IESE - Gestión de Las Redes Comerciales en España 2010

Qu est cambiando en la gestin comercial?
1er Estudio sobre la gestin de las redes comerciales en Espaa 2010
COORDINADORES ACADMICOS Cosimo Chiesa Julin Villanueva AUTORES Cosimo Chiesa, Ignacio Osuna Rafael Salazar Juanjo Tordera Julin Villanueva
ISBN: TODOS LOS DERECHOS RESERVADOS: 978-84-86851-85-9 Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la Ley, cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica y transformacin de esta obra sin contar con autorizacin de los titulares de propiedad intelectual. La infraccin de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual.
Qu est cambiando en la gestin comercial?

1er Estudio sobre la gestin de las redes comerciales en Espaa 2010
COORDINADORES. ACADMICOS Cosimo Chiesa Julin Villanueva AUTORES Cosimo Chiesa, Ignacio Osuna Rafael Salazar Juanjo Tordera Julin Villanueva
NDICE
Prefacio..................................................................................................................... 9 Autores.................................................................................................................... 10 Consejo.asesor. ...................................................................................................... 10 . Introduccin............................................................................................................11
INTERPRETANDO LOS NMEROS ...................................................................................................................................... 11 CUESTIONARIO ....................................................................................................................................................................... 11 MUESTRA ................................................................................................................................................................................. 11 EN RESUMEN ..........................................................................................................................................................................12
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1er ESTUDIO SOBRE LA GESTIN DE LAS REDES COMERCIALES EN ESPAA 2010
Anlisis.de.las.respuestas.de.la.encuesta........................................................... 13 Resultados.del.estudio.cuantitativo.................................................................... 13
INFORMACIN DE CUALIFICACIN .................................................................................................................................13 Sector en el que opera su empresa .....................................................................................................................13 Volumen de facturacin anual de su empresa en Espaa (en millones de euros) ...............................13 Nmero de empleados en la empresa a 30 de noviembre de 2009..........................................................14 Nmero total de comerciales a 30 de noviembre de 2009 .........................................................................14 Su canal ms representativo se dirige a ............................................................................................................15 La fuerza de ventas para su empresa es ............................................................................................................15 En su empresa, los modelos de presupuestacin son ....................................................................................15 VISIN DEL CLIENTE, VENTA CONSULTIVA .....................................................................................................................16 Para su canal ms representativo, cree que sus clientes ven a sus comerciales como: (seleccione cuatro y ordnelos de mayor a menor (1-4), siendo 1 el ms exacto) ..............................16 HABILIDADES Y ACTITUDES ................................................................................................................................................17 Indique las cuatro caractersticas personales ms relevantes de sus mejores comerciales ...............17 Indique las cuatro capacidades tcnicas ms relevantes de sus mejores comerciales .......................17 GESTIN DEL CLIENTE ..........................................................................................................................................................18 Segmenta a sus clientes y aplica estrategias diferenciadas segn las caractersticas de.los.mismos? ......................................................................................................................................................18 Si ha respondido afirmativamente a la pregunta anterior; quin/es determina/n esas estrategias diferenciadas? (respuesta mltiple) ..........................................................................................18
IESE - Universidad de Navarra
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Opina que su fuerza comercial planifica la gestin de los recursos comerciales y promocionales de que disponen? ....................................................................................................................18 HERRAMIENTAS Y AUTOMATIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS .........................................................................19 Su equipo de ventas, cuenta con aplicaciones de gestin de clientes SFA (Sales Force Automatizing) y/o CRM (Customer Relationship Management)? .................................19 Su fuerza comercial utiliza de forma adecuada los aparatos electrnicos y las aplicaciones informticas a su disposicin? .........................................................................................................................19 RUTAS Y FRECUENCIA DE VISITAS ....................................................................................................................................20 Su fuerza de ventas cuenta con un rutero o agenda comercial que les indique la frecuencia y das de visita comercial? .................................................................................................................................20 Qu criterios utiliza para confeccionar las rutas y determinar la frecuencia de las visitas? (respuesta mltiple) .............................................................................................................................................20 CAPTACIN, CRECIMIENTO Y PRDIDA DE CLIENTES .................................................................................................21 Analiza en su empresa los procesos de captacin y prdida de clientes? ........................................21 La captacin de clientes: (respuesta mltiple) ............................................................................................21 En el caso que los mida, sus motivos de prdida de clientes son: (ordene de mayor a menor)...............................................................................................................................21 Dispone su empresa de una metodologa estandarizada de recuperacin de clientes perdidos? ...........................................................................................................................................22 Dispone de encuestas de satisfaccin de clientes/consumidores? ......................................................22 Su empresa cuenta con programas de fidelizacin de clientes/consumidores? .............................22 Est contento con los resultados de dichos programas de fidelizacin de clientes/ consumidores? .......................................................................................................................................................23 Su red comercial pone hoy nfasis en la venta cruzada? ......................................................................23 LA MUJER EN LAS VENTAS..................................................................................................................................................24 Qu porcentaje de su fuerza comercial en plantilla son mujeres? .....................................................24 Tiene pensado incrementar esta ratio?........................................................................................................24 Qu porcentaje de sus mandos comerciales son mujeres? ....................................................................24 MOTIVACIN DE LA RED .....................................................................................................................................................25 En una escala de 1 a 10, cul cree que es el grado de motivacin de su fuerza comercial? (1 mnimo - 10 mximo) ....................................................................................................................................25 Cree que la motivacin del equipo es homognea? (respuesta mltiple) ........................................25 En una escala de 1 a 10, cul cree que es el grado de adaptabilidad de su fuerza comercial al entorno cambiante (mercado, producto, competencia, tecnologa)? (1 mnimo - 10 mximo) ....................................................................................................................................26 POLTICAS DE GESTIN DE PERSONAS ...........................................................................................................................26
En su empresa existe la figura del especialista de recursos humanos en ventas o Business Partners?..................................................................................................................................................................26 Cul fue su porcentaje de rotacin voluntaria de personal comercial en 2008 y 2009? ............26 Existe un plan de carrera definido dentro del rea comercial de su empresa?...............................27 Est satisfecho con la movilidad geogrfica de su equipo comercial ante las posibilidades de promocin profesional? ......................................................................................................................................27 Existen incentivos que favorecen la movilidad geogrfica del equipo? ...........................................27 POLTICAS DE SELECCIN Y FORMACIN ......................................................................................................................28 Su empresa realiza la seleccin de vendedores: (respuesta mltiple)..................................................28 A la hora de seleccionar mandos intermedios para el departamento comercial, la promocin interna......................................................................................................................................................................28 Marque cuatro caractersticas que busca en la actualidad a la hora de seleccionar vendedores .....29 Marque cuatro caractersticas que busca en la actualidad a la hora de seleccionar mandos comerciales .............................................................................................................................................................29 Cul piensa que es el rea de formacin ms deficiente de su fuerza comercial? (Seleccione cuatro y ordnelas de mayor a menor (1-4), siendo 1 el aspecto ms deficiente)..........................30 Sus comerciales conocen los productos y las mejores prcticas comerciales de la competencia ms directa? ...........................................................................................................................................................31 En caso de haber respondido negativamente a la pregunta anterior, los motivos son: ................31 POLTICAS DE SUPERVISIN Y EVALUACIN ................................................................................................................32 Cuntos acompaamientos recibe cada comercial por parte de sus superiores durante un ao? ...................................................................................................................................................32 Cules son los criterios que utiliza para medir el desempeo de su fuerza de ventas? (respuesta mltiple) .............................................................................................................................................32 Cuntos vendedores gestiona como media un supervisor/mando directo de comerciales?.......33 Qu porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un supervisor acompaando a su equipo de ventas por trmino medio al cabo del ao? ..........................................................................................33 POLTICAS DE REMUNERACIN ........................................................................................................................................34 En el sistema de remuneracin de su fuerza comercial, cul es el porcentaje de retribucin variable respecto a la retribucin total? (a 100% de cumplimiento) ..................................................34 En su sistema de retribucin a su fuerza comercial, cuntos criterios/parmetros utiliza para el clculo de la retribucin variable? .............................................................................................................34 De qu beneficios extrasalariales goza su red de ventas? (respuesta mltiple) .............................35 RELACIN MARKETING Y VENTAS ....................................................................................................................................35
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Opina que los departamentos de marketing y ventas estn alineados para ofrecer las propuestas de valor que necesitan los clientes? ..................................................................................35 En caso de haber contestado negativamente a la pregunta anterior, entiende que se debe a: (respuesta mltiple) ................................................................................................................36 Su rea de marketing est trabajando en anticipar los cambios que tendr que afrontar su organizacin?.........................................................................................................................................................36 Cul cree que debera ser la relacin jerrquica entre los departamentos de marketing y ventas? .36 RELACIN FABRICANTE Y DISTRIBUIDOR ......................................................................................................................37 Cmo cree que evolucionar la relacin entre el fabricante y el distribuidor? .............................37 Considera que el fabricante puede y debe influir en el punto de venta? ........................................37 ORGANIZACIN DEL EQUIPO .............................................................................................................................................37 Cules cree que deberan ser los criterios que dicten las estructuras del equipo comercial? (ordene de ms a menos prioritario) ..............................................................................................................37 Cules son los criterios que dictan las estructuras del equipo comercial en su empresa? (ordene de ms a menos prioritario) ..............................................................................................................38 Sus comerciales compiten entre ellos en zonas, clientes y/o consecucin de objetivos comerciales? ...........................................................................................................................................................38 Existe una colaboracin sana entre ellos? ..............................................................................................38 Cuntos clientes gestiona un vendedor por trmino medio en su cartera de clientes? ..............39 Es homogneo el nmero de clientes por vendedor? (para vendedores de la misma categora y canal) ....................................................................................................................................................................39 Qu porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un vendedor con sus clientes por trmino medio al cabo del ao? ......................................................................................................................39 FIGURAS DE VENTA Y DIMENSIONAMIENTO.................................................................................................................40 Marque las figuras comerciales que componen su fuerza de ventas actual y futura: (respuesta mltiple) ..................................................................................................................................................................40 Es partidario de externalizar algunas de las tareas comerciales? .......................................................40 Opina que su fuerza de ventas est bien dimensionada?......................................................................41 MEJORA DEL DESEMPEO Y PROFESIONALIZACIN DE LA FUERZA DE VENTAS ..............................................41 Cmo evaluara a su equipo de ventas en relacin a su competencia? ............................................41 Su fuerza comercial tiene una metodologa de ventas definida, conocida y asimilada? ............41 Cmo evala la calidad de ejecucin de su fuerza de ventas? ............................................................42 Cul es el nmero medio de visitas por vendedor y da? (para el colectivo de vendedores en su red ms representativa)...........................................................................................................................42 Mide usted el coste por visita? (para el colectivo de vendedores en su red ms representativa)..............................................................................................................................................42
En qu fases del proceso de ventas cree que deberan mejorar sus comerciales para aumentar la efectividad de las visitas comerciales y sus resultados? (marque un mximo de tres) ..............43 Cmo considera que se puede mejorar el desempeo de la fuerza comercial? (Seleccione cuatro y ordnelos de mayor a menor (1-4), siendo 1 el de mayor impacto positivo) ..................43 TENDENCIAS ............................................................................................................................................................................44 Cmo definira la inversin en su fuerza de ventas para 2010? ..........................................................44 Cul ha sido su crecimiento/decrecimiento en ventas? .........................................................................45 Cmo ha sido la evolucin de las ventas en los ltimos seis meses?.................................................45 Cmo ha evolucionado en los ltimos seis meses el ciclo de ventas? ...............................................46 En qu espera crecer/decrecer/mantener? .................................................................................................46 Piensa usted renovar sus fuerzas de ventas en los prximos aos? ...................................................47 VARIOS ....................................................................................................................................................................................47 Qu papel cree que jugar Internet en el futuro de las redes de venta en su sector? (respuesta mltiple) ..................................................................................................................................................................47 El proceso de concentracin de mercado provocar que: (respuesta mltiple) ...............................47 En el entorno actual, el factor precio parece que ha incrementado su peso en la decisin final del comprador. Cmo ha afectado esto a su poltica de precios? (respuesta mltiple) ...............48 En las tareas que desempea actualmente su equipo de ventas, a cules dedica ms tiempo? (Seleccione cuatro y ordnelas de mayor a menor (1-4), siendo 1 la de mayor dedicacin). .....48
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RESULTADOS.DEL.ESTUDIO.CUALITATIVO......................................................... 51 .
INTRODUCCIN ......................................................................................................................................................................51 LA OFERTA DE VALOR AL CLIENTE ....................................................................................................................................51 Entorno ....................................................................................................................................................................51 El cliente se vuelve mucho ms exigente .....................................................................................................52 Segmentacin en todos los momentos del proceso comercial ..............................................................52 Nuevos canales (TIC) ............................................................................................................................................53 Gestin de clientes ...............................................................................................................................................53 Retencin y fidelizacin de clientes ...............................................................................................................54 LA FIGURA DEL VENDEDOR ................................................................................................................................................54 Las fuerzas de ventas actuales .........................................................................................................................54 El perfil del futuro vendedor (vendedor ideal) ............................................................................................55 La mujer en las ventas ........................................................................................................................................56 LA GESTIN DE LA FUERZA DE VENTAS ..........................................................................................................................56 La gestin de los recursos humanos en el rea de ventas .......................................................................56
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Herramientas de gestin (SFA, CRM) .............................................................................................................56 La seleccin en el rea comercial ....................................................................................................................57 Formacin ...............................................................................................................................................................57 Funciones y objetivos ..........................................................................................................................................58 Remuneracin........................................................................................................................................................58 Liderazgo de vendedores y mandos intermedios ........................................................................................58
CONCLUSIONES..................................................................................................... 61 .
PREFACIO
Qu est cambiando en la gestin comercial? En esta primera encuesta sobre la gestin de redes comerciales en Espaa, queremos responder a esta pregunta. Por tanto, el lector tiene ante sus manos el resultado de un trabajo iniciado hace unos meses y cuyos resultados se han plasmado en este documento. Vivimos en un momento histrico. La fuerte recesin econmica que afecta a casi todos los pases, pero de manera muy especial a Espaa, hace que la importancia de las ventas sea creciente. Nuestros encuestados manifestaban una cada en ventas durante el ao 2009 del 12%, aunque un ligero optimismo de cara a 2010. Los buenos comerciales son optimistas por naturaleza, as que no sabemos an si ese optimismo ser acompaado por la evolucin real de nuestra economa. Lo que s sabemos es que los ltimos seis meses han sido peores de lo que se esperaba: menos ventas y procesos ms largos. La realidad es que 2008 ya fue, para muchos, un ao malo, por lo que las empresas deben hacer todos los esfuerzos por mejorar sus ventas en 2010. Y aqu, una mayor profesionalizacin de las redes de ventas es una tarea primordial. En esta lnea, nuestra fotografa a las redes de ventas espaolas refleja un amplio margen de mejora. El lector puede sacar sus propias conclusiones del anlisis, pero los nmeros no engaan y muchas redes deben mejorar significativamente en multitud de aspectos. Queremos agradecer a los casi 300 directivos que han contestado a la encuesta cuantitativa y a los 25 que han compartido reflexiones cualitativas en entrevistas personales. Y no podemos olvidar nuestro agradecimiento a nuestro Consejo Asesor, que nos ha ayudado a perfilar, pregunta a pregunta, el cuestionario. Esperamos que el estudio de este anlisis y la comparacin con su propia realidad le ayuden a plantearse objetivos de mejora para este ao. Cosimo Chiesa Julin Villanueva
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AUTORES
Coordinacin acadmica: Cosimo Chiesa Julin Villanueva Autores: Cosimo Chiesa, profesor del IESE y Presidente de Barna Consulting Group Ignacio Osuna, estudiante doctoral del IESE y profesor del INALDE Rafael Salazar, Gerente de Barna Consulting Group Juanjo Tordera, Consultor Snior de Barna Consulting Group Julin Villanueva, profesor del IESE
CONSEJO.ASESOR
Juan Antonio Alcaraz, Director General Adjunto de la Caixa Flix del Barrio, Director General Oracle Ibrica Carlos Guembe, Director General Schindler Antonio Jimnez, Director General Axa Salud. Javier Letamendia, Director Comercial de Kelloggs Josep Moragas, Director General Negocios Minoristas de Energa Gas Natural Juan Ramrez, Director General de Wurth Espaa Gonzalo Rodrguez, Director Comercial Mercado Masivo Novartis Jos Luis Saiz, Director Comercial Europeo de Cadbury
INTRODUCCIN
Interpretando.los.nmeros
En las siguientes pginas mostramos los resultados del estudio realizado por el IESE, con la colaboracin de Barna Consulting Group, sobre las prcticas de la gestin de redes comerciales en Espaa. En este informe reportamos los resultados de cada una de las preguntas del cuestionario, aunque hemos modificado su orden para atender a diferentes temticas. En cada pregunta hemos indicado el nmero de encuestados que han contestado a dicha pregunta en concreto (indicado por la letra n). Un encuestado podra no contestar a una pregunta porque no tiene sentido en la realidad comercial de su empresa, porque no entiende la pregunta o por el agotamiento natural que se produce en cuestionarios de esta longitud. Por lo general, la falta de respuesta es baja. El epgrafe de la pregunta responde exactamente a tal y como apareca la pregunta en el cuestionario. En algunos casos hemos procedido a reportar los resultados en grficos, y otras veces, en tablas, segn nos pareca que se entenda mejor. A veces hemos hecho uso de porcentajes, y otras veces, de frecuencias, aunque en todos los casos el lector puede recuperar las frecuencias o calcular porcentajes, al reportar tambin el nmero total de encuestados que han contestado a la pregunta. En algunas tablas que nos han parecido ms difciles de interpretar hemos procedido a aadir la coletilla de Se lee.
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Cuestionario
El cuestionario se realiz atendiendo a las distintas temticas que se muestran en el ndice. Una primera versin fue sometida a discusin, pregunta por pregunta, en el Consejo Asesor, que elimin, modific y aadi varias preguntas. El nuevo cuestionario fue sometido a un pre-test y posteriormente corregido por los autores. La motivacin del cuestionario fue maximalista, en el sentido de que se decidi por un cuestionario largo, que recogiese una amplia variedad de preguntas sobre la gestin de las redes comerciales en Espaa.
Muestra
La seleccin de la muestra para este estudio se realiz del siguiente modo: Directores Generales, Directores Comerciales y Directores de Ventas registrados en la base de datos de IESE Business School. Posterior filtrado manual. Un total de 2.492 contactos. Directores Generales, Directores Comerciales y Directores de Ventas de contactos profesionales de los profesores Cosimo Chiesa y Julin Villanueva, y de Barna Consulting Group. Aproximadamente 500 contactos. El cuestionario se administr va correo electrnico, y se enviaron dos olas. Una primera presentando el cuestionario, y una segunda, como recordatorio. Todas las respuestas se obtuvieron entre la segunda quincena de diciembre de 2009 y la primera semana de enero de 2010. Debido a su longitud, el cuestionario se dividi en dos partes. Se registraron un total de 298 respuestas en la parte primera del cuestionario, y de 264 en la segunda parte.
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En.resumen
Estamos muy satisfechos de poner a su disposicin la primera encuesta realizada por el IESE sobre la gestin de redes de ventas en Espaa. Confiamos en que los resultados de esta encuesta sirvan de reflexin para la mayor profesionalizacin de nuestras fuerzas comerciales en un entorno como el actual, de fuerte recesin econmica, y que dicha profesionalizacin redunde en una mayor productividad de las empresas espaolas.
RESULTADOS.DEL.ESTUDIO.CUANTITATIVO Informacin.de.cualificacin Sector en el que opera su empresa

