Modulo 3

Mdulo 3 Administracin de Recursos Humanos
En la elaboracin de este material colabor:
Desarrollo Tecnolgico de Negocios SC

Lic. Juana Oliver Telis
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperacin Internacional del Japn) con derecho de uso autorizado para la Secretara de Economa, por lo cual no podrn ser utilizados para su reproduccin parcial o total sin autorizacin previa por escrito, de esta ltima.
Created with Print2PDF. To remove this line, buy a license at: http://www.software602.com/
______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin
Mdulo 3 Administracin de Recursos Humanos

Objetivo general del mdulo. Al finalizar el mdulo el participante ser capaz de identificar los aspectos relevantes del rea de recursos humanos, para poder aplicar un diagnstico y proponer propuestas de mejora en una PyME.
3. Administracin de Recursos Humanos

3.1Introduccin a la administracin de Recursos Humanos (ARH) 3.1.1Conceptos de administracin de recursos humanos. ............... 3 3.1.2Objetivo de la gestin del talento humano. ............................... 3 3.1.3 Procesos de la gestin del talento humano. ............................ 4 3.1.4 Planeacin estratgica de recursos humanos. ........................ 5 3.2 Sistema de administracin gestin de recursos humanos. . 8 3.2.1 Admisin de personas. ............................................................. 8
3.2.1.1 Introduccin............................................................................................ 8 3.2.1.2 Reclutamiento......................................................................................... 9 3.2.1.3 Seleccin............................................................................................. 12 3.2.1.4 Contratacin. ........................................................................................ 17
3.2.2 Integracin de personas. ........................................................ 19

3.2.2.1Orientacin de personas. ...................................................................... 19 3.2.2.2 Diseo de puesto.................................................................................. 22 3.2.2.3 Evaluacin del desempeo. ................................................................. 27
3.2.3 Compensacin de personas. .................................................. 31

3.2.3.1 Remuneracin. ..................................................................................... 31 3.2.3.2 Valuacin de puestos ........................................................................... 33 3.2.3.3 Servicios y prestaciones....................................................................... 38
Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________
3.2.4 Motivacin. .............................................................................. 40 3.2.5 Nmina.................................................................................... 42

3.2.5.1 Objetivo ................................................................................................ 42 3.2.5.2 Informacin mnima que debe contener una nmina............................ 42
3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 44

3.2.6.1 Capacitacin y desarrollo ..................................................................... 44 3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera)................... 51 3.2.6.3 Comunicacin....................................................................................... 52
3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 56

3.2.7.1 Higiene laboral...................................................................................... 56 3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. ....................................................................... 57 3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. ............................................................... 59
3.2.8 Ambiente laboral. .................................................................... 61

3.2.8.1 Principios generales. ............................................................................ 61 3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa............................................... 62 3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. ............... 63 3.2.8.4 Cmo identificar el clima organizacional de la empresa?.................. 65 3.2.8.5 Salida de personal................................................................................ 66
Bibliografa ..................................................................................... 67
3. Administracin de Recursos Humanos

3.1 Introduccin a la administracin de Recursos Humanos (ARH)
3.1.1 Conceptos de administracin de recursos humanos.

La administracin de los recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos, incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas y evaluacin del desempeo. La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. En cierto sentido todos los gerentes son gerentes de personas porque estn involucrados en actividades como reclutamiento, entrevistas, seleccin y entrenamiento La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones La ARH es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, el entrenamiento, el desarrollo, la motivacin y el mantenimiento de los empleados Durante muchos aos existi la creencia generalizada de que el obstculo para el desarrollo de la industria era el capital. Sin embargo, la incapacidad de una empresa para reclutar y mantener una buena fuerza laboral es el principal obstculo para la produccin.
3.1.2 Objetivo de la gestin del talento humano.

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin. Las organizaciones exitosas perciben que slo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados. Cuando una organizacin est orientada hacia las personas, su filosofa general y su cultura organizacional se refleja en ese enfoque.
Las personas pueden aumentar y disminuir las fortalezas y debilidades de una organizacin dependiendo la manera como se les trate. Para que los objetivos del la gestin del talento humano puedan alcanzarse es necesario que los responsables traten a las personas como elementos bsicos de la eficacia de la empresa. La ARH debe contribuir a la eficacia de la empresa a travs de los siguientes medios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Ayudar a la organizacin a alcanzar sus objetivos y realizar su misin. Proporcionar competitividad a la organizacin. Suministrar a la organizacin empleados bien entrenados y motivados. Permitir la autorrealizacin y satisfaccin de los empleados en el trabajo. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo. Administrar el cambio. Establecer polticas ticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables.
La administracin de recursos humanos, es una funcin operacional relativamente reciente. En Mxico, el profesional de recursos humanos es un administrador localizado en grandes y medianas organizaciones y excepcionalmente en micro empresas. Sin embargo, la administracin de personal es perfectamente aplicable a cualquier tipo y tamao de organismo social.
3.1.3 Procesos de la gestin del talento humano.

Las polticas y prcticas de la gestin del talento humano se pueden resumir en 6 proceso bsicos: 1. Admisin de personas: proceso utilizado para incluir nuevas personas en la empresa. Incluyen reclutamiento y seleccin de personas. 2. Aplicacin de personas: proceso utilizado para disear las actividades que las personas realizarn en la empresa, orientar y acompaar su desempeo. Incluyen diseo organizacional y diseo de puestos, anlisis y descripcin de puestos, orientacin de las personas y evaluacin del desempeo. 3. Compensacin de personas: proceso utilizado para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades ms sentidas. Incluye recompensas, remuneracin y beneficios, y servicios sociales. 4. Desarrollo de personas: proceso empleado para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal de los empleados. Incluyen entrenamiento, programas de cambio y desarrollo de carrera y programas de comunicacin e integracin.
Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperacin Internacional del Japn) con derecho de uso autorizado para la Secretara de Economa, por lo cual no podrn ser utilizados para su reproduccin parcial o total sin autorizacin previa por escrito, de esta ltima. 4
5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de las personas. Incluye administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y mantenimiento de las relaciones sindicales. 6. Evaluacin de personas. Proceso empleado para acompaar y controlar las actividades de las personas y verificar resultados. Incluye bases de datos y sistemas de informacin gerencial.
3.1.4 Planeacin estratgica de recursos humanos.

Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia de la empresa es su articulacin con la funcin de la gestin del talento humano. En otras palabras como traducir los objetivos y estrategias de la empresa en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la planeacin estratgica de RH. Esta planeacin hace referencia al proceso de formulacin de estrategias de personal, establecimiento de programas o tcticas para su aplicacin. Con ello se pretende desarrollar una visin de donde debe situarse la compaa y cmo puede utilizar los recursos humanos para alcanzar esa visin. En la actualidad los niveles de competitividad y rentabilidad de una empresa se apoyan cada vez ms en la identificacin sistemtica de las fortalezas y debilidades internas de la empresa as como de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la misma, que permitan al empresario identificar factores crticos y tomar decisiones que, en el caso del rea de recursos humanos lo lleven a elegir, capacitar, desarrollar, motivar al personal hacia el logro de la misin organizacional. Para ello es necesario conocer con qu personal se cuenta, cules son sus caractersticas: edad, sexo, escolaridad, experiencia laboral, aspectos familiares, entre otros; as como sus capacidades y habilidades. El documento que integra esta informacin se conoce como inventario de recursos humanos, con el cual el empresario tendr informacin que le permitir aprovechar creativamente el capital humano en beneficio tanto de ellos, como de la misma empresa favoreciendo un mayor sentido de identidad o pertenencia y colaboracin interna.
La planeacin estratgica de RH debe ser parte integral de la planeacin estratgica de la organizacin. Ackoff seala tres tipos de filosofa de planeacin estratgica: 1. Planeacin conservadora. Orientada a hacia la estabilidad y mantenimiento de la situacin existente. 2. Planeacin optimizadora, orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la organizacin. 3. Planeacin prospectiva. Orientada hacia la contingencia y el futuro de la organizacin. El consultor podr recomendar al empresario algunas estrategias para anticiparse a las necesidades futuras de personal, por ejemplo identificar los puestos que en el futuro va a requerir la empresa de acuerdo a las estrategias de mejora que decida el empresario para su negocio como por ejemplo: planes de crecimiento, diversificacin de producto, captacin de nichos de mercados, etc. Una estrategia para acelerar la competitividad organizacional desde el enfoque de administracin de recursos humanos es la herramienta gerencial conocida como benchmarking que consiste en identificar qu organizaciones son reconocidas como las que realizan las mejores prcticas en lo que a recursos humanos se refiere, con el fin de analizar cmo estn sus procesos, prcticas y sistemas de trabajo, de qu manera pueden identificar el valor agregado de su labor y su mejor costo beneficio, de acuerdo a los resultados de su organizacin y cul es el impacto directo en las utilidades. Factores que intervienen en la planeacin de los recursos humanos. Las personas no siempre trabajan exactamente lo que se espera de ellas, puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por cumplir compromisos personales que slo pueden ser atendidos en horarios de servicio, sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones. Por consiguiente es necesario tener en cuenta los ndices de ausentismo y rotacin de personal para elaborar la planeacin de los recursos humanos. Ausentismo. Es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura la ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. El ndice se calcula de la siguiente forma
Nmero de personas/das de trabajo perdidos en el mes. ndice de ausentismo= Nmero de empleados x nmero de das de trabajo al mes Rotacin de personal. La rotacin de personal es la salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el trabajo. La rotacin es costosa para la empresa ya que incluye los costos de reclutamiento, seleccin, entrenamiento de los empleados nuevos, y los de desvinculacin (renuncia o despido) de los empleados salientes, impidiendo adems cumplir con los programas y metas de produccin, ventas, calidad y desarrollo de personal. Se define como el porcentaje de empleados que por diversas causas abandonan su trabajo permanentemente, cuando an su contrato est vigente y la empresa requiere de sus servicios; activando el proceso de integracin de nuevos empleados para que desempeen las actividades de los puestos vacantes. La frmula para calcular el ndice de rotacin es: Rotacin = nmero de bajas en el perodo calculado x 100 promedio de personas que trabajan en el periodo calculado La rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre las variables internas estn la poltica salarial y de beneficios que ofrece la organizacin, el estilo gerencial, la oportunidad de crecimiento interno, el diseo de puestos, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas de trabajo. La estructura y la cultura organizacional, tienen que ver en gran parte con estas variables internas. En las variables externas estn la situacin de la oferta y la demanda del mercado laboral de los RH, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleo en el mercado laboral, etc. Resulta conveniente para el empresario, reducir al mnimo el ndice de rotacin y como reto atacar este problema y realizar esfuerzos para mantener un nivel ptimo de rotacin dependiendo de las caractersticas y contexto de la empresa.
3.2
Sistema de administracin gestin de recursos humanos
Un sistema consta de dos o ms partes (subsistemas) que interactan entre s, pero que poseen respectivamente lmites claros y precisos. Las actividades de administracin de recursos humanos constituyen un sistema compuesto de elementos claramente definidos como lo ilustra la siguiente figura:
Admisin de personas
Ambiente laboral
Colocacin de personas
Objetivos de la ARH
Desarrollo de personas
Compensacin de personas
En los siguientes captulos se abordar cada uno de los subsistemas que conforman el modelo de administracin de recursos humanos.
3.2.1 Admisin de personas.

