales y hacen lo correcto. CMO SER UN LDER MORAL El liderazgo no es slo un conjunto de prcticas disociadas de lo correcto o lo incorrecto. Todas las prcticas de liderazgo se pueden utilizar para bien o para mal y, por tanto, tienen una dimensin moral. Los lderes deciden si actan con base en el egosmo y la avaricia para disminuir a otros y les motiven para desarrollar todo su potencial como empleados y seres humanos. El liderazgo moral se entiende cmo distinguir el bien del mal y optar por hacer lo correcto; buscar lo justo, lo honrado, lo bueno, pero tambin a la conducta correcta al aplicarlos. Los lderes influyen mucho en otros y el liderazgo moral inyecta vida y mejora la existencia de otros. El liderazgo inmoral le resta a otros con el propsito de conseguir mejoras para uno mismo. Vctor Frankl estuvo en uno de los campos de la muerte en la Alemania nazi y aprendi que las personas tienen la opcin de comportarse o no de forma moral. LOS TRES NIVELES DEL DESARROLLO MORAL PERSONAL Nivel 1: Pre convencional Nivel 2: Convencional Nivel 3: Pos convencional o de principios Sigue las reglas para evitar el castigo. Acta por inters propio. Obediencia ciega a la autoridad por su propio bien. Vive bajo las expectativas de los dems. Realiza tareas y obligaciones del sistema social. Defiende las leyes. Sigue principios universales interiorizados de justicia y derecho. Mantiene en equilibrio el inters personal y el inters por los otros y por el bien comn. Acta de manera tica e independiente, sin importarle las expectativas de los dems.
80

Liderazgo

CAPTULO IX LIDERAR EL CAMBIO Los lderes de las organizaciones ms exitosas de hoy reconocen que los cambios internos deben seguir el ritmo de lo que est ocurriendo en el entorno externo. Segn Jack Welch, quien fuera presidente del consejo y director general ejecutivo de General Electric durante muchos aos dijo: Cuando el ritmo del cambio en el exterior es ms veloz que el ritmo del cambio en el interior, el final no est muy lejos. Un gran problema en las organizaciones de hoy es la incapacidad para cambiar y adaptarse a todos estos cambios del entorno. La incapacidad para cambiar y adaptarse tiene muchas explicaciones, pero una solucin bsica del problema est en cambiar de liderazgo. Los lderes fungen de modelos de roles para conseguir el cambio y proporcionan la motivacin y la comunicacin para que los esfuerzos por cambiar sigan avanzando. Un liderazgo fuerte y comprometido es crucial para que el cambio tenga xito, y las investigaciones han identificado algunas caractersticas bsicas de los lderes capaces de realizar con xito los proyectos de cambio. Se definen como lderes del cambio y no como personas que quieren conservar el status quo. Exhiben valor. Creen que los empleados tienen capacidad para asumir responsabilidades. Son capaces de asimilar y articular valores que propician la adaptabilidad. Reconocen sus errores y aprenden de ellos. Son capaces de manejar la complejidad, la incertidumbre y la ambigedad. Tienen una visin del futuro y son capaces de describirla en trminos muy vvidos.

