Modelos de mejora de procesos

Len, 19 de Junio de 2008

Capability Maturity Model and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University ESI 2008 1

Agenda
Motivacin para la Mejora de Procesos Modelos de Mejora de Procesos
CMMI ITMARK

Beneficios y Conclusiones

ESI 2008

Software is everywhere

Fuente: Paul Nielsen, SEI 2007

ESI 2008 3

Ejemplo del Crecimiento del Software

1990: 1 milln de lneas de cdigo 2010: 100 millones de lneas de cdigo Windows 2000: 35 M LOC Windows XP: 40 M LOC ITEA: el volumen de embedded Debian 3.1: 230 M LOC software se duplica cada 2 aos
Fuente: Paul Nielsen, SEI 2007
ESI 2008 4

Por qu queremos mejorar?

Creencias - I
Todas las organizaciones tienen la necesidad de mejorar continuamente su rendimiento con el fin de satisfacer las necesidades de sus clientes Supervivencia empresarial

ESI 2008

Creencias - II
Slo es posible hacer 3 cosas:
Trabajar ms duro Contratar personal ms cualificado Invertir para mejorar los procesos que se siguen para realizar el trabajo
ESI 2008 6

En qu basa su estrategia de mejora?

ESI 2008

Motivacin para la mejora de procesos

ESI 2005

CMMI Overview Seminar

Por qu debera la Gerencia preocuparse por el proceso de software ?

Resulta muy complicado entregar constantemente productos de calidad a nuestros clientes y a la vez obtener beneficios, partiendo de unos procesos de desarrollo pobremente definidos.
ESI 2008 9

Situacin real

Slo el 35% de los proyectos de software tiene xito.

Standish Group, CHAOS Report, 2006

ESI 2008

10

Qu est sucediendo?
xitosos 35%

Problemticos 46%
Definiciones xitosos Problemticos Fallidos

Fallidos (Cancelados) 19%

En tiempo, en presupuesto, en funcionalidad prometida Tarde, sobrepasado el presupuesto, falta funcionalidad Proyectos cancelados

De una inversin en proyectos de $255 billones, se desperdician $55 billones De cada 100 proyectos, 94 se reinician Al liberar un producto, tan slo estn incluidas el 52% de las funciones y propiedades requeridas. De media los costes de los proyectos suponen el 143% de lo estimado, y el 82% se pasa de plazos

Source: Standish Group Chaos Report - 2006 ESI 2008 11

Estamos mejorando, pero

1994 Chaos Report xitosos 16%

Problemticos 53%

Fallidos (Cancelados) 31% xitosos 35%

El dinero perdido en gastos del proyecto ha descendido del 32% al 21.5% Los sobrecostes han descendido del 180% al 43% Las compaas liberan los productos a sus clientes con un 15% de los defectos Muchas compaas gastan del 30% al 44% de su tiempo y dinero en rehacer el software que ya han escrito

2006 Chaos Report

Problemticos 46%
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Fallidos (Cancelados) 19%

La calidad tiene coste (CoQ)

Crosby describe el Coste de la no-conformidad como aquel coste en el que se incurre porque el producto o servicio no se desarroll de forma apropiada la primera vez. Categoras de coste

Coste de No Conformidad + Coste de Conformidad = Coste de la Calidad

ESI 2008 13

Fallos internos + fallos externos Prevencin + Evaluacin

La calidad tiene coste (CoQ)

Prevencin
Costes asociados con la prevencin de defectos
Planificacin Documentacin Formacin Herramientas Polticas y procedimientos Proyectos de mejora de la calidad Captura y anlisis de datos Anlisis de fallos y causas Informes de calidad

Evaluacin
Costes asociados con la bsqueda de defectos
Revisiones Sistema Requisitos Diseo Planes de pruebas Casos de pruebas Inspecciones de cdigo Pruebas (primera vez) Auditoras Evaluaciones CMM Clase A, B, C

Fallo interno
Costes asociados con defectos encontrados antes de la entrega / instalacin
Correcciones Requisitos Diseo Cdigo Documentacin Nuevas pruebas Menor eficiencia (nuevas pruebas, cambios en entregables, desviaciones de plazos, presupuestos, etc.)

