Guía Didáctica para la Negociación Colectiva: Una herramienta sindical

Juan Manuel Sepúlveda Malbrán María Luz Vega Ruiz
editores y coordinadores

OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO
Oficina de Actividades para los Trabajadores Equipo Técnico Multidisciplinario-Lima Servicio de Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1998 Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, a condición de que se mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproducción o de traducción, hay que formular las correspondientes solocitudes al Servicio de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211, Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bien acogidas. ______________________________________________________________________________________________________________

ISBN 92-2-311121-8 Primera edición: Mayo de 1998.

_______________________________________________________________________________________________________________ Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajo sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de la delimitación de sus fronteras. La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione. Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implica aprobación alguna por la Oficina Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna. Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en Las Flores 295, San Isidro, Lima 27, o pidiéndolas al Apartado Postal 3638, Lima 1, Perú.

Diseño de portada y diagramación: Carla Sepúlveda

P L

R E F A C I

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a Oficina Internacional del Trabajo asiste a las organizaciones sindicales en sus esfuerzos por fortalecer sus estructuras, modernizar sus métodos de acción, e incrementar su capacidad para participar en el diálogo social, a fin de promover los derechos de los trabajadores, mejorar sus condiciones de trabajo y vida, y contribuir al logro del desarrollo de la plena democracia y de la justicia social. En esta óptica, la presente guía didáctica ha sido elaborada de forma conjunta por varios departamentos técnicos de la sede y por la región, en base a las experiencias recogidas en diversos seminarios, talleres, asesorías e investigaciones que la OIT ha realizado con las organizaciones sindicales en algunos países de América Latina y que ahora pone a disposición de los trabajadores de la región. Esta publicación es esencialmente una herramienta de apoyo a los sindicatos en el proceso de negociación colectiva y apunta a dar orientaciones prácticas sobre las etapas, desarrollo y actores que intervienen en la elaboración de un convenio colectivo. No hay que olvidar que la negociación colectiva es un derecho humano fundamental, y así ha sido reconocido por la OIT, que abre la posibilidad de plasmar la importancia insustituible de la capacidad intelectual y física del hombre y de la mujer en el trabajo. La negociación colectiva abre oportunidades para afianzar el papel de los trabajadores en su lugar de trabajo, cumpliendo así con el objetivo de la libertad sindical y afirmando la esencia del sindicato, lo que abre nuevas fronteras y horizontes para el reconocimiento de las organizaciones de trabajadores y empleadores y para alcanzar una verdadera paz social.

Norberto García
DIRECTOR del EQUIPO TÉCNICO MULTIDISCIPLINARIO y la OFICINA para los PAÍSES ANDINOS

Muneto Osaki
DIRECTOR del SERVICIO de DERECHO del TRABAJO y RELACIONES LABORALES

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Prefacio Presentación Agradecimientos

N D I C E

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Parte 1: Introducción a la negociación colectiva 1. Introducción 1.1. Las relaciones laborales 1.2. Cooperación y conflicto 1.3. Reglamentación de las relaciones laborales 1.4. Negociación colectiva 1.5. Fases en el desarrollo de las relaciones laborales 1.6. Cambios en la empresa y su impacto en la negociación colectiva Resumen del capítulo primero La negociación colectiva como proceso permanente 2.1. Proceso continuo 2.2. Preparación integral 2.3. Preparación de un comité de negociación 2.4. Relación con las bases Resumen del capítulo segundo Contenidos de la negociación colectiva, lo tradicional y lo nuevo 3.1. La modificación de los contenidos 3.2. Los antiguos contenidos 3.3. Los cambios en los procesos productivos 3.4. Cambios culturales 3.5. Exigencias de una nueva actitud sindical 3.6. Los desafíos de la creciente incorporación de la mujer al mundo del trabajo asalariado 3.7. Transformaciones productivas y nuevos tipos de negociación 3.8. Nuevo tipo de administración 3.9. Formas de participación sindical adecuadas 3.10. Desafíos planteados por las nuevas relaciones laborales 3.11. Nuevos enfoques de negociación en la empresa moderna Resumen del capítulo tercero

2.

3.

Parte 2: Preparación de la negociación colectiva 4. La planificación estratégica 4.1. Consideraciones previas 4.2. La distinción entre lo sustantivo y las posiciones

3

4.3. La búsqueda de intereses compartidos 4.4. La planificación estratégica 4.5. Plan estratégico 4.6. Los programas de acción Resumen del capítulo cuarto 5. Relación con las bases 5.1. Las necesidades de los trabajadores 5.2. Gestionar una base de datos 5.3. Información sobre la empresa Resumen del capítulo quinto Definición y preparación de los negociadores 6.1. Determinación de quiénes serán los negociadores 6.2. Características del negociador 6.3. Preparación de los negociadores Resumen del capítulo sexto El papel de los asesores 7.1. Tipos de asesoría 7.2. Necesidades de colaboración entre dirigentes y/o negociadores y asesores 7.3. La preparación de la negociación por la empresa Resumen del capítulo séptimo

44 45 46 49 50 52 52 52 52 53 54 54 54 55 56 58 58 58 59 60 61 62 62 63 65 66 67 69 69 69 70 71 72 74 74 74 78 79 81 83 84

6.

7.

Parte 3: Elaboración del convenio colectivo 8. Recopilación y análisis de la información 8.1. Ambiente externo 8.2. Ambiente interno 8.3. Revisión de las negociaciones anteriores 8.4. El análisis de la FODA Resumen del capítulo octavo Redacción del proyecto de convenio colectivo 9.1. Las etapas previas 9.2. Redacción del proyecto o pliego de peticiones 9.3. Contenidos del proyecto de convenio colectivo de trabajo 9.4. El género en la negociación colectiva Resumen del capítulo noveno Desarrollo de la negociación 10.1. Introducción 10.2. Acuerdos iniciales entre las partes 10.3. Reglas para los negociadores 10.4. ¿Qué hacer frente a los desacuerdos? 10.5. Relación con las bases 10.6. Redacción del acuerdo final Resumen del capítulo décimo

9.

10.

4

Parte 4: Evaluación del proceso de negociación 11. Evaluación del proceso de negociación 11.1. Introducción 11.2. Evaluación personal 11.3. Evaluación de objetivos 11.4. Evaluación colectiva de la negociación 11.5. Evaluación bipartita Resumen del capítulo decimoprimero Administración y supervisión del acuerdo 12.1. Introducción 12.2. Capacitar a los trabajadores sobre el convenio o contrato 12.3. Comisión de seguimiento 12.4. Algunos criterios para la administración y supervisión Resumen del capítulo decimosegundo

87 88 88 88 89 89 89 90 91 91 91 91 92 92 95 96 96 97 97 98 99 99 100 100 101 103

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Parte 5: La negociación colectiva y los convenios de la OIT 13. La negociación colectiva y las normas internacionales del trabajo 13.1. Campo de aplicación personal 13.2. Principios generales 13.3. Titularidad de la negociación y representatividad 13.4. Carácter voluntario de la negociación colectiva 13.5. Niveles de negociación colectiva 13.6. Contratos colectivos y legislación 13.7. Aprobación previa 13.8. Subordinación a políticas económicas y medidas de estabilización Resumen del capítulo decimotercero

Bibliografía Anexos Información a tener en cuenta para estructurar un convenio ¿Cómo negociar colectivamente? Guía de contenidos

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PR E SE NTAC IÓ N

La presente publicación es una herramienta práctica destinada a los trabajadores, y elaborada con el fin de facilitar su participación activa en los procesos de negociación colectiva. Con frecuencia, los trabajadores se ven abocados a negociar sin conocer los aspectos teóricos y prácticos vinculados a la elaboración de convenios colectivos. La falta de conocimientos y experiencia es, sin duda, el origen de muchos fracasos. La OIT, en su afán de atender las necesidades de sus mandantes y de promover los derechos humanos fundamentales de los trabajadores, ha considerado oportuno preparar un útil mínimo consistente en una guía didáctica de fácil uso que recoja los aspectos fundamentales de la negociación y que permita a los trabajadores adquirir un conocimiento práctico y fácilmente aplicable a sus necesidades cotidianas en la materia. Este trabajo se efectuó dentro del marco del programa «Tendencia y contenidos de la negociación colectiva: Fortalecimiento de las organizaciones sindicales», dirigido por J.M. Sepúlveda y M.L. Vega. La presente publicación se compone de dos instrumentos: la guía propiamente dicha y un anexo práctico para la negociación. Su utilización debe ser determinada por los usuarios, y los ejemplos y análisis presentados están reflejados a título indicativo. Los contextos en que la negociación tiene lugar son muy diferentes y los supuestos posibles son inabarcables en una guía, por muy ambiciosa que ésta sea. Hay por tanto un gran espacio para la creatividad de los trabajadores usuarios en el diseño y la puesta en práctica de las estrategias de negociación. La presente guía puede ser utilizada para: la negociación; la discusión; la motivación; el conocimiento de la materia; la formación. Este trabajo es el resultado de la colaboración entre la Oficina de Actividades con los Trabajadores, la Oficina Regional para América Latina y el Caribe, el equipo técnico multidisciplinario para los países andinos y el servicio de derecho del trabajo y relaciones laborales. La redacción preliminar fue realizada por los expertos Patricio Frías y Rafael Pereira1, la versión final fue preparada por Marleen Rueda-Catry, María Luz Vega Ruiz (ambas del Servicio de Derecho del Trabajo y Relaciones Laborales), y Juan Manuel Sepúlveda (especialista en actividades con los trabajadores del equipo técnico multidisciplinario para los países andinos).

1 P. Frías, Doctor en sociología y especialista en relaciones laborales. R. Pereira, jurista, Jefe del Departamento Negociación Colectiva y Organizaciones Sindicales de la Dirección del Trabajo, Ministerio del Trabajo y Previsión Social de Chile.

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AGRADECIMIENTOS Queremos expresar nuestra gratitud a todos
aquéllos que han colaborado en el desarrollo de esta guía proporcionando materiales y comentarios, en especial a Eduardo Rodríguez y Patricia Torres. Nuestro agradecimiento especial a Giussepe Querenghi (Director de la Oficina de Actividades con los Trabajadores), Norberto García (Director del equipo técnico multidisciplinario y la Oficina para los países andinos) y Muneto Ozaki (Director del Servicio de derecho del trabajo y relaciones laborales) por su abierta disposición y apoyo en la elaboración de la guía y por su valiosos comentarios. Por último, mencionar nuestro aprecio y gratitud al Servicio de la Libertad Sindical y en particular a Horacio Guido, del Servicio de Libertad Sindical por la elaboración del capítulo 13 sobre los convenios y la negociación colectiva.

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Advertencia El uso de un lenguaje, que no discrimine ni marque diferencias entre hombres y mujeres es una de las preocupaciones de nuestra Organización. Sin embargo, su utilización en nuestra lengua plantea soluciones muy distintas, sobre las que los lingüistas aún no han conseguido un acuerdo1. En tal sentido, y con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que supondría utilizar en español o/a para marcar la existencia de ambos sexos, hemos optado por utilizar el clásico masculino genérico, en el entendido de que, todas las menciones en tal género representan siempre a todos/as, hombres y mujeres, abarcando claramente ambos sexos.

Se pueden utilizar barras que permitan reproducir el masculino y el femenino juntos, por ejemplo trabajador/a, o el símbolo @ al lado de cada palabra en masculino genérico.

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Parte 1

I NTRODUC CIÓN

A L A N E G O C I A C I Ó N C O L E C T I VA

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1.

Introducción
1.1. Las relaciones laborales

Existen múltiples definiciones de un sistema de relaciones laborales. Una primera acepción las definiría como el conjunto de relaciones que se dan en el mundo del trabajo entre los sujetos individuales y colectivos que están vinculados entre sí por el «trabajo dependiente»1, es decir, el conjunto de relaciones que se dan entre los actores principales que se relacionan en el mundo laboral. Desde una perspectiva más amplia, las relaciones laborales también pueden considerarse como «relaciones sociales originadas, desarrolladas y vividas en el contexto de una situación de trabajo y, más específicamente, de trabajo asalariado»2. El sistema estará compuesto por las relaciones sociales y por los mecanismos legales que las regulan. Atendiendo a sus funciones, podemos definir las relaciones laborales como «la forma en que se adoptan las decisiones para distribuir los frutos de la producción entre productores y aquellos que proporcionan los medios para que la misma se realice»3. En este sentido de trabajo subordinado y, considerando los intereses de las partes presentes, las relaciones laborales constituyen un sistema en el que sus actores deben alcanzar fines contradictorios e incompatibles, aunque no necesariamente excluyentes, cooperando los unos con los otros para alcanzar un acuerdo o compromiso que sea ventajoso para todos4.

1.2. Cooperación y conflicto
Resulta básico distinguir dos dimensiones fundamentales en todo sistema de relaciones laborales: una dimensión de cooperación, y una dimensión de conflicto. El peso e influencia de cada una de ellas puede variar dependiendo de la coyuntura socioeconómica de la empresa, sector o país. Estas dimensiones tienen una gran importancia, puesto que de ellas depende el predominio de la paz o del conflicto social. Cabe destacar que la cooperación es la que hace posible el desarrollo social y económico. Es la acción conjunta de los distintos actores, de los agentes que participan en la vida de la empresa. En el ámbito laboral, supone la contrapartida de la división social del trabajo y es su complemento indispensable: es la fuerza que permite la acción coordinada y mancomunada de los diferentes actores laborales. Asegurar la cooperación entre ellos supone, por lo tanto, reconocer la existencia de un conflicto subyacente, por lo que se necesita diseñar mecanismos que lo regulen. A su vez, el conflicto es también inherente a las relaciones laborales; precisamente, tal como se indicó, la necesidad de establecer y regular estas relaciones está basada en la existencia de posiciones diferentes. Es necesario aceptar el hecho de que existe divergencia de intereses económicos entre empleadores y trabajadores. Pero también, y esto es importante, el conflicto tiene su raíz en la desigualdad entre empleador y trabajador: la relación entre empresa, con capacidad de decisión y poder de organización, y el trabajador individual, está basada en la subordinación y no en el equilibrio.

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PET, pág. 5. Herrera, pág. 37. 3 Sepúlveda, J.M. y Vega Ruiz, M.L., pág. 7. 4 Cfr.Weiss, D., pág. 233.

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1.3. Reglamentación de las relaciones laborales
En consideración a lo expuesto, es necesario regular las relaciones laborales mediante un conjunto de normas y de procedimientos que sirvan para determinar aspectos tales como la responsabilidad de los trabajadores y empleadores, la modalidad y cantidad de los salarios, las distintas formas de solucionar conflictos, etc. En este sentido, es necesario que se institucionalice la regulación del conflicto que surge de forma natural en el mundo del trabajo. Para una mejor comprensión del proceso normativo es preciso aclarar previamente que las relaciones laborales constituyen un sistema, constituido por cuatro dimensiones principales: a) Los actores Los actores principales que integran el sistema de relaciones laborales son: los trabajadores y sus organizaciones, los empleadores y sus organizaciones, y el Estado. Los trabajadores son elemento esencial del sistema, y en especial, en su expresión colectiva a través de las organizaciones sindicales. En la medida en que los trabajadores puedan hacer valer sus intereses y aspiraciones podrán ser percibidos como parte esencial de la empresa. Los empleadores juegan un papel principal, tanto individualmente como a través de las organizaciones gremiales patronales. Como grupos económicos o sectores productivos - origen del desarrollo económico y empresarial - son fundamento de la dinámica de la empresa. El Estado también juega un papel preponderante, tanto como empleador, como a la hora de determinar la política laboral. Como empleador, tanto en la administración pública, como en las empresas del Estado, su política de relaciones laborales constituye un punto de referencia para el conjunto del empresariado. Unas relaciones laborales que favorezcan la participación, valoren la aportación de los trabajadores y sean incentivadoras e integradoras, servirán de referencia para el sector privado y para la economía en su conjunto. La participación del Estado puede hacerse tanto de forma indirecta a través de su política económica (estableciendo límites mínimos y máximos para las negociaciones), como directamente a través de la orientación de su política laboral. También participa a través de su función mediador y árbitro en las negociaciones1. b) El ambiente externo El desarrollo de las relaciones laborales se ve condicionado por múltiples factores externos, como son el ambiente en que se desarrollan y, en especial, el mercado de trabajo, el Estado y la política económica y social. También existen factores de carácter internacional como el proceso de globalización o la integración económica. c) Los instrumentos de regulación Los instrumentos de regulación de las relaciones laborales pueden ser: la ley; la negociación colectiva; otras formas de participación bi/tripartitas. d) Los mecanismos de regulación Los mecanismos de regulación pueden tener su origen en dos fuentes diferentes:

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Las mediaciones pueden ser tanto políticas a nivel nacional, como también (y es lo general)a través de los funcionarios de la adminstración de trabajo a nivel de la empresa y/o el sector.

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1)

Pueden ser impuestos des!de el exterior a los actores que participan directamente en el sistema. Es el caso de la intervención del Estado en la fijación de determinadas «reglas del juego» legales o administrativas. Nos encontramos entonces ante un sistema de relaciones laborales heterónomo. 2) Pero también hay sistemas en los que las reglas de funcionamiento son acordadas y aplicadas por las mismas partes o interlocutores sociales, cumpliendo el Estado un papel de garante y, eventualmente, de árbitro. Es lo que se denomina un sistema de relaciones laborales autónomo. No existe un sistema heterónomo o autónomo puro. Por ello, es necesario determinar el grado de intervención o de autonomía para determinar su tendencia. Como vemos, el sistema de relaciones laborales es una realidad compleja y sujeta a permanentes cambios, tanto como resultado de las estrategias de los distintos actores como de factores externos (desarrollo de la economía, cambios políticos y jurídico-laborales, contexto internacional, etc.) e internos (actores sociales, estructura económica donde se desenvuelven). Síntesis A modo de síntesis presentaremos un cuadro gráfico que resume los aspectos de cooperación y conflicto, y de cuya combinación se originan distintos tipos de relaciones laborales.
Diagrama 1.Tipología de relaciones laborales Conflicto Coordinación vertical Intereses y valores excluyentes Represivas Cooperación Coordinación horizontal Competitivas Solidarias

Intereses y valores complementarios Autoritarias

La cooperación puede ser horizontal, es decir, entre los mismos sujetos que intervienen en la relación, o vertical, en la que interviene alguien que está situado jerárquicamente por encima de éstos. A su vez, las relaciones conflictuales pueden suponer intereses y valores excluyentes, o bien estar basadas en intereses y valores complementarios, que sólo discrepan en las distintas prioridades y jerarquías que los sujetos les atribuyen. En la combinación que presentamos en el cuadro, cuando la coordinación es vertical y los intereses y valores de los actores son excluyentes, estamos ante un sistema de relaciones laborales represivo. Si prima siempre la coordinación vertical pero los intereses y valores son complementarios, estamos ante un sistema de relaciones laborales autoritarias. En cambio, si nos situamos en la conjunción de una coordinación horizontal, con primacía de intereses y valores excluyentes, estamos ante relaciones laborales competitivas. Por último, si prima esta misma coordinación horizontal, pero los intereses y valores son complementarios, estaremos ante relaciones laborales de tipo solidario. En este último caso tenderá a haber estructuras de toma de decisiones participativas y mecanismos relativamente equitativos para la distribución del trabajo y de los excedentes que se generen. A este respecto cabe destacar que las aspiraciones de justicia social de los trabajadores pueden ser satisfechas de forma más adecuada en la medida en que las relaciones laborales avancen hacia un esquema más solidario, aun cuando puedan mantenerse elementos competitivos. En los países latinoamericanos, marcados por un acentuado legalismo, es necesario avanzar en sistemas de relaciones laborales mixtos (combinando heteronomía y autonomía), pero con grados crecientes de autonomía.