3.2.1.1 Introduccin. Los procesos de admisin de personas constituyen las rutas de acceso de stas a la organizacin; representan la puerta de entrada, abierta slo a los candidatos capaces de adaptar sus caractersticas personales a las caractersticas predominantes en la organizacin.
El proceso de admisin es la bsqueda de la adecuacin entre lo que pretende la empresa y lo que las personas ofrecen. Pero no solo las organizaciones escogen, tambin las personas eligen las organizaciones donde quieren trabajar. En consecuencia hay una eleccin recproca: las organizaciones escogen a las personas que pretenden incorporar y las personas eligen a las empresas donde quieren trabajar. El proceso de dotar de recursos humanos apropiados para la organizacin es complejo y a veces un tanto subjetivo, sin embargo el rea de recursos humanos se puede apoyar de tcnicas y herramientas que apoyen el proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e induccin que juntos conforman el subsistema de integracin. 3.2.1.2 Reclutamiento. 1. Definicin de reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. El reclutamiento funciona como un proceso de comunicacin: la organizacin divulga y ofrece oportunidades de trabajo, pero al mismo tiempo atrae candidatos para el proceso selectivo. El reclutamiento puede ser interno y externo: el reclutamiento interno se aplica a los candidatos que trabajan en la organizacin, es decir a los empleados, para promoverlos o transferirlos a otras actividades ms complejas o ms innovadoras. El reclutamiento externo se dirige a candidatos que estn en el mercado de recursos humanos fuera de la organizacin, para someterlos al proceso de seleccin de personal. 2. Requisitos previos para el reclutamiento. El proceso de reclutamiento comienza cuando existe un puesto vacante, ya sea de nueva creacin, o bien, resultado de alguna promocin interna, despido o retiro del personal. Antes de iniciar este proceso se debe identificar ciertos requisitos o lineamientos que bien podran traducirse a polticas, las cuales se debern seguir durante el desarrollo de este proceso.
Los requisitos previos son los siguientes: Poltica de personal La requisicin o solicitud al departamento de personal Poltica de personal. Las polticas de personal son los lineamientos que ayudan al responsable de esta rea a tomar decisiones que conlleven a obtener mejores resultados en las funciones de recursos humanos. Por ejemplo: edad mnima y mxima para contratacin del personal, lugar de origen de candidatos, preparacin mnima indispensable, nivel de compensacin salarial. El objetivo principal de estos polticas es orientar al responsable de esta funcin, trtese del encargado de recursos humanos o bien el mismo empresario, en el caso de las pequeas empresas, sobre el tipo de conducta que deber adoptar durante el proceso. Requisicin. Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto: Unidad orgnica Edad del candidato Grado mnimo de estudios Experiencia Salario
La requisicin de personal la enva el departamento solicitante al rea de recursos humanos, con el propsito que en el tiempo justo y con base en las necesidades especificadas, se le suministre el personal necesario. 3. El proceso de reclutamiento de personal. El reclutamiento es una actividad importante, debido a que cuanto mayor sea el nmero de aspirantes ms selectiva puede ser la contratacin. Si solo se presentan uno o dos candidatos, lo ms probable es que se contraten sin los requerimientos.
10
Para mayor eficacia del reclutamiento, es determinante la anticipacin con que se hayan previsto las necesidades. Esto permite escoger al personal ms adecuado disponible en el mercado de trabajo. No se debe desconocer que el reclutamiento implica un costo por lo que debe de justificarse con un nmero apropiado de aspirantes. Pasos para llevar a cabo el reclutamiento: Identificar el puesto vacante Determinar las fuentes de reclutamiento para encontrar el tipo de personal que se requiere para el puesto. Elegir los medios para acercar a los candidatos y entusiasmarlos para que se interesen a trabajar en la empresa. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto, hacerle llenar una solicitud de empleo Identificar el puesto vacante. Es comn en las pequeas empresas que un puesto se identifique ms con la persona que lo desempea, que con el puesto en s mismo. Para realizar este paso es necesario contar con los anlisis de puestos actualizados y con estos elaborar la requisicin del puesto. La requisicin del puesto es un formato que contiene un resumen de las funciones principales del puesto, o sea de la descripcin y un resumen de las caractersticas de la persona que debe ocupar el puesto, o sea el perfil del puesto. Fuentes de reclutamiento. Fuentes internas: son aquellas que sin necesidad de recurrir a personas o lugares fuera de la empresa, proporcionan a esta personal requerido en el momento oportuno. En las pequeas y medianas empresas es comn recurrir a familiares y recomendados, sindicatos cuando se tiene, promociones o transferencias internas y el archivo de candidatos espontneos. Fuentes externas; son aquellas a las que se puede recurrir y son totalmente ajenas a la empresa, tales como los servicios estatales de empleo, agencias de colocacin, asociaciones profesionales y laborales, bolsas de trabajo e inclusive la puerta de la calle.
Medios de reclutamiento. Son aquellos medios de difusin que se utilizan para dar a conocer un puesto vacante. Estos medios son de gran utilidad por su potencialidad de difusin, pues penetra en distintos ambientes. Entre otros se encuentran los medios impresos, radio y televisin. Solicitud de empleo. Cuando el candidato se presenta a solicitar el puesto se le har llenar una solicitud de empleo, la cual consiste en un cuestionario, que contiene los datos relevantes del candidato y tiene como finalidad recoger la informacin de acuerdo al perfil del puesto. Los aspectos que contempla son los siguientes: Datos personales Datos escolares Experiencia ocupacional Datos familiares Referencias personales Datos generales
Existen formatos de solicitud de empleo ya diseados, con los elementos mnimos necesarios de cualquier candidato para cualquier empresa. Tambin puede ser que la empresa disee sus propios formatos de solicitud de empleo de acuerdo a sus necesidades particulares. Para algunos puestos gerenciales podr sustituirse la solicitud de empleo por el currculum vitae del candidato. Cuando el candidato entrega su solicitud de empleo o su currculum vitae, termina el proceso de reclutamiento. 3.2.1.3 Seleccin. Si la tarea de reclutamiento es atraer mediante varias tcnicas de divulgacin, candidatos que posean los requisitos mnimos para ocupar el puesto vacante, entonces la tarea de seleccin es la de escoger, entre los candidatos que se han reclutados, aquel que tenga mayores posibilidades de ajustarse al puesto vacante.
12
1. Concepto de seleccin. Seleccin es el proceso mediante el cual una organizacin elige, entre una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado de recursos humanos Si no hubiera diferencias individuales y todas las personas fuesen iguales y reuniesen las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin de personas sera innecesaria, pero la variacin humana es enorme: las diferencias personales tanto fsicas (estatura, peso, complexin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) Como psicolgicas (temperamento, carcter, inteligencia, aptitudes, habilidades intelectuales, etc.) Llevan a las personas a comportarse de manera diferente a percibir situaciones de modo diferente y a desempearse de manera diferente. La estimacin anticipada de dos variables: tiempo de aprendizaje y nivel de ejecucin, es un aspecto importante en la seleccin de personal. Seleccin como proceso de decisin y eleccin. Despus de la comparacin entre las caractersticas exigidas por el cargo y las caractersticas ofrecida por los candidatos, puede ocurrir que varios de stos presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan sealarlos para ocupar el cargo vacantes. El rgano de seleccin no puede imponer al rgano solicitante la aceptacin de los candidatos aprobados, slo puede prestar servicios especializados, aplicar las tcnicas de seleccin y recomendar aquellos candidatos que resulten ms adecuados al puesto. Sin embargo la decisin final de aceptar o rechazar candidatos es siempre potestad del rea solicitante.
Seleccin como responsabilidad de la lnea y funcin del staff de RH.

13
Responsabilidad de la lnea
Decidir respecto a cubrir el puesto vacante mediante la emisin de la solicitud de empleado. Decidir respecto a las caractersticas bsicas de los candidatos. Entrevistar a los candidatos. Evaluar y compara los candidatos mediante los resultados de las entrevistas y las dems tcnicas de seleccin. Decidir respecto de la aprobacin y el rechazo de los candidatos. Escoger al candidato final al puesto.
Funcin del staff de RH

Verificar el archivo de candidatos y ejecutar el proceso de reclutamiento. Realizar las entrevistas de seleccin de los candidatos que se presentan. Desarrollar tcnicas de seleccin ms adecuadas. Preparar y entrenar a los gerentes en las tcnicas para entrevistar candidatos. Aplicar pruebas psicomtricas o de personalidad, si es necesario. Asesorar a los gerentes en el proceso de seleccin.
2. Objetivos de la seleccin: Escoger a las personas con ms probabilidades para tener xito en el puesto Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas. Cuidar que las personas que ingresen a la empresa compartan los valores organizacionales.
Llevar a cabo un proceso de seleccin en una empresa la beneficia a tener menor rotacin de personal, menor ausentismo y un estado de nimo ms alto, a la vez que la persona tiene una mayor satisfaccin en el trabajo. La importancia de una buena seleccin radica en tener mejores expectativas de un trabajador en el desempeo de sus actividades dentro de la empresa, por lo tanto se deben de considerar los siguientes aspectos: Experiencia laboral Trayectoria acadmica Aspectos psicolgicos
3. Proceso de seleccin. El proceso de seleccin tiene varias etapas o fases secuenciales que atraviesan los candidatos. Cada tcnica proporciona cierta informacin sobre los candidatos, cuanto mayor sea el nmero de tcnicas de seleccin tanto mayor ser la oportunidad de obtener informacin de seleccin para trabajar, mayor el tiempo y su costo operacional.
14
Se habla de seleccin de personal en el momento en que se tienen los candidatos probables para ocupar la vacante, estos debern ser evaluados de manera secuencial de acuerdo a la siguiente propuesta de orden lgico: Depurar las solicitudes: revisar cada una de las solicitudes, analizar los datos de cada candidato; se escogen las solicitudes que van ms acordes con las necesidades de personal descritas en la requisicin de personal Entrevista inicial: el primer contacto que se tiene con el candidato es en la entrevista inicial. Esta tiene como finalidad, verificar los datos obtenidos en la solicitud, detectar conductas y ciertas caractersticas individuales del mismo.
Las preguntas ms comunes en este proceso son las relativas a la experiencia laboral y motivos de salida de cada empleo, habilidades y conocimientos que posee, puesto y sueldo deseado, datos familiares y referencias personales, pasatiempos, metas y aspiraciones entre otras. Esta entrevista misma que no debe durar ms de 30 minutos sirve tambin para proporcionar informacin con respecto a la vacante, como puede ser, sueldo, condiciones de trabajo entre otros aspectos. Si se solicitan documentos tales como ttulos, cartilla militar, etc., esta fase es la indicada para preguntar al candidato si cuenta con ellos. Examen tcnico: la evaluacin tcnica es un instrumento que permite comprobar si el candidato cubre los conocimientos requeridos para cubrir el puesto vacante. El diseo del instrumento de medicin se debe hacer acorde con los conocimientos requeridos para el puesto por lo que se requiere del apoyo de los expertos del rea para que proporcionen datos tcnicos y con esto elaborar el examen. Evaluacin psicolgica: en estas pruebas se busca definir la capacidad intelectual y emocional del candidato. Se realiza por medio de bateras psicolgicas que deben seleccionarse tomando en cuenta las caractersticas del perfil del puesto. Los aspectos bsicos que cubre una batera psicolgica son, la inteligencia que se refiere a la capacidad intelectual; la habilidad que se refiere a las aptitudes de acuerdo a las caractersticas del puesto y la personalidad que se refiere a la medicin interna del individuo y su medio. En caso de que se requiera aplicar este tipo de evaluaciones es importante considerar que implican tiempo y costo y es recomendable utilizar un psiclogo.
15
Evaluacin socioeconmica: casi todas las empresas tratan de investigar y verificar informacin de antecedentes y las referencias de los aspirantes a ocupar un empleo. Es importante conocer el nivel econmico del solicitante as como sus condiciones de vida, sus relaciones familiares, referencias personales y las de trabajo. Si se maneja adecuadamente puede funcionar como una fuente til de informacin. Entrevista de fondo: tiene como finalidad obtener informacin para tomar la decisin de contratar e implica valorar los datos obtenidos en las fases anteriores adems de profundizar en aspectos que hayan quedado poco claros y finalmente determinar si el candidato se adapta a las condiciones y caractersticas del puesto e inclusive de la empresa.
Los aspectos a considerar en la entrevista son: rea familiar rea laboral Metas y aspiraciones Actividades y pasatiempos Juicio de s mismo, bienestar y salud.
Examen mdico: generalmente auspiciado por el candidato, se debe realizar en instituciones pblicas de salud que garanticen seriedad en la aplicacin y sirve para verificar si el candidato posee la capacidad fsica para desempear su trabajo sin consecuencias. Entrevista de contratacin: sirve para contactar al aspirante con el jefe inmediato del puesto vacante, para posteriormente si se da el caso proceder a la contratacin. Proceso de seleccin como secuencia de etapas.
Proceso de seleccin
1. 2. 3. 4. 5. 6. Solicitud de empleo Entrevista inicial de seleccin Pruebas y test de seleccin Entrevistas Examen mdico Anlisis y decisin final
Razones para el rechazo

Calificaciones bajas Habilidades o conocimientos insuficientes. Bajos resultados Comportamiento o actitud inadecuados. Incapacidad fsica para el trabajo Bajo potencial general
16
Se deben integrar los datos obtenidos a travs de todo el proceso de seleccin, analizando todas las caractersticas del aspirante, comparndolo siempre con el perfil del puesto, de tal modo que pueda llegarse a la decisin de aceptacin o no del candidato. 3.2.1.4 Contratacin. 1. Definicin de contratacin.
Esta fase implica los ordenamientos legales emanados de la ley federal del trabajo y dependiendo de las necesidades de la empresa la contratacin suele darse por obra determinada, tiempo determinado o tiempo indeterminado. Es necesario que el empresario tenga informacin correcta sobre el contrato individual de trabajo que celebra con sus empleados porque de otro modo no tiene sealado o descritos los requisitos que establecen con toda claridad cules son las condiciones de trabajo, es decir la duracin de la jornada, los descansos legales, el salario y la manera de fijarlo y sobre todo la duracin del contrato. La falta del documento no favorece al empresario, porque la ley federal del trabajo dice que si no existe el contrato, el trabajador tendr de todos modos garantizados sus derechos. 2. Proceso de contratacin.
Los documentos bsicos de contratacin que requiere la empresa conservar para efectos de cualquier contingencia, que frecuentemente trae consigo la relacin laboral y a efectos de prevenir el ejercicio de alguna accin legal en contra de la empresa, son: Exmenes psicomtricos y/o tcnicos Reporte de entrevista de seleccin Certificado de examen mdico expedido por alguna institucin oficial de salud Constancia de entrega de gafete de identificacin que le permite el acceso a la empresa. Constancia de entrega de descripcin y caractersticas del puesto. Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo. Constancia de recepcin de instrumentos de trabajo, bajo su responsabilidad. Constancia del programa de induccin proporcionado. Contrato individual de trabajo, requisitado por el trabajador.
17
3.
Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc. Integracin de expediente
El expediente de personal se integra con un conjunto de documentos que justifican y comprueban la condicin jurdico laboral y administrativa de cada trabajador, de ah radica su importancia. En el caso de una pequea o mediana empresa se sugiere que adems de asignarle un nmero de expediente, se ordene alfabticamente para su ms rpida localizacin. El ordenamiento de los documentos dentro del expediente es cronolgico progresivo. En trminos generales un expediente de personal puede estar integrado por los siguientes documentos: Solicitud de empleo del trabajador. Acta de nacimiento. Cartilla de servicio militar. Copia del registro federal de contribuyentes. Constancia o certificado de estudios. Copia de licencia de manejo (exclusivamente puestos que requieran). Currculum vitae. Resultado de exmenes. Constancia de entrega del reglamento interior de trabajo. Contrato individual de trabajo. Altas, registros y bajas del IMSS; INFONAVIT; afores. Constancias de cursos tomados. Incidencias administrativas. Es recomendable que los documentos que se conserven en el expediente de personal sean los originales de preferencia, o bien, asegurarse que las copias sean certificadas y debidamente cotejadas con el original, utilizando un sello y firma de recursos humanos.
18
3.2.2 Integracin de personas.