Fallo externo
Costes asociados con defectos encontrados tras la entrega/instalacin
Garantas Gestin de quejas Proyectos perdidos Soporte tcnico Parches en versiones

ESI 2008

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 pero es muy rentable

1988 - CMM NIvel 1
41 39

1990 - CMM NIvel 2

21

21
20

58

Nuevo desarrollo Coste de conformidad (COC) Coste de no conformidad (CONC)

10 23

1995 - 6 CMM Nivel 4

17

1992 CMM Nivel 3

77

67

ROI 7.7:1, Productividad

ESI 2008 15

140%, $4.48M ahorrados en seis proyectos en un ao

Source: Raytheon Electronic Systems Experience in Software Process Improvement, CMU/SEI-95-TR-017, November 1995

 pero es muy rentable (2)

Performance Category Cost Schedule Productivity Quality Customer Satisfaction Return on Investment Median 20% 37% 62% 50% 14% 4.7 : 1 Number of Data Points 21 19 17 20 6 16 Low 3% 2% 9% 7% -4% 2:1 High 87% 90% 255% 132% 55% 27.7 : 1

Datos publicados el da 15 de diciembre de 2005 por el SEI sobre los resultados obtenidos a travs de Procesos de Mejora en un grupo de empresas sobre las que existen datos pblicos -- http://www.sei.cmu.edu/cmmi/results.html

ESI 2008

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 pero es muy rentable (3)

Metric
ROI Impact on Cycle Time Reduction in Rework Impact on Quality (% defect reduction) Impact on Productivity (Improvement) Impact on Schedule Variance Impact on Quality (% of defects found) Reduction in Project Cost Cost of the Improvement (% of total engineering effort)

Median
3 Ratio -38% -60% - 48.5 % +39% -40% 98% -30% 1.1 %

Total Data Points

9 5 1 20 12 3 1 2 1

Minimum Maximum
2 Ratio -15% -60% -0,5% +5% -35% 98% -20% 1.1 % 13.3 Ratio -50% -60% 95% +250% -50% 98% -40% 1.1 %

Mean
4.6 Ratio - 32.6 % -60% -47,6% +57% -41,7% 98% -30% 1.1 %

Datos publicados referidos a 2007. DACS is a Department of Defense (DoD) Information Analysis Center (IAC). DACS technical area of focus is Software Technology and Software Engineering, in its broadest sense. https://www.thedacs.com/databases/roi/
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Pero esto es cierto para una PYME?

La respuesta al acabar la presentacin

ESI 2008

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Modelos de Mejora de Procesos Software

ESI 2008 19

Puntos de apoyo de la calidad

Todo el mundo entiende la importancia de tener una plantilla de calidad y motivada, pero

Productos

Personas
Principales determinantes del coste, plazo y calidad del producto

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Tecnologa

Proceso

...incluso nuestros mejores empleados no pueden rendir de manera ptima si los procesos no se entienden o no operan de manera ptima.
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Cules son los beneficios de la mejora basada en modelos?

Un modelo proporciona un punto de partida los beneficios de experiencias pasadas de la comunidad un lenguaje comn y una visin compartida un marco para priorizar mejoras
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Cules son los riesgos de la mejora basada en modelos?

Los modelos son simplificaciones del mundo real Los modelos no tienen por qu ser completos La interpretacin y adaptacin debe hacerse en funcin de los objetivos del negocio Se necesita aplicar un juicio profesional para su correcto uso Olvidar que: Un modelo no es un proceso Un modelo muestra qu hacer, pero NO cmo hacerlo ni quin ha de hacerlo

ESI 2008

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????

Los modelos son tiles o no?

ITIL ISO 20000

ESI 2008

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Modelos de Referencia TI

-SPICE

ESI 2008

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Mapa Mejora de procesos

ESI 2008

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Fuente: Paul Nielsen, SEI 2008

Cobertura de los Modelos

ITIL, CMMI-Dev&Svc SPICE - ITMARK ISO 27001 & 27002 - Partially

People-CMM ESI BITS

Organizacin

& Roles Personas Metricas

CobiT CMMI-Dev&Svc SPICE - ITMARK

Control
CobiT ISO 27001 & 27002

Procesos
CMMI-Dev&Svc SPICE - ITMARK ITIL CobiT ISO 27001 & 27002 - partially

Tecnologa & Infraestructura

ITIL partially CMMI-Svc partially

ESI 2008

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Ciclo de vida Desarrollo & Servicio

Calidad debe cubrir todo el Ciclo de Vida

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Uso del sentido comn

All models are wrong, but some are useful. Traduccin: Todos los modelos estn equivocados, pero algunos son tiles George Box Aproximaciones simplificadas de la realidad que aportan visin

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Visin general de CMMICMMI-DEV

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Familia de productos CMMI

La familia de productos CMMI aborda los siguientes materiales: Modelo Evaluacin Formacin El modelo del CMMI se compone de lo siguiente: CMMI Model Foundation Material compartido Material especfico de la constelacin Adquisicin Desarrollo Servicios
Source: 2006 Carnegie Mellon University; CMMI v1.2 Upgrade Training, Module 5 ESI 2008 30

Constelaciones CMMI
CMMI-SVC CMMI-DEV Proporciona guas para medir, controlar y gestionar los procesos de desarrollo Proporciona guas para aquellos que proveen servicios dentro de la organizacin y a clientes externos 16 reas de proceso usadas en todos CMMI-ACQ proporciona una gua para habilitar una gestin en adquisiciones informada y decisiva
Source: 2006 Carnegie Mellon University; CMMI v1.2 Upgrade Training, Module 5 ESI 2008 31

reas de Proceso
Un rea de Proceso (PA) es un grupo de prcticas relacionadas que colectivamente ayudan a alcanzar un conjunto de metas Son los bloques fundamentales que permiten establecer la capacidad del proceso de una organizacin Cada rea de proceso reside en un nivel de madurez
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Estructura del rea de Proceso

rea de Proceso(AP)