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1.4. Negociación colectiva
El concepto de negociación colectiva La negociación colectiva puede definirse como el procedimiento que permite generar acuerdos y formalizar compromisos que den respuesta a los distintos intereses de las partes, fijando formas equitativas para la distribución de las cargas y beneficios y de los derechos y obligaciones. La negociación constituye «un proceso que apunta a someter proposiciones y críticas, a discutirlas y a averiguar su significado y los efectos que ellas podrían aportar y tratar de hacerlas aceptar por la parte contraria. Luego esa parte puede someter a estudio sus contraposiciones o sus modificaciones a las proposiciones originales»1. Este procedimiento de negociación expresa, por una parte, la existencia del conflicto: la contraposición de intereses y la falta de acuerdo entre las partes. Debe tenerse claro que la contraposición de intereses tiene raíces históricas y que, como veremos, evoluciona en el tiempo2. El afán de lucro del empresariado que tendió y todavía tiende, en ocasiones, a hacer primar los intereses del capital sobre los del trabajo; su afán de ganancia y utilidades sobre las condiciones de trabajo; sus políticas de ajuste descargando su peso sobre los trabajadores; su competitividad en base a la sobreexplotación, etc., ha pesado y sigue pesando en mostrar que sus intereses difieren radicalmente de los intereses de justicia, equidad, buen trato, buenas condiciones de trabajo, salarios equitativos, instancias de participación, etc., de los trabajadores. Pero también es importante considerar que los procesos de negociación representan, además, un poderoso medio de llegar a acuerdos, y de armonizar los intereses de trabajadores y empleadores. Es necesario señalar, para no incurrir en engaño, que hay segmentos importantes de trabajadores que están al margen de cualquier sistema de relaciones laborales. Es el caso de los numerosos grupos que ejercen actividades económicas de subsistencia, trabajadores informales, etc. Otros pueden estar formalmente cubiertos por las normas del derecho laboral, pero por las dificultades de fiscalización o por vacíos legales están excluidos de hecho de esa cobertura. Es el caso de muchos trabajadores eventuales y de temporada, de empresas subcontratistas o asalariados de pequeñas empresas. Es, de forma particular, preocupante la situación de la mujer trabajadora, que se encuentra discriminada de múltiples formas: Los trabajos a los que accede son, de forma frecuente, precarios, inestables y remunerados por debajo de lo que un hombre percibe en un cargo o trabajo similar. Además, a menudo sus contratos son temporales, o a tiempo parcial del mismo, lo que limita su participación en la negociación colectiva. La mujer tampoco accede, al menos proporcionalmente, a cargos como dirigente sindical, siendo estos puestos normalmente ocupados por hombres, incluso en sectores donde se emplean mayoritariamente personal femenino (por ejemplo: textil, educación). Las razones son diversas y suelen encontrar su origen en la falta de información e integración sindical y en una clara marginación por parte de los trabajadores de sexo masculino. Sus distintos niveles Como más adelante veremos, las negociaciones pueden realizarse en la empresa, en la rama de la producción o sector, e incluso a nivel nacional. A este nivel se firman los acuerdos-marcos Nacionales, que son posteriormente adaptados a los niveles sectoriales. Por otra parte, existen igualmente las negociaciones para un mismo oficio.

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Toledo, H., pág. 1. Cfr. PET, pág. 21.

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A c u e r d o M a rco

C O N F E D E R AC I O N E S o C E N T R A L E S S I N D I CA L E S

Negociación por Rama

Federación A

Federación B

Federación C

Negociación Colectiva

Sindicato Empresa 1

Sindicato Empresa 2

Sindicato Empresa 3

Sindicato Empresa 4

Sindicato Empresa 5

Sindicato Empresa 6

Reinvindicaciones de Base

T R A B A JA D O R E S / A S

Es muy importante que los negociadores sepan articular estos niveles y aprovechar su existencia, a fin de aplicar a los niveles inferiores lo previamente acordado en los niveles superiores por cuanto su aplicación favorece el desarrollo de las bases y la política sindical nacional. En efecto, la negociación articulada produce un efecto de doble vía. Por un lado las reivindicaciones sindicales de la empresa permiten orientar a las federaciones y a las confederaciones o centrales, sobre las demandas que deberían tener en cuenta al negociar por rama, y a nivel nacional. En una vía de regreso, los acuerdos marco informan y determinan las condiciones mínimas de la negociación de rama, que a su vez fija los mínimos de los convenios de empresa.

1.5. Fases en el desarrollo de las relaciones laborales1
Un sistema de relaciones laborales moderno es aquel que tiende a asegurar el respeto de todas las personas y grupos que participan en el proceso productivo, que tiene la apertura suficiente para recoger la aportación de cada uno de ellos y asegurar una equitativa retribución de dichos aportes; es por último aquel que es capaz de involucrar las voluntades de todos en la tarea común, reconociendo los espacios de intereses y valores divergentes. Interesa subrayar que un sistema de relaciones laborales debe considerar, hoy más que nunca, las particularidades de cada grupo y sector, más aún de aquellos que se están incorporando de forma masiva a este ámbito de relaciones, como es el caso de las mujeres y de los jóvenes. Esto implicará seguramente no sólo crear espacios para estos nuevos actores, sino que aquellos actores tradicionales del sistema deberán modificar modelos, visiones y prácticas, incluso aquellas ancestrales, y adoptar una nueva forma de concebir y de vivir las relaciones en el mundo del trabajo.
Cfr. Guglielmetti, P., y Guglielmetti, Alejandra; “Manual guía sobre relaciones laborales para dirigentes sindicales de América Latina”.
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La modernización de las relaciones laborales constituye un elemento fundamental de la modernización productiva y permanece como un gran desafío ético para nuestra sociedad. Es por ello que dichas relaciones han venido variando en el tiempo en función de los cambios económicos, políticos y sociales. De ahí el interés en describir las grandes fases en el desarrollo de las relaciones laborales, que nos permitirán observar los principales contenidos de las negociaciones, así como los desafíos y los nuevos tipos de contradicciones que surgen en cada período de la historia económica. Primera fase: fines del siglo XIX El capitalismo impone una lógica productiva cuya principal manifestación es el sistema fabril. El Estado tutela los intereses del capital a través de una dura represión obrera. Las relaciones laborales están marcadas por un enorme desequilibrio de poder político e institucional entre las clases dominantes y las clases subordinadas y las relaciones de trabajo se basan en la coerción y en las prácticas limitativas. No existen las condiciones necesarias para el ejercicio del poder contractual de la fuerza de trabajo. La protesta obrera obtiene costos dramáticos y parece imposible lograr resultados positivos para los trabajadores. No existe en esta etapa, en especial antes de la Primera Guerra Mundial (1914), una estrategia económica específica, ni siquiera un interés particular por el crecimiento económico. El Estado actuaba típicamente para proteger los intereses de los empleadores, intereses vinculados a las nociones de libertad contractual. La unión de los trabajadores en una asociación era ilegal, y era considerada una conspiración. El surgimiento del derecho del trabajo está asociado a un difícil y costoso proceso de reglamentación y ordenación de las relaciones laborales, generalmente presidido por fuertes movilizaciones y protestas obreras. Segunda fase: inicios del siglo XX En esta fase prima el desarrollo del capitalismo monopólico y la creciente racionalización de los procesos productivos. Es la etapa del taylorismo, caracterizado por la separación entre la concepción (en manos de las gerencias) y la ejecución (en manos de los trabajadores). Los trabajos anteriormente integrados se separan en sus elementos más simples, y los trabajadores realizan parcelas del trabajo segmentado, de forma rutinaria y repetitiva. Se cambia la obligación y la disciplina por salarios más elevados. El mercado de trabajo, caracterizado por elevadas tasas de desocupación, no favorece ni a los trabajadores, ni a sus luchas y reivindicaciones. Se reduce también el peso de los trabajadores calificados, puesto que, como vimos, crece la demanda de trabajadores no calificados para efectuar las operaciones repetitivas. En países con democracia representativa, como Estados Unidos y Gran Bretaña, los trabajadores constituyen estructuras organizativas y sistemas de representación a nivel empresarial. Las relaciones entre gerencia y trabajadores se enriquecen con normas más justas y con instrumentos de negociación, y empiezan a delinearse algunos sistemas de relaciones laborales. Se comienza a utilizar el método de la negociación colectiva, aunque con escasos resultados. Con respecto a la fase precedente, las relaciones laborales conquistan mayor autonomía, convirtiéndose en el mejor camino para mejorar de forma gradual las condiciones económicas y normativas del trabajo asalariado. Tercera fase: años posteriores a la Segunda Guerra Mundial (1945 ss.) Es la fase caracterizada por el desarrollo económico, por la casi plena ocupación y por una situación de bienestar que beneficia también a los trabajadores. Gracias a las nuevas condiciones del mercado de trabajo y a la utilización del consenso, siempre necesario para mantener los equilibrios

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políticos, se asiste al fortalecimiento general (aunque no homogéneo) y a la consolidación gradual de la acción obrera y sindical. El avance en las relaciones laborales parece constante: el conjunto de normas y de términos relativos a las condiciones de empleo y a la remuneración de los asalariados se extiende, y se obtienen mayores ventajas. Los derechos sindicales y la presencia, institucionalizada o no, de los representantes de los trabajadores en la empresa se consolidan. Se destaca en esta fase la influencia de la Organización Internacional del Trabajo (OIT) que exige a todos los Estados que quieran ser Miembros, lealtad formal a sus principios en defensa de los trabajadores. Desde esta perspectiva, comienzan a estar motivados a no declarar ilegales a los sindicatos ni a prohibir las negociaciones colectivas. Cuarta fase: de los años ochenta en adelante Mientras el sector público concentra sus esfuerzos en la gestión de la inflación y del déficit público, en el sector privado se ponen en marcha procesos complejos de reestructuración de los sectores productivos, con el objetivo de incrementar la competitividad. Esto se realiza a través de la innovación tecnológica, la oferta de productos más avanzados y los nuevos criterios de utilización de la mano de obra. Durante este período se produce una disminución de la población industrial, una reducción del peso de los servicios públicos y se desarrollan formas atípicas de trabajo. En las empresas se llevan a cabo políticas de flexibilidad. Entre los principales problemas de esta fase destacan: el dualismo entre trabajadores protegidos y no protegidos, entre trabajadores con un trabajo garantizado y trabajadores precarios; la fragmentación de la fuerza de trabajo y la pluralidad de estatutos ocupacionales, que hace más difícil la representatividad sindical; un cierto debilitamiento de la fuerza sindical, debido al desarrollo de nuevas formas de gestión y a la creación de grupos de trabajo, que los empresarios favorecen para la solución de problemas y de reivindicaciones. Presentaremos a continuación un análisis integrado de los cambios en los modelos económicos y su incidencia en los estilos de producción y en las formas de organización del trabajo. Estos cambios han tenido una fuerte influencia en las relaciones laborales en la actual etapa de modernización productiva.

1.6. Cambios en la empresa y su impacto en la negociación colectiva
Evidentemente, en el nuevo entorno descrito anteriormente, las relaciones de cooperación en la empresa adquieren especial relevancia, sin que ello implique dejar de lado el conflicto como aspecto inherente de las relaciones laborales. Las relaciones de cooperación pueden ser valoradas como una inversión que permite una mayor productividad, una mayor calidad y, por lo tanto, una mayor competitividad. Estas nuevas relaciones podrían estar marcando la «nueva cancha» en la cual se desarrollan las relaciones laborales, y pueden ser utilizadas para enmarcar en ella las reivindicaciones de los trabajadores. En efecto, a partir de la emergencia de los nuevos valores, se trata de llevar al terreno de la negociación las nuevas exigencias de compromiso, de participación activa, de dedicación, de transmisión de experiencias. Se trata de plantear la negociación en este nuevo terreno y con este nuevo lenguaje: el de la participación como actividad que es funcional para la empresa en su conjunto, no como una expresión

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de oposición. Partiendo de este punto, se llega a negociar las condiciones de trabajo, de salud laboral y salariales, así como a los diversos beneficios que hacen posible la auténtica participación, pues ésta implica: a) buen clima laboral; b) reconocimiento y estímulos; c) capacitación y reconversión; d) beneficios sociales; e) compartir responsabilidades; f) capacidad de ahorro; g) seguridad social; h) prevención y asistencia sanitaria, etc. Ello supone ligar a la productividad tanto las nuevas necesidades de la empresa como las reivindicaciones laborales, con el fin de que sean incluidas en la negociación. Mediante la negociación se puede evitar que las nuevas exigencias de productividad, calidad y competitividad se transformen en sobreexplotación, en estrés y en sobrecarga de tensión y de trabajo.

Cómo desarrollar relaciones laborales positivas en las nuevas empresas Desde un punto de vista práctico los objetivos de unas buenas relaciones laborales son: mejorar (en calidad y cantidad) el trabajo individual y de grupo; incrementar la productividad en el marco de unas mejores condiciones de trabajo; mejorar el medio ambiente de trabajo y la satisfacción general; desarrollar el potencial humano existente y su plena realización. Algunos indicadores de buenas relaciones laborales son: capacidad de diálogo y reconocimiento de las partes como negociadores válidos; reconocimiento de la empresa de los derechos de libre asociación y reunión; transparencia, apertura y franqueza en la gestión del personal; información sobre la marcha de la empresa y su estrategia de actuación; sistemas y políticas de personal coordinados e integrados; prácticas adecuadas de gestión de recursos humanos; consulta continua entre trabajadores y empleadores sobre los mutuos problemas e intereses. Para tener relaciones laborales de calidad, es necesario: trabajadores profesionales y formados; una representación sindical responsable, democrática y representativa; aceptación del papel de los órganos de representación de los trabajadores en la empresa; fines comunes en materia de relaciones laborales; reconocimiento y conocimiento mutuo de los papeles de ambas partes; desarrollo común de la negociación colectiva y de sus procedimientos; fomento de la capacidad de entender y coadyuvar a los intereses empresariales por los trabajadores; sistemas de consulta e información en áreas relativas a la productividad y otros temas fundamentales; establecimiento de órganos permanentes de consulta y discusión.

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Resumen del capítulo primero Introducción a las relaciones laborales
El conjunto de relaciones colectivas e individuales subordinadas que se dan en el mundo del trabajo son conocidas como relaciones laborales. Por sus características y su estructura interna forman un sistema, que intenta, a través de la cooperación, superar el conflicto subyacente en toda relación de trabajo. Como todo sistema, el sistema de relaciones laborales se compone de: a) actores: trabajadores, empleadores y Estado; b) mecanismos de interrelación: autónomos: la negociación colectiva; heterónomos: los mecanismos de solución de conflictos, si están determinados por el Estado. La negociación colectiva es el mecanismo natural por el que se regulan las relaciones laborales, porque nace del propio conflicto subyacente e involucra directamente a las partes, que proponen las soluciones que les son propias. Las relaciones laborales son dinámicas y se han venido desarrollando y modificando en la historia en función del entorno político, social y económico. En la actualidad el mundo del trabajo se ve afectado por la introducción de nuevas tecnologías, cambios en los mercados de trabajo insertos en la globalización, exigencias de la oferta y la demanda, y nuevas formas de exteriorización del trabajo, en especial a través del recurso a la subcontratación. Estos nuevos problemas generan la necesidad de nuevas relaciones laborales que logren soluciones prácticas, rápidas y eficaces. La negociación en la actualidad implica: nuevas exigencias de compromiso; participación activa; trasmisión de experiencias. En todo momento deberá evitarse la existencia de confusiones en el desarrollo de las nuevas relaciones laborales de carácter más participativo. Participación no es alienación y cooperación no es sumisión. Conclusión: Todo sistema de relaciones laborales intenta superar el conflicto subyacente en el mundo del trabajo a través de medidas e instrumentos adecuados a las necesidades de cada momento. El mejor sistema de relaciones laborales es aquél en el que las partes implicadas participan más directamente aportando soluciones y compromisos.

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2.

La negociación colectiva como proceso permanente
2.1. Proceso continuo

La negociación colectiva1, desde la perspectiva de la OIT y según lo define el Convenio sobre fomento de la negociación colectiva, 1981 (núm. 154), comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, una organización o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organización o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de: fijar las condiciones de trabajo y empleo; regular las relaciones entre empleadores y trabajadores; regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organización o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines. Su contenido es amplio y debe considerarse en términos dinámicos. La negociación constituye un sistema que, en forma de contrato, regula las relaciones de trabajo. Desde esta perspectiva, la negociación debe considerarse como un proceso continuo, que sobrepasa las secuencias y periodicidad legal previamente determinadas. Los acuerdos concluidos a través de la negociación tienen eficacia normativa entre las partes. La actividad negociadora se dirige más hacia los problemas por resolver que a su regulación y/ o los procedimientos legales. Es decir, el cambio se genera desde relaciones de trabajo de tipo normativo hacia la estructura y reglas de tipo participativo, en el que los individuos y los grupos intervienen cada vez más en las decisiones que conciernen a su propio trabajo. La etapa de preparación integral requiere una actividad continua en el tiempo, y no dejada para el último minuto. Muchas veces se cae en el error de enfrentar la negociación sin preparación previa, abocándose en la improvisación de las reivindicaciones y los beneficios que se pedirán, con una visión superficial tanto de los intereses de las bases, como de la real situación de la empresa. El proceso de negociación, como más adelante veremos, consta de una etapa de preparación integral, una etapa de desarrollo, otra etapa de evaluación del proceso y, finalmente, una etapa de administración y supervisión del convenio o contrato colectivo.

2.2. Preparación integral
La preparación integral del proceso de negociación implica, en efecto, la búsqueda y análisis de la información necesaria, información referida al contexto económico y social. Por ejemplo, en la negociación de empresa se determinará su situación financiera y productiva en el contexto del sector y de la evolución de la propia empresa. Importará conocer las remuneraciones del mercado, las condiciones de trabajo vigentes y, sobre todo, la auténtica situación económica y financiera de la empresa, así como el estado vigente de las relaciones laborales, el clima laboral, los grados de satisfacción o insatisfacción, etc. Estos aspectos serán considerados con más amplitud más adelante. Teniendo esto presente, queda claro que la negociación no puede improvisarse. Es tarea de los dirigentes y de sus asesores ir acumulando progresivamente este caudal de información que será de extraordinario valor una vez que llegue el momento de sentarse a la mesa de la negociación.

El presente texto utiliza el término negociación colectiva conforme a lo establecido en los convenios de la OIT. No obstante, conviene señalar la distinta utilización en los países de habla hispana de los términos contrato colectivo, convenio colectivo, convención colectiva y acuerdo colectivo.

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Es necesario considerar que si el clima de trabajo es positivo y la negociación precedente se hizo en buenos términos, se tendrá a favor un marco de referencia compartido de cultura sindical y empresarial. Pero siempre será necesario preparar carpetas (informes, materiales, antecedentes, etc.) sobre todos los puntos en litigio que pudieran ser tratados. Esta preparación es muy necesaria, en especial cuando los salarios y el costo de vida son inestables y existe una desigual distribución de la riqueza y del poder entre las partes. Para enfrentar estas eventualidades hay que prepararse varios meses antes de comenzar las negociaciones.