3.2.2.1 Orientacin de personas. En esta fase trata de los procesos de asignar y posicionar a las personas en sus actividades de la organizacin, el objetivo principal de esta parte es mostrar cmo son recibidas las personas, presentadas e iniciadas en la organizacin. Es decir cmo son integrados los nuevos empleados a la empresa. 1. Cultura organizacional. a) Definiciones La cultura organizacional o cultura corporativa es el conjunto de hbitos y creencias establecidos a travs de normas, valores, actitudes y expectativas compartidos por todos los miembros de la organizacin; el sistema de significados compartidos por todos los miembros que distingue una organizacin de las dems Es la manera tradicional de pensar y cumplir las tareas compartidas por todos los miembros de la organizacin, la cual deben aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo con ella para ser aceptados en el servicio de la organizacin Cada empresa tiene su sello personal que la identifica, que la distingue de otras y que le da un estilo caracterstico para realizar sus funciones. Para identificar la cultura de una empresa se debern considerar los diferentes tipos de manifestaciones de la cultura organizacional. Estas manifestaciones son de cuatro tipos: Manifestaciones simblicas Manifestaciones conductuales Manifestaciones estructurales Manifestaciones materiales Las manifestaciones simblicas se relacionan con las imgenes o aspectos visuales que identifican a la empresa en algn aspecto en particular. Por ejemplo: Mexicana de Aviacin utiliza el rostro de un guila que los identifica como empresa, Pepsi utiliza los colores azul, blanco y rojo, las meseras de Vips visten de rosa y las de Samborns usan trajes mexicanos. Las manifestaciones conductuales tienen que ver con las actitudes y comportamientos de todas las personas que integran la empresa, las cuales se
pueden identificar a travs del lenguaje que utilizan los trabajadores en su centro de empleo, rituales como ceremonias, das festivos. Por ejemplo: la celebracin del 12 de diciembre en los centros de trabajo realizando misas, convivios, peregrinaciones, etc. Otro ejemplo es la actitud de servicio de las enfermeras hacia sus pacientes. Las manifestaciones estructurales corresponden al marco normativo de la empresa que busca asegurar la eficiencia y la eficacia de las tareas, como son polticas y procedimientos, niveles de jerarqua, normas y niveles de decisin. Por ejemplo: horarios de entrada del personal, procedimiento para elaborar un producto, procedimiento para elaborar un tipo de platillo en una cafetera, procedimiento para realizar una llamada de larga distancia en una dependencia gubernamental, etc. Las manifestaciones materiales se refieren a todos los recursos fsicos con los que cuenta una empresa, como son instalaciones, maquinaria, equipo de oficina, equipo de cmputo, tecnologa, etc. Por ejemplo: un taller mecnico que cuenta con equipo fuel inyection y una sala de espera para sus clientes, minisuper que cuenten con caja registradora, el control de inventarios a travs de un sistema computacional, etc. Algunos aspectos de la cultura organizacional se perciben con ms facilidad mientras que otros son menos visibles y de difcil percepcin. La cultura es como la parte visible de un iceberg- que apenas sobresale 10 o 20% por encima del nivel del aguacuya mayor parte permanece oculta bajo el agua y fuera de la visin de las personas. Iceberg de la cultura organizacional
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS Estructura organizacional Ttulos y descripciones de puestos Objetivos y estrategias Tecnologa y prcticas operacionales. Polticas y directrices del personal. Mtodos y procedimientos Medidas de productividad fsicas financieras
ASPECTOR INFORMALES Y OCULTOS Patrones de influencia de poder Percepciones y actitudes de las personas. Sentimientos y normas grupales Valores y expectativas. Patrones e interaccin informal. Normas grupales Relaciones afectivas
20
2. Socializacin de la organizacin. Mtodos y programas de socializacin. Se da el nombre de socializacin organizacional, a la manera como la organizacin recibe a sus nuevos empleados y los integra a su cultura, a su contexto y a su sistema, para que se comporten de acuerdo con las expectativas de la organizacin. El nuevo miembro, debe renunciar a cierto grado de libertad de accin para ingresar en la organizacin, y seguir sus preceptos internos, pues debe cumplir un horario de trabajo, desempear determinadas actividades, seguir la orientacin de su jefe inmediato, atender reglas y reglamento interno, etc. En este proceso bidireccional, la adaptacin debe ser mutua para lograr la verdadera simbiosis de sus partes. El periodo inicial del empleo constituye la fase crucial de esta adaptacin y del desarrollo de una relacin saludable entre el nuevo empleado y la empresa. Es un periodo de adaptacin lento y difcil, en que la rotacin de personal es ms elevada que en los periodos siguientes. a) Mtodos de socializacin organizacional. Proceso selectivo. La socializacin se inicia desde el proceso de seleccin, a travs de este se le va dando informacin importante sobre la cultura organizacional al candidato. El proceso de seleccin le permite obtener informacin y observar cmo funciona la organizacin y cmo se comportan las personas que conviven en ella. Contenido del cargo: el nuevo empleado debe recibir tareas suficientemente exigentes y capaces de proporcionar xito al comienzo de su carrera en la organizacin, para recibir despus tareas gradualmente ms complicadas. Supervisor como tutor: el nuevo empleado puede acogerse a un tutor capaz de cuidar su integracin en la organizacin. Para los nuevos empleados el supervisor representa el punto de unin con la organizacin y la imagen de la empresa. El supervisor debe cuidar a los nuevos empleados como un verdadero tutor que los acompaa y orienta durante el periodo inicial en la organizacin. Grupo de trabajo: el grupo de trabajo puede desempear un papel importante en la socializacin de los nuevos empleados. La integracin del nuevo empleado, debe ser encargada a un grupo de trabajo que pueda generarle un efecto positivo y duradero.
21
Programa de integracin: programa formal e intensivo de entrenamiento inicial, destinado a los nuevos miembros de la organizacin, para familiarizarlos con el lenguaje usual, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la estructura de la organizacin, principales productos y servicios, misin y objetivos de la empresa, etc. Tambin recibe el nombre de programa de induccin y constituye el principal mtodo de aculturacin de los nuevos empleados. Estos programas pueden durar de uno a cinco das, dependiendo la intensidad de socializacin que la organizacin pretenda imprimir. A mediano plazo, los nuevos empleados cuentan con el acompaamiento del jefe o supervisor y se encargan de evaluar el desempeo. 3.2.2.2 Diseo de puesto. 1. Definicin de puesto.
El puesto es la descripcin de todas las actividades desempeadas por una persona (el ocupante), engloba un todo unificado, el cual ocupa cierta posicin en el organigrama de la empresa. La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, la subordinacin, los subordinados (sobre quien ejerce autoridad) y el departamento o divisin en que est situado. Desde otra perspectiva, el puesto es una unidad de la organizacin y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los dems puestos. En suma los puestos representan la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan en ella. 2. Definicin de diseo de puesto. Proceso de organizacin del trabajo a travs de las tareas necesarias para desempear un puesto especfico. Incluye el contenido del puesto, las calificaciones del ocupante y las recompensas de cada puesto para atender las necesidades de los empleados y de la organizacin.
22
El diseo de puesto constituye la manera como cada puesto est estructurado y dimensionado; disear un cargo significa definir 4 condicione s bsicas: 1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deber desempear (contenido). 2. Cmo deben desempearse las tareas o las atribuciones (mtodos y procesos de trabajo) 3. A quin deber reportar el ocupante del puesto, es decir quin es su superior inmediato. 4. A quin deber supervisar y dirigir, es decir quines son sus subordinados. El diseo de puestos en la organizacin es una actividad que no se encuentra especficamente asegurada en un rea. Difcilmente es una funcin del Staff de la ARH. En la mayora de las ocasiones, permanece en las manos de rganos de ingeniera industrial (manufactura) o de organizacin y mtodos (que disean los cargos tpicos de las oficinas) que se encargan de la planeacin y la distribucin de las tareas y funciones de la mayor parte de la empresa. Los dems cargos (administrativa, financiera y mercadolgica) casi siempre son diseados por las respectivas gerencias. a) Aspectos motivacionales del diseo de puestos. Las dimensiones profundas, tienden a crear tres estados psicolgicos crticos en los ocupantes del puesto: 1. Percepcin del significado del trabajo: grado de importancia del trabajo, vala y contribucin a la empresa. 2. Percepcin de la responsabilidad por los resultados del trabajo: grado de responsabilidad personal en el trabajo y en los resultados de ste. 3. Conocimiento de los resultados del trabajo: grado de conocimiento que el ocupante tiene del trabajo y de la evaluacin del desempeo. 3. Descripcin y anlisis de puesto. No siempre el gerente de lnea o el profesional de RH disean los cargos. Por consiguiente, muchas veces el gerente de lnea o el especialista de RH necesita saber cmo se disearon y estructuraron esos puestos. De ah la necesidad de describirlos y analizarlos.
23
La manera de llevar a cabo un anlisis de puestos se toman en cuenta dos procesos fundamentales: la elaboracin del formulario y la aplicacin de dicho formulario. a) Elaboracin del formulario de anlisis de puestos. Partes generales del formulario. Identificacin del puesto Nombre del puesto Seccin y departamento al cual pertenece el puesto. Puesto inmediato superior. Relaciones de trabajo, internas y externas. Objetivo del puesto Descripcin de funciones Describirse en forma clara concreta y completa Utilizar verbos en infinitivo Agrupar funciones principales, despus las secundarias y finalmente las ocasionales. Especificacin del puesto. Se incluyen los requisitos indispensables para cumplir con las funciones y las responsabilidades que estos implican. Condiciones de trabajo. Las ms usuales son las ambientales, riesgos, enfermedad profesional y accidentes de trabajo. b) Validacin el formulario. Una vez definidas las partes del formulario se valida. Esta consiste en poner a consideracin de personas conocedoras los puestos a analizar. Todas las observaciones se toman en cuenta para redisear las preguntas del formulario y la prueba del formulario. Finalizada la validacin, se prueba el formulario, seleccionando al azar personas titulares para que respondan a las preguntas. algunas
Lo ideal es garantizar que en todo lo posible, el formulario sea llenado por las personas titulares con poca asesora.
24
c) Elementos del anlisis de puestos. En el anlisis de puestos definitivo se deber describir de manera detallada y sistemtica los elementos que lo integran. El elemento del documento que se genera a partir del anlisis se denomina descripcin de puestos, el cual contiene dos partes esenciales: Descripcin del puesto Especificacin del puesto.
La descripcin del puesto se conforma de tres partes: 1. Descripcin de encabezado 2. Descripcin genrica 3. Descripcin especfica 1. Descripcin del encabezado. La descripcin del encabezado incluye los siguientes puntos: Titulo del puesto: el titulo que aparece en el organigrama y que se usa de manera oficial. Categora: aqu se incluye el nivel en que se encuentra el puesto sea ejecutivo, mando intermedio o nivel operativo. Ubicacin del puesto: aqu se refiere a la localizacin del mismo dentro de la estructura organizacional. Jerarqua: aqu se anota el nombre del puesto inmediato superior, as como los puestos que dependen directamente del puesto analizado. Relaciones permanentes: se incluye los puestos con los que ste tiene contacto permanente de trabajo as como las relaciones externas. 2. Descripcin genrica. Es una explicacin de las actividades generales del puesto de una manera muy breve. Responde al menos las siguientes preguntas Qu hace de manera genrica? Cmo lo hace o a travs de qu lo hace? Y Para qu lo hace? La formulacin del texto de la descripcin genrica inicia con un verbo en infinitivo.
25
3. Descripcin especfica. Es una enumeracin de las principales actividades que se deben realizar en el puesto. El formato del texto de cada una de las actividades, podr seguir la misma estructura de responder a las tres preguntas bsicas planteadas en la descripcin genrica, con una orientacin ms especfica. Actividades diarias Actividades peridicas Actividades eventuales
La especificacin del puesto: consiste en un informe sobre las habilidades, responsabilidades y esfuerzo que exige el puesto, as como las condiciones a las que se expone el ocupante. Habilidad: Es la capacidad necesaria para desempear el puesto y se divide en habilidad fsica y mental. Habilidad fsica, la conforman los siguientes elementos: entrenamiento, destreza, agilidad, rapidez. Habilidad mental, se incluye lo siguiente: escolaridad, experiencia, criterio, iniciativa, y conocimientos. Responsabilidad: Se deriva del propio puesto y este puede ser: por el trabajo de otros, por valores de equipo, dinero e informacin confidencial. Esfuerzo: Este puede ser fsico o mental Condiciones fsicas: Incluye todas aquellas condiciones ambientales y de riesgo a que est expuesto el ocupante del puesto. Dentro de las condiciones ambientales, estn la iluminacin, la ventilacin, humedad, ruido, etc.
Dentro de las de riesgo estn las de contraer enfermedades y sufrir accidentes. El anlisis de puestos considera tambin otros requisitos que debe cubrir la persona que vaya a ocupar el puesto, siendo entre otros: Edad Estatura Sexo Estado civil Disponibilidad para cambiar de residencia y/o viajar.
El anlisis de puestos es til en la integracin de personal a la empresa porque determina los requisitos necesarios para ocupar un puesto. De igual manera es de gran utilidad para la capacitacin porque proporciona la informacin detallada sobre lo que el trabajador debe hacer al realizar el trabajo. En la valuacin de puestos se proporciona datos necesarios para determinar el valor de los puestos y establecer las remuneraciones adecuadas. Para la evaluacin del desempeo de los trabajadores se determina los requisitos contra los cuales puede medirse la eficiencia del empleado. . 3.2.2.3 Evaluacin del desempeo. 1. El proceso de evaluacin. Una causa frecuente de inconformidad del personal es la asignacin de premios, compensaciones o incrementos salariales. Los empleados a menudo se sienten decepcionados, o hasta enojados, cuando piensan que esa asignacin fue injusta. Cuando esta situacin se da en la empresa, los trabajadores muestran comnmente actitudes de resentimiento con el empresario, con la empresa o hasta con los compaeros. La manera de enfrentar y minimizar estos problemas, se logra mediante lineamientos objetivos y predecibles para evaluar la manera en que el trabajador se desempea en su trabajo. Una herramienta de la cual puede hacer uso el empresario es la evaluacin del desempeo, tambin conocida como calificacin de mritos, que se puede definir como el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.
27
Las evaluaciones del desempeo ofrecen informacin con base en la cual pueden tomarse decisiones de promocin y remuneracin. Adems las evaluaciones ofrecen una oportunidad para que el supervisor y su subordinado se renan para ver el comportamiento de ste relacionado con su trabajo. El objetivo de la evaluacin del desempeo es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacin deben estar directamente relacionados con el puesto y ser prcticos y confiables. Ventajas de la evaluacin del desempeo Mejora el desempeo. Mediante la retroalimentacin sobre el desempeo, se realizan acciones adecuadas para mejorar el rendimiento de cada integrante de la organizacin. Polticas de compensacin. Muchas compaas conceden parte de sus incrementos con base en el mrito, que se determina principalmente mediante evaluaciones de desempeo. Decisiones de ubicacin. Las promociones, transferencias y separaciones se basan por lo comn en el desempeo anterior o en el previsto. Necesidades de capacitacin y desarrollo. El desempeo insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar al empleado.
Por norma general el encargado de la funcin de RH, disea las evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los departamentos. La uniformidad en el diseo y la prctica, facilita la comparacin entre grupos similares de empleados. Aunque se pueden desarrollar enfoques diferentes para supervisores y gerentes. La evaluacin se puede realizar por las siguientes opciones: Evaluacin del supervisor inmediato Comits de calificacin Autocalificaciones Evaluacin por los subordinados
28
2. La entrevista de evaluacin. La entrevista de evaluacin es muy importante, porque de ella depende el resultado de la evaluacin y las acciones posteriores de mejora de desempeo. A continuacin, se enumera una serie de pautas de conduccin para entrevistas de evaluacin. 1. Destaque los aspectos positivos del desempeo 2. Especifique a cada empleado, que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias 3. Lleve a cabo la sesin de evaluacin en un ambiente de privacidad y un mnimo de interrupciones. 4. Efecte no menos de una sesin formal de revisin del desempeo; son ms recomendables dos y an ms en los casos de trabajadores de ingreso reciente o desempeo no satisfactorio. 5. Sea tan especfico como pueda. Evite las vaguedades. 6. Centre sus comentarios (ya sean negativos o positivos) en el desempeo y no en los atributos personales, ya que no se trata de enjuiciar a la persona, sino valorar la manera en que el trabajador realiza sus funciones. 7. Guarde la calma, no discuta con el evaluado. 8. Identifique y explique las acciones especficas que el empleado puede desempear para mejorar el desempeo. 9. Destaque su disposicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesario. 10. Concluya las sesiones de evaluacin, destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado. 3. Mtodos de evaluacin. La importancia de la evaluacin del desempeo, conduce a la creacin de varios mtodos para juzgar la manera en que el empleado lleva a cabo sus labores, a partir de los resultados logrados antes de la evaluacin. Escala grfica de calificacin. Escala que lista varias caractersticas y un rango de desempeo para cada una. Al colaborador, se le califica al identificar la calificacin que describa su mejor nivel de desempeo para cada caracterstica.
29
Mtodo de alternancia en la clasificacin. Clasificacin de los empleados, desde el mejor al peor, en torno a una caracterstica en particular. Mtodo de comparacin por pares. Clasificacin a los subordinados, mediante una tabla de todos los pares posibles de individuos, para cada caracterstica, para indicar cul es el mejor empleado de ese par. Mtodo de distribucin forzada. Similar a la graduacin de una curva; se colocan porcentajes predeterminados de empleados en varias categoras de desempeo. 15% los de desempeo alto, 20% los de desempeo promedio alto, 30% los de desempeo promedio, 20% los de desempeo promedio bajo y 15% los de desempeo bajo. Mtodo de incidente crtico. Se lleva un registro de ejemplos poco comunes, buenos o indeseables, en la conducta de un colaborador relacionada con el trabajo, y se revisa con l en los momentos predeterminados. Independientemente del mtodo que se decida emplear para evaluar el desempeo del trabajador, ste deber considerar tres reas fundamentales: Resultados de trabajo Respeto a normas y polticas de la empresa Elementos generales de habilidad
4. Certificacin de competencias laborales. El consejo de normalizacin y certificacin de competencia laboral (CONOCER), se crea el 2 de agosto de 1995, con la finalidad de establecer las normas de actuacin para las funciones productivas, para todas las ramas de la actividad econmica y propiciar la certificacin respectiva. Por otro lado se crea tambin el consejo nacional de evaluacin para la educacin superior (CENEVAL), cuya principal funcin radica en disear exmenes para la
certificacin de profesionistas. De esta forma, se reconoce y se da impulso a la evaluacin del desempeo, no solo en el mbito organizacional, sino tambin en el nacional.
3.2.3 Compensacin de personas.