Propsito

Introduccin

AP Relacionadas

Metas Especficas Metas Genricas Prcticas Especficas Prcticas Genricas Subprcticas Subprcticas Legend
Requerido
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Resultados tpicos

Elaboraciones

Esperado

Informativo

Tipos de metas y prcticas

Metas y Prcticas Especficas indican qu debe ser implantado para cada rea de Proceso por lo tanto, son especficas de cada rea de Proceso Metas y Prcticas Genricas indican qu debe ser implantado para institucionalizar cada rea de Proceso por lo tanto, son aplicables para todas las reas de Proceso

ESI 2008

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Prcticas genricas
Meta Genrica 2: Institucionalizar un Proceso Gestionado
GP 2.1 Establecer una poltica organizativa GP 2.2 Planificar el proceso GP 2.3 Proporcionar recursos GP 2.4 Asignar responsabilidades GP 2.5 Entrenar al personal GP 2.6 Gestionar configuraciones GP 2.7 Identificar e involucrar agentes relevantes GP 2.8 Supervisar y controlar el proceso GP 2.9 Evaluar objetivamente la adherencia GP 2.10 Revisar el estado con un nivel superior de Gerencia

Meta Genrica 3: Institucionalizar un Proceso Definido

- GP 3.1 Establecer un proceso definido - GP 3.2 Recoger informacin para la mejora
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Prcticas genricas
Meta genrica 4: Institucionalizar un proceso gestionado cuantitativamente
GP4.1 Establecer objetivos cuantitativos para el proceso GP4.2 Estabilizar el rendimiento de los subprocesos

Meta genrica 5: Institucionalizar un proceso optimizado

GP5.1 Asegurar la mejora continua de los procesos Corregir las causas de los problemas

ESI 2008

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Representaciones del modelo

Escalonada
ML5 ML4 ML3 ML2 ML 1 . . . para un conjunto definido de reas de proceso en la organizacin
ESI 2008 37

Continua
Capacidad del rea de Proceso (PA)

PA

PA

PA

. . . para una o un conjunto de reas de proceso

Ventajas de la representacin Escalonada

Proporciona una hoja de ruta para la implementacin:
grupos de reas de proceso secuencia de implementacin

Resulta familiar a aquellos que migren desde el SW-CMM

ESI 2008

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Ventajas de la representacin Continua

Proporciona flexibilidad para poder centrarse en reas de proceso especficas, en lnea con objetivos y metas de negocio Resulta familiar a aquellos que migren desde la comunidad de ingeniera de sistemas Compatible con el modelo de referencia SPICE
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PA

PA

PA

Niveles de Madurez
NIVEL 5 En optimizacin 4 Gestionado cuantitativamente FOCO Mejora continua del proceso Gestin cuantitativa AREAS DE PROCESO Innovacin y despliegue organizativo Anlisis causal Rendimiento de procesos organizativos Gestin de proyectos cuantitativa Desarrollo de requerimientos Solucin tcnica Integracin de producto Verificacin Validacin Foco en proceso organizativo Definicin de proceso organizativo + IPPD Entrenamiento organizativo Gestin de proyecto integrada + IPPD Gestin de riesgos Anlisis de decisiones y soluciones Gestin de requerimientos Planificacin de proyecto Seguimiento y control de proyecto Gestin de acuerdos con proveedores Medicin y anlisis Aseguramiento de la calidad Gestin de la configuracin Calidad Productividad

3 Definido

Estandarizacin del proceso

2 Gestionado

Gestin de proyectos bsica

Riesgo Retrabajo

1 Inicial
ESI 2008

Sin reas de proceso el trabajo se realiza de alguna manera!

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Resumen CMMI-DEV
Escalonada
ML5 ML4 ML3 ML2 ML 1 Organizacin
Nivel Madurez 5 OID, CAR Nivel Madurez 4 OPP, QPM Nivel Madurez 3 RD, TS, PI,
VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR

reas de proceso
Capacidad
Innovacin y Despliegue Organizativo (OID) Anlisis Causal (CAR) Rendimiento de Procesos Organizativos (OPP) Gestin de Proyectos Cuantitativa (QPM) Desarrollo de Requisitos (RD) Solucin Tcnica (TS) Integracin de Producto (PI) Verificacin (VER) Validacin (VAL) Foco en Proceso Organizativo (OPF) Definicin de Proceso Organizativo + IPPD (OPD) Formacin Organizativa (OT) Gestin de Proyecto Integrada + IPPD (IPM) Gestin del Riesgo (RSKM) Anlisis de Decisiones y Soluciones (DAR) Gestin de Requisitos (REQM) Planificacin de Proyecto (PP) Seguimiento y Control de Proyecto (PMC) Gestin de Acuerdos con Proveedores (SAM) Medicin y Anlisis (MA) Aseguramiento Calidad Proceso Producto (PPQA) Gestin Configuracin (CM)