2.3. Preparación de un comité de negociación
Es frecuente que los sindicatos formen un comité de negociación, cuyo papel es hacer un estudio en profundidad de: los problemas que deben ser analizados y en su caso corregidos; estudiar los contratos que se hacen en empresas o sectores similares; recomendar correcciones que deben introducirse al convenio o contrato precedente. Será necesario, siempre como preparación previa, plantearse las cuestiones esenciales que serán tratadas, las demandas, con qué poder de negociación se enfrentarán, y en qué momento del proceso se presentarán, es decir, deberá tenerse claro con antelación, el qué, el cómo, y el cuándo. Deben poder preverse muchas cuestiones complementarias, anticipándose las respuestas previsibles en esta etapa. Por ejemplo: qué método o procedimiento de negociación utilizará la parte empleadora; cuáles serán las ofertas ante las demandas presentadas, ¿serán de un mínimo para luego aumentarlas?; cuál es el margen de maniobra de los negociadores por parte de la empresa; cuál sería la reacción ante una huelga, etc. Otro aspecto fundamental para el sindicato es definir con precisión el mandato de la comisión negociadora antes del comienzo de las negociaciones, dado que el negociador no es un recadero entre el sindicato y la dirección, y debe tener la confianza de las bases. Del mismo modo, la consulta a las bases, que consideraremos más adelante, es un aspecto fundamental de la preparación integral. Ejemplo: El sindicato de la empresa X formó un comité de negociación integrado por los dirigentes con más experiencia en negociaciones pasadas. Integró igualmente a representantes de las secciones más importantes y a empleados situados en puestos claves de la empresa, al igual que a un asesor económico y otro laboral. Tras un estudio de los problemas existentes en la empresa y de los convenios precedentes llegaron a un acuerdo previo sobre las principales demandas a ser presentadas. Posteriormente, se repartieron, en función del acceso a los datos y de la experiencia de cada integrante, las principales tareas previas a la negociación. Entre ellas: recabar información sobre la disposición de la empresa frente al siguiente proceso de negociación, así como de su real situación en el mercado; informar a las bases del estudio realizado sobre los principales problemas y las principales demandas que serán presentadas al empleador, para definir con más precisión el conjunto de demandas a ser presentadas; detectar el estado de ánimo de los trabajadores y su disposición de apoyo y de lucha por sus reivindicaciones. Efectuado este trabajo previo se planteó en asamblea general, cuáles serían las principales demandas, el plan de la negociación a seguir, así como el margen de libertad que tendría el comité de negociación para adecuar el plan a las respuestas de los representantes de los empleadores. Quedando claro que la fuerza de apoyo de las bases, sería la principal fuerza del comité de negociación frente a su contraparte.

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Niveles de negociación Tal y como se ha mencionado, debe tenerse en cuenta que existen negociaciones a nivel de empresa, a nivel de interempresa, a nivel sectorial o de rama, así como a nivel nacional, pudiendo también existir acuerdos-marco nacionales, que fijan las líneas generales de los acuerdos de sector. Existen igualmente las negociaciones en el nivel de oficio. La articulación correcta de dichos niveles es un tema fundamental (ver supra). La negociación nacional se define de acuerdo a la amplia extensión de su ámbito de acción. Cubre en general a toda la industria y, directa o indirectamente, a otros sectores, como la agricultura y los servicios. Asume, por lo general, el papel de negociación en tiempos de crisis o de dificultades económicas o cuando existen problemas de regulación salarial o de reestructuraciones del mercado del trabajo. Se considera igualmente como fuente fundamental de la política de relaciones laborales, sirviendo incluso de base para plantear reformas legislativas. Esta negociación se sitúa en el vértice de las relaciones laborales, insertándose en el marco político y dando énfasis al sector público. Por lo general, sus principales actores son las confederaciones sindicales, las confederaciones de empleadores y, cuando es tripartita, el gobierno (en especial el Ministerio de Trabajo). Sus contenidos se centran principalmente en aspectos redistributivos, en el mercado de trabajo, o incluso en el marco institucional de las relaciones de trabajo. Generalmente asume un valor simbólico y político. Tiene fines de coordinación y armonización, de generalización de condiciones salariales o de fijación de las reglas del juego. Sirve de incitación y estímulo para el resto de las organizaciones sectoriales y de empresa. Los acuerdos nacionales, o acuerdos marco, son los instrumentos jurídicos que sancionan este tipo de negociación.

Contenidos principales de los acuerdos marco Legislación que garantiza en forma mínima la creación y protección de los sindicatos. Formación de organismos tripartitos de atención a la salud, educación y vivienda de los trabajadores. Establecimiento de comisiones para definir el salario mínimo. Normas de antigüedad para la protección del empleo y en algunos casos protección contra el desempleo. Legislación respecto a seguridad e higiene en el trabajo. Limitación máxima de la jornada laboral. Limitación al trabajo infantil y nocturno. Establecimiento de una política de jubilación. Fomento de la negociación centralizada de carácter nacional y de alcance en todas las ramas industriales.

La negociación de rama o por sector o por categoría tiene por contenidos los diversos aspectos de la relación de trabajo: calificaciones y organización del trabajo; estructuras y dinámicas distributivas; horarios y tiempo de trabajo; derechos sindicales; o derechos de información y de control. La negociación a nivel de empresa o descentralizada, debido a su adaptabilidad y flexibilidad, no presenta un modelo único. Esta negociación se inicia, en general, por las organizaciones sindicales en función de las necesidades de la empresa, que generan la fase contractual con la presentación de sus plataformas reivindicativas. Tampoco existen reglas únicas en referencia a los actores. En la empresa, la iniciativa de negociar puede nacer de las representaciones sindicales, de los consejos de fábrica o incluso, de grupos informales de trabajadores1.

1 Esta práctica puede plantear en algunos casos serios problemas de legalidad, pues pueden provocarse acuerdos de fábrica al margen de organizaciones sindicales legalmente constituidas.

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Sus contenidos son variados. Por lo general se trata de materias inherentes a la situación particular de la empresa, de la fábrica, etc., a saber: remuneraciones, horarios de trabajo, condiciones de trabajo, organización del trabajo, etc. El contrato de trabajo generado en la empresa puede ser también una integración o una adaptación del acuerdo del sector. La existencia de varios niveles superpuestos implica que el comité negociador tenga clara conciencia de los mismos y sepa articularlos en su debida forma. En este sentido, si la negociación se realiza en la empresa, o por un grupo particular perteneciente a un oficio, deberán considerarse los pisos y los marcos fijados ya de antemano a nivel sectorial y a nivel nacional, con el objeto de incorporar las especificidades y particularidades de la empresa. De esta forma se intenta en la medida de lo posible adecuar, e incluso mejorar, los acuerdos establecidos a nivel superior. Se pueden agregar ventajas justificadas por la particular situación económica de la empresa, por las tradiciones locales, de las profesiones presentes, etc. Se pueden invocar cláusulas suplementarias o completamente nuevas.

2.4. Relación con las bases
Del mismo modo, la consulta a las bases es otra condición fundamental para la preparación permanente del proceso de negociación. Es necesario una constante percepción por parte de los dirigentes sindicales de las necesidades y demandas de los trabajadores en general y en sus distintas secciones. Es preciso detectar en forma exhaustiva y realista aquellos aspectos que los trabajadores perciben como más importantes. Si los dirigentes no están al tanto de lo que sucede en todos los ámbitos de la realidad de la empresa, en las distintas divisiones y secciones, las demandas formuladas en el proyecto de contrato colectivo pueden ser insuficientes o desequilibradas, tomando en cuenta las necesidades de un sector de trabajadores, pero no de otros sectores igualmente importantes. La directiva sindical, deberá considerar la cada vez más numerosa incorporación de la mujer al mundo del trabajo, lo que exige incluir nuevos intereses y demandas que no están insertos en los tradicionales pliegos sindicales. Igualmente deben desarrollarse metodologías de trabajo verdaderamente participativas, no discriminatorias para la mujer y que además se adapten a sus propias realidades. Para este contacto permanente con las bases, es importante establecer mecanismos que lo faciliten. En este sentido es conveniente establecer: a) b) c) d) Asambleas periódicas, para analizar las diversas alternativas que se presentan y las situaciones de importancia para la empresa y la organización. Comisiones de trabajo, que pueden dedicarse a analizar los diversos problemas detectados tanto en la organización como en la empresa, sección, taller, etc. Medios de difusión, que pueden ir desde carteles murales, pósters, hojas informativas, boletines, etc. Reuniones por áreas, es decir, reuniones por secciones y talleres para analizar la situación de trabajo en cada uno de ellos, los problemas salariales, condiciones de higiene y seguridad, trato, clima, satisfacción laboral, etc. Grupos de discusión, que pueden ser especializados por intersecciones e intertalleres o intersindicatos, para recabar los problemas detectados en la empresa, prever situaciones conflictivas, proponer sugerencias y soluciones, líneas de acción, etc. Realización de encuestas dirigidas a las bases, a los distintos estamentos de trabajadores, incluso a sindicatos de otras empresas, preguntando por las aspiraciones y problemas más urgentes y delicados, así como los datos que sean de interés para la negociación, como escalas salariales, cumplimiento de beneficios, cuestiones de trato, respeto de horarios, etc.

e)

f)

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Otro aspecto importante, que hace parte del proceso permanente de negociación, es como decíamos inicialmente mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solución a los diversos problemas que surgen en su funcionamiento normal. Es importante mantener reuniones periódicas con los jefes de división o sección y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin de enfrentar en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situación de los trabajadores. Este proceso de información y de consulta a las bases debe ser recíproco: se les debe tener informadas sobre la marcha de la empresa, sus problemas y desafíos y, a la vez, recibir información sobre los problemas y aspiraciones que se suscitan en el seno de los trabajadores. Esto supone la formación de grupos de discusión por sección, la discusión democrática, etc. De esta forma, al tomar conciencia de que la negociación colectiva es un proceso permanente, se estará trabajando simultáneamente por una activación de las bases afiliadas al sindicato, por una democratización del sindicato y por una creciente relación entre dirigentes y dirigidos, colaborando así a mantener sindicatos vivos, informados y participativos. Por ello entender la negociación como proceso permanente es de gran utilidad para los trabajadores. Así se desecha la improvisación, se enriquecen las relaciones laborales en la empresa, permitiendo el desarrollo de la organización sindical.

Resumen del capítulo segundo La negociación colectiva como proceso permanente
La negociación colectiva es un proceso permanente que exige una preparación integral, y que no debe improvisarse. La negociación, como proceso contractual que se realiza entre trabajadores y empleadores para fijar los reajustes de salarios, condiciones de trabajo, etc., no puede limitarse sólo al momento y al plazo exigido por la legislación laboral para su desarrollo. Al contrario, por su importancia es un proceso permanente que exige una preparación integral. No puede quedar librado a la improvisación. La negociación no sólo se realiza en la empresa, sino también se efectúa en el sector y a nivel nacional o, incluso en determinados oficios. De ahí la importancia de que dichos niveles se articulen. Por ello es conveniente constituir un comité de negociación que estudie en forma permanente los problemas existentes, que prepare las demandas que serán presentadas al empleador, y que programe los diversos pasos a seguir, estando siempre al tanto de las necesidades de los trabajadores, así como de la realidad de la empresa, del sector y de la economía nacional. Por su importancia y por sus consecuencias para los trabajadores, es necesario que se mantenga un contacto permanente con las bases, es decir con el conjunto de los trabajadores de las distintas secciones y talleres de la empresa. Ello está destinado a: detectar las aspiraciones reales y los principales problemas de los trabajadores, y mantenerlos al tanto del desarrollo de las diversas alternativas y problemas que vayan surgiendo en el proceso de negociación. Una negociación que responda a las necesidades de los trabajadores y que cuente con su apoyo activo, tendrá siempre mejores posibilidades de conseguir los objetivos que se plantea.

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3.

Contenidos de la negociación colectiva, lo tradicional y lo nuevo
3.1. La modificación de los contenidos

Desde la perspectiva de la OIT, y según obra en el Convenio sobre fomento de la negociación colectiva, 1981 (núm 154), la expresión «negociación colectiva» comprende todas las negociaciones que tienen lugar entre un empleador, un grupo de empleadores, o una organización o varias organizaciones de empleadores, por una parte, y una organización o varias organizaciones de trabajadores, por otra, con el fin de fijar las condiciones de trabajo y empleo; regular las relaciones entre empleadores y trabajadores; y «regular las relaciones entre empleadores o sus organizaciones y una organización o varias organizaciones de trabajadores, o lograr todos estos fines a la vez.» (Convenio núm. 154 de la OIT). Se trata de una definición amplia, de carácter no limitativo que lleva consigo la posibilidad de negociar sobre prácticamente todos los aspectos de las relaciones laborales. En efecto, los contenidos de los acuerdos han ido variando en el tiempo y en la historia en conformidad con la evolución de los procesos económicos, políticos, culturales y jurídico-laborales. La extensión de los acuerdos, el contexto y los temas incluidos en las discusiones, si bien han mantenido una línea común (la reglamentación de los derechos básicos de los trabajadores), se modifican en función de los nuevos conceptos socioeconómicos de la empresa.

3.2. Los antiguos contenidos
La estrategia sindical de relaciones laborales antes de los años ochenta estuvo centrada con preocupación por una equitativa y más justa distribución de la riqueza. En tal sentido, las negociaciones colectivas se desarrollaban en un contexto centralizado, y sobre la base de la existencia de acuerdos nacionales marco que fijaban las líneas maestras de la política socioeconómica de manera consensuada. De forma paralela, el Estado ejercía su presencia en las relaciones laborales, a través de una fuerte política de intervención que se manifestaba, no sólo en el ámbito legislativo, sino también a través de su labor como mediador y árbitro en los conflictos obreropatronales. Las organizaciones sindicales, en este contexto, practicaban estrategias de confrontación, actuando a través de tácticas de movilización y de participación activa en el conflicto: es el momento de desarrollo de grandes movimientos huelguísticos, con paros nacionales o sectoriales de gran envergadura. Las organizaciones sindicales concebían su actividad desde el concepto de clase (intereses de la clase, del conjunto de los trabajadores), de oposición (el empresariado, la burguesía, la empresa capitalista), y de totalidad (proyectos de transformación social). Estas orientaciones pesaban en la negociación, en sus características, en sus estilos, en sus alternativas y desenlaces. Las negociaciones se basaban, así, en posiciones, generalmente inamovibles, que propiciaban las demandas, a menudo desmesuradas, más allá de las reales posibilidades de las empresas y de las economías. En las últimas décadas, la superación del concepto estado benefactor y la evolución social y filosófica de los sindicatos, propiciadas por un nuevo contexto mundial generado por las políticas de ajuste estructural, la internacionalización de los mercados, la globalización de la economía y el predominio de la competencia, engendra una nueva era de relaciones laborales, que debe enfrentar con nuevas perspectivas los cambios que estos procesos han provocado en la empresa, en especial en lo tocante a la organización y a la gestión del trabajo.

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3.3. Los cambios en los procesos productivos
El nuevo orden económico imperante genera la reorganización de los flujos productivos y, como consecuencia, en la empresa, aparecen nuevas formas de control y supervisión de los recursos humanos, paralelas a una nueva concepción del producto desde su diseño. En efecto, la empresa moderna se caracteriza, entre otras, por: a) incorporación de la microelectrónica y la informática a los procesos; b) ampliación y enriquecimiento de tareas; c) autocontrol de calidad y eficiencia de las operaciones; d) aumento de la autonomía «limitada»; e) mayores responsabilidades «delimitadas». La nueva empresa necesita responder a las transformaciones económicas, superando la rigidez provocada por una concepción burocrática, casi militar, de la jerarquía, como era propio de la empresa taylorista y fordista. En vistas a ese fin se introducen cambios en la parte «alta» de la organización: la dirección por objetivos (MBO); los centros de beneficio; papeles integradores (product managers, program managers, project leaders, etc.); grupos de trabajo permanentes; formas organizativas descentralizadas; la creación de culturas y lenguajes nuevos a través de la formación. De otra parte, la empresa necesita también enfrentar la crisis de consenso y de motivación de la fuerza de trabajo y dar una respuesta a las señales que ponen en duda la eficiencia y técnica de la organización taylorista y fordista del trabajo. Algunas de las fórmulas propuestas son bien conocidas, tales como: la extensión de tareas; el enriquecimiento de tareas; la creación de grupos autónomos y semiautónomos; grupos mixtos de proyecto; círculos de calidad, etc. En este contexto las relaciones laborales se ordenan en torno a tres nuevos ejes: a) la organización del trabajo en grupos con flexibilidad para asignar tareas; b) flexibilidad en los horarios para laborar horas adicionales; c) un nuevo esquema de remuneración con evaluación individual. Para responder a las nuevas necesidades, las empresas buscan: 1. Reducir el papel del supervisor fuerte, y ampliar el papel del líder-coordinador que propicie espacios de participación a todos los trabajadores. 2. Responsabilizar al departamento de personal de todos los asuntos relacionados con la administración de los recursos humanos, involucrándolo en las áreas de manufactura. 3. Crear dentro de la empresa una estructura más horizontal, con menos jefes y un mayor grado de responsabilidad en el personal. El cambio operado en las concepciones es radical y así se demuestra en el siguiente diagrama:

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Diagrama 3.Cambios en los sistemas productivos

Antes
Trabajo individual/puesto Remuneración ligada al puesto Empleo de carácter fijo Operario solamente ejecutor Jornada laboral con horario fijo Mínima formación requerida para ejecutar la tarea Capacitación ligada al puesto Rígido control vertical Actitud negativa/castigo

Actualmente
Trabajo grupo/integrado Remuneración ligada a la multihabilidad Flexibilidad en el empleo; mayor subcontratación Ampliación y enriquecimiento de tareas Flexibilidad del tiempo de trabajo Formación más amplia para tomar decisiones y formular propuestas Capacitación ligada al nivel de flexibilidad interna Más autonomía y coordinación determinada por las tareas del grupo Participación para el consenso

Fuente: OIT, Sepúlveda, J.M., Vega M. L.: «Las relaciones laborales: un desafío para el sindicato», Lima 1997.

Las diferencias radicales quedan también patentes al analizar las variables claves de la producción, la organización, las relaciones de trabajo, los estilos de trabajo, la tecnología de la información y la ubicación física, según nos lo muestra el siguiente esquema:
Diagrama 4.Fordismo y postfordismo

Era Fordista Producción Industrial Trabajo sobre objetos Producción en masa Rígida en los detalles Estandarizada Economía de escala Organización Jerárquica Basada en instrucciones Basada en el control Extendida

Era Postfordista

Servicios Trabajo con personas Nichos/Oferta personalizada Flexible/Centrada en el cliente Unica/especial Economía de calidad

Participativa Basada en la iniciativa Basada en el aprendizaje Plana

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Relaciones de Trabajo Centralizada Tiempo completo En la empresa Cuello blanco y cuello azul Tradicional/confrontacional Hombres Estilo de Trabajo Administración jerarquizada Actividades individuales Secuencia Status Decisiones en la cumbre Tecnología de Información Automatización Datos Rutina Información Conocimiento Creatividad Trabajo en equipo Actividades interdependientes Sincronía Colaboración Delegación Centralizada y periférica Tiempo parcial Fuera de la empresa Cuello abierto Flexible/cooperativa Hombres y mujeres

Ubicación Física Espacios diferenciados Centralizado Basada en el transporte Estructuras conectadas en línea Descentralizado Basada en las comunicaciones

Fuente: «Persona, sociedad y trabajo». Suplemento Dirección y Liderazgo núm. 1 «El Diario», octubre de 1997, Santiago.