Los procesos de compensacin de personas, constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivacin de los empleados de la empresa, teniendo en cuenta tanto los objetivos de la organizacin como los objetivos individuales que se deben alcanzar. Por lo anterior, los procesos de compensacin ocupan un lugar destacado entre los principales procesos de la gestin de personas en las empresas. La palabra compensacin o recompensa, significa retribucin, premio o reconocimiento por los servicios de alguien. El proceso de compensacin consta de tres fases: remuneracin, incentivos al personal y por ltimo los servicios y beneficios que se ofrecen a los empleados. 3.2.3.1 Remuneracin. El proceso productivo, solo se torna viable cuando se incluye la participacin conjunta de sus diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnologa, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con capital y crditos que permiten la adquisicin de otros productos productivos; las personas que trabajan en la empresa, contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producidos por la organizacin. Cada uno de estos socios de la organizacin, contribuye con algo y espera obtener algn retorno por su contribucin. La generacin de riqueza es uno de los objetivos de la organizacin. ste objetivo depende de otro: la distribucin de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generacin. Los sistemas de compensacin, deben generar retornos para la organizacin, adems a incentivar a las personas a contribuir con ella.
31
1. Conceptos de remuneracin. Como socio de la organizacin, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicacin y esfuerzo personal, conocimiento y habilidades, si recibe la retribucin adecuada. As mismo la empresa se interesa en invertir en compensacin para los empleados, si reciben contribuciones que estn al alcance de sus objetivos. De ah se deriva el concepto de remuneracin. 2. Remuneracin del trabajo y productividad. a) Significado del salario. El salario es una contraprestacin por el trabajo de una persona en la organizacin. A cambio de dinero, elemento simblico intercambiable, la persona empea parte de s misma, del esfuerzo de su vida, comprometindose con una actividad cotidiana y con un estndar de desempeo en la empresa. Los salarios siempre representan en la empresa, un considerable volumen de dinero que se debe administrar muy bien. De ah la necesidad de la administracin de los salarios. Administracin de sueldos y salarios Es la determinacin de tcnicas adecuadas, que nos permitan desarrollar escalas salariales justas y equitativas para el trabajador (Arias Galicia 1999). Los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie de subsistemas interdependientes e interrelacionados entre ellos e influidos por el entorno en el cual se localizan y, al mismo tiempo, influyen sobre l y lo modifican. Entre los subsistemas encontramos: Salario mnimo Salario por categora o nivel de tabulador Salario indirecto Incentivos
Todos los subsistemas anteriores, deben ser conocidos y analizados, porque influyen de una manera determinante, en la asignacin de salarios en cada uno de los puestos que forman la estructura de una organizacin.
b) Salario mnimo. Es la cantidad menor que debe recibir el trabajador por su trabajo, la cual debe causar satisfaccin social y calidad de vida. c) Categora o nivel de tabulacin. Se refiere al salario que habitualmente se asigna por tabulador y en el que se agrupan puestos similares u homologados, de acuerdo con ciertos criterios de evaluacin. d) Salario indirecto. Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin, compensaciones por caresta de la vida, vivienda y otros elementos semejantes. e) Incentivos. Los incentivos se vinculan con: 1. El mrito (puntualidad, antigedad, sistemas de sugerencias, etc.) 2. El desempeo 3.2.3.2 Valuacin de puestos. 1. Definicin. Tcnica para analizar el puesto, con la finalidad de determinar su importancia en relacin con los dems, considerando: el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad requeridos en el mismo, as como las condiciones de trabajo en las cuales se desempea (Arias Galicia, 1999). Existen diversas necesidades por las cuales debe aplicarse la valuacin de puestos en las pequeas y medianas empresas. Necesidad social: el mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa, encuentra su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios, en las organizaciones por va de contratos de trabajo. La importancia del
33
establecimiento de salarios justos resulta, evidentemente, de una gran trascendencia social. Necesidad legal: el artculo 80 de la ley federal del trabajo, expresa que: para trabajo igual, desempeado en el puesto y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder salario igual. Es posible lograr este objetivo, si las remuneraciones se fijan basndose en la objetividad. Necesidad econmica: el empleo y los salarios, deben ser la va por la cual se distribuya equitativamente la riqueza. 2. Propsitos generales de la valuacin de puestos. a) Proporcionar informacin para determinar el valor relativo de los puestos. b) Permitir el establecimiento de estructuras salariales, comparables con las que existen en el mercado de trabajo. c) Establecer bases para negociaciones con el sindicato. d) Establecer principios y polticas claras y precisas, para otorgar una paga justa y equitativa al personal. e) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia del personal. f) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de trabajo y creando un clima organizacional favorable a la productividad. g) Actualizar los requerimientos de los puestos. 3. Mtodos de valuacin de puestos. Existen una infinidad de tcnicas de valuacin de puestos, cada una de ellas se deber utilizar de acuerdo a las necesidades de cada organizacin en particular, las ms comunes y utilizadas en Mxico son: Alineamiento Mtodo de escalas por grados determinados Mtodo de comparacin de factores Mtodo de valuacin por puntos Mtodo de alineamiento. Consiste en formar una lnea de los puestos existentes en una organizacin, tomando en cuenta la importancia que represente para los miembros que forman el comit valuador.
34
Ventajas: Es muy fcil de comprender y desarrollar. Se aplica en organizaciones, cuya estructura organizacional est compuesta por pocos puestos (de 2 a 10). Desventajas: es muy subjetivo, ya que la importancia no se asigna tomando en cuenta ningn factor que interviene en el desarrollo eficiente de los puestos. Procedimiento: 1. Se hacen juegos de tarjetas, tantos como miembros tenga el comit. En ellas se anota cada uno de los puestos a evaluar. 2. Se disean formas para el uso de cada miembro del comit. 3. Se entregan los juegos de tarjetas a los valuadores. 4. Se solicita a cada miembro del comit que ordenen las tarjetas por orden de complejidad de los puestos. 5. Se anota el orden en los formatos diseados para tal caso. 6. Se utiliza un formato donde se permita comparar el orden de los puestos con el orden salarial. 7. Llevar a cabo ajustes salariales Ejemplo: Valoracin de la importancia de los puestos
Puesto Auxiliar Contable Secre_ Taria Vigilante Vendedor Miembro 1 2 3 4 1 Miembro 2 3 1 4 2 Miembro 3 2 3 4 1 Miembro 4 1 2 4 3 Miembro 5 2 3 4 1 total 10 12 20 8 Promedio 2 2.4 4 1.6
Orden de importancia y salario