p. 1
Sector Alimentacin y Bebidas Asesora y Consultora Banca y Servicios Financieros Comercio Minorista/Retail Tecnologas de la Informacin y la Telecomunicacin Otros Servicios Construccin Industria Minera Maquinaria y Equipos Qumica y Farmacutica Otras Manufacturas Otros No clasificados Total general Nmero 32 17 17 11 37 37 22 5 24 21 42 5 28 298 Porcentaje 10,7% 5,7% 5,7% 3,7% 12,4% 12,4% 7,4% 1,7% 8,1% 7,0% 14,1% 1,7% 9,4% 100,0%
Las respuestas a esta encuesta revelan una variedad de sectores, suficiente para poder hacer una buena radiografa de la gestin de redes de ventas en Espaa.
Volumen de facturacin anual de su empresa en Espaa (en millones de euros)

p. 2
2008 Nmero Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total 48 47 30 28 32 56 241 Porcentaje 19,9% 19,5% 12,4% 11,6% 13,3% 23,2% 100,0% Nmero 53 48 28 28 31 53 241 2009 Porcentaje 22,0% 19,9% 11,6% 11,6% 12,9% 22,0% 100,0%
ANLISIS.DE.LAS.RESPUESTAS.. A.LA.ENCUESTA
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La muestra est muy repartida por tramos de facturacin, por lo que podemos decir que los resultados del anlisis representan tanto a fuerzas de ventas de grandes empresas como de Pymes. Por considerar que pudiera haber diferencias en la gestin de redes de ventas entre grandes empresas y empresas ms pequeas, algunas de las preguntas sern analizadas segn este esquema de segmentacin.
Nmero de empleados en la empresa a 30 de noviembre de 2009

p. 3
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Promedio 63,60 108,94 248,17 649,64 621,59 6.085,48 1.687,39 Nmero 55 48 29 31 44 65 272 Porcentaje 20,2% 17,6% 10,7% 11,4% 16,2% 23,9% 100,0%
Analizamos tanto empresas de menos de 63 empleados como empresas de ms de 6.000.
Nmero total de comerciales a 30 de noviembre de 2009

p. 12
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Plantilla 10,0 13,3 37,0 48,2 107,1 592,7 171,8 Nmero 55 47 29 31 44 64 270 Porcentaje 20,4% 17,4% 10,7% 11,5% 16,3% 23,7% 100,0% Externos 7,2 9,2 2,0 2,3 18,7 36,8 15,3 Nmero 55 47 29 31 44 64 270 Porcentaje 20,4% 17,4% 10,7% 11,5% 16,3% 23,7% 100,0%
El nmero de comerciales vara tambin mucho, en funcin del tamao de la empresa, desde fuerzas de ventas con una media de diez vendedores para las de menor facturacin, hasta una media de 593 comerciales en plantilla para las de mayor facturacin. Respecto a los comerciales externos, las medias van desde 7 hasta 37 vendedores externos, respectivamente. Es interesante destacar que, proporcionalmente, las empresas pequeas dependen en mayor medida de comerciales externos.
Su canal ms representativo se dirige a

p. 6, n=287
EMPRESAS
15
Consumidor final
49%
Cliente intermedio
51%
Pensamos que la muestra est tambin bien repartida entre fuerzas de ventas que se dirigen a clientes intermedios y aquellas que van a consumidores finales.
La fuerza de ventas para su empresa es

p. 9, n=284
Una ventaja competitiva clave
75%
Un medio para llegar al cliente
25%
La mayora de los encuestados consideran la fuerza de ventas como una ventaja competitiva clave, aunque para un nmero suficientemente grande (25%) es solamente un medio ms para llegar a sus clientes.
En su empresa, los modelos de presupuestacin son