81

Lida Beran Quiones

Liderar un cambio mayor. Cuando los lderes encabezan un proyecto para un cambio mayor es importante que reconozcan que el proceso de cambio pasa por varias etapas, que cada una de ellas es fundamental y, tambin, que requiere una cantidad sustantiva de tiempo. Los lderes son los encargados de guiar a los empleados y a la organizacin a travs del proceso de cambio. Se presenta un modelo de las ocho etapas de un cambio planeado. Para instituir un cambio debidamente, los lderes deben prestar especial atencin a cada una de las etapas. Si se saltan una o si cometen un error crtico en alguna de ellas, entonces el proceso de cambio fracasar. Los lderes imprimen un sentido de urgencia de que el cambio es verdaderamente necesario. Las crisis o las amenazas eliminan la resistencia al cambio. Por ejemplo, en American Airlines los empleados reciben mejor los esfuerzos de los lderes por conseguir una transformacin porque, a partir de 2001, la lnea area ha perdido miles de millones de dlares y podra no sobrevivir si no instituye cambios significativos en la forma de desempear sus actividades. Sin embargo, en muchos casos, no hay una crisis evidente y los lderes deben hacer que otros adquieran conciencia de que se necesita un cambio. Los lderes estudian el entorno externo y el interno con esmero, prestando atencin a las condiciones de la competencia, a su posicin en el mercado, a las tendencias demogrficas tecnolgicas y sociales, a las prdidas y ganancias a las operaciones y otros factores. Entraa formar una potente alianza rectora que cuente con el suficiente poder para regir el proceso de cambio y, despus, para desarrollar un sentimiento de trabajo en equipo en el grupo. Para que el proceso de cambio prospere tiene que existir el compromiso compartido en tanto de que la organizacin necesita una transformacin y de las posibilidades para lograrla. Los administradores de niveles intermedios buscarn el apoyo del lder mximo de la alianza. Tambin es esencial que participen los administradores de niveles ms bajos. Algunos mecanismos, como los retiros fuera de las oficinas, sirven para reunir a las personas y para ayudarlas a evaluar, en forma conjunta, los problemas y la manera de atacarlos. Requiere formular una visin y una estrategia convincentes. Los lderes son los encargados de formular y articular una visin atractiva que rija el esfuerzo
82

Liderazgo

por cambiar y tambin de formular las estrategias que permitirn alcanzar esa visin. La "imagen" de un futuro muy deseable motiva a las personas a cambiar. Los lderes utilizan todos los medios a su alcance para comunicar la visin a todo el mundo. En esta etapa, la alianza de los agentes de cambio debe poner el ejemplo modelando los nuevos comportamientos que se requieren de los empleados. Ellos estn obligados a comunicar el cambio, por lo menos, diez veces ms de lo que crean necesario. La transformacin ser imposible a no ser que la mayor parte de las personas de la compaa se involucre y est dispuesta a ayudar, muchas veces al punto de hacer sacrificios personales. Entraa otorgar facultades a los empleados de toda la organizacin para que acten de acuerdo con la visin. Esto significa deshacerse de los obstculos que impiden el cambio y puede requerir que se revisen los sistemas, las estructuras o los procedimientos que entorpecen o debilitan el esfuerzo por cambiar. Las personas gozan de facultades y cuentan con los conocimientos, los recursos y la discrecin necesarios para hacer las cosas. En Yellow Freight, el objeto bsico de invertir en tecnologa informtica fue proporcionar a los empleados de la lnea del frente la informacin que necesitaban para resolver los problemas de los clientes con rapidez. El sistema administrativo tambin fue modificado para otorgar a los empleados la libertad necesaria para que tomaran las decisiones ellos solos, sin tener que esperar a que un supervisor analizara el problema. Los lderes generan triunfos a corto plazo. Los lderes planean mejoras visibles en el desempeo, propician que stas ocurran y felicitan a los empleados que participaron en las mejoras. Un cambio mayor lleva tiempo, y el esfuerzo de transformacin pierde fuerza cuando los empleados no tienen Aprovecha la credibilidad conseguida por los triunfos a corto plazo para consolidar los avances y producir un cambio mayor. Los lderes cambian los sistemas, las estructuras y las polticas que no encajan con la visin y que an no han sido atacados. Contratan, ascienden y desarrollan a los empleados que son capaces de poner en prctica la visin del cambio. Adems, los lderes revitalizan el proceso con una nueva serie de proyectos, temas o agentes de cambio.
83