Puesto Vendedor Auxiliar contable Secretaria Vigilante Orden de promedio 1 2 3 4 Promedio 1.6 2 2.4 4 Salario diario $150.00 $110.00 * $125.00 $75.00
35
*es necesario ajustar el salario de este puesto a una cantidad entre $150.00 y $125.00 diarios, pues se encuentra entre los dos puestos con esos salarios. Mtodo de escala de grados predeterminados Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos: 1. Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin. 2. Elaborar una definicin para cada una de ellas. 3. Clasificar y agrupar los puestos en forma correspondiente definiciones anteriores. Ejemplo:
Primer grado: trabajadores no calificados. Definicin: trabajos con requerimiento de escolaridad primaria y empleo mnimo del criterio personal, aunque necesitan cuidado para su ejecucin. Ejemplos: conserje, vigilante, ayudante de cocina, aprendiz, etc.
a los grados y
Salario $50.00 a $70.00
Segundo grado: trabajadores semi- calificados. Definicin: puestos cuyo desempeo requiere escolaridad secundaria y cierto grado de habilidad y coordinacin manual; por lo tanto, se necesita pasar por un periodo de capacitacin, ejemplos: chofer, cocinera, operador de montacargas, operario de ensamble, pintor. Tercer grado: trabajadores calificados. Definicin: para este tipo de trabajo se requiere una escolaridad correspondiente al bachillerato, as como cierta preparacin conceptual. Ejemplos: cajera, secretaria, auxiliar contable Cuarto grado: trabajadores semiprofesionales Definicin: para efectuar con xito estas categoras es preciso contar con estudios tcnicos equivalentes al bachillerato, o haber pasado por un entrenamiento mnimo de tres aos. Ejemplos: tornero, tcnico de mantenimiento. Quinto grado: trabajadores profesionales. Definicin: para desempear estas categoras con resultados ptimos se necesita preparacin escolar equivalente a la universitaria y un registro o cdula profesional expedida por la autoridad competente. Ejemplos: mdico, qumico, ingeniero, contador, psiclogo,
Salario de $60.00 a $80.00
Salario de $80.00 a $100.00
Salario de $100.00 a $120.00
Salario de $120.00 en adelante
36
administrador, etc.
Ventajas a) Son sencillos y rpidos. b) Son fcilmente comprensibles por los interesados. c) Pueden ser aceptados por las diversas partes con facilidad. d) Requieren un costo muy pequeo para su aplicacin Desventajas a) Toman los puestos en su conjunto, sin analizar los elementos o factores que lo integran. b) Se basan en juicios superficiales y prejuicios sobre la importancia de los puestos. c) Representan solo un promedio de apreciaciones subjetivas principalmente. Mtodo de comparacin de factores. En funcin de algunos factores como: esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones de trabajo, se ordenan los puestos de una empresa. Ventajas. a) Estudia y analiza cada puesto, en funcin de ciertos factores previamente establecidos. b) Tiene un nmero reducido de factores para emplear. c) Elimina la rigidez caracterstica del sistema de gradacin previa, y supera en mucho la estimacin subjetiva del alineamiento. Desventajas. a) No es fcil de comprender por los interesados directos. b) Aunque usa algunos factores, todava no permite una apreciacin correcta y amplia de la realidad. Mtodo de valuacin por puntos. Es un sistema tcnico, por el cual se determinan cantidades de puntos a cada una de las caractersticas o factores de los puestos. Ventajas a) El uso de un mayor nmero de factores, permite un mejor anlisis de los puestos para valuar, a fin de darles un salario ms justo.
b) Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto. c) Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas. Desventajas a) La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil. b) La ponderacin de los factores representa una limitacin. c) Se requiere una capacitacin cuidadosa de los que intervienen en la valuacin. 3.2.3.3 Servicios y prestaciones. 1. Servicios. Se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar un apoyo de ndole material o social a los trabajadores. La importancia de contar con un programa de servicios al personal, va a repercutir en diversas formas en la permanencia del personal en la empresa y para efectos de atraer al mejor personal al momento de llevar a cabo el proceso de reclutamiento y seleccin. 2. Prestaciones. Constituyen aportaciones financieras, realizadas por las organizaciones, con la finalidad de incrementar indirectamente con el monto total del salario percibido por el trabajador. 3. Caractersticas. a) Las prestaciones y los servicios son beneficios adicionales al salario nominal. b) Constituyen complementos a los salarios nominales por pertenecer a una organizacin, no deben confundirse con incentivos o gratificaciones obtenidas por productividad. c) Estn cubiertas en parte o totalmente por el empleador. 4. Clasificacin. Entre las muy variadas clasificaciones se encuentran las siguientes: En dinero. En especie. En facilidades, actividades o servicios.
38
5. Prestaciones otorgadas por las organizaciones. Existe una gran variedad y diversificacin en cuanto a las prestaciones otorgadas por las organizaciones, aparte de las establecidas por las leyes, por lo cual, estas prestaciones se sujetan a las normas y polticas de cada organizacin. Entre las ms comunes estn: Prstamos personales. Anticipo de sueldos. Anticipo de gratificacin anual. Caja de ahorro. Ayuda para transporte. Compensacin por salario insuficiente. Pago de becas. Pago de colegiatura para los hijos de los empleados. Das de vacaciones pagadas. Liquidaciones por retiro voluntario. Dote matrimonial. Ayuda por nacimiento de un hijo. Gratificacin anual adicional. Seguro de vida. Seguro de gastos mdicos. Pago de salario completo en caso de incapacidad. Compensacin de salario por cambio de localidad. Despensas. Disfrute de vacaciones en casos especiales. Ajuste de das de trabajo. Servicio de comedor. Concursos diversos: seguridad e higiene, puntualidad. Descuentos en compras de artculos de la empresa. Ayuda para deportes. Servicio de transporte. Actividades diversas: conciertos, visitas a museos, etc. Actividades sociales diversas: encuentros deportivos, cine club, posadas, fiestas infantiles. Facilidades de horarios para estudio. Compra de bienes por medio de la empresa. Pago completo de la cuota seguridad social.
39
Permiso con goce de sueldo (boda, por nacimiento de un hijo, por defuncin familiar, etc.). Seguro de automvil. Disponibilidad de vehculos de la organizacin. La empresa, podr efectuar un anlisis costo beneficio de los servicios y prestaciones que ofrecer al personal, tomando en cuenta la factibilidad y viabilidad de dicho programa.
3.2.4 Motivacin.
Como se ha mencionado en este trabajo, ninguna organizacin hoy en da pone en entredicho la importancia de las personas, en la consecucin de los objetivos de la organizacin. La pregunta frecuente entre los empresarios es Porqu ante una situacin aparentemente idntica, algunas personas demuestran una decidida voluntad de actuar en favor de la organizacin para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al milmetro sus obligaciones, o ven en todas las actuaciones directivas una amenaza personal? Qu mecanismos internos o externos activan o desactivan la voluntad de hacer? Concepto: en general, motivacin es el impulso interior de las personas que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigindola al logro de un objetivo determinado. Sin embargo, esta definicin se queda corta cuando se trata de describir a una persona que trabaja para una organizacin. La motivacin de las personas para el trabajo ha pasado por 4 etapas histricas: Etapa 1. La motivacin, como fenmeno irrelevante para conseguir los objetivos de la organizacin. Etapa 2 (aos veintes). La motivacin mediante elementos ajenos al desempeo del trabajo (supuesta generosidad de los empleadores en las retribuciones). Etapa 3 (despus de la segunda guerra mundial). La motivacin, como fenmeno asociado al diseo del trabajo (puestos motivantes). Etapa 4 (en la actualidad). Motivacin, como cuestin organizacional. Ya no slo se habla del diseo de puestos motivantes, sino que se pone nfasis en la consecucin de organizaciones de calidad total. En ellas, se entiende que la satisfaccin del personal, es una consecuencia que debe derivarse no slo de una acertada gestin de los recursos humanos y materiales, sino tambin de un buen liderazgo, una poltica y una estrategia organizacional centrada en la mejora continua un permanente control y redefinicin de los procesos clave.
En estas cuatro etapas, podemos ver la evolucin que sufri la necesidad de motivacin del personal en la organizacin. Desde la teora de la jerarqua de necesidades de Maslow, pasando por la de las tres necesidades de Mcclelland (logro, afiliacin y poder), la teora del reforzamiento de conducta (conducta anterior, consecuencia de la conducta anterior, conducta futura), la teora sobre los puestos motivantes (variedad, identidad, significacin, grado de autonoma, y retroalimentacin ) de David y Newstrom, hasta la teora de la equidad (lo que el empleado cree aportar a la organizacin -sus inputs- y lo que recibe a cambio sus outpus) constituyen, los trminos de un ndice cargado de sentimientos que suele ser comparado con lo que hacen y reciben los otros de Adams. Mencin especial merece la teora de las expectativas Vroom, y perfeccionada tiempo despus por porter y Lawler, que propone que la motivacin de suscita o no en el individuo, una vez que ha efectuado un anlisis mental de las conexiones existentes entre los siguientes elementos: esfuerzo a realizar, posible desempeo a obtener, recompensa a recibir y atractivo que dicha recompensa posee. En resumen, el modelo de las expectativas, afirma que el comportamiento depende de la intensidad con la que se desea alcanzar un determinado objetivo y de la creencia de la probabilidad que existe de alcanzarlo. Teniendo como fondo, el conjunto de las teoras motivacionales enunciadas y considerando que no hablamos de motivar a las personas, sino de crear contextos laborales apropiados para aquel que desee estar motivado pueda conseguirlo, se enuncian a continuacin algunos factores que toda organizacin y cualquier administrador debe cuidar si desea encontrarse en una situacin de partida mnimamente aceptable, para conseguir el compromiso y la lealtad de la gente: 1. Las personas trabajan con la intensin primordial de conseguir, a partir de su esfuerzo, hacer frente a sus necesidades personales y familiares. 2. La motivacin y la desmotivacin (sobre todo esta ltima) son fenmenos que se trasmiten con el contacto diario de las personas. 3. Asegure los mnimos y expanda todas las expectativas de crecimiento. 4. Disee un sistema redistributivo que de verdad premie el buen rendimiento. 5. Conozca y escuche a su personal, la informacin que obtenga de ellos le ser de gran utilidad en el momento de individualizar las recompensas.
41
6. Procure que las reglas del juego estn claramente definidas y que en ellas priven los aspectos esenciales del trabajo. 7. Motivacin es formacin permanente. Los nuevos sistemas de trabajo necesitan de empleados que sean capaces de resolver problemas, que puedan pensar por si mismos, que puedan enfrentarse a situaciones inesperadas. Que la organizacin dedique tiempo, esfuerzo y recursos financieros a la formacin de sus empleados, es un modo sutil pero eficaz de trasmitir su conocimiento. 8. Cada individuo debe saber con precisin lo que se espera de l. 9. Diseo de los puestos de trabajo con esmero y acordes a la empresa y sus empleados. 10.Utilice el Empowerment (apoderamiento) para conseguir la motivacin. De a las personas autoridad para tomar decisiones en las reas sobre las que tiene responsabilidad. 11.Realice un sistema de seleccin de personal apropiado, disee los puestos considerando las caractersticas de la empresa y de las necesidades de personal.
3.2.5 Nmina.
Concepto: es el documento comprobatorio de los sueldos que se pagan a un trabajador por su trabajo en un periodo determinado. 3.2.5.1 Objetivo. Sirve de documento comprobatorio, ante terceras personas e instituciones tales como: Secretaria de hacienda y crdito pblico (SHCP), al retener al trabajador el impuesto correspondiente, impuesto sobre el producto del trabajo (i.s.p.t.), Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), cuando retenemos el monto de las cuotas correspondientes a cada uno de los trabajadores. Ante la Secretara del Trabajo y Previsin Social, en el caso de presentarse un conflicto laboral (despidos y finiquitos de trabajo). Al firmar, el trabajador acepta y est conforme con el monto a recibir. 3.2.5.2 Informacin mnima que debe contener una nmina a) Encabezado.
Nombre de la empresa. Direccin. Registro federal de contribuyentes (RFC). Periodo. Nmero de pliza.
b) Cuerpo. Ejemplo: Nombre de la empresa: ______________________________________ Direccin: _________________________________________________ RFC: _____________________________________________________ Periodo de la nmina: ________________________________________ No. De pliza: ______________________________________________
Total a pagar Das trabajados Otras deducciones Total de deducciones Nombre del trabajador No. Registro al IMSS Cuota diaria
Nombre del trabajador. Registro federal de contribuyentes. Nmero de registro del IMSS. Cuota diaria. Das trabajados. Otros ingresos. Crdito al salario. Total de ingresos. i.s.p.t. IMSS. Otras deducciones. Total de deducciones. Total a pagar. Firma del trabajador.
Firma del trabajador
Crdito al salario
Otros ingresos
Total de ingresos
I.S.P.T.
IMSS
RFC
43
44
3.2.6 Desarrollo de personas.

Los procesos de desarrollo de personas, se relacionan estrechamente con la educacin. Todo modelo de formacin, capacitacin, educacin, entrenamiento y desarrollo, debe garantizar al ser humano la oportunidad de ser lo que puede ser, a partir de sus propias potencialidades, sean innatas o adquiridas. Desarrollar personas, no es slo darles informacin para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen ms eficientes en lo que hacen, sino darles la formacin bsica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hbitos y comportamientos y les permitan ser ms eficaces en lo que hacen: formar es mucho ms que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana. 3.2.6.1 Capacitacin y desarrollo. 1. Papel de la capacitacin en las organizaciones. La capacitacin desempea una funcin central en la administracin y el esfuerzo de las capacidades, por lo cual se ha convertido en parte de la columna vertebral de la instrumentacin de estrategias del personal. Adems las tecnologas en rpido cambio, requieren que los empleados afinen de manera continua sus conocimientos, aptitudes y habilidades, a fin de manejar los nuevos procesos y sistemas. 2. Definiciones: Capacitacin. El trmino capacitacin, se utiliza con frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de los esfuerzos iniciados por una organizacin para impulsar el aprendizaje de sus miembros, orientada hacia cuestiones de desempeo de corto plazo. Bajo otro punto de vista, la capacitacin se define como el proceso mediante el cual las empresas proporcionan educacin a sus recursos humanos, con el objeto de desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que les permitan contribuir en forma efectiva, al logro de los objetivos organizacionales.
45
Desarrollo. Desarrollo del rea afectiva que permite el querer hacer. Se orienta ms a la expansin de las habilidades de una persona, en funcin de las responsabilidades futuras. Por lo general, la tendencia es combinar ambos trminos en una frase capacitacin y desarrollo, para reconocer la combinacin de actividades que utiliza la organizacin, a fin de elevar la base de habilidad de sus empleados. En conclusin, la capacitacin permite aprender y el aprender propicia un cambio de conducta y actitudes. 3. Objetivos de capacitacin. Como resultado de los anlisis organizacionales, de tareas y de personas, as como de los resultados de la evaluacin del desempeo, los gerentes tendrn una imagen ms completa de las necesidades de capacitacin. Con base en esta informacin, podrn establecer de manera ms formal los resultados que desean obtener de la capacitacin, poniendo por escrito los objetivos de instruccin. Por lo general, los objetivos de capacitacin describen las habilidades o conocimientos por adquirir, las actitudes que se desean modificar o ambos. La capacitacin y desarrollo deben tener por objetivos: Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad. Preparar al trabajador para posibles puestos vacantes relacionados con su perfil y que impliquen un ascenso para ste. Prevenir riesgos de trabajo. Incrementar la productividad. Mejorar las aptitudes y actitudes del personal. Propiciar el desarrollo profesional y personal del empleado. 4. Criterios legales La capacitacin y el adiestramiento han tomado mucho impulso en Mxico y desde 1978, las autoridades laborales le prestaron mayor atencin, al grado tal de reformar la Ley Federal del Trabajo en lo concerniente a este tema.
46
Es as como el artculo 153 de las fracciones a la x, establecen las reglas y criterios legales para su cumplimiento. Todo trabajador tiene derecho a que su patrn le proporcione capacitacin y adiestramiento, que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados de comn acuerdo con el patrn y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la secretaria del trabajo y previsin social (STPS). Para dar cumplimiento a esta obligacin, los patrones podrn convenir con los trabajadores, en que la capacitacin y adiestramiento, se proporcione a stos dentro de la empresa o fuera de ella, por conducto de instructores internos, externos o especializados, independientes o de instituciones, siempre y cuando estos tengan registro ante la STPS. Esta capacitacin deber impartirse durante la jornada de trabajo o bien fuera de ella, previo acuerdo con los trabajadores. En cada empresa debern constituirse comisiones mixtas de capacitacin y adiestramiento, integradas por igual nmero de representantes de los trabajadores y del patrn, las cuales vigilarn la instrumentacin, operacin del sistema y procedimiento de capacitacin y adiestramiento y sugerirn las medidas tendientes a perfeccionarlas. En los contratos colectivos debern incluirse las clusulas relativas a la obligacin patronal de proporcionar capacitacin y adiestramiento. Dentro de los quince das siguientes a la celebracin, revisin o prrroga del contrato colectivo, los patrones, debern presentar para su aprobacin los planes y programas de capacitacin. Debern expedirse constancias de habilidades laborales al trabajador una vez terminado un curso. Informarse a la STPS, a travs de listas de constancias de habilidades laborales que se hayan expedido a los trabajadores. 5. Etapas en el proceso de capacitacin. A fin de asegurar que la inversin en capacitacin y desarrollo tenga un impacto mximo en el desempeo individual y organizacional, es preciso utilizar un enfoque sistemtico en la capacitacin, este supone cuatro fases: (Bohlander, Snell. Sherman, 2001).
47
Deteccin de necesidades de capacitacin. Diseo de programas. Instrumentacin. Evaluacin. Primera fase: deteccin de necesidades de capacitacin. Con el fin de conocer cuales son las necesidades reales de capacitacin, comparando el desempeo actual de los trabajadores contra el desempeo deseado, para que los programas de capacitacin propuestos, tengan la validez suficiente y colaboren de manera efectiva en el desarrollo de las tareas asignadas a cada trabajador, es necesario desarrollar las siguientes etapas: 1. Anlisis de la organizacin. Consiste en la observacin del medio ambiente, estrategias y recursos de la organizacin, para definir las reas en las cuales debe enfatizarse la capacitacin. 2. Anlisis de tareas. Es el proceso, mediante el cual se determina el contenido de un programa de capacitacin, basndose en el estudio de las tareas y funciones generales y especficas del puesto (anlisis de puestos). 3. Evaluacin de competencias. Consiste en el anlisis de habilidades y conocimientos necesarios para puestos de toma de decisiones (gerenciales) y de conocimientos especficos (operativos). 4. Anlisis de personas. Determinar que personas requieren de capacitacin, en este punto nos podemos basar en la evaluacin del desempeo de cada uno de los trabajadores que forman la organizacin. Segunda fase: diseo del programa de capacitacin. Una vez que se determinan las necesidades de capacitacin, el siguiente paso es disear el entorno de aprendizaje necesario. El xito de los programas de capacitacin, depende de algo ms que la capacidad de organizacin para identificar
las necesidades de capacitacin. Se recomienda desarrollar los siguientes elementos: 1. Objetivos de capacitacin. Es la determinacin de los resultados deseados dentro de un programa de capacitacin. 2. Disposicin del participante. La buena disposicin de la persona hacia la capacitacin, se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitacin. Se recomienda seleccionar a los prospectos para determinar si tienen el conocimiento previo y las habilidades necesarias para absorber los contenidos de los programas de capacitacin que se les presentarn. 3. Principios de aprendizaje. Se considera un paso importante, tomar en cuenta los principios psicolgicos del aprendizaje; es decir, las caractersticas de los programas de capacitacin que ayudan a los empleados a entender, a apropiarse de materiales nuevos, y hacer conciencia de la importancia de esto en su vida. Tercera fase: implementacin del programa de capacitacin. A pesar de la importancia de la deteccin de necesidades, los objetivos de capacitacin y principios de aprendizaje, el modelo de la implementacin del programa de capacitacin, es la eleccin de los mtodos de instruccin. Cuando se escoge entre varios mtodos, una consideracin fundamental, es determinar cules son apropiados para los conocimientos, habilidades y capacidades que se han de aprender. Se recomienda considerar los siguientes mtodos de capacitacin para empleados en puestos no ejecutivos: Capacitacin en el puesto. Mtodo por el cual los trabajadores reciben capacitacin por viva voz de su supervisor o capacitador. Capacitacin de aprendices. Sistema de entrenamiento en el cual un empleado que ingresa a un trabajo calificado, recibe instruccin exhaustiva sobre el aspecto terico-prctico del trabajo.
49
Capacitacin combinada. Programa de entrenamiento que combina la experiencia, la prctica del trabajo, con la educacin formal en clase. Programas de internado. Planes patrocinados conjuntamente con escuelas, universidades y otras organizaciones que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia y a la vez darse cuenta de cmo se desempearn en las empresas. Simulacin. Es la capacitacin que se da utilizando el equipo y herramienta reales que se utilizan en el desarrollo de un puesto. Capacitacin por computadora. Sistema que proporciona material de capacitacin directamente a travs de una terminal de computadora en un formato interactivo. A medida que el desarrollo tecnolgico avanza con rapidez y baja el costo de las computadoras, los mtodos de capacitacin de alta tecnologa encuentran cada vez ms uso en la empresa. Existen adems otros mtodos de instruccin importantes que se deben de considerar al implementar un programa de capacitacin como son: Instruccin escolarizada. Instruccin programada. Mtodos audiovisuales.
Cuarta fase: evaluacin del programa de capacitacin. La capacitacin, al igual que cualquier otra funcin de recursos humanos, debe evaluarse para determinar su eficacia. Se proponen cuatro criterios bsicos para evaluar la capacitacin: 1. Reaccin. Analizar las reacciones de los participantes. Se propone elaborar las siguientes preguntas: Cules fueron sus metas de aprendizaje en el caso de este programa? Las alcanz? Le gust el programa? Lo recomendara a otros que tuvieran metas parecidas a las de usted? Qu sugerira para mejorar el programa? Piensa que la empresa debe seguir ofrecindolo?
50
2. Aprendizaje. Ms all de que piensen los participantes de la capacitacin, podra ser buena idea ver si en realidad aprendieron algo. 3. Comportamiento. Quizs sea sorprendente saber que gran parte de lo que se aprende en un programa de capacitacin, nunca se utiliza en el puesto. Esto no significa que la capacitacin sea ineficaz, lo que se propone para evitar lo anterior es llevar a cabo un proceso de transferencia de capacitacin, la cual contempla los siguientes enfoques: Presentar elementos idnticos. Enfocarse a los principios generales. Establecer un clima para la transferencia. Proporcionar a los empleados estrategias para transferir.
4. Resultados. Dentro de los procedimientos para evaluar los resultados de la capacitacin, se puede considerar el Benchmarking, como un nuevo enfoque de evaluacin en la capacitacin, el cual es un procedimiento para evaluar las prcticas y los servicios de la propia organizacin, compartindolos con los de los lderes reconocidos, a fin de identificar las reas que requieran mejoras.
Pasos del Benchmarking: Planear. Se auto auditan para definir los procesos y mediciones propias; decidir las reas que se van a comparar y elijan la organizacin con que se compararn. Hacer. Recabar datos mediante encuestas, entrevistas, visitas o registros histricos. Comprobar. Analizar los datos para descubrir las diferencias en desempeo y comunicar a la direccin los descubrimientos y mejoras sugeridas. Actuar. Establecer metas, instrumentar cambios especficos, vigilar el avance y redefinir los parmetros como un proceso de mejora continua.
51
3.2.6.2 Desarrollo de recursos humanos. (Plan de vida y carrera) De manera tradicional, las organizaciones se han comprometido con la planeacin y el desarrollo de los recursos humanos. Un mtodo comn para el establecimiento de un programa de desarrollo profesional, debe considerar los siguientes elementos: 1. La meta. Conseguir que las necesidades de la organizacin coincidan con los individuos, para lo cual es conveniente desarrollar las siguientes actividades: Fomentar que el empleado sea dueo de su desarrollo profesional. Crear un contexto que brinde apoyo. Establecer metas y planificacin compartidas.
2. Identificar las oportunidades y requisitos del desarrollo profesional. Identificar las competencias que se necesitarn en el futuro. Construir rutas para avance laboral de los trabajadores. Equilibrar los ascensos, las transferencias, los despidos, etc. Establecer rutas duales para desarrollo de carrera. 3. Calibrar el potencial de los empleados. Medir las competencias (evaluacin del desempeo). Realizar inventarios de talentos. Establecer planes de sucesin. Usar centros de evaluacin. 4. Instituir iniciativas para el desarrollo profesional. Ofrecer talleres y libros de trabajo. Ofrecer asesora profesional. Ofrecer capacitacin para administrar personalmente la profesin. Proporcionar retroalimentacin para el desarrollo. Proporcionar mentores (tutores).
52
Si bien la administracin del desarrollo profesional, requiere de un nivel considerable de anlisis y muchos planes, la realidad es que debe ofrecer un conjunto de instrumentos y tcnicas que sirvan a los empleados para calibrar su potencial para triunfar dentro de la organizacin. 3.2.6.3 Comunicacin. Concepto: la comunicacin se entiende, como el proceso de mediante el cual se intercambia informacin en las organizaciones (tanto entre agentes internos como entre stos y el exterior), para contribuir a lograr con eficiencia sus objetivos. Proceso de comunicacin. Se compone de los siguientes elementos: 1. Emisor: persona que trasmite el mensaje. 2. Mensaje: elaborado en cdigos comunes plasmados en ideas, conocimientos, instrucciones, etc. Que se desean comunicar. 3. Canales de la comunicacin: oral, escrita, grfica, imgenes, videos, etc. 4. Receptor: persona que recibe y descodifica el mensaje. 5. Ruido: elementos que dificultan la recepcin y descodificacin del mensaje 6. Retroalimentacin: confirmacin de la recepcin del mensaje .(Feel Back) El proceso de comunicacin en las organizaciones. El primer aspecto que se debe considerar es Para qu comunicar? La comunicacin no tiene un fin claro y nico, ms bien es un instrumento para alcanzar muchos y diferentes objetivos dentro de la empresa, por lo que se deben precisar los motivos que le llevan a la comunicacin, los pensamientos e ideas que se quieren transmitir y el objetivo que se pretende conseguir. Destacan los siguientes motivos para comunicar: a) b) c) d) e) f) Comunicar para mejorar la productividad. Comunicar para la convivencia. Mecanismos de poder. El culto a la cultura. La comunicacin fetichista. Lo importante es comunicar.
53
g) El derecho a la informacin. h) Favorecer el cambio de actitudes. Los cdigos en la comunicacin organizacional.