p. 22, n=281
Anual
62%
Trimestral
11%
Dinmico
27%
16
La mayora de los modelos de presupuestacin son anuales, pero el 27% de los encuestados manifiestan tener modelos de presupuestacin dinmicos.
Visin.del.cliente,.venta.consultiva Para su canal ms representativo, cree que sus clientes ven a sus comerciales como: (seleccione 4 y ordnelos de mayor a menor (1-4) siendo 1 el ms exacto)
p. 10
Considerado Un colocador de producto y/o repartidor Un vendedor producto-precio Un transmisor de informacin Un gestor de relaciones Un solucionador de problemas Un vendedor-consultor Un asesor-consultor de negocio 89 182 191 207 240 235 178 No considerado 209 116 107 91 58 63 120 Consideracin 29,9% 61,1% 64,1% 69,5% 80,5% 78,9% 59,7%
Se lee: Un colocador de producto fue considerado entre las cuatro posibles alternativas (1-4) solamente en 89 de 289 observaciones, un 29,9%. La alternativa de respuesta ms seleccionada entre las siete posibles fue Un solucionador de problemas , que fue seleccionada por el 80,5% de los encuestados.
El ms exacto o mayor 4,2% 13,9% 6,8% 15,1% 15,4% 27,9% 16,6% 100,0% El de menor exactitud 15,9% 19,7% 15,3% 15,0% 12,1% 9,9% 12,1% 100,0%
Nmero Un colocador de producto y/o repartidor Un vendedor producto-precio Un transmisor de informacin Un gestor de relaciones Un solucionador de problemas Un vendedor-consultor Un asesor-consultor de negocio Total 89 182 191 207 240 235 178
Intermedio alto 2,8% 9,0% 15,1% 17,1% 23,0% 21,3% 11,8% 100,0%
Intermedio bajo 4,8% 13,1% 21,0% 15,3% 21,7% 10,8% 13,4% 100,0%
Se lee: Un vendedor-consultor fue la alternativa mayormente seleccionada, con un 27,9%, entre las siete alternativas, para la categora el ms exacto o mayor, lo que significa que los encuestados creen que los clientes ven mayoritariamente y con diferencia a sus fuerzas de ventas como Un vendedor-consultor. En las dos tablas anteriores podemos observar que los vendedores de las redes comerciales analizadas son en menor medida meros colocadores de producto. Tenemos aqu tambin una alta variedad de perfiles de vendedor.
Habilidades.y.actitudes Indique las cuatro caractersticas personales ms relevantes de sus mejores comerciales
p. 11, n=285
Orientacin al cliente Perseverancia Responsabilidad Proactividad Automotivacin Inteligencia emocional Extroversin Autoconocimiento
30 48 97 129 193 185 11% 210 244
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El autoconocimiento, la extroversin o la inteligencia emocional no son, por lo general, considerados como caractersticas personales esenciales de los comerciales. Destacan la orientacin al cliente, la perseverancia, la responsabilidad y la proactividad.
Indique las cuatro capacidades tcnicas ms relevantes de sus mejores comerciales

p. 13, n=283
Conocimiento de la empresa y del producto Conocimiento de los clientes Conocimiento del mercado y de la competencia Deteccin de necesidades Orientacin a resultados Seguimiento de clientes Capacidad de negociacin Capacidad de cierre Preparacin de la visita Dominio de las tcnicas de comunicacin Manejo de aplicaciones informticas
21 14 81 78 96 91 110 125 11% 154 178 189
Cuando preguntamos al respecto de las capacidades tcnicas ms importantes de los comerciales, el dominio de las tcnicas de comunicacin y el manejo de las aplicaciones informticas son considerados como poco importantes. Destacan el conocimiento de la empresa y del producto, as como el conocimiento del cliente y el de la competencia.
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Gestin.del.cliente Segmenta a sus clientes y aplica estrategias diferenciadas segn las caractersticas de los mismos?
p. 29, n=278
S, pero no de forma metdica y estandarizada
35,6%
57,9%
11%
No
6,5%
La mitad de nuestros encuestados manifiestan una clara rea de mejora en cuanto a la implantacin de una buena segmentacin y de su posterior accionabilidad con estrategias diferenciadas.
Si ha respondido afirmativamente a la pregunta anterior, quin/es determina/n esas estrategias diferenciadas? (respuesta mltiple)
p. 30, n(afirmativos)=245
El director comercial
73%
El comercial
11%
3%
El director de marketing El jefe de ventas
14% 10%
Es importante resaltar que en una cuarta parte de las redes comerciales analizadas, las estrategias por segmento no son realizadas por el director comercial.
Opina que su fuerza comercial planifica la gestin de los recursos comerciales y promocionales de que disponen?
p. 31, n=277
No
39%
61%
Herramientas.y.automatizacin.de.la.fuerza.de.ventas Su equipo de ventas, cuenta con aplicaciones de gestin de clientes SFA (Sales Force Automatizing) y/o CRM (Customer Relationship Management)?
p. 32, n=279
No, pero estamos en proceso de implantarlas 12%
53%
No, pero estamos considerando
12%
No
23%
Solamente el 53% de las redes comerciales han implantado SFA y/o CRM y el 23% ni siquiera lo est considerando.
Su fuerza comercial utiliza de forma adecuada los aparatos electrnicos y las aplicaciones informticas a su disposicin?
p. 33, n=278
S, pero no le sacan mximo partido
No, y presentan reticencias
7%
49%
11%
44%
Tan slo el 44% de las redes comerciales sacan el mximo partido a los aparatos electrnicos y a las aplicaciones informticas a su disposicin. No obstante, cabe destacar como punto positivo que solamente el 7% presentan reticencias al respecto. Gestin del cliente.
En lnea con lo manifestado en otras preguntas respecto a la profesionalizacin de las redes de ventas analizadas, destaca constatar que el 38% de stas no planifica la gestin de los recursos comerciales y promocionales de que dispone.
19
20
Rutas.y.frecuencia.de.visitas Su fuerza de ventas cuenta con un rutero o agenda comercial que les indique la frecuencia y das de visita comercial?
p. 34
S, pero no se cumple
13%
No
59%
S, y se cumple a un nivel aceptable
11%
28%
El 41% de las redes comerciales tienen ruteros o agendas comerciales. El 59% no los tiene, seguramente debido en algunos casos a la naturaleza del proceso de venta, que puede hacer difcil encajar las visitas en una agenda comercial muy concreta. En otros casos podra deberse a una carencia de profesionalizacin de dichas redes comerciales. Es de resaltar, como punto negativo, que aproximadamente una de cada tres empresas que cuenta con esta herramienta no la utiliza adecuadamente.
Qu criterios utiliza para confeccionar las rutas y determinar la frecuencia de las visitas? (respuesta mltiple)
p. 35, n=112
Localizacin geogrfica Potencial de compra Ventas actuales Cliente o grupo Complejidad del cliente o de la venta No controlo las rutas, el comercial decide su recorrido ptimo Otra
6 11 29 44 50 71 210 71
Localizacin geogrfica y potencial de compra son los criterios ms utilizados para confeccionar las rutas de los comerciales.
Captacin,.crecimiento.y.prdida.de.clientes Analiza en su empresa los procesos de captacin y prdida de clientes?

p. 36
Porcentaje S, y esta informacin forma parte de nuestra informacin de gestin comercial habitual Hacemos un seguimiento de la captacin, pero no de la prdida No hacemos seguimientos especficos de estos dos procesos Nmero 62,82% 14,80% 22,38% 277
21
El 37% de las redes comerciales estudiadas no analizan al menos uno de los dos procesos (captacin y/o retencin).
La captacin de clientes: (respuesta mltiple)

p. 37, n=271
Falta intensidad y proactividad de captacin en nuestra fuerza de ventas No representa un problema en nuestra organizacin Tenemos una red especializada en captacin No figura como objetivo prioritario de la red comercial
32 46 74 152
Aproximadamente la mitad de las redes comerciales manifiestan sufrir una falta de intensidad o proactividad en la captacin.
En el caso que los mida, sus motivos de prdida de clientes son: (ordene de mayor a menor)
p. 38
Nmero Precio La oferta no responde a los requerimientos del cliente Calidad Servicio (venta y/o posventa) Atencin comercial Problemas de crdito Total 219 186 166 173 175 199 1 prioridad 44,3% 12,3% 9,4% 9,4% 7,2% 17,4% 100,0% 2 prioridad 17,2% 19,1% 10,0% 12,9% 15,3% 25,4% 100,0% 3 prioridad 14,2% 25,3% 8,4% 16,8% 17,9% 17,4% 100,0% 4 prioridad 9,3% 20,4% 16,0% 22,2% 21,0% 11,1% 100,0% 5 prioridad 8,9% 10,8% 20,4% 26,1% 19,7% 14,0% 100,0% 6 prioridad 13,9% 11,5% 29,7% 9,1% 16,4% 19,4% 100,0%
Se lee: Precio fue seleccionado 219 veces entre las seis opciones (el nmero mximo de selecciones). Entre las seleccionadas como primera prioridad como motivo de prdida de clientes, el Precio fue seleccionado el 44,3% de las veces. El principal motivo de prdida de clientes es el precio y destaca la falta de crdito como la segunda razn ms comn.
22
Dispone su empresa de una metodologa estandarizada de recuperacin de clientes perdidos?

p. 39, n=277
19%
No
62%
No, pero tenemos previsto implantarla
19%
11%
Sorprende que el 61% de los encuestados no parezcan estar preocupados por implantar una metodologa estandarizada de recuperacin de clientes.
Dispone de encuestas de satisfaccin de clientes/consumidores?

p. 40, n=279
11%
S, las hemos realizado alguna vez
29%
S, de forma peridica
49%
No, pero estamos pensando en realizarlas
5%
No
17%
La gran mayora de los encuestados han realizado alguna vez encuestas de satisfaccin de clientes, pero solamente la mitad lo hacen de forma peridica.
Su empresa cuenta con programas de fidelizacin de clientes/consumidores?

p. 41, n=277
36%
No
46%
No, pero tenemos previsto tenerlos en un futuro
14%
No, pero los tuvimos en un pasado
4%
Los programas de fidelizacin estn presentes en tan slo el 36% de las redes comerciales, aunque el 14% estn pensando implantarlos. Es de destacar que muy pocos de los que lo han tenido en el pasado ya no lo tienen. Nos faltara conocer si ya no los tienen porque quedaron insatisfechos con ellos o porque una vez que se instauran es muy difcil descontinuarlos.
Est contento con los resultados de dichos programas de fidelizacin de clientes/consumidores?

p. 42, n=145
No, los resultados no compensan los recursos destinados
23
35%
S, pero son mejorables
51%
S, hemos alcanzado los resultados esperados
14%
A la pregunta anterior, parece que sta aade algo de luz. Aproximadamente un tercio de los encuestados consideran una prdida de recursos dichos programas, y solamente el 15% estn satisfechos con ellos. Es por tanto probable que dichos programas no tengan sentido en algunas redes comerciales, y que en otras su diseo sea muy mejorable.
Su red comercial pone hoy nfasis en la venta cruzada?

p. 18, n=275
Mnimamente
28%
S, pero no lo suficiente
46%
S, es una de sus principales inquietudes
26%
Casi el 80% de las redes comerciales no hacen suficiente nfasis en la venta cruzada.
24
La.mujer.en.las.ventas Qu porcentaje de su fuerza comercial en plantilla son mujeres?

p. 43
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general * No significativo. Promedio 27,4% 16,8% 23,2%* 27,7% 28,7% 25,4% 24,9% Nmero 52 44 26 30 43 60 255 Porcentaje 20,4% 17,3% 10,2% 11,8% 16,9% 23,5% 100,0%
Parece cierta la observacin informal de que el trabajo de vendedor sigue siendo mayoritariamente un trabajo con baja presencia de mujeres (solamente el 25% de los comerciales son mujeres en las redes de ventas analizadas).
Tiene pensado incrementar esta ratio?

p. 44, n=265
S, pero ser progresivo en el tiempo
30%
No Si, en breve
63%
7%
El 37% de los encuestados tienen planeado aumentar la presencia de mujeres en sus redes de ventas, mientras que el 63% no se lo plantean.
Qu porcentaje de sus mandos comerciales son mujeres?

p. 45
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general * No significativo. Promedio 15,7% 11,6% 15,1%* 11,0% 18,7% 17,6% 15,3% Nmero 52 44 26 30 43 60 255 Porcentaje 20,4% 17,3% 10,2% 11,8% 16,9% 23,5% 100,0%
Motivacin.de.la.red En una escala de 1 a 10, cul cree que es el grado de motivacin de su fuerza comercial? (1 mnimo - 10 mximo)
p. 46, n=277
Media=6,66 Desv. est.=1,44
10
Cabe destacar que la motivacin de las fuerzas de ventas no parece ser, para la gran mayora de las redes comerciales, ni muy alta ni muy baja.
Cree que la motivacin del equipo es homognea? (respuesta mltiple)

p. 47, n=276
No, debido al entorno/mercado S, es ms o menos similar para todos No, debido a la situacin interna de la empresa No, debido a sus mandos directos
41 79 87 125
Y en la gran mayora de los casos, la motivacin del equipo es heterognea, fundamentalmente debido al entorno econmico.
No obstante, parece que la presencia de mujeres en los mandos comerciales es sustancialmente ms baja que la presencia de stas como comerciales. Nos parece que sera interesante analizar las razones por las que se produce esta diferencia.
25
26
En una escala de 1 a 10, cul cree que es el grado de adaptabilidad de su fuerza comercial al entorno cambiante (mercado, producto, competencia, tecnologa,)? (1 mnimo - 10 mximo)
p. 48, n=277
Media=6,36 Desv. est.=1,73
10
El grado de adaptabilidad de la fuerza comercial al entorno cambiante parece presentar una mayor heterogeneidad entre empresas que la motivacin.
Polticas.de.gestin.de.personas En su empresa existe la figura del especialista de recursos humanos en ventas o Business Partners?
p. 49, n=277
13%
No
87%
Solamente el 13% de las redes comerciales disponen de la figura del especialista en recursos humanos en ventas.
Cul fue su porcentaje de rotacin voluntaria de personal comercial en 2008 y 2009?

p. 50
2008 Menos del 5% Entre el 5% y el 10% Entre el 10% y el 20% Entre el 20% y el 30% Ms del 30% Total
2009 72,0% 17,8% 8,1% 1,3% 0,8% 236
62,5% 21,0% 11,2% 3,7% 1,5% 267
Parece que la crisis econmica ha producido una bajada de la rotacin voluntaria del personal comercial. Actualmente, el 90% de las redes comerciales tienen una rotacin inferior al 10%.
27
Existe un plan de carrera definido dentro del rea comercial de su empresa?

p. 61, n=258
No existe, pero hay un programa de deteccin y desarrollo de personas con alto potencial 38%
Lo estamos desarrollando
9%
S existe
15%
No existe 38%
Solamente el 15% de las redes comerciales manifiesta tener un plan de carrera, pero el 38% tienen un programa de deteccin de talento y el 9% lo estn desarrollando. Sorprende que el 38% de las redes no tenga ningn programa.
Est satisfecho con la movilidad geogrfica de su equipo comercial ante las posibilidades de promocin profesional?
p. 62, n=244
No
25%
32%
No lo suficiente
43%
Existe un descontento general con la movilidad geogrfica dentro de la empresa.
Existen incentivos que favorecen la movilidad geogrfica del equipo?

p. 63
Porcentaje No existen, no los consideramos necesarios S existen y debemos mejorarlos S existen y estamos plenamente satisfechos S existen y no necesitamos retocarlos Total general Nmero 65,2% 27,2% 4,4% 3,2% 100,0% 250 Porcentaje acumulado 65,2% 92,4% 96,8% 100,0%
En la mayora de los casos no existen incentivos para la movilidad geogrfica, y cuando estos existen, la satisfaccin es generalmente baja.
28
Polticas.de.seleccin.y.formacin Su empresa realiza la seleccin de vendedores: (respuesta mltiple)

p. 51, n=277
A travs de una empresa de seleccin de personal 27% Por medio de un convenio con ETT
0%
Directamente
73%
La mayora de las redes de ventas realizan la seleccin de vendedores directamente, aunque una de cada cuatro utiliza una empresa de seleccin de personal.
A la hora de seleccionar mandos intermedios para el departamento comercial, la promocin interna...

p. 52, n=277
Es menos relevante que la seleccin externa
5%
Es la primera opcin
Tiene la misma importancia que la seleccin externa 18%
77%
La gran mayora de las empresas utilizan la promocin interna como primera opcin cuando surge la necesidad de seleccionar mandos intermedios.
Marque cuatro caractersticas que busca en la actualidad a la hora de seleccionar vendedores:

p. 53, n=261
29
Actitudes Experiencia en ventas Conocimiento del sector xitos demostrables Formacin acadmica Edad Recomendaciones (internas) Aos en el sector Sexo
4 30 51 67 110 104 50
227 210 227 197
Las actitudes, experiencia en ventas y un conocimiento del sector son las caractersticas ms buscadas al seleccionar vendedores. El sexo o los aos en el sector, sin embargo, no parecen importantes como caractersticas en los perfiles de los nuevos vendedores.
Marque cuatro caractersticas que busca en la actualidad a la hora de seleccionar mandos comerciales
p. 54, n=255
Liderazgo Actitudes Experiencia en gestin de equipos comerciales Conocimiento del sector Trayectoria exitosa en ventas Capacidades analticas Formacin acadmica Antigedad en la compaa Edad Sexo
0 10 28 51 67 80 110 104 98 122 50 143 157 183 202
El conocimiento del sector pasa a ser la cuarta caracterstica a la hora de seleccionar mandos comerciales, siendo el liderazgo la caracterstica ms importante, as como las actitudes y la experiencia en la gestin de equipos comerciales. Al igual que en el caso de los vendedores, la formacin acadmica, la edad o el sexo no parecen ser un factor determinante en la seleccin. La antigedad en la compaa tampoco es un factor importante.
30
Cul piensa que es el rea de formacin ms deficiente de su fuerza comercial? (Seleccione cuatro y ordnelas de mayor a menor (1-4), siendo 1 el aspecto ms deficiente)
p. 55
Promedio Producto Sector y competencia Tcnicas de venta y negociacin comercial Actitudes Gestin y conocimiento de clientes Aplicaciones informticas y equipos electrnicos de ayuda Rentabilidad de las operaciones 112 153 194 141 164 153 202 n 186 145 104 157 134 145 96 %n 37,58% 51,34% 65,10% 47,32% 55,03% 51,34% 67,79%
Se lee: Producto fue considerado entre las cuatro (seleccionadas) de las siete respuestas 112 veces. Por tanto, tuvo un porcentaje de consideracin como opcin deficiente de la fuerza de ventas del 37,58%.
Cul piensa que es el rea de formacin ms deficiente de su fuerza comercial? (Seleccione cuatro y ordnelas de mayor a menor (1-4), siendo 1 el aspecto ms deficiente)
p. 55
Aspecto ms deficiente 3,86% 11,20% 13,51% 10,04% 9,27% Aspecto deficiente intermedio alto 7,42% 11,94% 18,06% 15,16% 11,61% Aspecto deficiente intermedio bajo 10,47% 13,51% 22,30% 11,49% 20,95% Aspecto deficiente menor 18,90% 18,50% 14,57% 13,39% 16,54%
Nmero Producto Sector y competencia Tcnicas de venta y negociacin comercial Actitudes Gestin y conocimiento de clientes Aplicaciones informticas y equipos electrnicos de ayuda Rentabilidad de las operaciones Total 112 153 194 141 164
Total 10,01% 13,67% 17,34% 12,60% 14,66%
153 202
22,39% 29,73% 100,00%
14,84% 20,97% 100,00%
9,80% 11,49% 100,00%
7,87% 10,24% 100,00%
13,67% 18,05% 100,00%
Se lee: Dentro de los seleccionados como el aspecto ms deficiente, Rentabilidad de las operaciones recibi la mayor proporcin de votos, un 29,73%. El aspecto ms deficiente entre los seleccionados fue Aplicaciones informticas; sin embargo, Producto fue la menos considerada (vase tabla anterior).
Sus comerciales conocen los productos y las mejores prcticas comerciales de la competencia ms directa?
p. 16, n=284
Mnimamente
12%
S
36%
S, pero no lo suficiente
52%
Siendo una de las caractersticas ms valoradas por los encuestados para sus comerciales la de conocer las prcticas comerciales de la competencia, solamente el 36% de los encuestados consideran que sus comerciales tienen un conocimiento adecuado de los productos y prcticas comerciales de la competencia.
En caso de haber respondido negativamente a la pregunta anterior, los motivos son:

p. 17, n=284 n(motivos)=181
Por falta de informacin por parte de la empresa 15%
Por falta de iniciativa propia
21%
Ambos
64%
El problema de la falta de conocimiento a la que aludamos en la pregunta anterior se debe por igual a una falta de informacin por parte de la empresa y a una falta de iniciativa de los comerciales.
A la pregunta sobre el rea ms deficiente de la fuerza comercial, la rentabilidad de las operaciones y las aplicaciones informticas, y equipos electrnicos de ayuda, son las dos reas que requieren mayor atencin por parte de las redes de ventas analizadas. Es interesante constatar que en otra pregunta del cuestionario, el 75% de los encuestados manifestaba no medir el coste por visita, que sera una primera medida para tratar de cuestionarse la rentabilidad de las operaciones. Es adems importante resaltar que en otras preguntas del cuestionario, muchas redes de ventas manifestaban no haber dado mucha importancia a las aplicaciones informticas o herramientas de ayuda, mientras que en sta la consideran, quiz por eso mismo, una de las reas ms deficientes de su red.
31
32
Polticas.de.supervisin.y.evaluacin Cuntos acompaamientos recibe cada comercial por parte de sus superiores durante un ao?
p. 56
Porcentaje Entre 1 y 2 Entre 3 y 5 Entre 6 y 12 Ms de 12 No reciben acompaamientos Total general Nmero 12,0% 31,8% 22,9% 29,8% 3,5% 100,0% 258 Porcentaje acumulado 12,0% 43,8% 66,7% 96,5% 100,0%
El 43% de las redes analizadas tienen mandos comerciales que acompaan a sus vendedores menos de una vez cada dos meses, siendo tan slo el 29,8% las redes en las que los mandos comerciales acompaan a sus vendedores ms de una vez al mes. Esto es realmente sorprendente, considerando que la mayora de los mandos comerciales tienen a su cargo menos de diez vendedores.
Cules son los criterios que utiliza para medir el desempeo de su fuerza de ventas? (respuesta mltiple)
p. 57, n=261
Ventas Captacin de clientes Margen/Precio medio Ratios de crecimiento Introduccin de nuevos productos Ratios de cobro y morosidad Venta cruzada Nmero de visitas Efectividad de visitas Prdida de clientes Cuota de mercado Realizacin de informes, informacin aportada Otros
7 0 10 50 49 43 28 77 71 69 61 89 147 139 137 241
Ventas, captacin, margen y ratios de crecimiento son los cuatro criterios ms importantes para medir el desempeo de la fuerza de ventas.
Cuntos vendedores gestiona como media un supervisor/mando directo de comerciales?

p. 26
Porcentaje Menos de 5 De 6 a 10 De 11 a 15 De 16 a 20 Ms de 20 Total general Nmero 36,6% 42,0% 11,8% 4,2% 5,3% 100,0% 262 Porcentaje acumulado 36,6% 78,6% 90,5% 94,7% 100,0%
33
Es importante destacar que muy pocas redes comerciales manifiestan tener supervisores con ms de quince comerciales a su cargo.
Qu porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un supervisor acompaando a su equipo de ventas por trmino medio al cabo del ao?
p. 27
Facturacin 2009 (Millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Promedio 23,60% 24,48% 23,46%* 31,33% 34,14% 28,08% 27,48% Nmero 52 44 26 30 43 60 255 Porcentaje Nmero 20,4% 17,3% 10,2% 11,8% 16,9% 23,5% 100,0%
*No significativo. Sorprende el dato tan bajo del porcentaje de tiempo que los supervisores pasan acompaando a sus comerciales: solamente el 27,5%. Esta ratio, adems, apenas vara en funcin del tamao de la empresa.
34
Polticas.de.remuneracin En el sistema de remuneracin de su fuerza comercial, cul es el porcentaje de retribucin variable respecto a la retribucin total? (al 100% de cumplimiento)
p. 58
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Promedio 26,67% 30,05% 25,18%* 25,90% 26,55% 27,86% 27,28% Nmero 49 41 22 30 40 57 239 Porcentaje 20,5% 17,2% 9,2% 12,6% 16,7% 23,8% 100,0%
*No significativo.
En su sistema de retribucin a su fuerza comercial, cuntos criterios/ parmetros utiliza para el clculo de la retribucin variable?
p. 59
Porcentaje De 1 a 3 De 4 a 6 Ms de 6 Ninguno, mi retribucin es fija Total general Nmero 54,1% 34,4% 6,6% 5,0% 100,0% 259 Porcentaje acumulado 54,1% 88,4% 95,0% 100,0%
La mitad de las redes de ventas utilizan tres o menos parmetros para calcular la retribucin variable, mientras que la otra mitad utiliza ms parmetros. Pero solamente el 6,6% utiliza ms de seis parmetros.
De qu beneficios extrasalariales goza su red de ventas? (respuesta mltiple)

p. 60, n=226
Coche Cheques comida Seguro mdico Ayudas a formacin Plan de pensiones Ayudas a compra de material infomtico Viajes Becas y guarderas de hijos Otros Crditos subvencionados Vacaciones extraordinarias Economato Ayuda vivienda
9 0 15 15 14 13 23 23 22 35 93 91 90 160
35
Coche, cheques comida, seguro mdico y ayudas a formacin son los extrasalariales principales en la fuerza comercial, a mucha distancia de otros beneficios.
Relacin.marketing.y.ventas Opina que los departamentos de marketing y ventas estn alineados para ofrecer las propuestas de valor que necesitan los clientes?
p. 64, n=258
No lo suficiente
42%
51%
No
7%
En esta pregunta se divide nuestra muestra en dos. Una mitad que consideran que marketing y ventas estn alineados, y otra mitad que piensan que no o que no lo suficiente.
36
En caso de haber contestado negativamente a la pregunta anterior, entiende que se debe a: (respuesta mltiple)
p. 65, n=126
No por falta de alineacin de objetos entre marketing y comercial No por lejana del cliente por parte de marketing No por falta de comunicacin interdepartamental No porque el rea de ventas no transmita de manera adecuada las necesidades de los clientes No por falta de entendimiento personal
15 36 50 60 76
Donde hay problemas, esta falta de alineacin se debe a distintos objetivos en los dos departamentos, lejana del cliente por parte de marketing o falta de comunicacin interdepartamental.
Su rea de marketing est trabajando en anticipar los cambios que tendr que afrontar su organizacin?
p. 66, n=257
No
32%
68%
Y en muchos casos se considera que marketing no est trabajando por anticipar los cambios que tendr que afrontar la organizacin.
Cul cree que debera ser la relacin jerrquica entre los departamentos de marketing y ventas?
p. 67
Porcentaje En el mismo nivel del organigrama, dependiendo de una direccin comercial En el mismo nivel del organigrama, dependiendo de una direccin general Marketing depende de ventas Ventas depende de marketing Total general Nmero 33,5% 53,1% 9,4% 3,9% 100,0% 254 Porcentaje acumulado 33,5% 86,6% 96,1% 100,0%
Solamente el 9,4% de nuestros encuestados opina que el departamento de marketing debera depender del departamento de ventas.
Relacin.fabricante.y.distribuidor Cmo cree que evolucionar la relacin entre el fabricante y el distribuidor?

p. 68, n=243
37
Subrogada
21% 63%
Transaccional
16%
Colaborativa
La mayora de los encuestados son optimistas en cuanto a la evolucin prevista entre fabricante y distribuidor. El 63% piensan que la relacin ser colaborativa.
Considera que el fabricante puede y debe influir en el punto de venta?

p. 69
Porcentaje No puede y no debera No puede, pero debera S puede, pero no debera S puede y debera Total general Nmero 3,8% 10,9% 13,0% 72,3% 100,0% 238 Porcentaje acumulado 3,8% 14,7% 27,7% 100,0%
Y la mayora de los encuestados piensa que los fabricantes deberan influir en el punto de venta.
Organizacin.del.equipo Cules cree que deberan ser los criterios que dicten las estructuras del equipo comercial? (ordene de ms a menos prioritario)
p. 76
Nmero Cliente Producto Zona Total 254 248 250 Prioridad ALTA 72,3% 9,4% 18,4% 100,0% Prioridad MEDIA 14,5% 54,6% 30,9% 100,0% Prioridad BAJA 13,4% 35,6% 51,0% 100,0%
El cliente se elige como principal criterio que debera utilizarse para disear la estructura del equipo comercial, seguido de lejos por el producto y la zona.
38
Cules son los criterios que dictan las estructuras del equipo comercial en su empresa? (ordene de ms a menos prioritario)
p. 77
Nmero Cliente Producto Zona Total 254 243 247 Prioridad ALTA 53,8% 26,3% 19,9% 100,0% Prioridad MEDIA 15,6% 41,4% 43,0% 100,0% Prioridad BAJA 32,5% 30,5% 36,9% 100,0%
Sin embargo, los encuestados manifiestan que en sus empresas, el criterio cliente para estructurar el equipo comercial est presente solamente en el 54,8% de las ocasiones, y que el criterio producto es ms predominante que el criterio zonal.
Sus comerciales compiten entre ellos en zonas, clientes y/o consecucin de objetivos comerciales?
p. 79, n=258
S
15%
No
52%
Espordicamente
33%
Existe en la mitad de las redes comerciales analizadas algo de competencia entre los comerciales.
Existe una colaboracin sana entre ellos?

p. 80
Porcentaje No, y surgen conflictos S, pero debemos mejorar Van por libre S, son un equipo, se comparte informacin y se generan sinergias Total general Nmero 3,5% 51,9% 4,7% 39,9% 100,0% 258 Porcentaje acumulado 3,5% 55,4% 60,1% 100,0%
Cuntos clientes gestiona un vendedor, por trmino medio, en su cartera de clientes?

p. 23
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Promedio 82,60 95,34 57,70* 95,12* 142,92 93,49 96,40 Nmero 48 38 23 25 38 49 221 Porcentaje 21,7% 17,2% 10,4% 11,3% 17,2% 22,2% 100,0%
39
*No significativo.
En trmino medio, un vendedor gestiona 96 clientes. Esto, unido al dato que nos dice que en trmino medio un vendedor hace 5,9 visitas por da, nos indica que los clientes son visitados de media una vez al mes.
Es homogneo el nmero de clientes por vendedor? (para vendedores de la misma categora y canal)
p. 24 n=272
51%
No
49%
El nmero de clientes por comercial es, no obstante, heterogneo. Esto podra indicar una necesidad de alineamiento de muchas fuerzas comerciales.
Qu porcentaje de tiempo de su jornada laboral pasa un vendedor con sus clientes, por trmino medio, al cabo del ao?
p. 25
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Promedio 47,0% 51,6% 54,6%* 70,4% 56,0% 50,4% 53,5% Nmero 50 41 24 28 36 55 234 Porcentaje 21,4% 17,5% 10,3% 12,0% 15,4% 23,5% 100,0%
*No significativo. Solamente el 53% del tiempo del comercial se pasa con el cliente.
40
Figuras.de.venta.y.dimensionamiento Marque las figuras comerciales que componen su fuerza de ventas actual y futura: (respuesta mltiple)
p. 81
Actual (nmero de respuestas) Comerciales en plantilla 240 113 90 84 61 48 42 36 30 13 10 9 Futura (nmero de respuestas) 230 118 99 85 53 56 80 43 34 20 30 7
Back office commercial/Customer service

KAM Distribuidores Agentes comerciales multicartera Agentes comerciales exclusivistas Telemarketing Promotores en plantilla Empresas comercializadoras Franquicias Empresas de venta subcontratadas Otras
Una gran mayora de las redes analizadas tiene comerciales en plantilla, y muchos menos disponen de back office y de KAM. Otras figuras comerciales son mucho menos comunes (por ejemplo, empresas de venta subcontratadas, franquicias, empresas comercializadoras, etc.).
Es partidario de externalizar algunas de las tareas comerciales?

p. 75
S, en actividades locales o puntuales No, siempre que pueda evitarlo 46%
33%
S, totalmente en algunas zonas o divisiones
8%
No, nunca
13%
En general, hay un sentimiento contrario a la externalizacin de los equipos de ventas, aunque el 33% de los encuestados lo ve como favorable en algunas actividades locales o puntuales.
Opina que su fuerza de ventas est bien dimensionada?

p. 82
Porcentaje No lo he medido recientemente No, est infradimensionada No, est sobredimensionada S, por ahora Total general Nmero 1,2% 24,4% 14,0% 60,5% 100,0% 258 Porcentaje acumulado 1,2% 25,6% 39,5% 100,0%
41
Solamente el 14% de los encuestados opinan que su fuerza de ventas est sobredimensionada.
Mejora.del.desempeo.y.profesionalizacin.de.la.fuerza.de.ventas Cmo evaluara a su equipo de ventas en relacin con su competencia?

p. 8
Porcentaje Mucho ms productivo Algo ms productivo En lnea con la competencia Algo menos productivo Mucho menos productivo Total general Nmero 14,7% 43,9% 29,1% 8,8% 3,5% 100,0% 285 Porcentaje acumulado 14,7% 58,6% 87,7% 96,5% 100,0%
Un optimismo generalizado, ms del 60%, creen estar mejor que la competencia, y slo poco ms del 15% reconocen estar peor o mucho peor. Por supuesto, esto es difcil de creer, aun en el caso de que nuestra muestra tuviera un sesgo hacia redes de ventas ms profesionalizadas.
Su fuerza comercial tiene una metodologa de ventas definida, conocida y asimilada?

p. 14, n=282
No
17%
S
Est definida, pero no es conocida y asimilada por el equipo comercial 6% Est definida y es conocida, pero no es asimilada por el equipo comercial 24%
53%
Slo el 53% de los encuestados dispone de una metodologa de ventas definida, conocida y asimilada. Este indicador nos dice que muchas fuerzas comerciales todava deben hacer un esfuerzo importante en su profesionalizacin.
42
Cmo evala la calidad de ejecucin de su fuerza de ventas?

p. 15, n=284
Aceptable
59%
Clara rea de mejora Excelente
29% 12%
La mayora de los encuestados consideran su fuerza de ventas como aceptable, siendo slo el 12% los que la consideran excelente. Existe, no obstante, un alto porcentaje que la consideran como clara rea de mejora.
Cul es el nmero medio de visitas por vendedor y da? (para el colectivo de vendedores en su red ms representativa)
p. 19
Facturacin 2009 (millones de euros) Menos de 10 de 10 a 25 de 25 a 50 de 50 a 100 de 100 a 300 >300 Total general Promedio 3,7 4,9 5,6 3,7 8,0 8,3 5,9 Nmero 53 44 28 30 43 61 259 Porcentaje 20,5% 17,0% 10,8% 11,6% 16,6% 23,6% 100,0%
Las fuerzas de ventas de empresas de mayor tamao son las que tienen comerciales con un mayor nmero de visitas al da. Esto puede deberse tambin a una diferente presencia de sectores y perfiles de comerciales en empresas pequeas en comparacin con las grandes.
Mide usted el coste por visita? (para el colectivo de vendedores en su red ms representativa)
p. 20, n=279
S No
25%
75%
Sorprendentemente, la mayora de los encuestados manifiestan que no miden el coste por visita de su red comercial.
p. 83
Deteccin de necesidades Preparacin Seguimiento Negociacin con el cliente Cliente Presentacin de la oferta Contacto
42 65 103 101 96
179 170
La deteccin de las necesidades de los clientes y la preparacin de la visita son las fases del ciclo de ventas en las que los comerciales deben mejorar ms.
Cmo considera que se puede mejorar el desempeo de la fuerza comercial? (seleccione cuatro y ordnelos de mayor a menor (1-4), siendo 1 el de mayor impacto positivo)
p. 84
Considerado Seleccionando bien Formando Retribuyendo de manera adecuada Detectando las mejores prcticas en la compaa Supervisando y acompaando a los vendedores Haciendo un estudio (benchmark) de la competencia Marcando objetivos claros Haciendo la carrera comercial atractiva Otros 160 216 150 101 143 47 185 93 3 No considerado 138 82 148 197 155 251 113 205 295 Porcentaje consideracin 53,7% 72,5% 50,3% 33,9% 48,0% 15,8% 62,1% 31,2% 1,0%
Se lee: Formando fue considerado entre las cuatro (seleccionadas) de las nueve respuestas 216 veces. Por tanto, tuvo un porcentaje de consideracin como la opcin para mejorar el desempeo de la fuerza comercial de un 72,5%.
En qu fases del proceso de ventas cree que deberan mejorar sus comerciales para aumentar la efectividad de las visitas comerciales y sus resultados? (marque un mximo de tres)
43
44
Cmo considera que se puede mejorar el desempeo de la fuerza comercial? (seleccione cuatro y ordnelos de mayor a menor (1-4), siendo 1 el de mayor impacto positivo)
p. 84
Impacto positivo MAYOR 25,5% 24,5% 7,0% 6,3% Impacto positivo INTERMEDIO alto 11,7% 20,2% 13,5% 9,2% Impacto positivo INTERMEDIO bajo 10,3% 15,4% 16,1% 10,6% Impacto positivo MENOR 10,1% 18,3% 18,7% 10,9%
Nmero Seleccionando bien Formando Retribuyendo de manera adecuada Detectando las mejores prcticas en la compaa Supervisando y acompaando a los vendedores Haciendo un estudio (benchmark) de la competencia Marcando objetivos claros Haciendo la carrera comercial atractiva Otros Total 160 216 150 101
Total 14,6% 19,7% 13,7% 9,2%
143
8,0%
12,4%
19,0%
12,8%
13,0%
47 185 93 3
3,5% 18,9% 5,6% 0,7% 100,0%
6,0% 17,4% 9,2% 0,4% 100,0%
2,9% 18,3% 7,3% 0,0% 100,0%
4,7% 12,5% 12,1% 0,0% 100,0%
4,3% 16,8% 8,5% 0,3% 100,0%
Se lee: Dentro de los seleccionados como el aspecto de mayor impacto positivo, Seleccionando bien recibi la mayor proporcin de votos, un 25,5%. El aspecto de menor impacto positivo fue Formando (19,7%), el cual fue el mayor considerado (vase tabla anterior), pero el de menor impacto dentro de los considerados. La formacin y la fijacin de objetivos claros son, en opinin de nuestros encuestados, las dos reas principales para mejorar la calidad de la fuerza comercial. Los siguientes aspectos ms considerados son las polticas de seleccin, retribucin y supervisin.
Tendencias Cmo definira la inversin en su fuerza de ventas para 2010?

p. 85
Porcentaje Aumento significativamente la inversin Aumento ligeramente la inversin Mantengo la inversin Invierto poco No invierto Total general Nmero 7,8% 22,6% 49,0% 16,0% 4,7% 100,0% 257 Porcentaje acumulado 7,8% 30,4% 79,4% 95,3% 100,0%
En general, podemos decir que la tendencia es hacia un ligero aumento en la inversin de la fuerza de ventas durante el ao 2010.
45
Cul ha sido su crecimiento/decrecimiento en ventas?

p. 4, n = 298
Promedio 6% 5,80% 4,29%
0%
2008
2009
2010 (esperado)
6%
-11,60% 12%
La fuerte crisis que atraviesa Espaa es patente en la respuesta a esta pregunta, en la que las empresas analizadas reportan una cada media del 11,6% en su facturacin en 2009. Se observa, no obstante, un optimismo generalizado para el ao 2010, que no obstante podra ser ms fruto de los objetivos de ventas de dichas compaas, ya que como es sabido difcilmente una red de ventas se conformar con una cada en ventas.
Cmo ha sido la evolucin de las ventas en los ltimos seis meses?

p. 5
Porcentaje Mucho peor de lo esperado Peor de lo esperado En lnea con lo esperado Mejor de lo esperado Mucho mejor de lo esperado Total general Nmero 7,7% 23,3% 48,4% 18,8% 1,7% 100,0% 287 Porcentaje acumulado 7,7% 31,0% 79,4% 98,3% 100,0%
De hecho, los ltimos seis meses han presentado una evolucin negativa: tenemos ms directivos reportando ventas peores a las esperadas que directivos con ventas mejores a las esperadas.
46
Cmo ha evolucionado en los ltimos seis meses el ciclo de ventas?

p. 7
Porcentaje Mucho ms largo Ms largo Igual Ms corto Mucho ms corto Total general Nmero 19,8% 27,2% 27,2% 20,8% 4,9% 100,0% 283 Porcentaje acumulado 19,8% 47,0% 74,2% 95,1% 100,0%
De manera consistente a las respuestas anteriores, observamos que el ciclo de ventas se ha alargado en los ltimos seis meses. Aproximadamente, el 75% de los directivos manifiesta que su ciclo de ventas es igual o ms largo que antes.
En qu espera crecer/decrecer/mantener?
p. 71
Nmero Los equipos de venta directa La administracin de ventas/customer services Los jefes, directores de venta y mandos intermedios Los agentes y/o comisionistas Otros canales de venta directa 255 249 Crecern 36,9% 20,9% Decrecern 13,7% 24,1% Se mantendrn 46,3% 47,0% No tengo 3,1% 8,0% Total 100,0% 100,0%
252 250 241
9,1% 32,0% 37,8%
22,2% 18,0% 2,1%
61,5% 16,8% 19,5%
7,1% 33,2% 40,7%
100,0% 100,0% 100,0%
Las redes de ventas encuestadas, mayoritariamente prevn mantener o aumentar sus equipos de venta directa, los agentes o comisionistas y el resto de canales de venta directa. Sin embargo, parece que la tendencia para la administracin de ventas y los mandos intermedios es a mantenerse o a decrecer.
Piensa usted renovar sus fuerzas de ventas en los prximos aos?

p. 6, n=287
47
No
34%
66%
Una gran mayora de los encuestados piensan renovar sus fuerzas de ventas en los prximos aos.
Varios Qu papel cree que jugar Internet en el futuro de las redes de venta en su sector? (respuesta mltiple)
p. 70, n=251
Ser un soporte Incrementar la efectividad de las visitas Reducir los costes de venta Reducir el tamao de las fuerzas de venta Har que desaparezcan las redes de ventas tal y como son actualmente
15 44 92 108 203
Muy pocos de los encuestados (alrededor del 20%) opina que Internet reducir el tamao de las fuerzas de venta en el futuro, sino ms bien que ser un soporte o que aumentar la efectividad o bajar los costes de venta.
El proceso de concentracin de mercado provocar que: (respuesta mltiple)

p. 72 n=256
Redes comerciales formadas por personal ms cualificado Reduccin en el nmero de personas en la red comercial Creacin de ms categoras de vendedores especialistas Mantenimiento en el nmero de personas en la red comercial Aumento en el nmero de personas en la red comercial Otra
4 30 44 64 102 99
162
Los procesos de concentracin de los mercados parece que provocarn mayoritariamente redes comerciales ms profesionalizadas y especializadas, y redes ms pequeas.
48
En el entorno actual, el factor precio parece que ha incrementado su peso en la decisin final del comprador. Cmo ha afectado esto a su poltica de precios? (respuesta mltiple)
p. 73, n=256
Lanzando nuevos productos diferenciados (I+D+i) Bajando precios nominales Incrementando las promociones Manteniendo precios nominales con ms calidad y/o cantidad Mantenimiento precios nominales con la misma calidad y/o cantidad Otras
13 44 56 56 92 108 91 115 142
A la mayor presin en los precios en el actual entorno recesivo, parece que las empresas han reaccionado lanzando productos diferenciados, bajando precios y/o haciendo promociones. Pocas empresas han sido capaces de mantener sus precios.
En las tareas que desempea actualmente su equipo de ventas, a cules dedica ms tiempo? (Seleccione cuatro y ordnelas de mayor a menor (1-4), siendo 1 la de mayor dedicacin).
p. 74
Considerados Prospeccin y captacin Visita a clientes y venta Trabajo administrativo Gestin de cobros y gestin de impagados Recopilacin de informacin del mercado Gestin/ejecucin en el punto de venta Control y reposicin de stocks Tareas posventa y garanta Otra 189 247 177 128 106 103 44 97 10 No considerados 109 51 121 170 192 195 254 201 288 Porcentaje consideracin 63,4% 82,9% 59,4% 43,0% 35,6% 34,6% 14,8% 32,6% 3,4%
Se lee: Visita a clientes y venta fue considerado entre las cuatro (seleccionadas) de las nueve respuestas 247 veces, la mayor cantidad de votos y, por tanto, el mayor porcentaje de consideracin (82,9%). Por otro lado, sin incluir la opcin Otros, Control y reposicin de stocks recibi el menor porcentaje de consideracin (14,8%).
p. 74
Nmero Prospeccin y captacin Visita a clientes y venta Trabajo administrativo Gestin de cobros y gestin de impagados Recopilacin de informacin del mercado Gestin/ejecucin en el punto de venta Control y reposicin de stocks Tareas posventa y garanta Otra Total 189 247 177 128 106 103 44 97 10
Mayor dedicacin 12,4% 52,7% 8,4% 4,7% 5,4% 7,7% 4,4% 3,4% 1,0% 100,0%
Dedicacin intermedia alta 22,1% 19,3% 18,9% 11,2% 4,6% 13,3% 2,8% 7,0% 0,7% 100,0%
Dedicacin intermedia baja 23,8% 8,3% 19,8% 13,9% 13,9% 7,9% 4,4% 7,5% 0,4% 100,0%
Menor dedicacin 10,9% 5,3% 18,0% 17,7% 15,8% 8,3% 4,5% 18,0% 1,5% 100,0%
Total 14,6% 19,7% 13,7% 9,2% 13,0% 4,3% 16,8% 8,5% 0,3% 100,0%
Se lee: Dentro de los seleccionados como el aspecto de mayor dedicacin, Visita a clientes y venta recibi la mayor proporcin de votos, ms de la mitad de stos (52,7%). Por otro lado, dentro de las alternativas seleccionadas, las de menor dedicacin son Trabajo administrativo y Tareas posventa y garanta (18%); sin embargo, Control y reposicin de stocks recibi el menor porcentaje de consideracin (vase tabla anterior). La mayora del tiempo de la fuerza de ventas est dedicado a la visita a clientes y a la venta, seguidos por la prospeccin y captacin, el trabajo administrativo y la Gestin/ejecucin en el punto de venta.
En las tareas que desempea actualmente su equipo de ventas, a cules dedica ms tiempo? (seleccione cuatro y ordnelas de mayor a menor (1-4), siendo 1 la de mayor dedicacin)
49
RESULTADOS.DEL.ESTUDIO.CUALITATIVO
Introduccin
Como complemento al estudio cuantitativo se realizaron 25 entrevistas cualitativas en profundidad con directores comerciales de empresas de diferentes sectores y tamaos. Durante las entrevistas se abordaron diferentes aspectos clave sobre sus propias reas comerciales y tendencias del sector y la competencia. En las siguientes lneas presentamos las conclusiones extrapolables de las mencionadas entrevistas, junto con las principales tendencias observadas en el estudio cuantitativo y agrupndolas por temas.
51
La.oferta.de.valor.al.cliente
Entorno
El entorno favorable pasado hizo que muchas empresas y redes comerciales se hubiesen dormido en los laureles. El decrecimiento de ventas medio en 2009 fue de casi el 12%, y el 75% de los directivos piensa que en los ltimos seis meses el plazo de maduracin de la venta es igual o se ha alargado. Existe una clara tendencia a la centralizacin de compras transversal en casi todos los sectores: En algunos sectores aumenta la concentracin de clientes o stos se asocian para comprar en mejores condiciones. Se reducen los interlocutores y se concentra el poder de decisin. Verticalizacin de clientes. Distribuidores y mayoristas crean sus marcas para obtener mayor rentabilidad y fidelizar a sus clientes. Debido a la crisis, el consumidor ha introducido algunos cambios en sus hbitos de decisin de compra que al parecer permanecern: Elevada sensibilidad al precio, la variable precio toma ms peso en la decisin de compra. El precio es excluyente. Si una oferta no es percibida como claramente diferenciada, debe de estar en un rango de precios; si no, corre el riesgo de ser excluida. El cliente est expuesto a continuas ofertas cada vez ms agresivas y apalancadas en precio y, en consecuencia, cada vez compara ms. Si el cliente es intermediario, se ha vuelto ms conservador, cada vez le cuesta ms estocar o asumir riesgos como financiar crecimiento, apostar por la innovacin, etc. En poltica de precios, la promocin (descuento, cantidad), que ha sido el principal recurso de muchas empresas en los inicios de la crisis, ahora ya no es suficiente. En la actualidad se ha pasado a no incrementar precios o incluso a bajar precios nominales. Para escaparse de esta guerra de precios, algunas empresas estn incrementando el valor entregado innovando en producto/servicio o en gestin del cliente (ejecucin, asesoramiento, etc.). Las posiciones comerciales, en muchas ocasiones se convierten en defensivas all donde la empresa tiene un mercado consolidado.
52
Los cambios son muy rpidos, y en aspectos tan bsicos como presupuestos y objetivos, casi un 30% de las empresas declaran tener modelos de presupuestacin dinmicos.
El cliente se vuelve mucho ms exigente

Respecto a la oferta de producto, las empresas tendrn que hacer inversiones para que sus productos sean ms atractivos al consumidor/cliente. Las innovaciones cosmticas ya no valen. Los productos deben estar ms adaptados a las necesidades (nuevas o no), gustos, facilidad de uso, seguridad, etc. Las empresas lderes deben mantener su liderazgo en base a la innovacin. La capacidad y velocidad de implantacin de la innovacin son cada vez ms importantes. Respecto del servicio, para un mismo segmento, el nivel de exigencia de servicio del cliente va a ir aumentando cada vez ms. Los puntos de venta o procesos de venta debern cambiar para llegar ms y mejor a los clientes. El cliente exige cercana, como un partner. La mayora de empresas entienden que el proveedor debera: Demostrar que su empresa es capaz y se merece esa relacin comercial. Conocer el negocio del cliente, aportar valor y ser flexible, buscando propuestas que sean negocio para ambas partes. Generar un nivel suficiente de confianza en la relacin, cuidado con los back office o call centers impersonales, por ejemplo. Todo ello, en gran medida, recae sobre las fuerzas de ventas. Muchas fuerzas de ventas estn buscando este papel de asesor y de aportar valor. Una buena comunicacin con el cliente (expectativas, objetivos, planes de futuro) es lo mejor para evitar conflictos y gestionar su cuenta satisfactoriamente. Hay que preguntarle al cliente qu opina de nuestros productos y de nosotros (empresa y colaboradores). Menos de un 50% de las empresas realizan peridicamente estudios de satisfaccin de clientes, y algunos de ellos se realizan para cumplir las normas de calidad y no se aprovechan adecuadamente. Marketing y ventas deben ir de la mano, y para ello, un buen entendimiento entre los directivos de las dos reas se ha demostrado clave en muchas empresas. El peso del marketing es cada vez ms elevado debido a la importancia del componente emocional, de la gestin del punto de venta, de la diferenciacin de la oferta, etc. El 50% de las empresas opinan que marketing y ventas no estn lo suficientemente alineados para ofrecer las propuestas de valor que necesitan los clientes. Esto se debe principalmente a la falta de alineacin de objetivos entre los dos departamentos, a la lejana del cliente por parte de marketing o a la falta de comunicacin interdepartamental. El 86% de las empresas opina que marketing y ventas deben estar al mismo nivel en el organigrama. Algunas empresas estn haciendo aproximaciones innovadoras hacia el cliente que pueden dejar a otras fuera de mercado si no reaccionan.
Segmentacin en todos los momentos del proceso comercial

Una empresa y un comercial deben saber qu tipo de clientes tienen y a qu tipo de clientes quieren ir. Un anlisis profundo de la base de clientes actual (potencial, rentabilidades, ABC, clientes ganados o perdidos y por qu, etc.) es muy recomendable.
Hay que segmentar a los clientes y diferenciar a los interlocutores: Siempre habr nichos: si no los encuentras t, lo har tu competencia. El cliente reacciona positivamente a ofertas segmentadas; por ello, el diseo de una oferta verdaderamente personalizada a medida de sus necesidades es cada vez ms clave. Menos de un 60% de las empresas segmenta y aplica estrategias diferenciadas de forma metdica. El discurso de marca debe ser coherente para todos los clientes, pero el de producto/solucin y las condiciones deben ser distintos. En comunicacin, se debe mandar un mensaje claro, coherente, relevante y diferente a los diferentes interlocutores de los clientes. Debemos conocer muy bien al cliente, sus necesidades, sus inquietudes, qu le puede atraer, hacia dnde dirige su negocio, etc., y segmentar en funcin de ello. El principal criterio (50%) que dicta la estructura comercial actual es el cliente, seguido a distancia por el producto y, finalmente, la distribucin geogrfica.
53
Nuevos canales (TIC)

Aunque la importancia de las herramientas de TIC (web, correo electrnico) depende del sector y de la tipologa de clientes, el mayor desarrollo se ha dado en la reposicin o suministros asociados, en el soporte y en la informacin. Slo un 20% de los directivos cree que Internet reducir el tamao de las fuerzas de ventas, lo ven ms como un soporte que incrementar la efectividad y reducir los costes de las visitas. Internet hacia el usuario final se ha desarrollado ms lentamente de lo esperado, pero sigue prometiendo. Se espera un elevado crecimiento con las nuevas generaciones. Los aspectos que mejoran su desarrollo como canal comercial son: marca reconocida, reduccin de riesgo (devoluciones o cambios) y compra repetitiva. Las nuevas redes sociales asustan, por posibles crticas a la marca o a productos concretos. Algunas empresas empiezan a desarrollar o subcontratar especialistas en el tema.
Gestin de clientes
Las estrategias push dejan paso a los modelos pull. Pocos intermediarios aceptan ya pelotazos (financiacin, riesgo), y si lo hacen es por condiciones extraordinarias. Cada vez ms empresas intentan llegar al punto de venta o al cliente final para afectar en el momento de la decisin y crear ese pull de sus productos. Se redoblan esfuerzos de comunicacin, packaging, proyectos de distribucin, acciones en el punto de venta, para hacer los productos ms accesibles, diferenciarse y, en definitiva, rotar. Aunque al final lo importante es la gestin global del cliente y no las operaciones o negociaciones puntuales, en muchos sectores los vendedores no manejan el concepto de rentabilidad por cliente, por diferentes razones: Falta de informacin o herramientas. Se oculta la informacin de los mrgenes comerciales. Miedo a que se escape la rentabilidad y acabar cerrando en la parte baja del margen de negociacin. Los vendedores no estn preparados para trabajar con base en rentabilidades.
54
Una de las asignaturas pendientes de las fuerzas de venta actuales es la venta cruzada. Casi el 80% de los directivos comerciales opinan que sus vendedores no hacen suficiente nfasis en este aspecto. Los procesos de concentracin de clientes y demanda provocarn la aparicin de estructuras comerciales ms reducidas, de vendedores especialistas mejor formados y cualificados. Hay que plantearse el modelo de venta en s mismo. En procesos de venta complejos, con interlocutores mltiples y complementarios, se pueden dar apoyo entre diferentes tipos de vendedor (especialistas de producto, dos redes comerciales sinrgicas, equipos de apoyo en el punto de venta, etc.). Toda la organizacin debera estar alineada con el cliente, se estn empezando a ver: Indicadores en los cuadros de mando de diferentes departamentos en este sentido. Iniciativas de comunicacin interna peridica a todos los empleados. Esfuerzos para la alineacin de objetivos departamentales, aunque todava queda mucho camino por recorrer.
Retencin y fidelizacin de clientes

Te interesa fidelizar clientes? Tu proceso comercial y tus equipos internos y externos trabajan para vincular y fidelizar clientes? Son preguntas que debes responder con la mano en el corazn. Para fidelizar al cliente hay que darle una experiencia de compra y sorprenderle positivamente (darle algo que no se espera); innovar en esta rea es clave y el papel de las personas en contacto con el cliente es primordial. Casi un 40% de las empresas no analizan los procesos de prdida de clientes y ms del 80% no tiene metodologa de recuperacin de los mismos. Menos de la mitad de las empresas realizan encuestas de satisfaccin a los clientes de forma sistemtica. Las razones ms importantes de prdida de clientes, una vez aislados crdito y precio, son: atencin del comercial y que la oferta no responde a los requerimientos del cliente. El lanzamiento de un programa de fidelizacin debe ser una decisin reflexionada, bien diseada e implantada. Un 40% de las empresas declaran tener programas de fidelizacin, y casi un tercio de ellas cree que los resultados no compensan la inversin.
La.figura.del.vendedor
Las fuerzas de ventas actuales
Si tu equipo de ventas no es una ventaja competitiva, ser una desventaja competitiva. En la actualidad, una de cada cuatro empresas no considera su fuerza de ventas una ventaja competitiva. Las redes comerciales actuales necesitan cambios para incrementar su eficacia (estructura, metodologa, herramientas). Dos de cada tres directivos piensa renovar algn aspecto de su fuerza de ventas en los prximos aos. El mal vendedor o de corte tradicional (relacin + cierre, pelotazo), todava tiene mucho peso en algunas organizaciones. Hay mucho vendedor sin actitud comercial que hipoteca el desarrollo de zonas
y carteras. Otro de los efectos de la crisis que estamos padeciendo es que los comerciales mediocres quedan al descubierto. La venta de bajo valor aadido por parte del vendedor se ir trasladando a otros canales ms baratos: telefnicos o web. Los vendedores sern menos, pero con un perfil superior, ms profesional. Comparativamente con Estados Unidos las fuerzas de ventas espaolas y europeas en general se adaptan peor al cambio y son menos flexibles, sobre todo en lo que a movilidad geogrfica se refiere, aunque implique una promocin. La crisis ha hecho resurgir los empleos part-time. Antes, las empresas no estaban dispuestas a tener estructuras de fuerzas de ventas de 4-5 horas/da, y tampoco haba gente que estuviera dispuesta a trabajar esas horas por 700-1.000 euros/mes. El vendedor suele ser ms ejecutor que analtico, debe haber alguien (o algo) que analice los datos por ellos, les presente los ms relevantes y oriente su accin comercial. La profesin del vendedor est desprestigiada, hay que elevar el nombre; pero siempre habr espacio para los buenos vendedores, las empresas necesitan solidez y tranquilidad.
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El perfil del futuro vendedor (vendedor ideal)

Es un vendedor implicado y comprometido con su empresa y con la mejora de la misma. Cumple con aquello a lo que se compromete. Es accesible. Ms especialista en aplicaciones y soluciones, no slo en producto. Los clientes cada vez son ms autosuficientes en informacin de poco valor, pero s quieren soluciones a medida. Es capaz de encajar los intereses de su empresa y de los clientes. El vendedor como transmisor de ilusin: El buen vendedor tiene empata, lanza mensajes positivos, es creativo y tiene una comunicacin fluida. Se organiza y se prepara. Gestiona de forma inteligente su cartera de clientes como si fuesen pequeas empresas: segmentacin, frecuencias de visita, seguimiento Es ms autnomo y necesita cierto grado de autonoma. Nunca deja de captar nuevos clientes. Se preocupa por la satisfaccin y las necesidades de sus clientes. Un 86% de los directivos consideran la orientacin al cliente una de las cuatro caractersticas clave de sus mejores comerciales. Venden valor y se venden ellos (empresa, servicio, atencin al cliente, buena gestin administrativa, dudas, formacin de producto, entregas y logstica, soluciones de pago, imagen de solidez y seriedad...). Domina tcnicas de venta y negociacin. Es emocionalmente inteligente. Crea relaciones personales con sus clientes y debe ser un enamorado del networking. No se desanima fcilmente: el 74% de los directivos considera la perseverancia como descriptor de los mejores vendedores.
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Tras el conocimiento de empresa y producto, clientes y mercado y competencia, las capacidades clave son: deteccin de necesidades, seguimiento de clientes y orientacin a resultados. Slo un 8% de los directivos consideran la externalizacin como una alternativa estable, mientras que uno de cada tres la considera una buena opcin en actividades locales o puntuales. En todos los casos, una operacin externalizada debe tener un estricto control de la calidad entregada y del retorno. Siempre que sea posible se debe remunerar por resultados.
La mujer en las ventas

Los directivos comerciales opinan que la calidad de un buen vendedor no depende de su sexo, y que la baja representatividad de mujeres en ventas existente (una de cada cuatro) ir creciendo. Donde la presencia es mucho ms baja (15%) es cuando se trata de mujeres mandos comerciales. Slo en unos pocos sectores y con algunos clientes el inicio de una mujer puede ser un poco ms dificultoso, pero en esos casos, su singularidad en ese sector en concreto se convierte muchas veces en una ventaja a medio y largo plazo para esa comercial. Debido a que el empleo part-time es flexible, da unos ingresos adicionales y es compatible con la vida familiar, se ha incrementado ms en grandes ciudades y en mujeres de clase social media.
La.gestin.de.la.fuerza.de.ventas
La gestin de los recursos humanos en el rea de ventas
La implicacin del rea de recursos humanos en el rea comercial a travs de un especialista (Business Partner) es anecdtica (13%). Es imprescindible buscar una colaboracin ms estrecha y mayor complicidad entre los dos departamentos. Las empresas con una rotacin voluntaria de vendedores inferior al 5% han aumentado 10 puntos, y el 90% de las empresas tienen menos del 10% de rotacin voluntaria. Hay que prestar atencin, no sea que se vayan los mejores. Slo un 15% de las empresas tienen definido un plan de carrera dentro del rea comercial, pero cuando se seleccionan mandos intermedios, tres de cada cuatro se decanta por la promocin interna como primera opcin. Las empresas y los directivos deben adaptar las polticas de gestin de personas a los colectivos (aplicar polticas segn segmentos).
Herramientas de gestin (SFA, CRM)

Las herramientas de automatizacin de ventas son una inversin alta, pero generan ahorros de costes comerciales, mejoran la eficacia de los equipos de ventas, dan ms agilidad a los comerciales, dan mejor imagen al cliente y mejoran la informacin comercial. Solamente un 50% de las redes comerciales tienen implantadas herramientas de este tipo y casi un 25% ni se las plantea.
Estas herramientas son parte del camino para evolucionar las formas de trabajar y la gestin de los clientes (rentabilidad histrica). Pero hay que dosificar el cambio. Deben favorecer la movilidad de los comerciales y de sus mandos.
La seleccin en el rea comercial

Las empresas siguen seleccionando por s solas: tres de cada cuatro empresas seleccionan directamente a sus comerciales, y las otras lo hacen a travs de empresas de seleccin. Las prisas por cubrir un rea o una necesidad, suelen ser muy malas consejeras en la seleccin; las empresas que seleccionan rpido y con procesos poco completos suelen encontrarse luego los problemas. Se debe seleccionar centrndose ms en las actitudes que en la experiencia, las competencias o la cartera de clientes que puede traer. Hay cosas que se pueden ensear o adquirir ms fcilmente que otras. Aun as, el conocimiento del sector acompaa muy de cerca a experiencia y actitudes en los criterios de seleccin de comerciales. La oferta como empleadores tiene que ser percibida como atractiva por la masa laboral: en preparacin, carrera profesional, imagen dentro de la empresa, etc. Algunas empresas hacen pisar la calle habitualmente a directivos y personal interno, en otras es un paso obligado para progresar. Los jvenes actuales parecen ms complejos de gestionar. Menos fieles, rotan ms y tienen menos compromiso. Por otro lado, son ms emprendedores y ms adaptados al uso de las tecnologas. Estn preparados nuestros mandos comerciales para liderarlos? Liderazgo, actitudes y experiencia son las caractersticas ms buscadas en la seleccin de mandos.
Formacin
A menor nivel de formacin de la fuerza de ventas, menor adaptabilidad y flexibilidad. Evaluando la adaptabilidad de las fuerzas de ventas, los directivos son bastante optimistas y la califican de elevada, entre 6 y 7 en una escala del 1 al 10. Capacitar a los comerciales es una de las palancas clave para tener una fuerza comercial fiel y productiva. Las fuerzas de ventas, por lo general, se encuentran preparadas en conocimiento de producto, sector, competencia y clientes. Aunque esto no implica que sepan aprovecharlo al mximo. Los aspectos en los que se encuentran menos preparadas son: rentabilidad de las operaciones, aplicaciones informticas y tcnicas de venta y negociacin. Las reas formativas a desarrollar que se consideran ms sensibles para aumentar los resultados a corto plazo son: la preparacin de las visitas y deteccin de necesidades. Conviene trabajar las actitudes tambin a nivel formativo para alinear los esfuerzos para tener una red comercial motivada. La formacin de las fuerzas de ventas es una lnea en la que mejorar, donde los departamentos de recursos humanos y los directivos comerciales se deben implicar por igual.
Las herramientas deben adaptarse a la realidad de las ventas y del negocio, y no al revs: Reporting, informacin de cliente para facilitar su gestin Slo un 25% de las empresas miden el coste por visita.
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Cada comercial debera saber cules son los skills que debe mejorar. Los comerciales, por su parte, tambin deberan ser proactivos a la hora de pedir formacin; sus mandos y la metodologa deberan ayudarles a ello. Una buena formacin comercial, adems de aumentar la productividad de la fuerza comercial, mejora la imagen de la empresa frente al cliente. Se debera evaluar la formacin y su nivel de implantacin real dentro de las dinmicas de supervisin y evaluacin. Muchos directivos consideran que debera existir una cualificacin/certificacin comercial. En ocasiones, existen empresas que son consideradas buenas escuelas de profesionales del rea comercial.
Funciones y objetivos
Un equipo de ventas debe tener directrices claras. En muchas empresas, el norte cambia en funcin del da del mes; este es uno de los factores que ms debilitan una cultura cliente o una estrategia comercial. Demasiados objetivos despistan a los vendedores. Slo la mitad de las empresas tiene una metodologa de ventas definida, conocida y asimilada por el equipo comercial. Los perfiles del equipo de ventas deben encajar con lo que se les exige. Si ha cambiado el mercado y has modificado tu forma de trabajarlo, han evolucionado tambin tus vendedores? Las tres acciones que ms mejoraran el desempeo de las fuerzas de ventas seran: formar, marcar objetivos claros y acompaar y supervisar adecuadamente a los vendedores.
Remuneracin
Todava quedan sistemas de remuneracin demasiado complicados y/o no alineados con la estrategia. Uno de los mensajes ms claros que una empresa lanza a su empleado es cmo le paga. Est tu sistema de remuneracin alineado con lo que quieres que tu gente haga? Los comerciales se mueven por el variable. Lo tienes bien dimensionado? Bien estructurado? Por lo general, los variables se mueven entre el 25% y el 30%, y en ms de la mitad de las empresas depende de tres criterios/parmetros o menos. Se debe tender a medir y retribuir la rentabilidad de la visita. Los buenos sistemas de remuneracin ayudan a que el vendedor se autoexija y exija tambin mucho ms a su empresa y compaeros. Los criterios de evaluacin del desempeo son principalmente ventas, seguidas de captacin, crecimiento y margen/precio medio.
Liderazgo de vendedores y mandos intermedios

Slo el 12% de las empresas considera la ejecucin de su fuerza de ventas como excelente.
La exigencia individual promueve la excelencia grupal. El bajo nivel o acomodamiento de los mandos intermedios es muy peligroso. En casi la mitad de las empresas existe algo de competencia entre los comerciales. Tiene que haber un cambio muy grande en el nivel de mandos intermedios, deben mejorar su capacidad analtica y sus habilidades directivas para desarrollar zonas y liderar equipos. Muchos mandos intermedios eran buenos vendedores; en algunos casos, ensean a vender, pero no desarrollan sus zonas ni a sus vendedores. En muchos casos siguen refugindose en las ventas y se reservan los clientes ms importantes. Los supervisores slo acompaan un 27% de su tiempo (en empresas de menos de 50 millones de facturacin el porcentaje baja hasta el 24%). Es un porcentaje muy bajo de su tiempo. Un 44% de los vendedores reciben menos de un acompaamiento cada dos meses. Un supervisor no se puede permitir acomodarse y alejarse de la realidad diaria de su equipo y de los clientes. Tiene que salir, y salir a formar y no a demostrar. Tiene que planificar la visita con el vendedor y aportarle valor en el acompaamiento. Casi un 80% de los supervisores/mandos intermedios gestiona diez o menos vendedores, siendo entre seis y diez lo ms habitual. Los mandos intermedios deberan ser ms lderes y menos jefes. Debemos prepararlos para ser coach de sus equipos; si no lo hacemos, sus comportamientos pueden derivar a actitudes impositivas o a una cierta ausencia: ambos comportamientos son altamente desmotivantes. El mando intermedio no debe salir con sus vendedores a vender, sino a acompaarles para ayudarles a desarrollarse como profesionales. Los procesos de supervisin deben ser activos y constructivos, no represivos. Un buen mando debe saber reconocer y aprovechar los conocimientos, las buenas prcticas existentes y comprometerse con el vendedor para su mejora. Suele cumplirse que en la medida en que un vendedor se siente valorado, cuida mejor su cartera de clientes. La motivacin del personal de ventas no es slo un tema salarial, hay que valorar el esfuerzo, aun cuando haya fracasos. Hay que dar salario emocional; muchas veces hay que cebar la bomba de la auto-motivacin. Para ello, los mandos intermedios de ventas son clave, y en estos das ms que nunca hay que saber dosificar la presin y desarrollar una correcta poltica de comunicacin. Las polticas de gestin de personas y el liderazgo de los mandos deben construir una sensacin de justicia, no es creble que a los low performance no les pase nada: hay que crear planes de rescate, acciones especficas. En estos momentos, mientras la mayora de empresas piensa aumentar o mantener sus equipos de venta directa, agentes o comisionistas, la tendencia para mandos intermedios y administracin de ventas es mantenerse o decrecer. Para implementar cambios es imprescindible involucrar a los mandos y ejecutivos (razn + corazn). Son los transmisores y traductores de la estrategia al da a da.
En las empresas de mayor tamao es donde encontramos los procesos y metodologas ms estructurados, las herramientas de comunicacin y de ayuda en la gestin comercial. Todo ello puede ayudar, pero nunca llegan a suplir el liderazgo personal de los mandos comerciales en la motivacin del equipo.
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CONCLUSIONES
En un mercado convulso, donde los cambios son cada vez ms rpidos, toda la empresa debe estar enfocada en crear y transmitir valor al cliente hoy y en el futuro. La oferta que ha podido ser exitosa hasta ahora necesita revisarse, el ptimo ha podido cambiar. Para ello se debe anticipar a las tendencias, prepararse para el futuro escuchando al cliente y al mercado, y estar preparado para lo que viene, aunque no est claro, con un equipo formado, flexible y con las actitudes correctas. Pregntate peridicamente si el producto, el servicio, el proceso de venta o la forma de llegar al cliente son los correctos. Atrvete a cuestionarte aspectos tan bsicos que pueden hacerte mover lo que hoy parecen unos slidos cimientos. Realiza un exhaustivo examen de la cartera de clientes, sus volmenes, rentabilidades, potencial, el ABC; optimiza la inversin de tus recursos, plantate por qu captas un cliente o por qu lo pierdes, etc.; el no hacerlo es un lujo que muchas empresas ya no se pueden permitir. Mira a tu equipo y evala si estn formados y preparados, si el papel que desempean delante del cliente es el adecuado, si los mandos son capaces de liderar e ilusionarles, si somos capaces de desarrollar y retener a los buenos. Finalmente, examnate tambin a ti, eres capaz de hacer todo eso que pides a tus mandos?, eres capaz de desarrollar una organizacin comercial cada vez mejor y preparada para lo que venga? Con este primer estudio multisectorial de las ventas hemos querido aportar un poco de luz en cuestiones extremadamente complejas, pero a la vez bsicas y lgicas. Si lo hemos conseguido o no, queda a juicio del lector, pero djanos terminar con una reflexin: No importa lo fuerte y grande que seas, si cierras los ojos al entorno, el tiempo y el mercado: son fuerzas imparables que te colocarn en el lugar que te corresponde. Acta!
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