Lida Beran Quiones

Comprende institucionalizar los cambios en la cultura de la organizacin. Se trata de la etapa de ejecucin prctica que permite que los cambios perduren. Los viejos hbitos, los valores, las tradiciones y mentalidades son reemplazados para siempre. Los nuevos valores y creencias son infundidos en la cultura, de modo que los empleados no vean el cambio como algo nuevo, sino como algo normal y como parte integral de la forma de operar de la organizacin. Esta etapa tambin requiere que exista una forma de asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesin, de modo que los valores y los comportamientos nuevos sean trasladados a la siguiente generacin de lderes. Las etapas del proceso de cambio normalmente se traslapan, pero cada una es importante para que el cambio tenga xito. Cuando se trata de manejar un cambio mayor, los lderes usan el proceso de cambio de las ocho etapas con el propsito de contar con una base slida para el xito. En ocasiones, los lderes inician cambios profundos en todas las reas de la organizacin en forma simultnea, pero tambin inician cambios de manera gradual. Manejar la resistencia. Casi todos los cambios, sean grandes o pequeos, encontrarn cierto grado de resistencia. Los lderes muchas veces consideran que los cambios son una forma de fortalecer a la organizacin, pero muchas personas ven el cambio tan solo como algo doloroso que destruye el orden establecido. Al liderar a las personas por un cambio, un aspecto crucial es entender que la resistencia es algo natural y que con frecuencia tiene razones fundadas. El recuadro de Liderazgo viviente aborda de manera sencilla las razones que explican por qu los empleados se podran resistir al cambio en algunas organizaciones excesivamente burocrticas. Por qu se resisten al cambio las personas? La razn fundamental que explica por qu los empleados se resisten al cambio es que viola el pacto personal entre los trabajadores y la compaa. Los pactos personales son las obligaciones y los compromisos recprocos que definen la relacin entre los empleados y la organizacin. Estos pactos incluyen cuestiones como las tareas del puesto, los requisitos del desempeo, los procedimientos de evaluacin y los paquetes de prestaciones. Estos aspectos
84

Liderazgo

del pacto suelen estar claramente definidos y pueden tener forma escrita. Otros aspectos no estn tan claros. El pacto personal incluye elementos como la dependencia y la confianza recprocas, as como los valores compartidos. Los empleados perciben que el cambio infringe el pacto personal por varias razones. Inters personal. Las personas normalmente se resisten al cambio cuando suponen que les quitar algo de valor. Los cambios del diseo, la estructura o la tecnologa del puesto pueden provocar que se perciba la posibilidad de perder poder, prestigio, paga, prestaciones o, incluso, el empleo mismo. Por ejemplo, en el caso de los administradores de niveles medios y bajos, un viraje a los equipos de trabajadores que gozan de facultades puede resultar bastante amenazante. El temor a sufrir una prdida personal seguramente es el mayor obstculo para el cambio en la organizacin. Incertidumbre. Es la falta de informacin sobre hechos futuros. Representa el miedo a lo desconocido. Las personas muchas veces no entienden como el cambio propuesto les afectar y se encuentran ms seguras aferrndose a lo conocido, aun cuando sea desagradable y lleve al fracaso indudablemente. Distintas valoraciones y metas. Otra razn que explica la resistencia al cambio es que las personas que se vern afectadas por la innovacin podran no medir la situacin de la misma manera que las que proponen el cambio. En ocasiones, los crticos expresan disensiones legtimas respecto a los beneficios que promete un cambio. Los empleados de distintos departamentos persiguen metas distintas, y un cambio puede afectar el desempeo de algunos departamentos y alejarlos ce la posibilidad de alcanzar las metas. Estas razones para oponer resistencia son legtimas y reales. Los lderes no pueden pasar por alto la resistencia al cambio, pero s pueden diagnosticar sus razones y encontrar vas para conseguir que los empleados lo acepten. Superar la resistencia. Los lderes pueden mejorar las posibilidades de un resultado exitoso si siguen el modelo de las ocho etapas, y si aplican las estrategias diarias para el cambio. Los lderes eficaces usan elementos como los relatos, las metforas, el humor y el toque personal para llegar a los
85