En efecto, todas las nuevas formas de organización del trabajo buscan superar las tres ideas clásicas que han caracterizado la organización científica del trabajo (taylorista y fordista): La separación entre el trabajo de creación, coordinación, aplicación y transformación, es decir, una rígida diferenciación funcional. La segmentación de las tareas según el nivel de responsabilidad, la habilidad, etc., en el interior de cada clase de trabajo, para poder aumentar el número de trabajadores no calificados y así pagarles bajos salarios. La fragmentación de las tareas llevada al extremo, junto a un proceso incesante de racionalización de los métodos, con el objetivo de disminuir el tiempo teórico y el tiempo práctico necesarios para producir un producto.

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Sin duda los contenidos y el origen de las nuevas formas de organización del trabajo difieren, pero es posible identificar algunos principios comunes a todas ellas: La integración de funciones, a través de la sobreposición horizontal y vertical de las funciones al interior de cada unidad organizativa (grupos de trabajo, papeles múltiples, procesos informativos integrados, etc.). El desarrollo de la profesionalización para mejorar las posibilidades de intercambio y de reproducción, así como la calidad del trabajo. El desarrollo de formas de cooperación que mejoren el resultado final más que el rendimiento de cada puesto de trabajo. Los cambios son evidentes y plantean nuevos retos y actitudes en las organizaciones sindicales.

3.4. Cambios culturales
Por último, hay una serie de cambios, que implican un nuevo tipo de trabajador, que enfrenta de un modo diverso su papel en el mundo del trabajo. De hecho, es mayor el número de jóvenes que estudian y trabajan, son muchas las mujeres y, de forma creciente de hombres, que combinan sus responsabilidades familiares con una actividad profesional; para ellos el trabajo asalariado es una actividad más, limitada en el tiempo y por ello no se interesan por entrar en el modelo de la relación de trabajo tradicional y desean formas más adaptadas a sus particularidades. En efecto, el modelo de relaciones laborales tradicional, estaba construido sobre la realidad del hombre obrero asalariado, habitualmente jefe de hogar, que aspiraba a un trabajo estable, para toda la vida, por una jornada completa y con una remuneración reajustada cada cierto tiempo. Las mujeres y los jóvenes se incorporaban al mercado laboral en momentos de crisis, pero con un marcado carácter temporal y para suplir el desempleo o la insuficiencia de ingresos del jefe de hogar. En la actualidad, hay un cambio en las causas de incorporación de estos trabajadores - mujeres y jóvenes- al mercado de trabajo. Sin desconocer las razones económicas, hay un cambio de papeles de la mujer, la que hoy se valora a sí misma en pie de igualdad con el hombre, relativizando su dedicación exclusiva al hogar, proyectándose en todos los ámbitos de la sociedad. La mujer está irrumpiendo en ámbitos académicos, políticos, artísticos, y también está ejerciendo una importante labor como sostén económico del grupo familiar, y no sólo en situaciones temporales, sino visto como un nuevo modo de vida, en que la familia también se reorganiza y se adecua. Estos cambios sin duda modifican la organización del trabajo y significan un desafío a la vida sindical, que debe ser capaz de integrar a la mujer, pero no sólo como un número más, sino desde una perspectiva del trabajo y de las relaciones laborales diferente pero complementaria.

3.5. Exigencias de una nueva actitud sindical
La nueva actitud requerida en las negociaciones de la empresa moderna, puede sintetizarse en los siguientes puntos: 1. Los trabajadores no sólo ejecutan órdenes, ahora pueden involucrarse en tareas de autocontrol y mejora continua del proceso y del producto, adquiriendo más responsabilidades y nuevos contenidos de las tareas y disminuyendo así el papel de la supervisión. 2. Se modifica el nivel e intensidad del control de la empresa sobre el proceso de trabajo, diluyendo dicho control hacia el grueso de los/as trabajadores/as, los cuales lo asumen colectivamente. 3. Se reduce la especialización y rigidez del «experto» en relaciones laborales, atendiéndose algunos problemas en los puestos de trabajo y por los protagonistas que lo originan, descentralizando así funciones de regulación laboral. 4. Se incrementa el interés de la empresa por comprometer al trabajador con sus objetivos y metas.

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Los sindicatos, deben contar por tanto con mayor capacidad de actualización y con calidades técnico-organizacionales. El sindicato deberá buscar las formas y mecanismos para poder negociar tanto su nueva identidad como su participación en este nuevo tipo de relaciones, inscribiendo en este contexto sus demandas tradicionales. La empresa moderna cuestiona la estrategia tradicional de inserción sindical en el proceso productivo y su papel en la planta - directamente vinculado a los procesos productivos, con participación de delegados por sección -, para reforzar y ampliar su calidad de interlocutor de los/as trabajadores/as, así como para redefinir la posición que adoptará en los nuevos acuerdos colectivos de carácter global y social. Las nuevas empresas y su organización tienden a transformar por completo las reglas de cooperación y conflicto de la negociación colectiva y los parámetros de las relaciones laborales, dentro y fuera de la planta. La tradicional estrategia sindical basada en la negociación de la distribución de la riqueza debe transformarse en una estrategia hacia la administración del proceso productivo. Ello le permite al sindicato intervenir en la forma en que se utiliza la mano de obra, y observar si realmente esa es la forma más eficiente o si por el contrario, es una forma improductiva, que impide mejorar los parámetros de competitividad de la empresa o mejorar la condiciones de contratación y de vida de los/as trabajadores/as, aspectos que se encuentran íntimamente y estrechamente vinculados y son interdependientes. Así, las nuevas características de las relaciones laborales implican cambios en los contenidos, amplitud y profundidad de las negociaciones colectivas.

3.6. Los desafíos de la creciente incorporación de la mujer al mundo del trabajo asalariado
Durante las dos últimas décadas se ha producido un incremento sustantivo de la participación de la mujer en la fuerza laboral, incorporándose al mundo del trabajo asalariado. Sin embargo, el sistema tradicional de relaciones laborales ha generado subsistemas para incorporar a la mujer, asignándole sectores, oficios y jerarquías diferenciadas de los hombres, produciéndose un serio problema de marginación o discriminación. Los empleadores consideran a la mujer como «costos» asociados superiores a los de los hombres, principalmente por el papel maternal, asignándole niveles salariales inferiores; los trabajadores (hombres) consideran que hay tareas u oficios predefinidos para ser desarrollados sólo por hombres, excluyendo a la mujer de dichas tareas; las organizaciones sindicales, acostumbradas a un claro predominio masculino, mantienen prácticas, hábitos y temas acorde con la realidad de los hombres, sin incorporar nuevas dimensiones que resulten acordes a los intereses, necesidades y visión de la vida de las mujeres; por último, los Estados mantienen legislaciones laborales desarrolladas a partir de la relación laboral asalariada clásica, sin incorporar normas adaptadas a este nuevo actor laboral. Se genera así un estado de cosas que sitúa a la mujer, en forma mayoritaria, en el mercado de trabajo informal o en relaciones laborales precarias y desprotegidas, y cuando accede al mercado formal, lo hace en puestos de trabajo de inferior jerarquía, y discriminada en términos remunerativos. Por otra parte, en el interior de las organizaciones sindicales no se han generado los espacios, no se han desarrollado nuevos temas ni se han establecido nuevos métodos de trabajo que consideren la incorporación femenina. El hacerse cargo de incorporar la dimensión de género, constituye para el sindicato, sin duda, un desafío de enorme trascendencia, que involucra principios democráticos, pero además significa un salto estratégico. En el caso particular de la negociación colectiva, tanto en su estrategia, como en sus contenidos, la organización sindical deberá adoptar nuevas fórmulas u orientaciones.

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Se deben incorporar temas referidos a no discriminación, a entrega de beneficios que favorezcan el desempeño laboral de la mujer, garantizar el acceso de las mujeres a las actividades de capacitación, etc. En el ámbito interno de la organización, se deben adecuar los horarios de reunión, se debe formar tanto a los afiliados como las afiliadas, garantizar la participación de las mujeres, y desarrollar vínculos con instituciones u organismos preocupados de la promoción de la mujer.

3.7. Transformaciones productivas y nuevos tipos de negociación
Las transformaciones en los campos de la tecnología, en la organización de los procesos de trabajo, en las características de los productos, así como el surgimiento de nuevas formas de gestión y administración de los procesos dentro de la planta, han originado nuevas situaciones en los tradicionales espacios de negociación entre sindicatos y empresas. Los cambios producidos en la empresa no son sólo una iniciativa más, sino que son parte de la iniciativa empresarial para superar la crisis, enfrentar la economía globalizada y mejorar su posición de competencia en el mercado. La percepción empresarial de unas nuevas relaciones laborales basadas en una dinámica de cambio y en su propuesta al futuro, estará condicionada por acciones tales como: 1. Reducción de costos a partir de negociar y exigir de los sindicatos concesiones, reducción temporal o permanente de salarios o prestaciones para salvar a la empresa, ampliación de la jornada, aplicación de modelos atípicos de empleo (como eventuales, tiempo parcial, etc.), exenciones legales de las normas de protección laboral, subcontratación de procesos. 2. Innovación en calidad, diseño, adecuación al mercado, ampliación y enriquecimiento de tareas, más espacio de participación en las decisiones, trabajo en grupo, reducción de categorías, motivación y remuneración. Ante estas posturas, es indudable que el sindicalismo se encuentra en una etapa de readecuación de sus prioridades ante la negociación colectiva en un nuevo modelo de relaciones laborales y ante la urgencia de habilitar nuevos mecanismos e instrumentos de lucha sindical que se apliquen en la negociación. Un sindicalismo centrado en las preocupaciones económicas (mejor salario) y en el control del puesto de trabajo, es hoy insuficiente. La calidad, la integración, la formación y la estabilidad, así como la participación efectiva son hoy temas centrales que desarrollan y empapan todas las demás preocupaciones laborales. La transformación de las relaciones laborales puede seguir dos caminos o una combinación de ambos; también existe la posibilidad de realizarlos por medio de la negociación colectiva, o por decisión unilateral de la empresa con fuerte presión hacia el sindicato, apoyada en la desregulación laboral impulsada por el Estado.

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Diagrama 5.Tipos de relaciones laborales

Características de las relaciones laborales Bilateral Con negociación colectiva

Estrategia de reducción de costos 1 Negociación de concesiones 2 Desregulación de mercados de trabajo. Negociación individual

Estrategia de innovación 3 Cooperación entre trabajadores y empresa a nivel de planta 4 Gestión del recurso humano sin el sindicato

Unilateral Sin negociación colectiva

Fuente: OIT, Sepúlveda J.M., Vega. M.L.: Las relaciones laborales: un desafío para el sindicato, ETM, Lima, 1997.

El casillero número 1 muestra una estrategia que permite al menos defender la identidad y protagonismo del sindicato, aunque las concesiones jamás corregirán una mala gestión en la empresa o una inadecuada planificación empresarial. La negociación no modifica jamás un problema de fondo. En el número 2 se reduce el tripartismo y la bilateralidad, debilitando o eliminando la negociación colectiva; aparece la negociación individual y se reducen las reglas de regulación global, tales como salarios mínimos, duración de la jornada diaria o semanal, higiene y seguridad, o empleo. El número 3 muestra que puede crecer la participación de algunos sindicatos en procesos de innovación, con mayores grados de participación en la administración técnica y/o económica y financiera de la empresa. El número 4 nos muestra el extremo de no tener sindicatos y sí concebir planes de participación de los/as trabajadores, sólo en exclusivo interés de la expectativa empresarial y de la percepción que de los trabajadores tenga el empresario o directivo de la planta. En la práctica, existe de forma creciente una generalización de la negociación por empresa, lo que debilita y reemplaza poco a poco la negociación de carácter regional y nacional. Esto genera una disminución de la importancia de las instituciones de carácter tripartito que canalizaban y daban respuesta a las preocupaciones sindicales en torno a la política social.

3.8. Nuevo tipo de administración
Con la incorporación de las nuevas tecnologías, las tareas de administración-organización se modifican y se hacen más complejas. Se tiende a administrar desde las líneas mismas del proceso productivo. Con la informática se extienden las tareas de programación; así, la planificación y la puesta en marcha son absorbidas por el proceso (la programación se realiza más de cerca, a menudo en las propias líneas de fabricación, donde incluso se tratan con mayor eficacia). En el caso de América Latina el sector empresarial tiende a estimar que tanto la administración técnica como financiera son exclusivamente de su incumbencia y determinación. Sin embargo las estrategias de productividad exigen que se amplíe la participación, lo que implica un nuevo acuerdo entre sindicatos y empresa para que los beneficios resultantes respondan a las expectativas del capital y del trabajo. Las nuevas estrategias de productividad que demandan una mayor flexibilidad y polivalencia permiten una creciente cooperación entre los trabajadores, intensificando la comunicación entre ellos y permitiendo una mayor implicación en el desarrollo y mejora del proceso de trabajo.

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3.9. Formas de participación sindical adecuadas
Si asumimos la posibilidad y necesidad real de actualizar la negociación colectiva y los sistemas de relaciones laborales, se pueden establecer los siguientes grados de participación sindical, los cuales expresan diferentes posibilidades y alcances de una relación bilateral dentro de la empresa y deben hacer parte de los procesos de negociación. a) Derecho a la información Una primera posibilidad de participación sindical se da cuando el sindicato puede contar con la información para prever las posibles consecuencias y actualizar sus prioridades y preocupaciones. Las formas de obtener la información van desde una reunión informal a la forma escrita, pasando por reuniones de grupo sobre los cambios y la marcha de la empresa. Esto puede ocurrir antes, o en el momento mismo en que se ejecuten o decidan las acciones a emprender. El sindicato puede contar con la información para prever las posibles consecuencias respecto a los cambios y nuevos planes que la empresa haya decidido realizar, y así actualizar sus prioridades y preocupaciones. Resulta imprescindible incorporar en las negociaciones colectivas el derecho a la información, así como considerar la evaluación sindical de la misma, cuestionándose si la información es completa o parcial, si se obtiene a tiempo o con retraso para definir su participación y si es una información útil o inútil para la acción sindical interna o para los acuerdos alcanzados con la empresa. b) Derecho a la consulta Una segunda opción y nivel se presenta cuando el sindicato además de ser informado, tiene derecho a la consulta. Esto significa que la representación de los trabajadores puede ser escuchada en sus opiniones respecto a los cambios que la empresa realizará para ajustar sus estrategias de productividad u otras ligadas a la producción. Los mecanismos que se pueden acordar para llevar a cabo estas modalidades de participación, pueden ir desde la formación de una comisión mixta de consulta de carácter permanente o la formación de una comisión específica de proyectos determinados, tales como proyectos de productividad y calidad, nuevas tecnologías o evaluación de puestos, entre otras. c) Derecho a negociar acciones o planes La tercera posibilidad se refiere a la participación directa del sindicato, que además de ser informado y consultado, puede ya negociar con la empresa las acciones respecto a planes de la empresa, tales como acuerdos de productividad y calidad, nuevas tecnologías, protección y riesgo conjunto entre empresa y sindicato. Lo importante de acceder a la negociación es que el sindicato puede obtener mayor equilibrio e igualdad en las relaciones laborales al incorporar a los acuerdos las necesidades, los requerimientos y las expectativas de los trabajadores. No obstante este derecho es aún reconocido en muy escasas legislaciones, al considerar la organización de la producción como una facultad cuasi exclusiva del empleador. d) Derecho a participar en la toma de decisiones Este grado de bilateralidad brinda al sindicato una elevada influencia, inclusive para poder vetar una propuesta de la empresa, cuando ésta vaya contra el interés de los/as trabajadores/as, ya sea en condiciones de trabajo, empleo, remuneración, etc. Ello requiere de la estructuración de cuerpos establecidos y normados, tales como comités ex profeso o comisiones mixtas, tanto para realizar diagnósticos como para la toma de una decisión conjunta o la ejecución y su permanente evaluación y adaptación.

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Respecto a ello, y subrayando que el sindicato puede iniciar su participación en la administración técnica de la empresa, se pueden señalar, entre otros, los siguientes aspectos como materia de negociación: a) conocer y proponer acciones respecto a estrategias de mercado; b) participar en la definición de criterios de inversión; c) generar propuestas para la reducción de costos; d) formular observaciones y planes de estrategia de producto; e) realizar diagnósticos y propuestas de una mejor organización del trabajo; f) proponer nuevas especificaciones y equilibrios de tareas; g) acciones para mejorar la seguridad, higiene y ambiente de trabajo.

3.10. Desafíos planteados por las nuevas relaciones laborales
Es pertinente subrayar que el nuevo paradigma de relaciones laborales que se ha estructurado en función de los ejes de capacitación, participación, remuneración y condiciones de trabajo, exige del sindicato una posición renovada y acciones más eficaces. Entre estos desafíos de una negociación moderna se destacan los siguientes rubros: capacitación, sistema de remuneraciones, participación y condiciones de trabajo. a) Capacitación y contenidos del trabajo En la etapa actual, los trabajadores se ven obligados a desempeñar actividades de supervisión, inspección y alimentación de material a la máquina; en consecuencia se pone mayor énfasis en la formación y utilización del llamado trabajador flexible, multicalificado, universal o multihabilidades que no sólo realiza tareas de operación, sino también de mantenimiento, inspección, y en algunos casos de mejora continuada. Hoy los trabajadores tienen que adquirir los conocimientos que les permitan dominar diversas operaciones de una o varias fases del proceso productivo y ejercer el control de la calidad del producto en su puesto de trabajo, lo que implica nuevas tareas de autocontrol, supervisión y observación de las fallas de los procesos productivos, así como la propuesta para solucionar dicha falla. Es tal vez en la incorporación y modificación de los contenidos del trabajo donde los sindicatos han demostrado más su débil fuerza y la escasa capacidad de hacer propuestas. Se parte de poca experiencia en la negociación de los ritmos de trabajo, así como escasos conocimientos respecto a evaluación de puestos de trabajo o descripción de tareas físicas y mentales. Un nuevo instrumento de negociación para los sindicatos es intentar acordar con la empresa que una parte de los incrementos de la productividad se transformen en recursos que la empresa destine a la capacitación. b) Sistema de remuneración En la nueva fase de desarrollo de la cultura productiva el salario de los trabajadores pretende ligarse a cuatro factores, principalmente: a) conocimientos y habilidades; b) ventas y situación de la empresa en el mercado; c) productividad y volumen producido; d) identificación con los intereses y valores de la empresa. En la empresa de tipo fordista la separación entre tareas manuales y la gestión de la producción generaron esquemas salariales basados en la responsabilidad del puesto. Los criterios que se evaluaban eran, principalmente: instrucción; experiencia;

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iniciativa e ingenio; esfuerzo físico; esfuerzo mental; responsabilidad en cuanto a equipo de proceso; responsabilidad por material o producto; responsabilidad respecto al trabajo de otros; condiciones de trabajo; responsabilidad respecto a la seguridad personal; peligros o riesgos. La evaluación de esos elementos determinaba la categoría del puesto de trabajo y éste a su vez se relacionaba con un tabulador salarial. En la etapa actual esa rigidez no se puede sostener, lo que lleva a las empresas a instaurar un régimen salarial flexible que se adecua a las características de proceso y producto que demanda el mercado. Sumados a los ya mencionados, algunos de los aspectos que han adquirido nueva dinámica son: la calificación en el puesto; las dinámicas escalonadas a partir de los conocimientos de los trabajadores; las habilidades potenciales; la integración del trabajador a los objetivos y metas de la empresa; los niveles de calidad y productividad alcanzados. La combinación de los elementos antes enumerados es lo que nos permite identificar las características y dinámica de la aplicación de diversas formas salariales, una de las cuales es el salario por conocimientos y competencias. El salario por conocimientos implica valorar los conocimientos y habilidades para desempeñar no sólo la tarea que el trabajador ejecute en el momento, sino las tareas del o los puestos de trabajo que se le asignen. Es decir, también se busca remunerar la potencialidad del operario, dando lugar a que al mismo tiempo se intensifique por esta vía la competencia entre los trabajadores sindicalizados. Otro problema de vital importancia para los sindicatos, como ya hemos visto, es el de contar con información actualizada y confiable de la situación económica y financiera de la empresa. Esto es importante para poder evaluar su situación tanto en lo interno como a nivel del mercado, para certificar que el régimen salarial posiblemente vinculado al volumen de ventas sea verídico y no se alteren cifras o información que implique reducción de los salarios. Un ejemplo de la posibilidad de flexibilizar los salarios, ligándolos a los resultados de la empresa es cuando la remuneración de los/as trabajadores/as se compone de los elementos siguientes: a) salario base; b) pago por conocimiento; c) bono por productividad (resultados globales, volumen, calidad). Lo anterior exige del sindicato el diseño de una plataforma clara de negociación respecto a las posibilidades de flexibilizar el salario en función de la cantidad y calidad del empleo, así como en función de las características de la empresa. c) Participación en la gestión o administración Las nuevas estructuras organizativas del proceso de trabajo traen consigo una forma de autocontrol ejercido por el propio trabajador. Ello se liga a una integración y articulación más activa del trabajador en la gestión misma de la producción, participación que está vinculada con un proceso dinámico de perfeccionamiento y adaptación continua del proceso productivo y de su puesto de trabajo a partir de su experiencia cotidiana. Los organismos específicos que se organizan para incrementar la participación del trabajador, pueden variar desde la aportación de sugerencias hasta la formación de equipos de trabajo y de círculos de calidad. Estas formas pueden ser de carácter temporal o permanente en función de los objetivos en la empresa.

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Estas nuevas formas no pueden funcionar sin un profundo cambio de actitud. Es preciso buscar la cooperación creativa del trabajador a partir de una relación de confianza y de coordinación, actitud que reduce el espacio para el ejercicio autoritario del mando. Así, la empresa aplica los nuevos métodos de organización para lograr los parámetros de productividad y ganancias esperadas. Este es un espacio que puede negociar el sindicato siempre que sea capaz de hacer propuestas para que las instancias y los métodos funcionen con participación colectiva, tanto en su puesta en marcha como en su desarrollo y aprovechamiento de los beneficios. Por otra parte, los propios trabajadores deben ser capaces de generar temas de discusión en el proceso de negociación, tales como formas de mejorar la calidad del proceso, condiciones de seguridad y salud en el trabajo, cargas de trabajo, relaciones humanas, etc. Las formas participativas también deben estar acompañadas de un sistema que evalúe y remunere en forma adecuada las aportaciones de los/as trabajadores/as al mejoramiento de la empresa. Un elemento más que dinamiza la participación de los trabajadores es crear una estructura real y eficaz de flujo de información. Esta estructura requiere dar acceso directo a los trabajadores a la gerencia de la empresa para establecer un verdadero flujo de intercambio, no sólo unidireccional, que responda exclusivamente a los objetivos de la empresa. Ello implica un desafío esencial para la organización sindical, pues lo anterior cuestiona la función del sindicato como ente regulador para la solución de los problemas internos de la planta. Al mismo tiempo, al sindicato se le plantean nuevas tareas, dada su condición de nuevo representante y observador del funcionamiento de las formas de participación. El objetivo es evaluar su impacto tanto en las relaciones laborales como en las condiciones de trabajo. d) Condiciones de trabajo y ergonomía En el esquema de organización de la producción precedente, en vigor en los últimos treinta años, las condiciones y ambiente de trabajo se consideraban un costo. Como tal, la empresa trataba de reducirlo al máximo sólo lo atendía cuando la realidad del proceso lo requería o cuando la demanda sindical lo imponía. Se consideraba que existía una estrecha correspondencia entre condiciones de trabajo y cargas de trabajo, las cuales se determinaban y diseñaban para ser puestas en práctica de forma constante a lo largo de varios años. Se centraba la atención, sobre todo, en aspectos de esfuerzo físico y responsabilidades determinadas por el puesto. Otro elemento interesante era que la organización interna de la empresa obedecía a una estructura vertical jerárquica que genera un tipo de mandos y supervisión. Esto llegó a derivar en conflictos debido a la naturaleza de los métodos de mando, control y castigo. Hoy, en cambio, se considera la mejora de las condiciones de trabajo como una inversión que aumentará la productividad de la empresa. Las metas de cero defectos, eliminar rechazos, y hacerlo bien a la primera vez, deben ir de la mano con un proceso de mejora continua que se ligue también a la mejora de las condiciones de trabajo y de vida de los trabajadores. El diseño de los nuevos puestos de trabajo exige de los trabajadores, el desarrollo de actividades de tipo intelectual ligadas a las actividades de calidad, comunicación y participación que deben ser evaluadas para establecer un sano equilibrio entre tareas físicas y mentales. Para las materias de negociación, el desgaste físico y mental debe ser motivo de atención desde el diseño mismo del puesto, la composición de tareas y actividades e incluso los tiempos de recuperación que permitan al trabajador un equilibrio entre su interés por la productividad y la recuperación frente al desgaste. Todo lo anterior abre un amplio campo de negociación entre empresa y sindicato. El proceso requiere que tanto los trabajadores como la empresa realicen análisis serios y desarrollen voluntad negociadora, para así reforzar estos aspectos fundamentales en las nuevas relaciones laborales. Ello incide en la salud y satisfacción laboral, así como evita interrupciones en el proceso, en la productividad, y en el consenso.

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3.11. Nuevos enfoques de negociación en la empresa moderna
La negociación colectiva incorpora, como hemos visto, un conjunto de nuevas dimensiones. No solamente se trata de percibir y de abrirse a detectar este nuevo campo de la negociación, sino que se trata de adaptar las reivindicaciones tradicionales que hasta ahora habían sido planteadas en forma puntual, sin inscribirlas en la marcha de la empresa, considerada como obra común, mancomunada y participativa. Cabe al respecto una consideración importante. Frecuentemente, las nuevas formas productivas, los nuevos estilos de producción, de organización del trabajo y de relaciones laborales pueden coexistir en una misma empresa, incluso en una misma sección, con formas del pasado, basadas en la explotación y en el mero cálculo de una racionalidad instrumental, que desconoce el aporte creativo del trabajador. A ello se agrega la persistencia de empresas con sistemas atrasados que no se han asomado a la modernización y renovación de sus pautas y estilos. Ello exige al sindicato considerar esta realidad ambigua y heterogénea. En este tipo de empresas, el sindicato debe presionar para mejorar las condiciones de trabajo, las condiciones salariales y el respeto al trabajador. Al mismo tiempo, se debe presionar para que sus empresarios logren entender que una modernización de los estilos de producción, de gestión y de las relaciones laborales contribuye a mejorar la productividad, la calidad y la competitividad, favoreciendo a la empresa y al conjunto de los trabajadores. En las empresas modernas los contenidos hasta aquí planteados son suficientes para plantear un nuevo tipo de negociación: moderna, informada, profesionalizada y tecnificada, que redunde en provecho de todo el colectivo laboral.

Resumen del capítulo tercero Contenidos de la negociación colectiva. Lo tradicional y lo nuevo
Generalmente, en el pasado, predominaba una negociación colectiva centralizada, basada en la existencia de acuerdos nacionales. El Estado ostentaba un papel regulador e intervencionista en las relaciones laborales. Predominaban las orientaciones de confrontación, con desarrollo de grandes movimientos huelguísticos. El nuevo marco económico-social exige constantes aumentos de productividad, de calidad y competitividad, y demanda cada vez más, un trabajador participativo, creativo, receptor y comunicador de informaciones, perceptivo y con capacidad de previsión. El sindicato debe intentar incorporar nuevas formas de comprender la negociación colectiva. Las nuevas tendencias en la organización del trabajo, deben llevar a que la organización sindical se vincule directamente al proceso productivo, y a que conozca las nuevas exigencias de productividad y calidad, así como los nuevos procesos y las nuevas formas de organización del trabajo. Debe aprovechar, igualmente, las nuevas tendencias a democratizar y a descentralizar la administración del proceso productivo, así como a favorecer la iniciativa personal. Por otra parte, el creciente ingreso de la mujer al mundo del trabajo asalariado, impone al sindicato un serie de exigencias, que en materia de negociación colectiva suponen adaptar sus estrategias y métodos a la realidad específica de las trabajadoras, garantizando su participación. Es indispensable incorporar nuevos contenidos a los convenios colectivos, en especial para garantizar la no discriminación y para favorecer su desempeño en el trabajo.

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El sindicato debe saber incorporar las demandas tradicionales a estas nuevas reivindicaciones vinculadas a la mejor marcha de la empresa, a la elevación de los niveles de productividad y calidad, de eficiencia y de competitividad. Este nuevo panorama permite nuevas formas de participación sindical, que van desde incrementar su derecho a la información y a la consulta, hasta la posibilidad de negociar acuerdos de productividad y calidad de incorporación de nuevas tecnologías, así como de participación en la toma de decisiones conjuntas. Esto incide en nuevas exigencias para el sindicato que tiende a ampliar el campo de la negociación, particularmente en el ámbito de la capacitación (exigida por la necesidad de un trabajador flexible y polivalente), así como en los contenidos del trabajo (nuevas tareas, y nuevas exigencias de polifuncionalidad). Ello se proyecta también al ámbito de las remuneraciones (ligadas a la productividad, a la identificación con la empresa, a las habilidades potenciales), así como al terreno de las condiciones de trabajo y de las de ergonomía, que tienden hoy en día a considerarse más como una inversión, que como un costo. Particular atención debe poner el sindicato a la coexistencia de formas productivas modernas y tradicionales, no sólo en empresas diferentes, sino incluso en la misma empresa y hasta en una misma sección, lo que se exige saber compatibilizar las reivindicaciones habituales con las nuevas demandas que surgen de los procesos modernos de producción y de gestión del trabajo.

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Parte 2

P R EPA R AC I Ó N

D E L A N E G O C I A C I Ó N C O L E C T I VA

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4.

La planificación estratégica
4.1. Consideraciones previas

Reglas a seguir 1. Lo primero que se debe tener presente es que las demandas planteadas por el sindicato deben considerarse íntimamente ligadas al desarrollo eficiente de la empresa. Las demandas condicionan las mejoras en la productividad, calidad y competitividad de la empresa (ver introducción supra). 2. La negociación debe contemplarse como un proceso de acuerdos continuos que requiere el aprendizaje y el conocimiento de las partes. En la negociación se plantean y se dan a conocer las necesidades, quejas y las opiniones, tanto del sindicato como de la gerencia. En el proceso confluyen las distintas visiones que tienen las partes sobre la realidad de la empresa, el ambiente laboral, y los problemas y desafíos que se presentan. 3. El empleador y el sindicato deben tener como objetivo la búsqueda de la solución más equitativa posible a los problemas que se presentan. Se trata de que sea coherente, y que no caiga en peticiones irreales sin fundamento. 4. En la medida de lo posible, las dos partes deben respetar los términos y las reglas del convenio colectivo precedente. 5. Debe existir una confianza mutua entre las partes. Estas deben considerar el contrato colectivo como un instrumento de trabajo indispensable en sus relaciones cotidianas. 6. En particular, el sindicato y los empleadores deben eliminar las prácticas fraudulentas y antidemocráticas. 7. Los dirigentes sindicales deben estudiar las implicaciones económicas de las negociaciones y comprender que sus demandas tienen incidencia directa en los recursos financieros y comerciales de las empresas. Ello es la contrapartida de sus demandas, concebidas como medios para favorecer tanto los derechos de los trabajadores como los de la empresa, reflejados en términos de productividad, calidad y competitividad de las empresas. 8. En este sentido, se entiende que los dirigentes sindicales, para mantener sus exigencias, deben formar a sus representados para hacer un trabajo de calidad, responsable y productivo. Elección de una estrategia global Es igualmente necesario definir los principales aspectos que conformarán la estrategia para negociar. Se destaca, entre otros, los siguientes: 1) Los objetivos deben estar correctamente definidos, intentando precisar tanto los generales como los específicos. 2) Deben tenerse en cuenta los costos y beneficios que se derivarían en caso de tener que transar algunos de los objetivos definidos. 3) Debe recordarse que es necesario constituir una carpeta de datos y análisis que respalden cada uno de los objetivos. Se trata aquí de obtener información de tipo legal y económico que sirva de apoyo en las negociaciones. La consulta a expertos en estas materias es fundamental. También es importante incluir los documentos y declaraciones de los ejecutivos de la empresa sobre los temas en cuestión. 4) No puede dejarse de lado, en toda negociación, la información sobre la situación de las empresas similares del ramo, dado que muchas de ellas sólo consideran los promedios generales, sea de rentas, de productividad, de empleo, rotación, etc., y no tienen en cuenta su situación con respecto a las demás. 5) Del mismo modo, deben ser analizadas las negociaciones anteriores: cuáles fueron los procesos mediante los cuales se llegó a un acuerdo; cuáles fueron los argumentos patronales

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6)

tanto para el rechazo de demandas como para la obtención de las mismas; cuáles fueron las promesas planteadas; en qué medida se cumplieron o no las predicciones de la empresa en lo relativo a productividad, volúmenes de venta, tasas de ganancia, obtención de ventajas competitivas, etc. Otro aspecto de interés es preguntarse si se ha elegido bien el terreno de la negociación, si se han identificado los cuellos de botella u obstáculos principales con los cuales se tropezará y las tácticas que utilizará el empleador.

Ejemplo: El comité de negociación de la empresa X, tras haber realizado una encuesta para detectar los problemas y aspiraciones de las bases, logró definir con claridad el objetivo principal de la negociación: obtener un reajuste adicional del 3 por ciento con respecto al índice de precios al consumidor. Como segundo objetivo se estableció la mejora de las condiciones de higiene y seguridad en el trabajo. Por ello, el comité definió como estrategia, después de un detallado trabajo de información, presentar a la contraparte un estudio del nivel de remuneraciones en el resto de las empresas del sector, acompañado de un análisis de las utilidades y logros de la empresa en el ejercicio del período precedente. En una primera etapa de su estrategia, el comité presentó el estudio de la realidad del sector, centrándose principalmente en la remuneración (ambiente externo); un análisis de logros de la empresa en términos de utilidades, posición en el mercado, etc.; y un panorama de las condiciones de trabajo y de seguridad industrial de los trabajadores de la empresa, ilustrado con ejemplos concretos (ambiente interno). Como segundo paso, se entregó una comparación de los distintos niveles de salarios en la empresa. Como tercer paso, se comparó este nivel de remuneraciones con el valor de una canasta básica de alimentos. Como cuarto paso, el comité presentó lo que había definido previamente como objetivo general y como segundo objetivo, demanda justificada y reforzada por cada uno de los pasos previos. Con el fin de alcanzar estos objetivos y superar las posiciones inamovibles de la contraparte, el comité, con el apoyo de las bases, estableció el compromiso de mejorar la productividad y la calidad de las diferentes tareas que se llevaban a cabo en la empresa. Aspectos de método Para preparar una estrategia, es necesario considerar siempre que las personas son diferentes de los problemas. El considerar personas a los contrincantes nos hace tener presente que son seres humanos, con emociones, valores y diferentes puntos de vista. Una relación de trabajo que se construye sobre la confianza, la comprensión y el respeto puede conducir a que una negociación sea más fácil y más eficiente. El que una sección marche mal no debe atribuirse a la incompetencia de la persona encargada. Es necesario separar ambos aspectos para tener buenas relaciones en la mesa de negociaciones. Las personas tienen egos que fácilmente se sienten amenazados, confundiendo a veces sus percepciones con la realidad. Por ello habrá que separar en la negociación los aspectos objetivos de las apreciaciones personales.

4.2. La distinción entre lo sustantivo y las posiciones
1. Conviene siempre recordar que la relación entre el sindicato y la empresa es una relación permanente, que debe cuidarse. Hay que esforzarse en mantener unas relaciones buenas y estables. A veces puede avanzarse en un punto sin importancia y perder a cambio la buena relación con la otra parte. 2. Otro aspecto importante es saber distinguir entre el problema de fondo y las relaciones existentes entre las partes. No se trata de mantener posiciones inmodificables en las que el negociador se juega la vida, por así decirlo. Ello significaría enfocar la negociación como una lucha de voluntades, como una identificación abusiva entre la posición asumida (tanto porcentaje

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de reajuste, tal concesión de beneficios) y la propia valía de la persona. Ello lleva a ofuscarse y a no saber encontrar soluciones. 3. Para evitar esta situación es importante reconocer que las personas pueden tener distintas visiones de un mismo problema. Es necesario saber ponerse en el lugar del otro. No conviene proyectar en el otro nuestros propios temores, ni tampoco culpar al otro de nuestros propios problemas. También es conveniente comprender que tanto una parte como la otra tienen emociones. Por ello, es útil que dichas emociones se hagan explícitas, a fin de poder separarlas del problema en cuestión y para que la otra persona pueda desahogarse. Tampoco conviene reaccionar negativamente ante un estallido emocional, perdiendo la calma. 4. Es muy importante, en la mesa de negociaciones, que exista una buena comunicación, escuchar atentamente lo que se dice, los argumentos de la otra parte. Es siempre necesario establecer una buena relación de trabajo, enfrentándose al problema y no a las personas. Hay que saber separar la relación de lo sustancial del problema. Es decir, se trata de separar los problemas objetivos de las personas.

4.3. La búsqueda de intereses compartidos
Por ello, otra recomendación estratégica es la de saber centrarse en los intereses, a fin de conciliarlos, y no en las posiciones. Es decir, se trata de ir más allá de las posiciones de la otra parte, para descubrir cuáles son los verdaderos intereses que están en juego y qué es lo que se está defendiendo. Si únicamente se enfrentan posiciones es muy probable que se llegue a un impasse, a un callejón sin salida, a un muñequeo de fuerzas estéril que hace perder tiempo y energías. Los intereses son los que definen el problema. El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre necesidades, deseos, preocupaciones y temores de las partes. Estos deseos y preocupaciones son intereses. Por ello es posible encontrar que tras las posiciones opuestas puede haber intereses compartidos y compatibles. Por ello es importante saber identificar los intereses de la otra parte, ponerse en el lugar del otro ¿por qué plantea tales o cuales posiciones? ¿Porqué no acepta tal o cual punto de la negociación? ¿Existen problemas ideológicos, de política de la empresa, temor de ser cuestionado por los superiores o preocupación por las consecuencias a corto, medio o largo plazo? Siempre es conveniente saber que las personas tienen intereses diversos y múltiples, que pueden, algunos de ellos, ser compatibles con los propios. De allí que sea útil saber reconocer que los intereses de la parte contraria son importantes y legítimos, tanto como los propios. Por ello debe saber buscarse soluciones u opciones de mutuo beneficio. Se trata de encontrar soluciones ventajosas para ambas partes, soluciones que puedan conciliar los intereses en pugna, recurriendo a intereses comunes y compartidos. Hay que insistir en la necesidad de que los criterios para resolver los conflictos sean objetivos, basándose en realidades. Para ello puede recurrirse a criterios de mercado, a los precedentes de otras negociaciones, al juicio de expertos, a criterios morales, a la necesidad de tratamiento equitativo, a las obligaciones de reciprocidad, etc. Ello ayudará a evitar presiones, a no dejarse arrastrar por juicios sin fundamento o por posiciones sin base real. Ejemplo: Los empleadores de una empresa con serios problemas de competencia decidieron, a fin de mantener su tasa de ganancia, bajar los costos de producción mediante una disminución de salarios y un aumento de la jornada laboral. El sindicato, en el proceso de negociación colectiva, logró revertir estas decisiones, convenciendo a la empresa de que el problema de la competencia podía ser superado, no por la vía propuesta, sino por el compromiso de los trabajadores de mejorar los estándares de calidad, adecuándolos a los mercados nacionales e internacionales. Ello suponía un trabajo de recalificación, de reconversión laboral y de enriquecimiento de tareas. De esta forma se superaron las posiciones y se

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afianzaron los intereses sustantivos.

4.4. La planificación estratégica
La negociación, como hemos visto, es un proceso complejo que involucra organizaciones, personas, valores, intereses, posiciones, etc. Sin embargo, este proceso no sólo necesita una preparación, sino también una planificación, una definición de metas, objetivos, plazos, recursos, etc. Nos centraremos en el análisis de estos aspectos de la planificación que debe encontrarse siempre vinculada a las líneas estratégicas del sindicato.

4.4.1. La planificación
Por planificación puede entenderse el diseño de los métodos para llevar a cabo un objetivo fijado por la empresa. Es decir, se trata de determinar con antelación qué acciones y qué recursos humanos y físicos se requieren para alcanzar una meta. Por lo tanto, la planificación incluye la identificación de alternativas, el análisis de cada una de ellas y la selección de las mejores. La planificación es una toma de decisión integrada en diferentes áreas. Pero se trata, fundamentalmente, de un procedimiento formalizado y articulado. Por lo tanto, la planificación es una programación que está íntimamente unida a una estrategia general y que deberá traducirse en planes sistemáticos.

4.4.2. Sus principales contenidos
Puede definirse la planificación estratégica tomando en consideración cuatro puntos de vista diferentes: A. El desarrollo de las decisiones actuales La planificación estratégica tiene en cuenta las consecuencias derivadas de la toma de decisiones de la organización. Así, considera las posibles alternativas de las acciones que se pueden llevar a cabo, y se identifican las oportunidades y los peligros que pueden surgir en el futuro. En estos términos, se trata de diseñar el futuro que se desea e identificar las formas para lograrlo. B. El proceso La planificación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas, en este caso lo que se piensa obtener con la negociación. Se definen a continuación las estrategias y políticas para lograr esas metas, y se desarrollan planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados. Esta planificación es sistemática y organizada. No debe ser esporádica sino plantearse de forma continua. C. La filosofía La planificación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere dedicación para actuar teniendo en cuenta el futuro de la organización sindical y de la empresa. D. La estructura La planificación estratégica comprende planes estratégicos, programas a medio plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. Por ello supone un esfuerzo sistemático para establecer los propósitos, los objetivos y las políticas básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner dichas políticas en práctica. Esta planificación obliga al sindicato a preguntarse cuál es su papel, su función, cuáles son sus prácticas, sus objetivos básicos. El sindicato debe ser flexible y considerar como fundamental el medio en el que trabaja. Desde esta perspectiva, la planificación estratégica es un medio para establecer los objetivos a largo plazo del sindicato, sus programas de acción y sus prioridades.

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4.5. Plan estratégico
La misión Para establecer un plan estratégico, es necesario tener claro cuál es la misión de la organización sindical, aspecto importante y estrechamente vinculado al proceso de negociación colectiva. En el ámbito de las relaciones laborales es el sindicato quien asume la representación de los objetivos e intereses de los trabajadores. Sin perjuicio de que se produzcan cambios en su papel y funciones, podemos decir que toda organización sindical debe transformar los intereses individuales en intereses colectivos, dándoles así más fuerza y capacidad para hacerlos realidad. Igualmente, toda organización está orientada a transformar el status económico y social de los trabajadores, en el marco de una sociedad en continuo cambio, para conseguir una mayor justicia y equidad. La consolidación y desarrollo de esta función se asume cada vez más como tarea compartida entre el sindicato y la empresa, en especial en los países más desarrollados y en las empresas más competitivas. En este sentido, puede ser parte del papel y función del sindicato la tarea de contribuir a mejorar la marcha de la empresa y en especial los niveles de productividad, de calidad y de competitividad. También puede cooperar para mejorar los niveles de información, de capacitación, de clima laboral, de condiciones de trabajo, salarios y beneficios sociales. Este papel y función deben estar presentes, como cuestión prioritaria, al establecer los procesos de negociación, pues puede ayudar a orientar las estrategias y tácticas del sindicato. Es muy diferente la negociación llevada a cabo por un sindicato con una política abierta de confrontación y de lucha y que ha propuesto demandas sin considerar la realidad de la empresa, a que lo haga otro sindicato que busca formas de concertación a la vez que un trato justo y equitativo. El desarrollo de un plan estratégico ante la negociación, o incluso ante la propia vida sindical, parte de un análisis de la situación, en el que se identifican los elementos que son de importancia para que la negociación se haga en buenos términos. El ambiente externo La planificación estratégica de la negociación exige un análisis detallado tanto del ambiente externo como del ambiente interno. En relación al primero, es importante analizar la realidad de la empresa y del sector, el contexto general de la economía, la realidad del sector, etc. Con el objeto de analizar el ambiente externo, debemos tener en cuenta los siguientes factores: a) Situación general de la economía Se puede conocer la situación general de la economía a través del comportamiento de distintos indicadores, como por ejemplo el índice de empleo y desocupación, que muestra los niveles y variaciones del empleo del factor trabajo en la economía. Si existe pleno empleo se pueden esperar aumentos de las remuneraciones. En cambio, si el desempleo es alto, existe menor posibilidad de obtener mejoras salariales. b) Indices salariales Los índices salariales permiten ver las variaciones de las remuneraciones generales promedio. Si se quiere analizar la evolución del poder de compra, es decir, las remuneraciones reales, habrá que tener en cuenta la inflación. Las remuneraciones reales permiten ver si las remuneraciones pierden valor adquisitivo o si, por el contrario, se ha tenido en cuenta el índice de precios al consumo. c) Indices de precios al consumo y al por mayor Expresan la variación general del nivel de precios de la economía. Tomando como indicador una canasta de productos básicos. Si los precios aumentan, existirá inflación. Estos índices permiten ver el grado de estabilidad de la economía y, de alguna forma, la valoración o desvalorización del

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dinero o moneda en que se pagan las remuneraciones. d) Tipos de interés Son producto de la relación entre los requerimientos de créditos y el ahorro disponible en el mercado de capitales, y se ven afectados por múltiples variables macroeconómicas, como la inflación o la deuda pública. En la medida en que las tasas de interés aumentan, se desincentivan las inversiones, pues los créditos son más caros. Ello incide en una disminución del empleo. Por el contrario, cuando estas tasas bajan, incentivan la inversión aumentando el empleo. También es importante tener en cuenta los indicadores económicos que afectan a los sectores transables (es decir de los productos que se importan y que se exportan), como son el tipo de cambio o los precios de las exportaciones e importaciones, que también inciden en las inversiones y, por tanto, en el empleo y en la incorporación de las tecnologías ahorradoras de mano de obra. e) Niveles de inversión Las inversiones, como vimos, se ven afectadas por las variaciones de las tasas de interés, pero también por otros factores, tales como la inversión del gobierno, la inversión del capital extranjero o la inversión de capitales nacionales hacia el exterior. Variaciones en la tasa de inversión supone alteraciones en los niveles de actividad económica y el empleo. Dicho análisis debe ser especificado, además, en términos de búsqueda de oportunidades y amenazas con que se enfrenta la organización en este ambiente externo (más adelante entregaremos una presentación más formalizada de este análisis, también conocido como FODA). Hay que tener en cuenta determinados aspectos generales u oportunidades que pueden afectar a la negociación de forma positiva para los trabajadores, como son las exigencias respecto al cumplimiento de compromisos con los clientes, a plazos de entrega, a la necesidad de consolidar su imagen en el mercado, a una favorable legislación que protege los intereses de los trabajadores, etc. De la misma forma, otros aspectos afectan negativamente a la negociación. Estas son las amenazas que ofrece el contexto empresarial, sectorial y nacional. Más concretamente, las amenazas pueden ser planes de reducción de las actividades de la empresa, los cambios en el ciclo económico, acumulación de stocks, la posibilidad de contratar reemplazantes en la huelga, una política económica restrictiva, la baja tasa de desempleo, etc. El ambiente interno Conocer el ambiente interno supone conocer la realidad de la organización sindical, conocer sus programas y plataformas, sus principales acciones, la estructura y funcionamiento de la dirección, sus reuniones, el funcionamiento de sus departamentos o comisiones de trabajo, sus canales de información, etc. Este análisis implica, además, conocer la realidad del nivel intermedio sindical, es decir, la realidad de la federación o confederación que agrupa a la organización sindical. También , si es el caso, es necesario conocer los niveles superiores de la central o centrales sindicales nacionales existentes, con el fin de recibir su apoyo, su asesoría, traspaso de experiencia, solidaridad, recursos, etc. Por último, es recomendable conocer la realidad sindical internacional (confederaciones internacionales, regionales y secretarias profesionales). El tema principal a tener en cuenta es la situación laboral, previsional y de capacitación de las bases, así como los mecanismos de participación existentes, que deben ser, en su caso, revisados. Es necesario conocer, asimismo, las necesidades, aspiraciones e intereses de los trabajadores, así como el ambiente laboral en el que se toman las decisiones sindicales. Este análisis puede estar también presidido por la búsqueda de las fortalezas y debilidades a los que la organización hace frente. En lo que se refiere a las fortalezas, será importante conocer: la capacidad de convocatoria de la directiva; la unidad de las bases; la eficiencia de los canales de información; el nivel de cotizaciones; los lazos establecidos con organizaciones superiores en caso de

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necesitar su apoyo; la información que sobre la empresa tienen las bases; etc. En cuanto a las debilidades, es fundamental considerar las contradicciones, diferencias y divisiones existentes en la organización sindical: la existencia de grupos fuera del ámbito de los legitimados que deseen negociar; el desarrollo de un espíritu individualista; la falta de preparación previa; la carencia de recursos; las prácticas antisindicales que hacen mella en las bases; la ignorancia acerca de las posibilidades, limitaciones y marcha de la empresa, etc. Todo este amplio análisis previo a la negociación supone y exige un sistema de archivos, una base de datos que recoja la información pertinente y la mantenga actualizada. A fin de completar este análisis puede ser conveniente prestar atención a los siguientes contenidos: a) Tipo de organización Cuáles son las bases de la organización, a qué tipo de empresa o empresas representa; cuál es su estructura y su forma de funcionamiento; cuáles son los servicios que ofrece a sus bases. b) Realidad sindical Formas de legitimación de la dirigencia: cómo se ve el sindicato a sí mismo; identificación de las principales reivindicaciones; mecanismos de presión más utilizados; relación con los partidos políticos; estrategias de negociación con los distintos niveles dentro de la administración. c) La organización frente a la crisis Mecanismos de legitimación utilizados ante la pérdida real de poder adquisitivo; efectos de la recesión económica dentro del sindicato; compensaciones ante la reducción de salarios en términos de beneficios, tiempo de jornada, vacaciones, etc. d) Funciones más importantes del sindicato Recabar qué funciones sindicales son las más apreciadas por las bases. Entre ellas, podrían estar: su fuerza en hacer que se respeten los contratos; la obtención de previsión social, de beneficios económicos; participación en la empresa y en los beneficios; mejores salarios; cultura y deporte; buen trato; aprovechamiento de la creatividad del trabajador. Después de haber realizado este análisis, podemos pasar a considerar el tercer paso de la planificación estratégica. Las estrategias principales Es de vital importancia que, antes de empezar a negociar, se fijen los objetivos y las líneas básicas que guiarán las conversaciones. A este respecto, es conveniente diferenciar los objetivos generales de los objetivos específicos. Conviene establecer las metas y los objetivos máximos y mínimos para cada tema objeto de negociación (nivel de reajustes, bonos, beneficios sociales, problemas específicos, condiciones de higiene y seguridad, canales de información, clima laboral, etc). Para que esto pueda hacerse, hay que tener en cuenta las posibles alternativas existentes que conduzcan igualmente a satisfacer los intereses principales. Las siguientes preguntas pueden ayudarnos a diseñar la estrategia del sindicato, a la vez que nos servirán para tener claros los objetivos y los problemas de la negociación: ¿Hemos puesto el cuidado en definir bien nuestros objetivos? ¿Hemos definido las dimensiones, los aspectos por los que mediremos en qué medida el objetivo se ha cumplido? ¿Hemos descompuesto los objetivos en generales y específicos? ¿Hemos descrito las diferentes soluciones propuestas? ¿Cuál será la franja de costos y utilidades que tendremos en consideración en caso de transar algunos de estos objetivos?

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¿Se ha constituido una carpeta de datos y análisis para cada objetivo? ¿Se han compilado declaraciones, documentos, otras pistas de los dirigentes de la empresa sobre el tema? ¿Se ha hecho una comparación temática con otras empresas similares? ¿Se han analizado a fondo las experiencias de negociaciones pasadas? ¿Se ha consultado a expertos? Junto a estas cuestiones, conviene además analizar previamente los posibles obstáculos que pueden surgir en la negociación, y a la vez tener preparados los argumentos y los procedimientos que nos permitan hacerles frente.

4.6. Los programas de acción
El desarrollo de un plan estratégico implica definir programas de acción para ordenar los objetivos de forma escalonada en el tiempo, precisando cuáles de ellos serán tratados en primer lugar, cuáles en segundo, cuáles se verán al final, y así sucesivamente. Es conveniente darse cuenta de la vinculación existente entre las demandas, pudiendo ser dependientes unas de otras. Por ejemplo, si las subidas salariales no son elevadas, los bonos o los beneficios sociales pueden adquirir especial importancia en la negociación. Conviene mostrar que la búsqueda de mejoras en las condiciones de trabajo y en el clima laboral están íntimamente ligadas a los requerimientos de calidad, productividad y competitividad de la empresa. De la misma forma, los reajustes y bonos estarán ligados a las utilidades obtenidas, a las perspectivas de la empresa, a los ritmos de la economía, etc. Finalmente este proceso de negociación deberá ser evaluado en todos sus pasos y sus resultados, como veremos en la siguiente sección. Anteriormente, en este mismo capítulo, se señaló la importancia de analizar las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en relación con el análisis previo de los ambientes internos y externos (esta nomenclatura recibe la denominación de FODA). Por su importancia, tanto para la planificación estratégica de la negociación como para cualquier tipo de planificación y funcionamiento organizacional, le daremos un tratamiento particular a este tema, sintetizando sus principales contenidos. Recomendaciones sobre el estudio y la organización del trabajo Es necesario que tengamos en cuenta algunas recomendaciones que nos ayudarán a estudiar mejor el problema y a organizar el trabajo de forma más eficiente. De forma breve, y en relación al estudio, es importante analizar cuatro elementos esenciales: el problema, su contexto, el adversario y los recursos propios. 1. Respecto al problema, es conveniente identificar bien su naturaleza, distinguiendo tanto las dificultades con que vamos a encontrarnos en la negociación como las diferentes soluciones que pueden proponerse para cada una de ellas. 2. Respecto al contexto, es necesario analizar las situaciones generales en las que uno se encuentra, los riesgos que se toman, las alianzas que son posibles, y preguntarse sobre la oportunidad de plantear determinados problemas o demandas. 3. En cuanto al adversario, es importante conocer su actitud (incluyendo la que ha tenido en negociaciones precedentes); conocer las razones por las que sostiene determinadas posiciones o ver si hay unidad o divisiones en el equipo negociador de la contraparte. Del mismo modo es importante saber medir la determinación que existe sobre determinados puntos con el fin de aceptarlos o de ceder, buscando soluciones alternativas. 4. Sobre los recursos, es útil medir la motivación que existe en las bases, los grados de organización

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que se han alcanzado, la capacidad propia que se tiene para sostener las posiciones, las ayudas con las que puede contarse, etc. La organización es la fase a la que se pasa una vez que están fijada los objetivos generales. En ella se pondrán en marcha los grupos de trabajo, asignándole una misión a cada uno de ellos. En esta fase también se debe establecer un calendario para la negociación. Para ello se parte de los plazos máximos establecidos, y se fijan plazos intermedios en los que se irá avanzando en el cumplimiento de los objetivos. En pocas palabras, se tratará de poner a punto un plan de trabajo que debe preparar convenientemente a los negociadores.

Resumen del capítulo cuarto La planificación estratégica
La planificación estratégica es el programa de acción necesario para definir objetivos y metas, así como los plazos, y los recursos necesarios para lograr dichos objetivos. La planificación estratégica permite preparar lo que se necesita hacer y diseñar los métodos para conseguir los propósitos que se han fijado. Ordena las acciones que llevará el sindicato o la empresa para conseguir sus objetivos. Es un proceso que se inicia con el establecimiento de los objetivos y metas que se pretenden alcanzar, definiendo las estrategias y las políticas adecuadas para lograrlas. A su vez, desarrolla un programa detallado de las acciones a seguir, paso a paso. Considera igualmente los recursos necesarios para concretar la planificación. Finalmente evalúa el trabajo así planificado, considerando los logros obtenidos, así como las debilidades y los errores cometidos. Como paso previo a la planificación estratégica, es conveniente distinguir entre lo sustantivo del problema que se va a enfrentar, y las posiciones que puede tener la contraparte. Generalmente una persona o un grupo puede tomar posiciones sobre un asunto. Dichas posiciones pueden considerarse inamovibles, como si en ellas se jugara la dignidad, el valor, la honra de la persona o del grupo. Sin embargo, detrás de las posiciones generalmente existen aspectos sustantivos que representan los intereses más profundos que están en juego. Lo que importa destacar es que muchas veces, tras las posiciones suele haber intereses sustantivos compartidos, que al explicitarse y ponerse de relieve, pueden llevar a modificar las posiciones, buscando una solución alternativa que satisfaga a ambas partes. La planificación estratégica, como tal, supone definir un plan de acción que tenga muy clara la misión de la organización, sus propósitos y objetivos. Debe efectuar un análisis lo más completo posible del ambiente externo: como la situación socioeconómica de la economía nacional, el alza del costo de vida, los niveles de remuneraciones prevalecientes, etc. Del mismo modo, debe considerar el ambiente interno de la organización, es decir, la realidad concreta de la organización sindical. Este trabajo permite definir las estrategias principales que se van a implementar, los fines y las metas en cada rubro de la negociación, tales como reajustes, beneficios sociales, condiciones de trabajo, etc. Los programas de acción permitirán establecer los objetivos que serán tratados en primer lugar, los que se tratarán en segundo lugar, los pasos que se darán, etc. La evaluación final culmina este proceso de planificación estratégica, permitiendo sacar las mejores experiencias para las próximas planificaciones, y no volver a cometer los mismos errores.

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5.

Relación con las bases
5.1. Las necesidades de los trabajadores

Es necesario que los dirigentes sindicales identifiquen constantemente las necesidades y demandas de los trabajadores en general, así como en sus distintas secciones. Hay que detectar aquellos aspectos más delicados e importantes para los trabajadores. Si los dirigentes no están al tanto de lo que sucede en todos los ámbitos de la empresa, las demandas planteadas en el proceso de negociación pueden ser insuficientes o desequilibradas y tomar en cuenta las necesidades de un sector de trabajadores pero no las de otros sectores igualmente importantes.

5.2. Gestionar una base de datos
Del mismo modo, un ejercicio importante a desarrollar como parte integrante del trabajo permanente de relación con las bases es llevar una base de datos lo más completa y actualizada sobre los problemas y las quejas que los distintos trabajadores, por secciones y talleres, han elevado a los dirigentes sindicales. Para completar este trabajo sería conveniente tener acceso a las encuestas que sobre el ambiente laboral puedan haberse realizado en el seno de la empresa.

5.3. Información sobre la empresa
Otro aspecto importante que forma parte del proceso permanente de negociación es, como decíamos inicialmente, mantener un contacto fluido con la empresa a fin de encontrar solución a los diversos problemas que se suscitan en su actividad normal. Es importante mantener reuniones periódicas con los jefes de división o sección y, sobre todo, con el gerente de recursos humanos, a fin de enfrentar en forma conjunta tanto la marcha de la empresa como la situación de los trabajadores. Este proceso de información y de consulta a las bases debe ser recíproco. Se pretende tenerlas informadas sobre la marcha de la empresa, sobre sus problemas y desafíos, y a la vez conocer los problemas y aspiraciones de los trabajadores. Esto supone la formación de grupos de discusión por sección, discusión democrática, etc. Así, al tomar conciencia de que la negociación colectiva es un proceso permanente, se estará trabajando simultáneamente por una activación de las bases afiliadas al sindicato, por su democratización y por una creciente relación entre dirigentes y dirigidos, contribuyendo así a mantener sindicatos activos, informados y participativos. Por ello, entender la negociación como proceso permanente es de gran utilidad para los trabajadores. En términos operativos, podemos sintetizar estos aspectos en los siguientes puntos: 1) Detectar necesidades y demandas: ello debe ser hecho de la forma más exhaustiva y realista posible, procurando identificar los aspectos más delicados para los trabajadores. 2) Constituir grupos de discusión por sección, que tomen nota de sus comentarios y las entreguen posteriormente al sindicato. 3) Elaborar propuestas de negociación que sean transmitidas a las bases para su discusión y su posterior reelaboración. 4) Discusión democrática. Se deben desarrollar instancias de discusión y reflexión colectiva que abarquen el mayor número posible de trabajadores, y que de estas instancias (comisiones, grupos de discusión por sección, etc.) vayan surgiendo pequeños informes en los cuales se sintetice la opinión o el resultado del análisis o discusión colectiva que haya desarrollado el grupo. 5) Las prácticas descritas deben involucrar verdaderamente a los trabajadores en el proceso de negociación.

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Resumen del capítulo quinto Relación con las bases
Las demandas presentadas en los convenios colectivos de trabajo parten del conocimiento de las condiciones reales en que se desarrolla la actividad del trabajador en la empresa. Los problemas de los trabajadores, sus exigencias de justicia y equidad, el clima laboral en que se desempeñan, sus aspiraciones de mejora salarial, de mejores condiciones de trabajo y de vida, etc., constituyen la materia prima con que se elaboran las demandas. Ello exige una relación estrecha y permanente de los negociadores con sus bases. Una constante labor de diagnóstico y de información de cada aspecto de la realidad del trabajo. A su vez, mientras mayor es la adecuación de las demandas con la realidad de los trabajadores, mayor será la fuerza de negociación del sindicato. La corriente de información entre negociadores y bases debe ser continua lo que requiere una creciente participación de los trabajadores en la vida del sindicato y una mayor democratización de la acción sindical.

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6.

Definición y preparación de los negociadores
6.1. Determinación de quiénes serán los negociadores

Es de vital importancia establecer previamente qué personas se encargarán de llevar adelante el desarrollo de la negociación en representación de los trabajadores. Según la legislación vigente en los distintos países de América Latina son las organizaciones sindicales las encargadas de cumplir esta función. En los grandes sindicatos es posible elegir entre todos los dirigentes a las personas más adecuadas para representar a los trabajadores en la negociación. Más que pensar en individuos que negocian debemos definir un equipo negociador, es decir, un conjunto de dirigentes que se complementen aportando distintas especificidades. Un conjunto de negociadores constituye una fuerza de trabajo y negociación, que lleva coherentemente adelante una estrategia y unos objetivos que cumplir. Es necesario definir los papeles que cada miembro del equipo asumirá en el proceso de negociación, de acuerdo a las habilidades y características de cada dirigente. El miembro que destaque por su claridad, serenidad y buenas relaciones con la gerencia deberá ser quien presida el equipo. Otra persona distinta puede intervenir en la negociación cuando sea necesario adoptar posiciones duras e intransigentes. Un miembro distinto será observador en las reuniones y analista en las sesiones internas de trabajo del equipo. Habrá también alguno que se ocupe de la relación con las bases, por lo que tendrá que estar atento a los deseos y preocupaciones de los trabajadores, etc. Sobre este aspecto nos detendremos en el capítulo 10.

6.2. Características del negociador
1. Doble pertenencia Conviene tener muy en cuenta que el negociador tiene una doble pertenencia. Es decir, forma parte de dos grupos: Su grupo de referencia es el grupo cuyos intereses defiende. El grupo de negociación está compuesto por los negociadores de las partes. 2. Mandato El negociador es mandatado por su grupo de referencia. Este mandato es el que define su misión. El negociador debe tener la confianza de su grupo de referencia para obtener un margen suficiente de maniobra en la negociación. Debe estar claro hasta dónde le apoyará el grupo de referencia en caso de que existan dificultades. En síntesis, el negociador es un ser constantemente vigilado. De alguna manera él negocia dos veces: una primera vez con la otra parte, y una segunda vez con su propio grupo (o a la inversa). 3. Lo que se juega personalmente el negociador El grupo tiene puestas sus esperanzas en el negociador. Espera mucho de él y a menudo no tiene piedad en caso de una derrota. El éxito trae, por el contrario, gloria y prestigio. El negociador se juega mucho desde el punto de vista personal, y por eso es importante el apoyo del grupo y la existencia de un diálogo informativo constante. 4. Cualidades Entre las cualidades principales que deberían tener los negociadores destacamos: que sepan escuchar; que no se ofusquen;

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que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sintética y fundamentada; que estén dispuestos a tomar decisiones de forma responsable; que gocen de una amplia confianza de las bases; que tengan buenas relaciones con los directivos de la empresa, pero que a la vez tengan valor para defender los intereses de los trabajadores; que sepan trabajar en equipo y disfruten haciéndolo; que sepan establecer tácticas e improvisar al mismo tiempo; que sean flexibles y no se obstinen, que sean capaces de proponer soluciones alternativas; que sean francos, creíbles e inspiren confianza. Como se ve, existen características específicas que ayudan en un proceso de negociación y que no todas las personas y dirigentes poseen. Lo más probable será que no se encuentre ninguna persona que reúna todas ellas. Precisamente, el cúmulo de cualidades no hace sino confirmar la necesidad de que las negociaciones sean llevadas a cabo por un equipo de personas con características complementarias.

6.3. Preparación de los negociadores
Seguramente la mayor dificultad en la preparación de los negociadores es que deben constituir un equipo de trabajo, lo que no es lo mismo que un grupo. El equipo se caracteriza porque dentro de él el liderazgo es compartido por varios miembros. Existe responsabilidad individual y colectiva, se comparte un objetivo específico, los frutos son resultados del esfuerzo conjunto y se discute y decide conjuntamente y con franqueza. La necesidad de trabajar en equipo se explica por el alto nivel de las negociaciones como por la necesidad de procesar y analizar un gran volumen de información. Pero también porque las relaciones enriquecen a las personas tanto a título personal como colectivamente. Un equipo no surge de forma improvisada, hay que hacer un esfuerzo para constituirlo. Se debe trabajar en los siguientes puntos: a) Constituirse como equipo significa conocerse y reconocerse como personas; aprender a trabajar juntos «soportándose»; definir modalidades para la toma de decisiones, y establecer normas de conducta, métodos de trabajo y reglas que regirán al equipo. b) Desarrollar capacidades, es decir aumentar y mejorar los conocimientos y habilidades de los miembros del equipo, lo que se puede obtener por un intercambio entre ellos (algunos saben más de ciertos temas y otros de otros temas); el apoyo de los asesores; la participación en talleres y cursos especializados en materias específicas como puede ser gestión de empresa, o técnicas de negociación, o formación de equipos, etc. c) Desarrollar lo que es su misión, es decir llevar adelante y en forma exitosa la tarea de negociar con la parte empleadora. Como puede observarse, la tarea del grupo de dirigentes que negociará no consiste sólo en preparar la negociación, sino que también debe constituirse y desarrollarse como equipo de trabajo. Muchas negociaciones fracasan por la debilidad de los equipos negociadores, más que por la debilidad de sus argumentos y a la inversa: un buen equipo negociador puede superar una aparente debilidad de la organización sindical. Una vez definido y constituido, el grupo de negociadores deberá prepararse a fondo para la negociación. Todo indica que la mejor forma de aprender a negociar es precisamente negociando. Si se va a enfrentar una negociación con un grupo de empresarios o un empresario en particular, será conveniente efectuar un trabajo de simulación, es decir, una parte de los dirigentes asumirá el papel de la parte empleadora y se efectuará un proceso de negociación lo más cercano posible a la realidad a la que se van a enfrentar.

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Para esto, es necesario de forma previa reunir antecedentes sobre quiénes serán los posibles negociadores, y sus características y lógicas de comportamiento. Asimismo, es de gran ayuda hacer un ejercicio para construir los distintos argumentos que podría utilizar la empresa frente a los planteamientos de la parte laboral. Para esto último, alguien se constituye en «abogado del diablo» y trata de destruir toda la argumentación sindical. Con estos antecedentes, se constituyen los equipos negociadores de la parte sindical y empresarial, y simulan un proceso negociador. Este ejercicio se aprovecha además para estudiar los papeles que cada uno asumirá. Luego se repite el ejercicio, pero se invierte el papel de los equipos. Para este ejercicio se deberán considerar los aspectos que se desarrollan en el capítulo 10. Concluido el ejercicio y con la ayuda de los asesores, se evalúa lo realizado y se constatan las fortalezas, pero sobre todo las debilidades del equipo negociador sindical, tanto en las capacidades de cada dirigente como respecto de los argumentos. Definidas las debilidades, se establecen las estrategias para superarlas o relativizarlas, de modo que no incidan en forma determinante en la negociación. Por último, deberán acordarse los papeles que cada uno asumirá, dependiendo de sus capacidades y habilidades, pero también considerando los intereses del colectivo. No debe olvidarse que el objetivo es el éxito de la negociación, y no el lucimiento personal de los dirigentes.

Resumen del capítulo sexto 1. En relación a la determinación de los negociadores, se requieren personas:
que sepan escuchar, que no se ofusquen, que puedan expresar sus ideas en forma ordenada, sintética, que estén dispuestos a tomar decisiones responsablemente, que gocen de una amplia confianza de las bases, que no tengan relaciones muy dificultosas con los directivos de la empresa, pero que a la vez tengan valor para defender los intereses de los trabajadores, que sepan y gusten de trabajar en equipo, etc. Es necesario, de acuerdo a las habilidades y características de cada dirigente, definir los roles que cada uno asumirá dentro del proceso de negociación.

2. Las características del negociador son principalmente:
su doble pertenencia (el grupo negociador, y las bases), obedecer el mandato de las bases, el se juega personalmente en la negociación, debe poseer diversas cualidades (como ser frío, calmado, táctico, adaptado, flexible y firme a la vez, franco y diplomático).

3. Preparación de los negociadores:
Deben constituir un equipo de trabajo. Un equipo se caracteriza porque dentro de él el liderazgo es compartido por varios, existe responsabilidad individual y colectiva, se comparte un objetivo específico, los frutos son resultado del esfuerzo conjunto, se discute y decide conjuntamente y con franqueza.

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El trabajo de un equipo no se improvisa. Para su desarrollo deben proponerse tres tipos de objetivos: constituirse como equipo, desarrollar capacidades y desarrollar lo que es su misión. Todo indica que la mejor forma de aprender a negociar es precisamente negociando: se deberá efectuar un trabajo de simulación, es decir, una parte de los dirigentes asumirá el papel de la parte empleadora y se efectuará un proceso de negociación lo más cercano a la realidad que se va a enfrentar. No debe olvidarse que el objetivo es el éxito de la negociación, y no el lucimiento personal de uno o más dirigentes.

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7.

El papel de los asesores
7.1. Tipos de asesoría

Para un mejor desarrollo del proceso de negociación, es conveniente contar con el apoyo de diversos asesores. Por ejemplo, es útil recurrir a dirigentes sindicales con experiencia en anteriores negociaciones, así como contar con la ayuda que pueden y deben brindar las federaciones y confederaciones del ramo. En la actualidad, sin embargo, debido al carácter técnico de algunas de las materias en negociación, a la gran cantidad de información disponible y a la asesoría económica y social con que cuentan muchas empresas, es conveniente para los trabajadores disponer de asesores especializados. De este modo se facilita el orden y el análisis de la información recopilada, así como la búsqueda y el procesamiento de nueva información. Así, es fundamental contar con asesoría legal para conocer los derechos mínimos existentes y el procedimiento de la negociación, y con asesoría económica que permite poder discutir en igualdad de condiciones con la empresa temas tales como, la liquidez, la solvencia y la rentabilidad de la empresa, así como los diferentes indicadores señalados en relación al ambiente externo y a los contenidos de la información (ver supra). Las asesorías sobre forma y técnicas de negociación resultan también importantes. Existen especialistas en estos temas, cuyo aporte puede complementarse con la ayuda que puedan brindar los dirigentes sindicales que hayan participado en anteriores procesos de negociación colectiva.

7.2. Necesidades de colaboración entre dirigentes y/o negociadores y asesores
Los asesores pueden cooperar con los dirigentes y/o negociadores durante todo el proceso de preparación de la negociación, siendo conveniente, además, que estén presentes en la mesa de negociación durante todo el transcurso de la misma. En efecto, la cooperación entre dirigentes y/o negociadores y asesores debe ser constante para lograr un mejor trabajo conjunto y una mejor preparación para las sesiones de trabajo con la contraparte. De igual forma, es conveniente buscar fórmulas: asambleas, reuniones por sección, formación de comisiones, reuniones de trabajo, etc., que incentiven el intercambio entre los asesores, los dirigentes, y el conjunto de los trabajadores involucrados. Ello incidirá en la participación real de las bases en estos procesos. De este modo se posibilita que la negociación, además de servir para mejorar las condiciones de trabajo y de vida, sirva como instrumento de formación y capacitación de los trabajadores. Como vemos, la asesoría es necesaria tanto en relación a los aspectos técnicos, que cada vez aparecen con más fuerza en la negociación, como por el importante caudal de información externa de tipo especializado que se requiere, así como por resultar una instancia de participación de las bases en el proceso de negociación. No podemos olvidar que el empleador cuenta, en general, con una amplia experiencia y toda la información previa necesaria, asi como con el apoyo de sus propios asesores tanto en lo relativo al ambiente interno de la empresa, como sobre el externo. Conoce, asimismo, al sindicato, valorando previamente sus prácticas y orientaciones, sus demandas, sus tácticas, su grado de unidad, su fuerza de apoyo, etc.

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7.3. La preparación de la negociación por la empresa
Las empresas preparan de forma detalladas las negociaciones Después de hacer una lista de las actividades relativas a la preparación de la negociación, de determinar los puntos críticos, de establecer la cronología y los calendarios y de asignar responsabilidades, la empresa se preocupa fundamentalmente de los siguientes puntos: El camino que se debe seguir Se hace una recopilación de los datos útiles de las negociaciones precedentes y de aquellos de interés relativos a empresas similares, que pueden servir de referencia. Los temas a analizar podrán ser: el clima laboral en el país, en la región, en la ciudad, en la rama industrial, el estudio del ambiente laboral en la empresa misma, la actitud del sindicato, sus reivindicaciones probables, los objetivos del comité de negociación, etc. Si el objetivo buscado es la revisión del convenio colectivo (CC) actual, se puede establecer una red de comunicación entre el comité de negociación y el comité consultivo de asesores. A ello se agregan los estudios legales, la lista de las probables modificaciones a las cláusulas del CC, y la preparación para la respuesta a las contrapropuestas del empleador (ayudándose con el análisis de las negociaciones precedentes y de los datos recogidos por los asesores en las empresas similares). Se suele preparar, igualmente, una carpeta con los beneficios sociales para evaluar el costo que representa una mejoría en el sistema, su gestión, sus ventajas y desventajas, etc. Estos datos pueden ser compilados de acuerdo a su costo, su importancia, su alcance, cobertura, etc. Luego, se enumeran los objetivos de la empresa para poner en evidencia los puntos esenciales que el equipo de negociación debe alcanzar. Por último, se prepara un informe-proyecto que es sometido al Consejo de Administración de la empresa, o a la dirección para obtener la confirmación de negociar en tal sentido. Informe-proyecto: sus contenidos son generalmente: el calendario de las negociaciones; el clima general de las relaciones laborales (aspectos económicos, políticos, sociales); el clima laboral en la empresa (factores positivos, factores negativos); la situación general del sindicato (situación financiera, número de miembros, categoría de edades). En caso de huelga ¿puede el sindicato financiar la pérdida de salario? ¿En qué monto? ¿Por cuánto tiempo?); clasificar las principales demandas del sindicato (las monetarias, contractuales y normativas); los objetivos de la empresa; las ventajas del CC propuesto (aspectos normativos, económicos, administrativos, competitivocomercial); análisis de las consecuencias de una huelga; se hacen prospecciones, además, sobre una posible solución de conflictos con el sindicato en cuestión, teniendo en cuenta las escalas salariales de los no-sindicalizados y las de otros sindicatos presentes o afectados; El informe puede adjuntar otras informaciones interesantes: a) reivindicaciones sindicales: Las demandas sindicales son analizadas en cuatro planos: reivindicaciones económicas; reivindicaciones administrativas; reivindicaciones normativas; reivindicaciones contractuales; b) informaciones de carácter general: número de trabajadores implicados; previsiones de variación en los costos;

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c) -

fecha de expiración del futuro CC; duración en meses; cambios en los salarios; información sobre condiciones de trabajo y empleo y su impacto en la empresa: aumentos y primas salariales (porcentajes, fecha de entrada en vigor, retroactividad); clasificaciones y categorías profesionales; jornadas de trabajo (horas, trabajo en feriados); trabajos especiales; turnos; seguridad social; seguridad y salud; otras cláusulas del CC. Toda esta amplia información, requiere de especialistas y analistas por cuanto representa los puntos de interés centrales de la empresa. De forma paralela, y con el fin de responder a las expectativas de los trabajadores, el sindicato debe preparar detalladamente los diversos puntos del CC con sus asesores, considerando, por otra parte, la información que hemos consignado.

Resumen del capítulo séptimo El papel de los asesores
Al negociar es indispensable contar con la asesoría de especialistas en ámbitos legales y económicos; ésta permitirá desarrollar en pie de igualdad todos los aspectos y contenidos de la negociación. Es importante la colaboración entre dirigentes y/o negociadores y asesores de forma constante. Así se logra un mejor trabajo conjunto y una mejor preparación para las sesiones de trabajo con la contraparte empresarial, incidiendo así en la participación real de las bases en estos procesos. Es indispensable no olvidar que el empresariado tiene una amplia experiencia y una definida estrategia de información previa, con el apoyo de sus propios asesores: relativa tanto al ambiente interno y externo de la empresa, como al sindicato. En general, la empresa elabora un informe-proyecto en el que se contemplan desde su perspectiva las reivindicaciones sindicales, las informaciones de carácter general (trabajadores cubiertos, vigencia del convenio) y los datos sobre condiciones de trabajo y empleo. Es importante que los dirigentes conozcan los principales contenidos de la preparación para la negociación en la empresa. Esta consiste fundamentalmente en: hacer una lista de las actividades relativas a la preparación de la negociación; determinar los puntos críticos; establecer la cronología y los calendarios; distribuir la asignación de las responsabilidades.

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Parte 3

ELABORACIÓN

D E L C O N V E N I O C O L E C T I VO

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8.

Recopilación y análisis de la información1
8.1. Ambiente externo

Como idea principal, conviene tener claro que la negociación no puede improvisarse y que exige una preparación detallada, paciente y constante. Un aspecto central en esta preparación es la búsqueda de la información adecuada. Para ello, como ya se ha señalado, será necesario preparar carpetas sobre todos los puntos en litigio. Estas carpetas deberán contener información sobre la situación real de la empresa, del sector y de la economía en general. Esto significa que hay que prepararse con suficiente antelación, incluso varios meses antes de que empiece la negociación. Detallamos a continuación los principales puntos sobre los que conviene recopilar información. Tendencias generales del mercado Indicadores económicos: crecimiento del producto nacional bruto; tasa de inflación; niveles de ingreso; tipos de interés. Evolución del índice de precios al consumo (IPC). Evolución y perspectivas del mercado de trabajo. Realización de paros, huelgas y movilizaciones. Tasa de desempleo en el país, en la región, en la empresa así como en las empresas del rubro. Nivel de productividad, en el país, en la región y en el sector al que pertenece la empresa. Costo de la mano de obra. Salario mínimo y salario promedio. Promedio de horas trabajadas en el sector industrial al que pertenece la empresa.

1)

2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Datos jurídicos código del Trabajo y otras leyes de aplicación general; legislación sobre la formación y capacitación del personal (existencia de leyes o estatutos de capacitación y empleo); 3) leyes sobre enfermedades profesionales y de accidentes del trabajo; 4) normas y estatutos sobre administradoras de fondos de pensiones o instituciones similares; 5) leyes e instituciones de salud; 6) legislación medioambiental y ecológica, industrial, etc. El concepto «análisis de la empresa» puede considerarse tanto parte del ambiente externo como parte del ambiente interno. Teniendo en cuenta lo expuesto anteriormente, aquí lo consideraremos como integrante del ambiente interno. 1) 2)

1 Como complemento de este capítulo, es conveniente revisar el Anexo I «Información a tener en cuenta para estructurar un convenio».

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8.2. Ambiente interno
A. Las empresas de referencia Es importante informarse respecto a la situación general de las empresas similares del ramo, especialmente sobre el tipo de convenios colectivos en vigor, su duración, sus principales cláusulas, nivel de remuneraciones, etc. B. Realidad de la propia empresa Conviene tener una información lo más actualizada y completa posible acerca de la realidad de la empresa. Esta información debe ser archivada en carpetas, actualizada y difundida a las bases de forma periódica, con el fin de retroalimentarla, como veremos más adelante. La información debe hacer referencia a los siguientes aspectos: los niveles de rentabilidad de la empresa sobre los activos, rentabilidad sobre patrimonio, posición en el mercado, productividad, volumen de venta, activos, beneficios y endeudamiento (relación deuda/patrimonio); alternativas de crecimiento, expansión de negocios; relación con la comunidad, imagen corporativa; desarrollo tecnológico, inversiones en tecnología. C. Las condiciones de trabajo en la propia empresa También es de especial interés conocer el estado de las condiciones de trabajo prevalecientes en la empresa, teniendo una visión general también de las empresas similares del ramo. Contexto de las condiciones de trabajo Deberán considerarse: condiciones de trabajo de los trabajadores permanentes; las condiciones de trabajo de trabajadores temporales, eventuales, subcontratados, a tiempo parcial, etc. (¿Son diferentes? ¿Tienen limitaciones?); nuevas tecnologías utilizadas; estilos de liderazgo y supervisión; períodos de reposo, de colación, pausa-café. Condiciones de salud y seguridad condiciones sanitarias generales; toxicidad del ambiente; umbrales mínimos y máximos tolerados (¿Existen mediciones? ¿Ha habido inspecciones sanitarias?); nivel de seguridad ambiental, tasa de accidentes, etc.; tasa de ausentismo por enfermedad. Permisos por enfermedad frecuencia; enfermedades profesionales más frecuentes; uso de licencias médicas, etc. Remuneración básica fórmulas utilizadas para su determinación, en la empresa y en otras similares; escalas de salarios; diferencias entre los salarios más altos y los más bajos, nivel de reactualización en relación a la categoría profesional. Primas por horas extraordinarias y otros complementos salariales asignación de comida; asignación de transporte;

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pago y determinación de porcentaje por horas extraordinarias; asignaciones por nocturnidad, penosidad, insalubridad. Feriados si son pagados; su remuneración, en caso de que se trabaje; turnos de trabajo en feriados, si existen: selección del personal a trabajar en dicho momento. Viáticos tipos; montos; tendencias. Vacaciones duración; reglas internas: turnos para vacaciones, cierre anual, orden de prioridades para la elección del período de vacaciones. Terminación de la relación de trabajo y fondos de cesantía preaviso; cálculos de pago en caso de dimisión; en caso de despido; despidos colectivos; fines de contrato. Extensión de la jornada número de horas trabajadas; existencia de turnos; turnos nocturnos; horas extraordinarias; D. Regímenes de salud/seguridad Informes sobre accidentes del trabajo en el país; en la industria; en las empresas similares; en la propia empresa. E. Sistemas de pensión por jubilación Seguros colectivos complementarios, fondos privados. F. Indices salariales promedio de salarios por horas; promedio de salarios más elevados; fórmulas de reajuste por alza del costo de la vida; aumento promedio del salario en los últimos años; relación salarios/productividad. G. Datos de los trabajadores desagregados edad promedio: por categorías, por grupo de edad,

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1) 2) 3) 4) 5)

1)

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promedio de antigüedad: por categoría, por grupo de edad, 3) tasa de ausentismo en el curso de los últimos años; 4) tasa de rotación externa (promedio de gente que deja el trabajo) e interna (cambio de una sección, sucursal o categoría a otra); 5) productividad general, por sección, por departamentos y por tipo de empleos. Para obtener estos datos es necesario llevar a cabo una labor de investigación, que debe implicar a los miembros del sindicato a distintos niveles. También debe contarse con el apoyo técnico de asesores especializados. Estos datos deben ser examinados, en general, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades que suponen para la organización. La información y análisis de estos datos deben servir de apoyo para la toma de decisiones, la determinación de los objetivos, la elaboración de argumentos, etc., de ahí su relevancia. Además, debe ser un trabajo continuo en el tiempo y debe contribuir a mantener vivo y dinámico al sindicato y a sus bases. Esta información debe servir también para corregir los errores que se detecten en el desarrollo normal de las actividades de la empresa. Es importante que los negociadores del sindicato sean considerados como personas que conocen bien la empresa y su entorno. Es importante transmitir la idea de que para el sindicato la negociación es importante, que las demandas están bien fundamentadas y que pretenden contribuir también a la buena marcha de la empresa.

8.3. Revisión de las negociaciones anteriores
Finalmente, y siempre como preparación previa, conviene tener una visión lo más completa posible respecto a los resultados de las precedentes negociaciones colectivas. Hay que saber que muchas estrategias patronales incluyen la realización de este mismo inventario como parte importante de la actual negociación que se desarrolla. Describiremos las principales recomendaciones al respecto. Análisis de las negociaciones pasadas 1) Hacer una lista de las demandas sindicales y de las ofertas patronales que surgieron en las anteriores negociaciones. 2) Revisar y resumir las cláusulas acordadas. 3) Describir y resumir el ambiente que prevaleció en negociaciones pasadas. 4) Revisar cuál ha sido el protagonismo en el interior del equipo de la contraparte en esas negociaciones, cuáles fueron los líderes que las condujeron. 5) Detectar los principales argumentos desplegados ante cada una de las demandas presentadas por el sindicato. 6) Considerar las tácticas usadas por los empleadores y el equipo negociador que los representa. Esta información debe ser recogida y presentada al equipo negociador para que conozca mejor, con más detalle, las probables reacciones que se pueden esperar de la contraparte en la mesa de negociaciones. Prioridades del empleador Es conveniente examinar previamente las prioridades que mantienen los empleadores en todo proceso de negociación. Entre otros, pueden encontrarse los siguientes: 1) preservar sus derechos de dirección; 2) controlar la mano de obra; 3) controlar sus medios de producción; 4) permanecer competitivos en los mercados de producto y de trabajo;

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5) 6)

mejorar su productividad; mejorar su clima laboral. Este análisis cobra especial relevancia, pues nos muestra los intereses que subyacen a las conductas de los negociadores de la empresa. En este sentido, el equipo negociador del sindicato debe saber reconocer estas prioridades y saber presentar sus demandas de forma que no parezca que tratan de menoscabar las prioridades del empleador. Lo que debe también lograrse y enfatizarse, como ya lo hemos reiterado, es saber presentar las demandas como parte integrante de los esfuerzos de la empresa para mejorar la competitividad en los mercados de producto y de trabajo (punto 4 de las prioridades del empresario), para mejorar los niveles de productividad (punto 5), y muy especialmente, para mejorar el clima de trabajo (punto 6), que redunda directamente en el buen desempeño de los puntos anteriores.

8.4. El análisis de la FODA
El propósito de realizar un análisis de la FODA es desarrollar la capacidad de análisis y evaluación con el objetivo de enriquecer el proceso de toma de decisiones, teniendo en cuenta las situaciones internas y externas de toda organización. La FODA sirve también como instrumento para analizar la situación y el ambiente en el que se desenvuelve una organización y para orientar las decisiones que en ella puedan tomarse. El análisis permite visualizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una organización, como veremos con más detalle en el siguiente punto. Procedimiento La aplicación de la FODA puede hacerse de manera individual o colectiva, aunque en nuestro estudio nos centraremos en el aspecto colectivo. Es importante que cada persona involucrada en un equipo en el que se aplica este instrumento entienda perfectamente cuáles son los objetivos de la actividad que se emprende. Desde el inicio es muy importante centrarse en el tema, aspecto o dimensión que se está analizando, tratando de evitar las desviaciones. Es conveniente iniciar el trabajo con el análisis de las fortalezas; luego se sigue con el de las debilidades, para continuar con las oportunidades y terminar con las amenazas. Al respecto, conviene examinar los siguientes criterios que especifican cada una de estas dimensiones: FORTALEZAS: Son recursos y capacidades relevantes que el equipo puede desarrollar para aprovechar las oportunidades y atenuar el impacto de las amenazas. Las fortalezas sirven para recurrir a ellas y siempre pueden perfeccionarse. Una fortaleza del sindicato podría disponer de representación suficiente de los trabajadores en la empresa; los nexos y relaciones con otras organizaciones nacionales e internacionales que le puedan servir de apoyo al sindicato; que el sindicato pueda disponer de asesorías técnicas. DEBILIDADES: Son aspectos internos, inherentes a la organización o a la empresa que pueden tener efectos negativos en la negociación. En lo posible ellas deben ser superadas y trasformadas en fortalezas. Debilidades: baja inflación; falta de capacitación técnica; falta de recursos. OPORTUNIDADES: Son tendencias sociales, económicas y políticas externas al sindicato que se vislumbran y que pueden tener consecuencias positivas o favorecer el desenvolvimiento de la unidad productiva; deben ser aprovechadas por la organización para su buen desarrollo. Oportunidad: una buena coyuntura económica por aumento de la demanda.

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AMENAZAS: Son tendencias sociales, económicas y políticas externas al sindicato que se considera que existen y que pueden tener consecuencias potenciales negativas. Representan aspectos externos a la organización, los cuales deben ser superados por sus integrantes con la finalidad de disminuir, esquivar o enfrentar los riesgos o peligros que implican. Amenaza: una legislación sindical que vulnere los derechos de los trabajadores. La FODA se puede sintetizar en un diagrama de cuatro entradas:
Internas Positivas Negativas Fortalezas Debilidades Externas Oportunidades Amenazas

Una vez identificados todos los factores o componentes en cada una de las dimensiones analizadas, corresponde examinar el «qué hacer» frente a cada uno de ellos. Es conveniente que cada miembro del equipo realice un trabajo de análisis centrándose en un aspecto diferente, para luego ponerlos en común, discutir al respecto y llegar a un consenso, que estará enriquecido con cada uno de los aportes personales. Ejemplo: El sindicato de empleados del Banco X, con bastante antelación a la negociación colectiva, y después de realizar un ejercicio de la Foda, constató que poseía como principal fortaleza la unidad de la directiva, así como dirigentes que conocían la realidad financiera de la empresa y su posición en el mercado. Sin embargo, constataron como principal debilidad que en la negociación colectiva anterior su posición ante la empresa se había debilitado por la falta de apoyo de los trabajadores. A su vez, reconocieron como un factor externo positivo que el nuevo gerente de recursos humanos era una persona abierta, comprensiva, que favorecía el diálogo con la directiva sindical, y que estaba dispuesta a solucionar los problemas que se le presentaban. La principal amenaza detectada era el problema de la eventual fusión del banco con otro de mayor importancia, lo que permitía prever un proceso de despidos. Con estos elementos, el sindicato se concentró en un trabajo de acercamiento a las bases, de entrega de información relativa a la situación de la empresa, incentivando su participación en la preparación del proceso de negociación colectiva. Utilizando sus buenos contactos con el gerente de recursos humanos, logró un buen plan de indemnizaciones, así como cursos de recalificación y reconversión laboral que permitieron enfrentar en mejores condiciones el proceso de fusión. En esta forma transformaron su debilidad en fortaleza.

Resumen del capítulo octavo Recopilación y análisis de la información
Es de vital importancia para llevar a cabo una negociación colectiva exitosa, tener la información lo más completa posible y permanentemente actualizada, sobre la realidad de la empresa o sector, así como sobre la realidad que viven los trabajadores. Conocer el ambiente interno de la empresa significa que el sindicato debe llevar un registro actualizado de su gestión económica, de sus niveles de productividad y de su situación en el mercado, así como de sus proyecciones económicas. Ello exige conocer, a su vez, la realidad del sector en que se inserta la empresa, así como la

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tendencia de la economía del país, es decir el ambiente externo. La potencialidades de la empresa, su fuerza económica, tienen mejor perspectiva en una economía en desarrollo con una buena legislación laboral vigente. Mientras mejor es la situación y el futuro de la empresa, mayores serán las posibilidades de éxito de su proyecto de convenio colectivo. Del mismo modo, si la organización sindical pretende mejorar los niveles de salud y condiciones de trabajo en la empresa, si espera tener mayor seguridad frente a los accidentes, frente al despido, garantizar su cobertura social, etc., si aspira a mejores niveles salariales y a una jornada laboral menos extensa, es de importancia central que el sindicato conozca en detalle el comportamiento de la empresa en cada uno de esos rubros. Esto, al igual que un buen manejo de los resultados de las negociaciones precedentes, la darán fundamento y peso a sus demandas. ¡El conocer es poder!

La FODA
La FODA constituye un ejercicio, un método bien estructurado para conocer la realidad de un grupo o de una organización, su situación interna, así como sus condicionantes externos para mejorar su proceso de toma de decisiones. Para ello, planificadamente, considera primeramente los aspectos internos de la organización, sus fortalezas, es decir sus potencialidades y puntos a favor, así como las debilidades, sus carencias y limitaciones. Luego, analiza y considera los aspectos o condicionantes externos de la organización. En primer término las oportunidades, es decir, los aspectos positivos de su entorno y que pueden favorecer la organización, y en segundo término, las amenazas, es decir los aspectos negativos del entorno, que pueden limitar su acción y que tienen efectos negativos sobre la organización. Un aspecto importante de este ejercicio es tomar conciencia que la organización puede superar sus debilidades para transformarlas en fortalezas. Es conveniente realizar este ejercicio en grupo, pidiéndole a cada integrante que puntualice las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización, para luego, en conjunto, hacer una síntesis y una conclusión general.

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9.

Redacción del proyecto de convenio colectivo1
9.1. Las etapas previas

La redacción y elaboración de un proyecto de convenio debe recoger todas y cada una de las etapas que hemos venido detallando hasta ahora. Debe saber procesar y dar forma a las necesidades y problemas detectados en las bases; debe considerar la realidad del ambiente externo e interno de la organización, con el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; se debe saber recoger los elementos planteados en la preparación de la negociación como proceso continuo e integral, así como tener presente los intereses que se buscan y los que se enfrentan, para saber distinguirlos de las posiciones que se esgrimen. Supone igualmente un recorrido para rescatar lo elaborado en cuanto a la definición de la misión de la organización, de los grandes objetivos, y de la posibilidad de encontrar intereses compartidos en ambas partes. El análisis de los procesos de negociación ya realizados también debe ser una importante fase de preparación previa.

9.2. Redacción del proyecto o pliego de peticiones
Ya enfrentados a la preparación inmediata de la negociación, es de vital importancia la discusión de los principales puntos a incorporar en el proyecto de contrato colectivo. Esta discusión debe ser democrática, es decir, en ella deben participar el mayor número posible de trabajadores y debe realizarse de forma amplia y detallada posible. Ya hemos planteado diversas formas de participación, entre ellas: asambleas, discusiones por sección, grupos de trabajo. A ellas se pueden añadir la elección de delegados, cuestionarios, encuestas, comisiones de trabajo, reuniones de trabajo con asesores, etc. Sin embargo, es conveniente que la redacción misma del proyecto (por razones de operatividad, tiempo y eficiencia) la asuman los encargados directos de la negociación junto con los asesores de que se disponga. La redacción del proyecto debe ser simple y directa, evitando las ambigüedades y los supuestos. Es conveniente plantear los problemas en forma nítida y no dar ningún tema por sabido. De esta forma se evitarán equívocos y malas interpretaciones que puedan obstaculizar y demorar la negociación, así como enrarecer el clima de las conversaciones. Toda negociación, como ya hemos visto, tiene objetivos principales, secundarios, y prescindibles o transables. En la redacción del proyecto de contrato colectivo todos ellos deben estar incluidos. Sin embargo, no es conveniente sobrecargarlo de objetivos o aspiraciones transables; así como tampoco incluir reivindicaciones imposibles de conseguir. Hacerlo puede dificultar innecesariamente la negociación. Además puede significar que aun habiendo logrado una negociación en general exitosa para los intereses de los trabajadores, se tenga al final de ella una sensación de frustración o disconformidad por no haber conseguido todo lo que se demandaba. Además, aquí juega un papel muy importante el análisis, que ya hemos visto, del ambiente externo y del ambiente interno. