2 UNIDAD: LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS Objetivos: Identificar la necesidad de definir roles al interior de un equipo de trabajo para el desarrollo de software

de calidad. Introduccin al liderazgo Condiciones del proyecto. Liderar es convencer a otros que es posible lograrlo. Una de las principales tareas del informtico, es convencer de que su aporte a la organizacin es positivo; generalmente debe trabajar, con un equipo de personas ya sea pares o asociarse con usuarios que le proveern informacin para desarrollar su modelo solucin. Este enfoque cooperativo rompe el estigma que se tena anteriormente del informtico solitario que solo comentaba sus sentires al computador. Inicialmente para conformar un equipo de trabajo, se debe conocer el teatro de operaciones es decir: Conocer el entorno y la realidad de la empresa, para la cual se realizar el proyecto. Desarrollar una estrategia de empresa, es decir identificar los aportes que nuestro proyecto realizar al posicionamiento estratgico de la organizacin. Adaptar medios humanos y materiales a dicha estrategia; definir el tipo de perfil profesional que cada uno de los integrantes del equipo debe poseer segn el tipo de proyecto a realizar. Tomar decisiones y ejecutarlas, es decir establecer un mecanismo de control y ejecucin de tareas claras, precisas y bien definidas.

Habilidades directivas Definicin de tareas segn Caractersticas personales y propsito del proyecto de software. Uno de los principales problemas de los informticos es dirigir de equipos de trabajo, ya que en su concepto formativo, no esta considerado interactuar con otras personas., Comenzaremos por indicar que no existe una manera nica o ideal de dirigir un grupo de trabajo, la experiencia nos ha demostrado que existe una combinacin de estilos de direccin que se da segn el tipo de proyecto a realizar y el tiempo que contamos para concretarlo.

Tcnicamente existen tres estilos de direccin, que podemos encontrar en una organizacin y que adems pueden ser parte perfectamente de un grupo de trabajo: 1. El liderazgo democrtico: es aquel en el cual , el jefe de grupo basa su toma de decisiones en el consenso de todo el grupo, es decir discute y analiza con todos los integrantes las acciones que deben levarse a cabo segn el proyecto a desarrollar. Por ejemplo los plazos para entrega de trabajos, son consensuados y normados por este lder de tal forma que frente a cualquier inconveniente, el o los responsables saben que existe un compromiso consciente del cumplimiento de la tarea. Este estilo de liderazgo es eficiente cuando existe una holgura de trabajo, es decir mucho tiempo para realizar las tareas, y existe ya alguna experiencia anterior del grupo en otros proyectos. 2. El liderazgo autocrtico: es aqul en el cual todas las decisiones y acciones recaen en el lder, el cual no deja participar al resto de los integrantes en la etapa decisional del grupo, solo los considera como elementos ejecutantes de sus decisiones. Este tipo de lder generalmente acta de manera dictatorial, desarrollando fuertes medidas represivas. En el desarrollo de proyectos informticos este tipo de situaciones suele darse cuando se esta trabajando en contra del tiempo a raz de tareas de ultima hora solicitadas por la gerencia o sencillamente cuando el lder del grupo ha sido impuesto y carece de habilidades comunicacionales. Generalmente este tipo de liderazgo provoca que los grupos vivan en constantes conflictos internos. 3. El liderazgo laissez faire: es aquel en el cual el lder deja hacer, es decir asume una actitud de que cada uno de los integrantes sabe lo que tiene que hacer, este liderazgo carece de control, en realidad, no esta ni ah con los resultados o sencillamente desde su nivel superior no existen motivadores que lo estimulen a mejora su gestin y esta desmotivacin generalmente se transmite a todos los integrantes del grupo. El desarrollo de sistemas, los equipos de trabajo deben contar con lderes capaces, validados y con una gran capacidad de comunicacional, pues su trabajo esta inserto en la gestin de la organizacin y aun ms cada uno de los proyectos que este equipo de trabajo logre concretar esta posicionando estratgicamente a la organizacin en su mercado. Es decir esta marcando la diferencia.

Equipos exitosos Delegacin de responsabilidades. No me las se todas y me equivoco Es difcil tener una definicin acabada de equipo exitoso, la experiencia no ha demostrado que los equipos de trabajo transitan en torno a una curva de acuerdos y desacuerdos, de xitos y fracasos de aciertos y desaciertos. Sin embargo es importante considerar que el trabajo en equipo es la suma de los aportes individuales de cada uno de sus componentes, donde cada uno de ellos tiene habilidades y limitaciones. El punto crtico de un equipo de trabajo esta en aceptar que las verdades son colectivas y no individuales, por ejemplo un lder puede equivocarse, no saberlo todo, as como tambin algunos de sus componentes comparten habilidades de liderazgos, que se denotaran segn situaciones dadas o sencillamente algunos componentes del grupo no cuentan con habilidades notorias y existe cierta actitud paternalista para protegerlos: Actividad: Analice el siguiente texto: Aceptar nuestras limitaciones es conocer y respetar nuestra "velocidad mxima de conduccin". De nada sirve ir ms deprisa si sabemos que el motor va a detenerse por sobrecalentamiento. Sirve de algo estar despierto toda la noche dndole vueltas a un problema sin solucin? Las personas de temple obsesivo tienen especiales dificultades cuando tratan de desconectar. Una y otra vez les vienen a la cabeza aquellas ideas capaces de provocarles desasosiego. La consecuencia es deslizarse poco a poco hacia el insomnio, la tensin nerviosa o incluso la depresin. Las personas hiperresponsables no aceptan fcilmente sus propias limitaciones. La hiperresponsabilidad se cura en parte eliminando las interpretaciones culpables. Casi siempre hay dos maneras de analizar un fracaso: dando nfasis a los factores "objetivos", o priorizando los factores dependientes de nuestra voluntad y accin. Los hiperresponsables deben aprender a manejar estos factores "objetivos". Otra de las caractersticas del lder es "saber no actuar". Priorizar la reflexin sobre los impulsos del corazn. Algunos directivos funcionan con el estereotipo mental de "directivo-turbo". El directivo-

turbo va por la vida decidiendo, actuando, entrando y saliendo de los despachos, llamando por telfono mientras escribe una carta, etc... Los momentos de reflexin le parece que no son verdadero trabajo. Valora poco las ideas y mucho la accin. Por su parte el directivo emocional, de corazn caliente, tiende a valorar mucho los aspectos situacionales y formales en su toma de decisiones. Una corriente de simpata puede decidir una venta, una corazonada puede suponer una fuerte inversin, y todo ello porque en un momento determinado lo ha sentido as. Frecuentemente los directivos-turbo (inquietos e hiperactivos) son tambin emocionales, con lo cual la combinacin es explosiva.

Equipos exitosos Delegacin de responsabilidades. En la clase anterior denotamos las Caractersticas del liderazgo y sus limitaciones; Un equipo exitoso es aquel en el cual sus componentes y especialmente su lder tiene la capacidad de reconocerse de tal forma que a travs del accionar colectivo se puedan suplir aquellas falencias individuales que pueden incidir de manera negativa en el resultado del proyecto informtico. En este punto es ideal la delegacin de responsabilidades para cumplir con cada una de las tareas segn un plan de accin determinado por el equipo de trabajo. La delegacin de tareas implica un alto nivel de comunicacin y de compromiso por parte de los integrantes del grupo de trabajo. Es importante consignar que un equipo de trabajo debe actuar como una sola persona de manera coordinada., donde las suma de las partes debe ser mayor que el todo. En este punto es necesario resaltar las siguientes experiencias: En una empresa cada una de las unidades que la conforman en distintas sucursales a lo largo del pas funciona de manera independendiente y aun ms dentro de las mismas sucursales cada uno hace la tarea como se le antoja, en conclusin nos encontramos con muchas empresas que tienen en mismo nombre. Otro de los casos es aquel donde un equipo de informticos esta diseando un sistema, suele suceder que por falta de liderazgo cada uno de ellos disea menes con formatos distintos y colores distintos, e incluso a veces las variables internas utilizadas en los

cdigos de programa son distintas, al finalizar cada uno de los mdulos, el problema de ensamblaje es extremadamente difcil de realizar, lo que implica perdida de tiempo, mala inversin de recursos etc. Todo esto ocurre por que nuestro equipo no trabajo en equipo y ha carecido de liderazgo. Pero el xito no solo se basa en la delegacin de tareas sino que adems debe estar asociado a una estrecha comunicacin la cual debe ser efectiva y asertiva, dicha comunicacin debe ser tanto horizontal como vertical, de tal forma que las cargas de trabajo y la autoridad para ejecutarlas sea equitativa, evitando as que e equipo de trabajo dependa de la eficiencia de solo algunos de sus componentes.

Comunicacin efectiva y asertiva. Sistema de recompensas y castigos. El xito del trabajo en equipo esta asociado a las forma de comunicarse entre los distintos componentes y de cmo el lder tiene la habilidad de convencer a sus subordinados o aceptar sus aportes en funcin del xito del grupo. Debemos recordar que estamos tratando con personas, seres individuales cada uno de ellos con distintos motivos e intenciones, cada uno de ellos con distintas percepciones. Cada uno de los componentes del equipo de trabajo es una pieza nica lo que implica un ritmo totalmente distinto de trabajo a lo que estamos acostumbrados a trabajar. Segn la teora de las inteligencias existen tipos distintos de percibir la informacin, por ejemplo: Hay personas que necesitan escribir todo para entender la tarea que deben desarrollar. Otras deben dibujar o esquematizar un proceso para poder digerirlo y Otras sencillamente solos les basta con escuchar y entendern rpidamente Sin embargo, hay personas que ni combinando las tres alternativa anteriores entendern la tarea que se les esta encomendando. Las situaciones anteriores denotan que muchas veces los proyectos informticos fracasan debido a que se les ha asignado tareas a personas que no cumplen con el perfil, no porque sean malos profesionales, sino que por que no tiene las habilidades para desarrollar esa tarea. O por que sencillamente el lder del equipo de trabajo supone que segn su apreciacin personal, tal o cual componente es el ms adecuado para la tarea.

Debemos tener mucho cuidado ya que una apreciacin errnea sobre el potencial de un componente del grupo nos puede perjudicar seriamente el xito de nuestro proyecto. En este punto se hace necesario que la asignacin de tareas en un grupo de trabajo sea una gestin democrtica, participativa donde nuestro lder genere todas las instancias para que la decisin adoptada sea la ms asertiva posible. Una caracterstica, a resaltar del liderazgo es que el lder de grupo trasciende a sus prejuicios o motivaciones personales. Lo ideal es que cada componente del equipo de trabajo comparta este criterio de accin. Debemos recordar una vez ms que lo importante del trabajo en equipo es el objetivo colectivo y no los intereses individuales.

Comunicacin efectiva y asertiva. Sistema de recompensas y castigos. Ya las reglas del juego estn claras! El sistema de recompensas y castigos esta activado y se supone que ha sido asumido por la totalidad del grupo. Sin embargo es necesario recordar que estamos trabajando con personas cuya carga emocional, varia constantemente por lo tanto debemos considerar potenciales conflictos al interior del equipo de trabajo, conflictos que quizs en su momento no se manifiestan pero que al comenzar a ejecutar un proyecto y frente a cambio en la variables ambientales como por ejemplo plazo mas estrechos, correcciones de ultima hora, pueden comenzar a aflorar al interior de equipo y esto puede perjudicar el accionar del proyecto, si es que nuestro lder no tiene la capacidad para atacar el problema. Bajo esta situacin nuestro lder debe adoptar una actitud reflexiva y modesta, tranquila y serena que permita generar un cierto nivel de confianza para tratar el tema en cuestin sin perjudicar el accionar de todo el grupo y del xito del proyecto en si. El lder del grupo debe aprender adems a no actuar, es decir debe priorizar la reflexin ms que los latidos del corazn, cuando se presenta una situacin de crisis, como por ejemplo: 1. Cambios en los plazos de entrega del proyecto. 2. Reduccin de presupuesto. 3. otros.

Delegacin de tareas segn proyecto dado. Plan de trabajo. Quizs una de las tareas que menos desarrollan los informticos sea planificar un proyecto de software, generalmente se acta y luego se asumen las correcciones como parte normal del ciclo de vida del sistema. Los nuevos requerimientos informticos exigen un mayor compromiso en la gestin de proyectos y en el trabajo grupal. Los informticos no acostumbran a trabajar en equipo, y si lo logran hacer dirigen sin preguntar. Adems debemos considerar que en un mundo globalizado el impacto de nuestras acciones se mide de manera casi instantnea, segn nuestra gestin podemos posicionar o hacer quebrar una organizacin. El trabajo en equipo permite al informtico desarrollar software con una mayor asertividad, disminuyendo la incertidumbre. Son innumerables aquellos sistemas que son implantados en organizaciones que al cabo de algunos meses ya estn en desuso debido a que no interpretan los requerimientos reales de los usuarios. Esta situacin ha llevado a que muchas organizaciones desconfen del trabajo de los informticos. Segn nuestra experiencia los informticos se pueden encontrar en la siguientes dos situaciones: 1. Como parte de activa de la organizacin. 2. O como un agente externo que ha sido contratado para intervenir y mejorar procesos. Cualquiera de la dos situaciones exige en la actualidad la conformacin de un equipo de trabajo pro-activo e integrado de tal forma que tenga la capacidad de recolectar la suficiente informacin, analizarla y determinar cuales sern las lneas de accione que deben desarrollarse para optimizar la gestin comunicacional de la organizacin y a travs de esta posicionarla en su mercado, logrando as su mayor competitividad. El informtico, debe conocer su organizacin, cual es su visin y misin y a partir de este punto conformar un equipo de trabajo que le permita desarrollar proyectos asertivos y eficientes.

Este equipo debe considerar habilidades, conocimientos, experiencia en el rea por parte de los integrantes, que lo conformarn. Por ejemplo: es posible que dentro de los postulantes encontremos personas buenas para programar, pero muy poco empticos, ajenos a tratar con usuarios. Este tipo de profesionales no puede ser designado para recolectar informacin. Tambin podemos encontrar personas muy bien calificadas pero que se resisten a trabajar en equipo, este tipo de profesionales no es bueno considerarlos, ya que al final ms que un aporte puede ser una traba para el avance el proyecto. Cualquiera sea el proyecto a realizar nuestro lder antes comenzar a reclutar integrantes para su equipo de trabajo debe primero planificar la estrategia que utilizar para conformar dicho equipo, segn proyecto determinado. Esta tarea es vital, pues de su claridad depender la claridad del accionar del propio equipo. Esta planificacin debe contar con tiempo de inicio y termino, considerando los siguientes elementos: Segn el tipo de proyecto informtico a realizar considerar: Determinar cada una de las tareas que deben desarrollarse para conformar un equipo de trabajo que sea a fin al proyecto informtico solicitado. Definir los perfiles necesarios que deben cumplir cada uno de los integrantes del equipote trabajo. Determinar los sistemas de comunicacin internos que el equipo de trabajo utilizar para canalizar las comunicaciones. Determinar los ciclos de reuniones de trabajos segn un calendario de trabajo determinado.