Lida Beran Quiones

empleados en un plano emocional y para convencerles de la conveniencia de los cambios propuestos. Comunicacin y capacitacin. La comunicacin abierta y honrada seguramente es el camino aislado ms eficaz para superar la resistencia al cambio, porque disminuye la incertidumbre, brinda a las personas una sensacin de control, aclara los beneficios del cambio e inspira confianza. En un estudio acerca de diversos esfuerzos por aplicar el cambio, la razn mencionada ms veces como causa del fracaso fue que los empleados se haban enterado del cambio por boca de extraos. Los lderes mximos se haban concentrado en comunicarse con el pblico y los accionistas, pero no con las personas que se veran ms afectadas por los cambios, es decir, sus propios empleados. Es importante que los lderes se comuniquen con ellos frente a frente, y no que recurran exclusivamente a los boletines, los memorandos o la comunicacin electrnica. Con frecuencia, los empleados tambin necesitan capacitacin para adquirir habilidades para el rol que desempearn en el proceso de cambio, o en sus nuevas responsabilidades. Los buenos lderes del cambio se aseguran de que su personal reciba la capacitacin para sentirse a gusto con las nuevas tareas. Participacin y dedicacin. La participacin envuelve a los seguidores de modo que contribuyan a disear el cambio. Los trabajadores llegan a comprender mejor el cambio y se comprometen para que su implementacin sea un xito. Coercin. Los lderes superan la resistencia amenazando a sus empleados con la idea de que podran perder su empleo, no recibir ascensos, ser despedidos o transferidos. La coercin podra ser necesaria para realizar cambios administrativos que fluyen de arriba hacia abajo. Organizacin innovadora. Los lderes pueden crear un entorno que fomente la creatividad y que ayude a la organizacin a ser ms innovadora, a continuacin se enumera cinco elementos de la organizacin innovadora. Alineacin: Para que los actos creativos que benefician a la organizacin ocurran de forma consistente es necesario que los intereses y los actos de todo el mundo estn acordes con el objeto, la visin y las metas de la compaa. Los
86

Liderazgo

lderes sienten con claridad lo que representa la compaa, promueven la visin consistentemente y esclarecen las metas especficas, adems invierten tiempo, energa y recursos en las actividades que concentran a las personas en la innovacin. Actividad iniciada por cuenta propia: La mayor parte de las personas tiene un deseo natural de explorar y de crear, y ello les lleva a querer emprender actividades creativas por cuenta propia. Los lderes pueden desatar la motivacin para la creatividad y la innovacin que los empleados llevan en su interior. Los lderes fomentan el nimo emprendedor inculcando los valores de correr riesgos y de explorar, Actividad extraoficial: Los empleados tienen que poder experimentar y soar fuera de lo establecido en la descripcin de sus puestos. Los lderes pueden dar a sus empleados tiempo libre para actividades que no estn oficialmente autorizadas. Estmulos diversos: Es imposible saber con anticipacin cuales estmulos llevarn a una persona a dar con una idea creativa. Los lderes tambin pueden proporcionar a sus empleados diversos estmulos, como rotando al personal para que pase por distintos puestos, dndoles tiempo libre para que participen en actividades como voluntarios y brindndoles la posibilidad de entremezclarse con personas que no son como ellos. Las organizaciones pueden brindar a los empleados la oportunidad de trabajar con los clientes, los proveedores, y otras personas que no pertenecen a su industria. Comunicacin interna: La creatividad florece cuando las personas de todos los niveles de la organizacin tienen contacto frecuente con otros dentro de redes interdisciplinarias. Sin una coordinacin y comunicacin interna adecuadas, los campeones de ideas no existiran y las ideas de los departamentos creativos no seran llevadas a la prctica. Los lderes propician un entorno que fomenta que las personas se comuniquen ms all de las fronteras que las limitan.

87

Lida Beran Quiones

CAPTULO X EL LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS UN ENFOQUE CENTRADO EN PRINCIPIOS El enfoque basado en las cosas rpidas, fciles y sin complicaciones no puede funcionar en una granja, porque all estamos sometidos a leyes naturales o a principios rectores. Las leyes naturales basadas en principios, actan con independencia de nuestro conocimiento consciente de ellas y de nuestro acatamiento. Las leyes naturales, los principios, actan al margen de nosotros. Basemos nuestra vida, nuestras relaciones nuestros convenios gerenciales y nuestra organizacin general en estos principios. Si aprendemos a manejar las cosas las cosas y a dirigir a las personas, dispondremos de los mejores recursos bsicos por qu no desperdiciaremos la energa y el talento de stas. A menudo pensamos en el cambio y el perfeccionamiento como en algo que viene de afuera y no que va de adentro hacia afuera. Incluso si aceptamos la necesidad de un cambio interior, habitualmente creemos que se trata de aprender nuevas tcnicas y no de mostrar una mayor integridad hacia los principios bsicos. El liderazgo centrado en principios introduce un paradigma nuevo: centramos nuestra vida y nuestro liderazgo de organizaciones y personas en ciertos principios que constituyen verdaderos nortes. Nuestra eficiencia se fundamenta en ciertos principios inviolables: leyes naturales propias de la dimensin humana que son reales e inmutables como lo es en la dimensin fsica la ley de la gravedad y otros. Dichos principios forman parte de la trama de todas las sociedades civilizadas y constituyen las races de toda familia e institucin que haya perdurado y prosperado. Los principios son las leyes del universo que conciernen a las relaciones y organizaciones humanas.

88

Liderazgo

Los principios correctos son como brjulas siempre sealan el camino. Y si sabemos cmo interpretarlos no nos perderemos ni nos confundiremos ni nos aturdirn las voces y los valores en conflicto. Los principios emergen en forma de valores, ideas, normas y enseanzas que edifican, ennoblecen, satisfacen, fortalecen e inspiran a las personas. El liderazgo centrado en principios se fundamenta en el hecho cierto de que no podemos violar impunemente esas leyes naturales ya que ellas han demostrado ser eficaces a lo largo de siglos de la historia de la humanidad. A diferencia de los valores, los principios son objetivos y externos, funcionan obedeciendo las leyes naturales, los valores son subjetivos e internos, son como mapas. Los mapas no son territorios; solo son intentos subjetivos de describir o representar un territorio. Cuanto mejor alineados estn nuestros valores o mapas con los principios correctos con el territorio real, con las cosas tal cual son, ms precisos y tiles sern. Pero cuando el territorio cambia permanentemente, cuando los mercados varan en forma constante, todo mapa se hace rpidamente obsoleto. CARACTERSTICAS DE LOS LDERES CENTRADO EN PRINCIPIOS A continuacin se da a conocer ciertas caractersticas de los lderes centrado en principios y nos puede servir cada uno de nosotros como smbolos de progreso, tanto a los docentes y a los alumnos y otros que tengan el inters de actuar alineado a los principios universales. Aprenden continuamente. Las personas centradas en principios son educadas por sus propias experiencias. Leen, buscan la forma de capacitarse, toman clases, escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de sus odos como de sus ojos, son curiosas, preguntan constantemente. A menudo amplan su competencia, su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas habilidades y nuevos intereses. Descubren que cuanto ms saben, ms se dan cuenta de que no saben, que a medida que crece el campo de sus conocimientos lo mismo ocurre con su esfera exterior de ignorancia.

89

Lida Beran Quiones

Usted desarrollara ms velozmente sus capacidades si aprende a efectuar y cumplir promesas y compromisos. Comience hacindose a usted mismo una pequea promesa; continua cumplindola hasta sentir que tiene un poco ms de control sobre s mismo. Tienen vocacin por servir. Quienes luchan para centrarse en principios consideran la vida como una misin, no como una carrera. Este principio del servicio o de atarse al yugo ya que la persona que intenta convertirse en una persona basada en principios sin llevar una carga sobre los hombros esta sencillamente condenado al fracaso. Esto se puede tratar de hacerlo como un ejercicio intelectual o moral, pero si no tenemos sentido de la responsabilidad, de servicio, de colaboracin, si no tenemos la necesidad de empujar o de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo vano. Irradian energa positiva. El semblante de una persona basada en principios es alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista, positiva, animosa. Su espritu es entusiasta, esperanzado, confiado. Esta energa positiva es como un campo de energa o un aura que las rodea y de la misma forma, carga o cambia los campos de energa ms dbiles o negativos que se hallan a su alrededor. Sea usted consciente de los efectos de su propia energa y comprenda como irradiarla y dirigirla. Y en medio de la confusin, la rencilla o la energa negativa, luche por ser un pacificador, un armonizador, por desactivar o revertir la energa positiva con vocacin de auto cumplimiento. Dirigen sus vidas de forma equilibrada. Leen, miran, observan y aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de la salud, son fsicamente activos y muy divertidos. Disfrutan de su persona. Tienen un alto contenido de humor, en particular para rerse de s mismo y no a expensas de los dems. Se puede percibir en ellos que tienen un sano concepto y una visin honesta de s mismos.

90

Liderazgo

No son extremistas: no enfocan las cosas en trminos de todo o nada. No lo dividen todo en dos partes, ni creen que todo deba ser bueno o malo, blanco o negro. Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada situacin, equilibradas, mensuradas, moderadas y prudentes. Ven la vida como una aventura. Las personas basadas en principios disfrutan de la vida. Puesto que su seguridad emana de su interior y no viene de afuera, no tienen necesidad de clasificarlo y estereotiparlo todo y a todos para dar una sensacin general de certeza y predictibilidad. Perciben frescura en los viejos rostros, ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera vez. Son sinrgicos. La sinergia es el estado en el que el todo es superior a la suma de las partes. Las personas basadas en principios son sinrgicas. Son catalizadoras del cambio. Mejoran casi todas las situaciones en las que intervienen. Trabajan tan inteligente como duramente. Son asombrosamente productivas, pero lo son por que aportan novedad y creatividad. Se ejercitan para lo autorrenovacin. Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro dimensiones de la personalidad humana: fsica, mental, emocional y espiritual. Participan de algn tipo de programa equilibrado, moderado y regular de gimnasia aerbica, es decir ejercicios cardiovasculares que involucran los msculos de las piernas y hacen trabajar el corazn y a los pulmones. Esto les otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo y el cerebro para hacer uso del oxgeno. Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas creativos, escribiendo y observando. En el terreno emocional, se esfuerzan por ser pacientes, escuchar a los dems con autntica empata, demostrar amor incondicional y asumir la responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y reacciones. La grandeza primaria. Muchas personas poseedoras de grandeza secundaria es decir, status social, posicin, fama, fortuna o talento carecen de
91

Lida Beran Quiones

la grandeza primaria o bondad de carcter. Y este vaco queda de manifiesto en todas las relaciones a largo plazo que establecen, sean con un socio en los negocios, un cnyuge, o un hijo adolescente. Como Emerson planteo en cierta ocasin: Lo que usted grita tan fuerte en mis odos que no puedo escuchar lo que usted me dice. Es posible que haya personas que tengan fuerza de carcter pero carezcan de las habilidades fundamentales de la comunicacin, y eso afectar a la calidad de sus relaciones. Como nos vemos a nosotros mismos. La visin que tenemos de nosotros mismos afecta no solo a nuestras actitudes y comportamientos, sino tambin a la visin que tenemos de otras personas. En realidad hasta que no tengamos en cuenta cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo vemos a los dems, seremos incapaces de comprender como se ven y que sienten respecto de s mismos y de sus mundos los dems. La visin que tengamos de nosotros mismos ser algo as como nuestra imagen reflejada por un espejo distorsionante de una parque de diversiones. Jams eres puntual Por qu nunca puedes mantener las cosas en orden Esto es muy sencillo. Por qu no puedes entenderlo. El dolor agudo y el crnico. Aunque nuestras relaciones con otras personas nos abren inmensas posibilidades de aumentar la productividad, el servicio la colaboracin, el crecimiento y el aprendizaje, tambin pueden causarnos los mayores dolores y frustraciones. Y en tal caso seremos muy conscientes del dolor, por que este ser agudo. Podemos vivir muchos aos con un dolor crnico causado por falta de visin, liderazgo o direccin en nuestras vidas personales. Y hasta que dejemos de tratar los sntomas y comencemos a enfrentarnos al problema, nuestros esfuerzos sern contraproducentes. Lo nico que lograremos ser ocultar, an ms el dolor crnico. La eficacia personal es el fundamento de la eficacia interpersonal. La victoria privada precede a la victoria pblica. La fortaleza de carcter y la independencia son los cimientos de una autentica y eficaz interaccin con los dems.

92

Liderazgo

Muchos de los problemas que existen en las organizaciones mundiales provienen de las pobres relaciones que reinan en los ms altos niveles: entre los socios, el propietario y el presidente de una compaa etc. Tres rasgos de carcter. Los siguientes rasgos de carcter son esenciales para la grandeza primaria. Integridad. Es el valor que nos asignamos a nosotros mismos. A medida que identificamos claramente nuestros valores, y los organizamos y ejecutamos proactivamente, desarrollamos la autoconciencia y la autovaloracin formulando y observando promesas y compromisos importantes. Si no podemos crear compromisos para nosotros mismos y para los dems y cumplirlos, nuestros compromisos carecen de todo significado. Madurez. Viene a ser el equilibrio entre la valenta y la consideracin. Si alguien puede expresar sus sentimientos y convicciones con valenta equilibrada, con consideracin por los sentimientos y convicciones del otro, es una persona madura. La valenta se concentra en lograr resultados finales; la consideracin en cambio, tiene ms que ver con el bienestar a largo plazo de las personas que tienen intereses en la empresa. Mentalidad de abundancia. La mentalidad de abundancia emana de un profundo sentido de valor y de la seguridad personal y da como resultado un reconocimiento, unos beneficios y una responsabilidad compartidos. Nos abre nuevas opciones y alternativas creativas. Proyecta el gozo y la satisfaccin personales hacia el exterior. Reconoce posibilidades ilimitadas para la interaccin positiva, la evolucin y el desarrollo.

93

Lida Beran Quiones

BIBLIOGRAFA: A. Johon P. Kotter 1990 Stephen R. 1993 David Fishman 2000 Richard L. Daft 2006 David Casares Arrangois David Fischman Upc 2000 Jack Welch 2007 Selman, Jim 2008 Richard Boyatzis 2005 David Fischman 2005 El Factor Liderazgo. Edit. McGrawHill Madrid-Espaa. El Liderazgo Centrado En Principios Covey Edit. Paidos: Mexico. El Camino Del Lder Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Edit. El Comercio La Experiencia Del Liderazgo Edit. Thomson - Mexico El Liderazgo Capacidades Para Dirigir Fondo de cultura econmica. El Espejo del Lder. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Edit. El Comercio Liderazgo (casos de xito en Liderazgo) Businessweek Edit. Mc Graw Hill Liderazgo Edit. Pearson - Buenos Aires Lder Emocional. Edit. Deusto - Espaa Lider Transformador Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas Edit. El Comercio

94

Liderazgo

John P. Kotter 1997 Robert N. Lussier. 2007 Mexico.

El Lder Del Cambio Edit. Mc Graw Hill Liderazgo ( Teora, Aplicacin y Desarrollo De Habilidades). CENGAGE Learning -

95

Lida Beran Quiones

96

Liderazgo

97

Lida Beran Quiones

98

Liderazgo

99