Cdigo Ventaja Rpido y gil Retroalimentacin inmediata Calidez Inconvenientes Improvisacin No queda constancia Distorsin si hay intermediarios Utilizacin Informaciones breves Con necesidad de retroinformacin inmediata Para crear un buen clima para trabajos grupales. Informaciones sistematizadas. Informacin para pblicos amplios. Cuando sea necesario dejar constancia. En relaciones interpersonales. Para crear un buen clima.
Oral
Escrito
Registro tangible y verificable. Exige ms reflexin Permite una difusin ms amplia Calidez Completa el cdigo oral. Expresa sentimientos y emociones.
Retroalimentacin diferida. Limita la espontaneidad. A veces es inconsciente Puede contradecir a los mensajes trasmitidos por otros cdigos.
No verbal
Los mensajes en la organizacin. Los principales temas que abordan los mensajes son los siguientes: Informacin operativa para la realizacin de las tareas. Temas que afectan a la cultura, historia, personajes, valores, mitos, etc. Que afectan al negocio, problemas del entorno, nuevos contratos, productos, compra de tecnologa, etc. Cosas que afectan la implantacin de determinadas polticas, gestin de calidad, direccin participativa, etc. Acontecimientos sociales en el interior de la empresa, agendas de trabajo, visitas, etc. Informacin laboral que afecta a los trabajadores, salario, ascensos, promociones, planes de formacin, servicios sociales, etc. Temas generales, reportajes, noticias
54
Los medios o soporte para una comunicacin eficaz. Son los instrumentos a travs del cual se trasmite el mensaje: a) Medios bidireccionales de carcter interpersonal: directos e indirectos. Dentro de los directos, se encuentran las reuniones de trabajo, reuniones con la direccin, entrevistas individuales, los grupos de intervencin, cursos de formacin y los eventos sociales en el trabajo. Los indirectos, son los que se valen de la tecnologa de la informacin, dentro de estos encontramos las conversaciones telefnicas y las videoconferencias. b) Medios unidireccionales o de retroalimentacin diferida, estos pueden ser escritos y audiovisuales. Dentro de los escritos encontramos las notas de departamento, los comunicados internos, los dispositivos de bienvenida a nuevos empleados, las revistas y peridicos internos, las circulares, las cartas al personal, el tabln de anuncios, el correo electrnico, las encuestas de opinin, los buzones de ideas y sugerencias. Los soportes audiovisuales como los videos y la radio de las empresas son los ms conocidos. Es conveniente emplear una pensada combinacin de los medios de comunicacin para alcanzar los objetivos de la organizacin. La retroalimentacin. La retroalimentacin, permite al emisor determinar si el mensaje ha sido recibido y comprendido por el emisor. La mejor forma de captar el efecto de la comunicacin, es una actitud de escucha permanente por parte de los gerentes. Los buzones de sugerencias son un buen medio. El ruido en la comunicacin. Es cualquier tipo de interferencia producida durante el proceso de comunicacin y que dificulta la circulacin de los mensajes o los desvirta. Las causas del ruido, pueden ser una mala definicin de los objetivos de comunicacin, un lenguaje inexacto o incomprensible para el receptor, carencia de habilidad comunicativa en los miembros de la organizacin, el uso de medios inadecuados.
55
Formas de comunicacin en las organizaciones.

Forma Descendente Caractersticas
Fluye de las personas situadas en los niveles jerrquicos ms altos hacia las que se encuentran en los niveles inferiores. Se utiliza generalmente para la trasmisin de polticas, estrategias y objetivos de la organizacin. Generalmente sufre prdidas y deterioros por las cadenas de mando, sobre todo en organizaciones de gran tamao. Fluye desde los subordinados a los superiores y contina ascendiendo por la jerarqua organizativa. Uno de los principales inconvenientes es que en muchas ocasiones los gerentes filtran los mensajes ascendientes y no trasmiten toda la informacin. Los mensajes que circulan por estos canales son problemas y excepciones, informes del desempeo, quejas desavenencias y sugerencias de mejora. Este tipo de comunicacin es vital para aquellas organizaciones que quieren sacar el mximo provecho de la inteligencia de sus trabajadores. Incluye el flujo horizontal de informacin entre personas de niveles jerrquicos iguales o similares, as como el flujo diagonal entre personas de diferentes niveles que no tienen relaciones de dependencia directa. Tambin es la comunicacin que se establece entre en el asesoramiento de los expertos del staff a los directivos de la lnea. Es la que surge de manera espontnea en las organizaciones debido a la interaccin social entre sus miembros, por lo que es tan variada, dinmica e inconstante como las personas. Se puede considerar positiva ya que: facilita la interaccin social; es una manera efectiva de liberar la ira y alivia el estrs, permite a los empleados combatir el aburrimiento. La comunicacin informal ms comn suele consistir en rumores, chismes, e informacin de pasillo. En esta comunicacin la informacin circula muy rpidamente que la organizacin puede aprovechar para el aprendizaje de la organizacin.
Ascendente
Cruzada
Informal
Diversos tipos de comunicacin en las empresas.

Comunicacin externa Comunicacin comercial Comunicacin no comercial Comunicacin con el gran Comunicacin de reclutamiento pblico. Demandantes de empleo Consumidores Escuelas y universidades Preescriptores Comunicacin financiera. Comunicacin profesional. Medios financieros Distribuidores Medios burstiles. Profesionales del sector. Comunicacin poltica. Comunicacin de business to Poderes pblicos business. Administraciones Empresas, clientes y Colectividades locales proveedores Comunicacin social. Sindicatos. Asociaciones. Comunicacin de opinin pblica Ciudadanos en general Comunicacin interna Personal de la empresa. Direccin Accionistas Filiales Grupo
56
3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida.

3.2.7.1 Higiene laboral La higiene laboral, est relacionada con las condiciones ambientales de trabajo que garanticen la salud fsica y mental, y con las condiciones de bienestar de las personas. Desde el punto de vista de la salud fsica, el sitio de trabajo, constituye el rea de accin del ambiente laboral e implica aspectos ligados a la exposicin de organismos humanos y agentes externos como ruido, aire, temperatura, humedad y equipos de trabajo. Desde el punto de vista de la salud mental, el ambiente de trabajo de establecer condiciones psicolgica y sociolgicas saludables que acten de modo positivo sobre el comportamiento de las personas para evitar efectos nocivo como el estrs. Los principales elementos del programa de higiene laboral estn relacionados con: 1. Ambiente fsico, que implica: Iluminacin: luz adecuada a cada tipo de actividad. Ventilacin: remocin de gases, humo y olores desagradables, as como la eliminacin de posibles generadores de humo, o empleo de mscaras. Temperatura: mantenimiento de niveles adecuados de temperatura. Ruidos: eliminacin de ruidos o utilizacin de protectores auriculares. 2. Ambiente psicolgico, que incluye: Relaciones humanas agradables. Tipo de actividad agradable. Estilo de gerencia democrtica. Eliminacin de posibles fuentes de estrs. 3. Aplicacin de principios de ergonoma, que incluye: Mquinas y equipo adecuado a las caractersticas humanas. Mesa e instalaciones ajustadas al tamao de las personas. Herramientas que reduzcan la necesidad de esfuerzo fsico humano.
57
4. Salud ocupacional. Examen mdico de admisin. Exmenes mdicos peridicos. Conferencias sobre medicina preventiva. Indicadores estadsticos sobre seguimiento de incapacidades y seguimiento de enfermedades. Recompensas a los gerentes y supervisores por la administracin eficaz de la funcin de la salud ocupacional. Estrs en el trabajo. El estrs es un conjunto de reacciones fsicas, qumicas y mentales de las personas, frente a estmulos o elementos productores de tensin en el ambiente. Existen 2 fuentes principales de estrs en el trabajo: ambiental y personal. En los ambientales el ruido de las mquinas en operacin, personas que conversan y telfonos que suenan, contribuyen al estrs en un 54% de las actividades del trabajo. Las personales los problemas familiares, conyugales, financieros y legales aumentan el estrs de los empleados. Cmo disminuir el estrs en el trabajo. Tener relaciones cooperativas, compensadoras y agradables con compaeros. No intentar obtener ms de lo que cada uno puede hacer. Desarrollar relaciones constructivas y eficaces con la gente, entre otros. 3.2.7.2 Seguridad en el trabajo. Concepto: es el conjunto de medidas tcnicas, educativas, mdicas y psicolgicas, utilizadas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar medidas preventivas. Prevencin de accidentes. Accidente es un hecho no premeditado que causa dao considerable. Otra definicin de accidente es la ocurrencia de una serie de hechos, que sin intensin produce lesin personal, muerte o dao material
los
58
Los accidentes de trabajo se dividen en: a) Accidente sin incapacidad. Despus de accidente el empleado contina trabajando sin que quede secuela o perjuicio considerable. b) Accidente con incapacidad. Esta puede ser temporal o permanente. c) Incapacidad permanente total. Provoca la prdida total y permanente de la capacidad de trabajo. d) Muerte. Accidente que provoca la muerte de un empleado. Estadsticas de accidentes. Existen coeficientes internacionales para medir, controlar y evaluar los accidentes de trabajo: Coeficiente de Frecuencia (CF) que indica el nmero de accidentes. Con incapacidad, ocurridos por cada milln de horas/hombre trabajadas durante un periodo. Coeficiente de gravedad, indica el nmero de das perdidos y calculados en cada milln de horas/hombre trabajadas. Existen dos causas bsicas de accidentes en sitio de trabajo: las condiciones de inseguridad y los actos inseguros. Condiciones de inseguridad: Equipos sin proteccin. Equipos defectuosos. Procedimientos riesgosos en mquinas y equipos. Almacenamiento inseguro, congestionado, cargado. Iluminacin deficiente o inadecuada. Ventilacin inadecuada. Temperatura elevada o baja en el sitio de trabajo. Condiciones fsicas o mecnicas inseguras, que constituyen zonas de peligro. Actos inseguros: Cargar materiales pesados de manera inadecuada. Trabajar a velocidad inadecuada (muy rpido o muy lento). Utilizar esquemas de seguridad que no funcionan. Emplear equipo inseguro o utilizarlo de manera inadecuada. No emplear procedimientos seguros. Adoptar posiciones inseguras. Subir o bajar de prisa escalones.
59
Distraerse, correr, saltar, olvidar, abusar, etc. 3.2.7.3 Calidad de vida en el trabajo. La empresa es la gente que trabaja en ella. Si la mayor parte del tiempo, durante la mayor parte de la vida, se dedica al trabajo, conviene reflexionar sobre la calidad de vida de todos los trabajadores, de todos los niveles, dueos o empleados de un negocio que se tienen en la empresa. El nivel ptimo de desarrollo de una organizacin, es cuando alcanza sus objetivos y puede cumplir su misin, al mismo tiempo que se vuelve un espacio de promocin y desarrollo personal de sus trabajadores. Calidad de vida en el trabajo, es el establecimiento de las mejores condiciones laborales en las que los trabajadores desarrollen ptimamente su trabajo y pueden adems, hacer de l un espacio de creatividad y realizacin personal. Aunque el significado de la vida es responsabilidad de cada persona y depende de muchos factores, existen algunos aspectos que la empresa puede cuidar para favorecer la realizacin de las personas que laboran en ella. Estos aspectos ayudan a conformar una buena calidad de vida. Para lograr que la vida laboral en la empresa promueva el uso de los recursos, habilidades y capacidades del personal en forma creativa, es necesario que los avances de la empresa apoyen tambin el desarrollo de los empleados. Los aspectos ms importantes a considerar para apoyar la calidad de vida de los empleados en el trabajo son los siguientes: Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado. Apoyo a la capacitacin de los empleados. Actividades extralaborales de carcter recreativo. Respeto al horario y descanso del trabajador. Nivel econmico. Seguridad social. Recursos materiales. Desarrollo laboral y personal del empleado.
60
Respeto y reconocimiento al trabajo del empleado. Respetar a un empleado, significa entender cul es su estilo personal para realizar el trabajo y permitirle ejecutarlo a su manera, siempre y cuando cumpla con los mtodos y procedimientos y logre el objetivo para el cual fue contratado. Otro aspecto fundamental es reconocer el trabajo de una persona. Apoyarla cuando ha hecho algn trabajo bien le permite sentirse ms humana y saber que tiene cualidades y capacidades que otros saben reconocer. Cuando las personas sienten que se reconoce y se respeta su trabajo, tienen una actitud positiva hacia la empresa, hacia su puesto, hacia sus compaeros, y si es el caso, hacia sus colaboradores. Apoyo para la capacitacin de los empleados. Mantener actualizado y capacitado al personal, es uno de los factores fundamentales para el desarrollo y sobrevivencia de la empresa. Adems, promueve a que los trabajadores se desempeen eficientemente y motivados. Tener un programa permanente de capacitacin, es uno de los factores que ms impactan en la calidad de vida en el trabajo. Actividades extralaborales de carcter recreativo. Las tensiones propias del trabajo, generan estrs en los empleados el cual repercute en su desempeo. Una de las maneras de como la empresa puede ayudar a sus trabajadores a manejar el estrs, a identificarse con ella, y a integrarse como grupo de trabajo, es a travs de las actividades extralaborales que la misma empresa promueva, organizando grupos de actividades artsticas, culturales, deportivas , cursos de desarrollo humano. Respeto al horario y descanso del trabajador. Cuando el horario de trabajo no es suficiente para realizar las labores, es necesario efectuar un diagnstico que nos indique si esto est ocurriendo por ineficiencia del trabajador, por mala distribucin de las cargas de trabajo o porque de verdad es excesiva la tarea. El que la empresa permita que sus trabajadores permanezcan ms
61
all del horario laboral, generan entre otras situaciones: ineficiencia, espacios de tiempos muertos y sentimientos de explotacin. Nivel econmico. Es importante pagar sueldos competitivos en el mercado, en funcin del puesto que se desempea. Cuando una empresa paga un sueldo adecuado a sus empleados en relacin con el mercado, permite que stos desarrollen su trabajo sin estar preocupados por buscar otros ingresos econmicos, ya que, si esto ocurre, bajan su rendimiento. Seguridad social. Es de suma importancia para la empresa, realizar los procesos de contratacin dentro de los lineamientos que seala la ley y proporcionarle al menos las prestaciones mnimas. Esto da seguridad y proteccin tanto al trabajador, como al mismo patrn. Recursos materiales. Es fundamental que el trabajador cuente con los instrumentos y el material necesario para poder desempear su trabajo. Apoyar el desarrollo laboral y personal del empleado. Es muy importante, desarrollar al personal dentro de la empresa, ya que entonces sienten posibilidades de crecimiento dentro de ella y se comprometern mucho ms con su trabajo. Resulta tambin importante, el inters que la empresa ponga en sus empleados, relativo a situaciones personales que puedan llegar a repercutir en la situacin laboral. La mayor parte de los aspectos anteriores son responsabilidad del empresario y de l depende, que se instrumenten en forma adecuada en el negocio, para favorecer la calidad de vida laboral de todos los trabajadores, incluso de l mismo.
62
3.2.8 Ambiente laboral.