Continua

PA

Proceso
Gestin Proceso

PA

PA

OPF, OPD, OT, OPP, OID

Gestin Proyecto
PP, PMC, SAM, IPM, RSKM, QPM

Soporte
CM, PPQA, MA, CAR, DAR

Nivel Madurez 2 REQM, PP,

PMC, MA, PPQA, CM, SAM

Ingeniera
REQM, RD, TS, PI, VER, VAL

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Ejemplo -Uso de la representacin continua en una factora SW

FRONT OFFICE: Desarrollo de Requisitos Gestin del Proyecto Aceptacin del Producto BACK OFFICE: Diseo Tcnico Construccin Pruebas

Si las dos reas son entidades distintas, el uso de la representacin escalonada (nivel 2 o 3 de madurez) para abordar un programa de mejora no sera eficiente La representacin continua facilitara un mejor despliegue de la mejora en cada una de las reas y su posterior integracin
La representacin continua ayuda a las organizaciones a dirigir su capacidad de mejora concentrndose en aquellas reas que son crticas para su negocio
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Uso de la representacin continua en una empresa que externaliza el desarrollo

En este ejemplo se est mostrando que la organizacin est gestionando ptimamente los proyectos, las fases de recogida y gestin de requisitos y la de aceptacin del desarrollo externalizado. La organizacin adems hace mucho hincapi en la gestin cuantitativa de los indicadores crticos con el proveedor (SLAs)
Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 OPF OPD PP PMC SAM IPM RSKM RD REQM VAL CM PPQA MA

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Representacin Continua en un vistazo

Ventajas Apropiada para:
Empresas con recursos limitados para la mejora Diferentes entidades con diferentes grados de institucionalizacin

Riesgos
Necesidad muy alta de conocimiento de cmo el modelo CMMI puede ayudar a la mejora del negocio (seleccin de reas no crticas) Relaciones y dependencias entre las reas de procesos ms difciles de identificar Dificultad para establecer prioridades Grandes logros no claros

Permite un grado de flexibilidad y adecuacin mximo para la mejora del negocio (mximo retorno de la inversin en mejora)
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reas de proceso de CMMICMMI-DEV

ESI 2008

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Nivel de Madurez 1: Inicial

Se ejecutan procesos pero sin formalismo y en ocasiones de manera catica Los resultados dependen de esfuerzos heroicos y de lo competente de las personas Es posible conseguir calidad y resultados excepcionales, siempre que se asignen las mejores personas a las tareas Es difcil predecir los resultados Las prcticas de gestin pueden no ser eficaces

In
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Out

Nivel de Madurez 2: Gestionado

Se establecen y siguen polticas organizativas Se documentan y siguen planes de proyecto y descripciones de procesos Los recursos son los adecuados (humanos, materiales) Se asignan responsabilidades y autoridades a lo largo de la vida del proyecto La disciplina ayuda a mantener las prcticas existentes en tiempos de estrs La Direccin tiene visibilidad sobre el estado de las actividades y los productos en puntos definidos

In

Out

ESI 2008

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reas de Proceso de ML2

Gestin de Requisitos El propsito de la Gestin de Requisitos (REQM) es gestionar los requisitos de los productos del proyecto y los componentes del producto, e identificar inconsistencias entre dichos requisitos y los planes de proyecto y productos de trabajo. El propsito de la Planificacin del Proyecto (PP) es establecer y mantener planes que definan las actividades del proyecto. El propsito del Seguimiento y Control del Proyecto (PMC) es dar a conocer el progreso del proyecto, de manera que se puedan tomar las apropiadas acciones correctivas cuando el rendimiento del proyecto se desva significativamente respecto del plan. El propsito de la Gestin de Acuerdos con Proveedores (SAM) es gestionar la adquisicin de productos de proveedores.

Planificacin del Proyecto Seguimiento y Control del Proyecto

Gestin de Acuerdos con Proveedores

ESI 2008

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reas de Proceso de ML2

Medicin y Anlisis El propsito de la Medicin y Anlisis (MA) es desarrollar y mantener una capacidad de medicin que sea utilizada para apoyar las necesidades de informacin de gestin. Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto Gestin de la Configuracin El propsito del Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto (PPQA) es proporcionar a la Direccin y al resto del personal una visin objetiva de los procesos y los productos de trabajo asociados. El propsito de la Gestin de la Configuracin (CM) es establecer y mantener la integridad de los productos de trabajo utilizando la identificacin, control, contabilidad de estado y auditoras de la configuracin.

ESI 2008

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Ejemplo Gestin de Requisitos

G ALS
SG1: Gestionar Requisitos Se gestionan los requisitos y se identifican las inconsistencias con los planes de proyecto y productos de trabajo.

Preguntas clave - ejemplo

1. Cmo se garantiza que los requisitos del cliente estn alineados con lo que nosotros entendemos que quiere? 2. Cmo se garantiza la completitud de los requisitos, es decir, que han sido recogidos de forma completa y con el detalle suficiente)? 3. Cmo se garantiza que los requisitos son registrados? 4. Cuando tiene lugar un cambio en un requisito (ej: el cliente solicita modificar un requisito, incluir uno nuevo, etc), cul es el proceso que se sigue para gestionarlo? Por favor describa el proceso. 5. Cmo se garantiza la trazabilidad entre los requisitos y sus correspondientes cambios? 7. Cuando tiene lugar un cambio en un requisito, cmo actualiza la trazabilidad de requisitos? 8. Cmo se garantiza la correspondencia entre el plan de proyecto y los requisitos? 9 ..
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Ejemplo Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto

El propsito del Aseguramiento de la Calidad de Proceso y Producto (PPQA) es proporcionar a la Direccin y al resto del personal una visin objetiva de los procesos y los productos de trabajo asociados.

G ALS

SG1: Evaluar Objetivamente Procesos y Productos de trabajo Se evala de forma objetiva que los procesos implantados y los productos/servicios asociados se adhieren a las descripciones de proceso, estndares y procedimientos aplicables. SG2: Proporcionar Visibilidad Objetiva Las no conformidades son supervisadas y comunicados con objetividad, asegurando su resolucin.

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Ejemplo Aseguramiento de la Calidad del Proceso y Producto

Preguntas Clave - Ejemplo
1. Describa brevemente como se ejecuta una auditora de aseguramiento de la calidad (cmo se planifica, se ejecuta, se reportan los resultados, etc) 2. Cules son los procesos y productos de trabajo que se auditan? 3. Cules son los criterios para seleccionar los proyectos y productos de trabajo a auditar? 4. Qu tipo de auditoras de aseguramiento de la calidad existen?, cundo se deben realizar?, se dispone de una checklist para cada tipo de auditora? 5. Cmo se garantiza que las auditoras de aseguramiento de la calidad se realizan de manera objetiva?, quines son los auditores? 6. Existe un plan general de auditoras que recopile todas las actividades del proceso de aseguramiento de la calidad?, podra describir su contenido?, para qu perodo de tiempo?, se actualiza dicho plan?, incluyen los planes de proyecto actividades de aseguramiento de la calidad? 7. Se genera un informe de resultados de cada auditora?, qu contiene dicho informe? 8. Dnde se registran las no-conformidades?, qu atributos lleva asociados la noconformidad (ej: responsable de resolucin, fecha estimada de resolucin, etc)?
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Ejemplo Aseguramiento de la Calidad del Proceso y Producto

Preguntas Clave - Ejemplo
9. Cmo se registran las fechas de cierre de las no-conformidades?, quin es el responsable de cerrar la no-conformidad? 10. Quin es el responsable de garantizar la resolucin de las no- conformidades?, cmo revisa las no-conformidades abiertas?, con qu frecuencia? 11. En caso de que una no-conformidad no pueda ser resuelta por el equipo del proyecto, cul es el mecanismo de escalado? 12. Dnde se almacenan los informes y resultados de las actividades de aseguramiento de la calidad?, a quines estn accesibles? 13. Qu tipo de mtricas existen para el anlisis de las no-conformidades (ej: nmero de no-conformidades identificadas, abiertas, cerradas)?, con qu frecuencia se comunican las tendencias de calidad a los agentes involucrados?

ESI 2008

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Nivel de Madurez 3: Definido

Este nivel se construye sobre los cimientos de la gestin de proyectos establecida en el nivel 2 Los procesos de ingeniera se implantan con mayor efectividad La organizacin es ms proactiva Se identifican y resuelven las necesidades de formacin La organizacin dispone de un conjunto de procesos estndares, que cada proyecto particular puede adaptar en funcin de sus necesidades

In
ESI 2008 54

Out

reas de Proceso de ML3

Desarrollo de Requisitos Solucin Tcnica El propsito del Desarrollo de Requisitos (RD) es producir y analizar los requisitos del cliente, del producto, y de los componentes del producto. El propsito de la Solucin Tcnica (TS) es disear, desarrollar e implementar soluciones a los requisitos. Las soluciones, diseos e implementaciones incluyen productos, componentes y procesos relacionados con el ciclo de vida del producto. El propsito de la Integracin de Producto (PI) es ensamblar el producto a partir de sus componentes, asegurar que el producto funciona adecuadamente, y entregar el producto. El propsito de la Verificacin (VER) es asegurar que los productos de trabajo seleccionados cumplen con los requisitos especificados. El propsito de la Validacin (VAL) es demostrar que un producto o un componente funciona adecuadamente cuando se instala en el entorno previsto.
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Integracin de Producto Verificacin

Validacin

ESI 2008

reas de Proceso de ML3

Enfoque al Proceso Organizativo El propsito del Enfoque al Proceso Organizativo (OPF) es planificar, implementar y desplegar la mejora de procesos organizativa a travs de un estudio profundo de las fortalezas y debilidades actuales de los procesos y activos de procesos de la organizacin. El propsito de la Definicin del Proceso Organizativo (OPD) es establecer y mantener un conjunto til de activos de proceso organizativo y de estndares de entorno de trabajo. El propsito de la Formacin Organizativa (OT) es desarrollar las habilidades y el conocimiento del personal, para que puedan desempear sus roles de manera efectiva y eficiente.
56

Definicin del Proceso Organizativo + IPPD Formacin Organizativa

ESI 2008

reas de Proceso de ML3

Gestin Integrada de Proyecto + IPPD El propsito de la Gestin Integrada de Proyecto (IPM) es establecer y gestionar el proyecto y la involucracin de los agentes relevantes de acuerdo a un proceso definido e integrado que est adaptado a partir del conjunto de procesos estndares de la organizacin.

Gestin del El propsito de la Gestin del Riesgo (RSKM) es identificar Riesgo problemas potenciales antes de que ocurran, de manera que las actividades de gestin del riesgo puedan ser planificadas y activadas a tiempo a lo largo de la vida del producto o proyecto, para mitigar impactos adversos sobre los objetivos a alcanzar. Anlisis de El propsito del Anlisis de Decisiones y Soluciones (DAR) es Decisiones analizar posibles decisiones utilizando un proceso de evaluacin y formal, que evala alternativas siguiendo criterios establecidos. Soluciones
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Nivel de Madurez 4: Gestionado Cuantitativamente

Los proyectos utilizan objetivos medibles para cumplir las necesidades de los clientes, de los usuarios finales y de la organizacin. Directivos e ingenieros utilizan datos estadsticos y otras tcnicas cuantitativas para gestionar los procesos y sus resultados. Se utilizan dichas tcnicas a nivel organizativo y de proyectos para: comprender anteriores: rendimientos de proceso, calidad de producto y calidad de servicio predecir futuros: rendimientos de proceso, calidad de producto y calidad de servicio
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Proceso Gestionado Cuantitativamente

In Out

El comportamiento y rendimiento del proceso es predecible y comprendido cuantitativamente. Existe una base cuantitativa para la toma de decisiones que permite alcanzar los objetivos establecidos para los procesos, la calidad del producto y la calidad del servicio.

ESI 2008

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reas de Proceso de ML4

Rendimiento de Procesos Organizativos El propsito del Rendimiento de Procesos Organizativos (OPP) es establecer y mantener un entendimiento cuantitativo del rendimiento del conjunto de procesos estndar de la organizacin como soporte a los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos, y para proporcionar datos del rendimiento de los procesos, lneas base, y modelos para gestionar cuantitativamente los proyectos de la organizacin. El propsito de la Gestin de Proyectos Cuantitativa (QPM) es gestionar cuantitativamente los procesos definidos en el proyecto para alcanzar los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos establecidos para el proyecto.

Gestin de Proyectos Cuantitativa

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Nivel de Madurez 5: En Optimizacin

Se identifican, evalan y despliegan mejoras incrementales e innovadoras que incrementan (de forma medible) las capacidades de los procesos. Se utilizan mediciones para: seleccionar mejoras e innovaciones estimar y medir los costes y beneficios de las mejoras e innovaciones Los anlisis se dirigen a conocer y resolver las causas comunes de variacin de los procesos
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Procesos en Optimizacin
In Out

La mejora de procesos continua y medible (en tanto que se gestiona la estabilidad de los procesos) forma parte del da a da
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Foco en la Mejora Continua

Diagrama de control de la capacidad

Zona inicial de control de la calidad

Prdida crnica
Quality Improvement

New zone of quality control Nueva

zona de control

Mejora de la calidad

Prdida crnica se ha reducido

La mejora continua significa mejorar la capacidad medible de los procesos de manera controlada
ESI 2008 63

reas de Proceso de ML5

Innovacin y Despliegue Organizativo El propsito de la Innovacin y Despliegue Organizativo (OID) es seleccionar y desplegar mejoras incrementales e innovadoras que de forma medible mejoren las tecnologas y procesos de la organizacin. Las mejoras apoyan los objetivos de calidad y de rendimiento de procesos derivados de los objetivos de negocio de la organizacin. El propsito del Anlisis Causal y Soluciones (CAR) es identificar las causas de los fallos y de otros problemas y tomar acciones para prevenir que sucedan en el futuro.

Anlisis Causal y Soluciones

ESI 2008

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Resumen CMMI-DEV

ESI 2008

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Modelo IT Mark

ESI 2008

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Qu es IT Mark?

IT Mark = Reconocimiento de Excelencia en Tecnologas de la Informacin IT Mark = el primer servicio internacional de certificacin que evala los procesos tcnicos y de negocio, diseado especficamente para PYMEs del sector TI IT Mark = un servicio clave diseado para PYMEs, que las ayuda a posicionarse a travs de la Mejora Continua, arrancando una iniciativa de mejora con sostenibilidad.

ESI 2008

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Pblico Objetivo
Empresas que desarrollan y mantienen soluciones en TI Un modelo adaptado para una PYME debera ayudar a Mejorar los procesos software Mejorar otros procesos importantes Entrar en el movimiento de Calidad Reconocer la excelencia Diseado para Pequeas y Micro Empresas (menos de 10 empleados), aunque tambin es aplicable para grandes Organizaciones
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Qu evala ITMark?
Procesos de gestin y desarrollo de software Procesos de gestin del negocio Procesos de gestin de la seguridad de informacin

ESI 2008

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En qu modelos se basa ITMark?

Procesos de gestin y desarrollo software CMMI-DEV v1.2, la representacin escalonada, niveles de madurez 2 y 3 Procesos de gestin de negocio Ten squared (10) Procesos de gestin de la seguridad de la informacin ISO/IEC 27002:2005 Information technology Security techniques Code of practice for information security management ISO/IEC 27001:2005 Information technology Security techniques Information security management systems Requirements

ESI 2008

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Niveles IT Mark (1)

I.T. Mark: acredita que la empresa es conciente de los temas relacionados con la gestin Tcnica, de la Seguridad y del Negocio y ha realizado pasos para controlarlos. I.T. Mark Premium: acredita que la empresa ha alcanzado un Buen nivel de la capacidad de los procesos de Negocio, Seguridad y Desarrollo de Software segn los modelos reconocidos en el mundo. I.T. Mark Elite: acredita que la empresa ha alcanzado un Alto nivel de Definicin e Institucionalizacin de sus procesos de Negocio, Seguridad y Desarrollo de Software, as como que la calidad de sus productos es buena debido a su proceso de mejora continua.

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Niveles IT Mark
Nivel Evaluacin de los procesos de negocio Evaluacin de los procesos de seguridad de la informacin Evaluacin de los proceso de gestin y desarrollo de software Clase de la evaluacin Hallazgos Ningn rea de proceso en rojo & N reas de proceso en verde >=11 Ningn rea de proceso en rojo & N reas de proceso en verde >=3 Clase B: No ms de 2 AP en rojo. Estas AP no pueden ser ni PP, ni PMC. Clase C: No ms de 2 AP alcanzando menos de 50%. Estas AP no pueden ser ni PP, ni PMC.

No hay categora en rojo y > 75%

Nivel 3

Clase B, Nivel de madurez 3

No hay categora en rojo y > 60%

Nivel 2

Clase B, Nivel de madurez 2

No ms de una categora en rojo y > 50%

Nivel 1

Clase C, Nivel de madurez 2

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ITMark: Un camino de mejora de procesos para pymes

2-3 semanas, 2 evaluadores 8 das, 2 evaluadores (L2) Level 3 Class B
Level 2 Class B 102 Doc. Review

Empres a objetivo ME y GE

PYME

4 das, 1evaluador

InfoSec Snapsho t

Level 2 Class C

102 Interview

Micro y pymes

Inf. Security (ISO 27001)

SPI (CMMI)

Business (10 Sq.)

Negocio Clientes

Procesos
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Niveles de IT Mark y CMMI

5. En optimizacin 4. Gestionado cuantitativamente 3. Definido 2. Gestionado

1. Inicial

CMMI

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Conclusiones

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Las premisas a considerar

La mejora de procesos debera llevarse a cabo para mejorar el negocio y no como un objetivo en s mismo Mejorar tiene diferentes connotaciones para cada organizacin
cules son sus objetivos de negocio? cmo mide su progreso/consecucin?

La mejora es un esfuerzo estratgico a largo plazo

cul es el impacto esperado en la organizacin? cmo se medir el impacto?

In God we trust, all others bring data.

- W. Edwards Deming

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CMMI desarrollo de negocio

Reducir el desarrollo/ coste de mantenimiento
Mejorar la productividad Menor re-trabajo

Aumento de ingresos y beneficios

Mejorar la satisfaccin del cliente

Reducir defectos post-entrega Mejoras visibles de la calidad y fiabilidad

Se repite el negocio Incremento de ventas del producto

Reduccin de ciclos
Mejora en la realizacin del proceso

Mejora del time to market Bonus por pronta entrega Reduccin en la rotacin de personal y en los gastos de readaptacin Mejora de la ventaja competitiva

Mejorar el staff profesional

Mejorar la moral del trabajador Aumentar la confianza del desarrollador/personal de soporte

Mejores productos no slo software salen antes y con menor coste

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Qu es y qu no es CMMI
El modelo CMMI es una herramienta para mejorar Pero, de la misma manera que un mapa no sirve sin un destino, el modelo CMMI necesita construirse alrededor de su negocio y de sus objetivos El modelo CMMI no es una certificacin Ayuda a encontrar los huecos que existen entre la manera de trabajar y la manera en la que se debera trabajar. El modelo CMMI no describe procesos! Define el qu pero no el cmo! Falla si no se refuerza y usa apropiadamente. Tiene xito si es propiedad de los grupos que lo utilizan. Junto con el modelo SW-CMM, est probado en la industria que mejora la madurez y el rendimiento de las organizaciones Pero no compensa una mala gestin o decisiones estratgicas equivocadas.

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Beneficios vs. madurez

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ROI vs. madurez

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Caso de estudio ABB

Unidad de desarrollo de 30-35 ingenieros SW/HW Comienza el programa de trabajo Q1-03, sin experiencia previa CMMI. CMMI programa: Level2 + Req. Dev. + Verification Objetivo del programa: 25% COPQ ( Cost of Poor Quality: cost of fixing SW/HW errors found before product is shipped to customer) Resultados: COPQ reducido en un 30% ROI: 2:1 en el primer ao

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http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/06.reports/pdf/06tr004.pdf

Resultados Cuantitativos Nivel 4

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Resultados Cuantitativos Nivel 4

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Todo tipo de organizaciones..

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Todo tipo de organizaciones..

Basado en datos de SEI (Marzo 2008), empresas que han evaluado (2635 en total) segn la cantidad de empleados (tamao de la organizacin) 50.8% son organizaciones de menos de 100
El 13.6% hasta de 25 empleados El 15.6% entre 26 y 50 El 12.8% entre 51 y 75

Datos en Espaa
CMMI NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5 TOTAL ORGANIZACIONES 1 49 21 1 3 75 1% 65% 28% 1% 4%

35 PYME 71% - Nv. 2

EMPRESAS SOLICITUDES PLAN AVANZA 2006 CMMI SPICE 9001 TOTAL 28 17 12 57 2007 101 3 7 111 195% 361%

Marzo 2007 31 Marzo 2008 75 incremento 242%

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Para ms informacin

Jos Ramn Lamenca Gerente de Servicios

JoseRamon.Lamenca@esi.es

Parque Tecnolgico, # 204 E-48170 Zamudio Bizkaia (Spain) Tel.: +34 94 420 95 19 Fax: +34 94 420 94 20 www.esi.es

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European Software Institute (ESI)

Centro Tecnolgico de la Red Vasca de Tecnologa Fundacin sin nimo de lucro Fundada en 1993 por la Comisin Europea y Gobierno Vasco. Con sede social en Zamudio
Instalaciones de ESI en > Zamudio, Bizkaia (Espaa)

ESI es Miembro de:

ESI esta Acreditado por:

ISO 9001:2000 Certif. DNV 2367

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Patronos de la Fundacin

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Nuestra Misin
Contribuir al desarrollo de la

Sociedad

de la Informacin y al incremento de la competitividad de la industria... ... a travs del conocimiento, la innovacin, la mejora continua, ... y la promocin y difusin de las Tecnologas de la Informacin.

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Capacidades en Formacin 8 Instructores oficiales para CMMI, acreditados por el Software Engineering Institute (espaol, ingls, blgaro y francs). SEI Transition Partners para la provisin de cursos oficiales CMMI desde 2003 (para SW CMM desde 1996) Ms de 2.200 personas formadas oficialmente por ESI en todo el mundo en ms de 450 organizaciones de 20 pases Cursos y seminarios impartidos bajo catlogo, o segn las necesidades de los clientes Seminarios impartidos por consultores senior con amplia experiencia en la implantacin del modelos CMMI

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Capacidades en Consultora
10 SCAMPI Lead Appraisers (CMMI) SEI Transition Partners para la realizacin de Evaluaciones Clase A (CMM / CMMI) desde 1996 100 SCAMPIs clase A, en todos los niveles de 2 a 5. 17 personas dedicadas full-time a proveer servicios CMMI Prcticamente la totalidad del personal tcnico de ESI est oficialmente formado en el modelo CMMI Implantando CMMI, niveles 2 a 5, en la actualidad en ms de 250 organizaciones de Espaa, Portugal, Alemania, Dinamarca, Irlanda, Italia, Hungra, Bulgaria, Lituania, Letonia, Mxico, Argentina, Per, Brasil, Chile, Venezuela, Uruguay, Corea, China, EE.UU, Australia, En diversos sectores: servicios, telecomunicaciones, sector financiero y bancario, automocin, ferroviario, energa y utilities
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Para ms informacin

Jos Ramn Lamenca Gerente de Servicios

JoseRamon.Lamenca@esi.es

Parque Tecnolgico, # 204 E-48170 Zamudio Bizkaia (Spain) Tel.: +34 94 420 95 19 Fax: +34 94 420 94 20 www.esi.es

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