3.2.8.1 Principios generales. El clima organizacional, es un fenmeno que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la organizacin (productividad, satisfaccin, rotacin, etc.). Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los miembros. Este clima resultante, induce determinados comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la empresa, y por ende, son determinantes en el clima, de la misma. En el clima laboral, resaltan los siguientes elementos: El clima se refiere a las caractersticas del medio ambiente de trabajo. Estas caractersticas son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempean en ese medio ambiente. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral. El clima es una variable que interviene mediando entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual. Estas caractersticas de la organizacin son relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una misma empresa. El clima, junto con las estructuras y caractersticas organizacionales y los individuos que la componen, forman un sistema independiente altamente dinmico. Las percepciones y las respuestas que abarcan el clima laboral se originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de supervisin: auditoria). Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia, promociones, remuneraciones). 3.2.8.2 El ambiente de trabajo en una empresa. El ambiente de trabajo en el cual una persona labora, influye de manera importante en el desempeo que pueda tener.
63
Con frecuencia, nos encontramos con personas que se expresan bien y con gusto de la empresa donde trabajan. Dicen que se sienten contentos con sus compaeros, escuchados por su jefe y que, cuando existen dificultades o malentendidos, siempre se les puede buscar una solucin porque est abierta a la comunicacin. En el extremo opuesto, estn las personas que se quejan con amargura del lugar en donde trabajan. Son los empleados que laboran en un ambiente difcil, pesado y, que si no fuera porque realmente necesitan el trabajo, preferiran otro empleo. Estas situaciones tanto favorables, como desfavorables en una empresa, hablan del ambiente de trabajo en el que se desarrollan los empleados y de su repercusin directa en la manera de como el empleado desempea sus actividades. El clima en la empresa, esencialmente la manera en que cada trabajador percibe su medio ambiente de trabajo y que tiene repercusiones grupales que influyen en el desempeo, en el rendimiento y en la productividad. 3.2.8.3 Factores que determinan el clima de trabajo en la empresa. Para comprender qu elementos configuran el clima de trabajo de una empresa, necesitamos saber cules son los aspectos que influyen de manera directa para que exista ese determinado ambiente. Los componentes del clima organizacional son los siguientes: Comportamientos individuales y de grupo. La estructura de la empresa. Los procesos organizacionales. La estructura fsica de la empresa. Comportamientos individuales y de grupo. Este aspecto, se refiere a las conductas que tienen los empleados dentro de una empresa. Se enfatiza la manera de como el individuo se relaciona dentro de la empresa con sus compaeros de trabajo, en funcin de sus valores, actitudes, intereses, nivel jerrquico, motivaciones, si se siente parte de un grupo y se ayudan mutuamente los empleados, etc. Los comportamientos son resultado de: Aspectos individuales como las actitudes, percepciones, personalidad, valores y nivel de estrs de las personas.
64
Aspectos de grupo y de proceso intergrupal como la estructura, cohesin, normas y roles, y el mismo proceso grupal. Aspectos de motivacin como las necesidades, los esfuerzos, los motivos, etc. Aspectos de liderazgo como el estilo, el manejo del poder, las polticas, etctera. La manera en que los empleados ven la realidad y la interpretan, es un proceso circular en que los resultados de la empresa confirman su percepcin.
La estructura de la empresa. Otro aspecto que influye en el clima laboral de la empresa, es la manera en que est configurada formalmente la empresa. La estructura de la empresa, modifica el ambiente laboral ya que por ejemplo, es diferente trabajar en una empresa con muchos niveles jerrquicos, que en una ms simple. El manejo que se hace de la autoridad formal, tambin es un factor determinante en el tipo de ambiente que se siente en la empresa, si los directivos son muy autoritarios, ello propicia un clima diferente del que se da con una autoridad participativa. Es importante destacar que en una misma empresa, pueden existir varios climas organizacionales, ya que el ambiente en un departamento puede ser muy diferente al ambiente de otro, cada departamento tiene su personal, su jefe, sus normas, lo que lo hace nico. Los procesos organizacionales. Son los mtodos y procedimientos que en toda empresa existen para desarrollar de una manera determinada el trabajo. Es decir los procesos de produccin, polticas salariales, pero se refiere, sobre todo, a los procesos grupales que se dan en la interaccin de las personas que conforman la empresa., estilos de comunicacin, procesos de toma de decisiones, formas de aplicacin de normas y polticas, procesos de evaluacin de desempeo, resolucin de conflictos, etc. La interaccin de las personas dentro del trabajo, es quiz el aspecto que con menos objetividad se puede evaluar y el que ms influye en la percepcin que del clima laboral tienen los empleados.
65
La estructura fsica de la empresa. Se refiere a los aspectos concretos del edificio, disposicin de las oficinas, mobiliario, ubicacin geogrfica de la empresa dentro de la ciudad, facilidad de transporte, etc. El ambiente fsico conformado por elementos como la temperatura, el nivel de ruido, el tipo e intensidad de iluminacin, pueden influir en el estado de nimo de la persona que ejecuta su trabajo dentro de la empresa. El espacio de trabajo que corresponde al lugar y rea que tiene cada empleado para desarrollar su trabajo, tambin influyen en el clima laboral de la empresa. Es mucho ms agradable trabajar en un ambiente limpio, ventilado, con buena luz, con plantas, que en un lugar con caractersticas contrarias a las mencionadas. La importancia de propiciar y mantener un buen clima laboral, es que repercute directamente en la productividad de los trabajadores, cuando por el contrario los trabajadores estn en un clima negativo, su productividad baja. El clima de la empresa tambin repercute en la satisfaccin que tiene los empleados en el trabajo, en la calidad de sus labores, en el logro de los objetivos individuales y grupales, en la cohesin del grupo, en la eficacia, eficiencia y adaptacin, en las tasas de rotacin y ausentismo. De lo anterior se desprende que es sumamente importante cuidar que en la empresa exista un buen clima laboral. 3.2.8.4 Cmo identificar el clima organizacional de la empresa? Cmo saber cul es el clima en la empresa, cuando es muy difcil medir la percepcin de las personas? La percepcin no se va a medir, pero s se puede inferir a partir de las conductas del personal y de la repercusin que stas tienen en el rendimiento en el trabajo. Para evaluar el clima de una empresa existen varios mtodos y en general, en la empresa pequea, se contrata a expertos en la materia para que efecte la medicin del clima, ya que en la mayor parte de los casos se aplican cuestionarios que se analizan, o bien, se conducen entrevistas que requieren de un entrenamiento especial. Es importante conocer algunos de los aspectos que se tienen que incluir en el estudio del clima laboral: El estilo de liderazgo. El espritu de trabajo. Los procesos de comunicacin. Los aspectos de toma de decisiones. Los procesos de control.
El nivel de colaboracin. La relacin entre rendimiento y salario. El apoyo al trabajo de los empleados. El manejo del conflicto. El logro de los objetivos. La importancia que se da a la produccin. El ambiente fsico. El nivel de satisfaccin en general. Es importante tener claros los aspectos que se desea evaluar. Medir lo ms precisamente posible, permite tener una imagen bastante clara del clima laboral de una empresa. 3.2.8.5 Salida de personal. Uno de los problemas a los que se enfrentan los empresarios, dentro de la administracin de recursos humanos, es la terminacin de la relacin de trabajo entre la empresa y el empleado. En la mayora de los casos, alguna de las dos partes, queda inconforme o a disgusto por la decisin tomada, lo cual, dificulta la posibilidad de establecer en un futuro, una relacin de trabajo dentro de un clima de confianza. Por otra parte se le dificulta al empresario, conocer el punto de vista de los empleados que dejan de trabajar. Conocer las causas por las que un empleado decide dejar la empresa, le permitir al empresario corregir o mejorar situaciones que repercuten negativamente en la productividad y en la satisfaccin laboral. Las causas ms frecuentes por las que se termina una relacin laboral son la renuncia, por rescisin de contrato, jubilacin. Estas causas, el empresario las puede conocer aplicando la entrevista de salida, en la cual podr realizar las siguientes preguntas Las funciones y responsabilidades del puesto corresponden a lo que esperabas de l? Cul es su opinin sobre su puesto, condiciones de trabajo, apoyo que recibi de sus compaeros y jefe, su salario, sus prestaciones, los servicios que obtuvo de la empresa, los productos o servicios de la empresa?; Cules son las razones que lo llevaron a dejar la empresa? Qu piensa que debera hacer la empresa para impedir que deje la empresa? Durante la entrevista, se sugiere tomar una actitud de apertura, escuchar muy atentamente lo que dice el entrevistado y considerar la informacin muy valiosa para la empresa, como rea de mejoramiento. Al finalizar la entrevista, se sugiere
67
agradecerle al entrevistado su disposicin al ofrecer esta informacin y el apoyo a la empresa durante su estancia laboral.
68
Bibliografa
Chiavenato, Idalberto. Gestin del talento humano. Mcgraw Hill. Colombia, 2002. Dez de Castro, Emilio Pablo, Garca del Junco, Julio y otros. Administracin y direccin. Mcgraw Hill. Espaa, 2001. Gary Dessler, Human Resourse Management, Upper Saddle River, NJ, Pretince Hall, 1997, p 2. En Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002. Gary Dessler, Management, Leading People and the Organizations in the 21 Century, Upper Saddle River, NJ, Pretince Hall, 1998, p. 282. En Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002. George T. Milkovich y John W. Boudreau. Human Resource Management, Burr Ridge, Ill., Irwin, 1994, p.3. En Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002 David A. de Cenzo y Stephen P. Robbins. Human Resource Management, Nueva York, John Wiley y Sons, 1996, p 8. En Chiavenato, Idalberto, Gestin del Talento Humano, Mc. Graw Hill, Colombia, 2002.
69

Modulo 3

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Modulo 3

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Mdulo 3 Administracin de Recursos Humanos

En la elaboracin de este material colabor:

Desarrollo Tecnolgico de Negocios SC

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Mdulo 3 Administracin de Recursos Humanos

3. Administracin de Recursos Humanos

3.2.2 Integracin de personas. ........................................................ 19

3.2.3 Compensacin de personas. .................................................. 31

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

3.2.4 Motivacin. .............................................................................. 40 3.2.5 Nmina.................................................................................... 42

3.2.6 Desarrollo de personas........................................................... 44

3.2.7 Higiene, seguridad y calidad de vida...................................... 56

3.2.8 Ambiente laboral. .................................................................... 61

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3. Administracin de Recursos Humanos

3.1.1 Conceptos de administracin de recursos humanos.

3.1.2 Objetivo de la gestin del talento humano.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

3.1.3 Procesos de la gestin del talento humano.

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3.1.4 Planeacin estratgica de recursos humanos.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Sistema de administracin gestin de recursos humanos

3.2.1 Admisin de personas.

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Seleccin como responsabilidad de la lnea y funcin del staff de RH.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Funcin del staff de RH

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Razones para el rechazo

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Altas, registro del IMSS, INFONAVIT, afores, etc. Integracin de expediente

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3.2.2 Integracin de personas.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

3.2.3 Compensacin de personas.

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Mdulo II. Administracin

Orden de importancia y salario

Programa Consultores PYME con Metodologa JICA_________________________________________________________

Salario $50.00 a $70.00

Salario de $60.00 a $80.00

Salario de $80.00 a $100.00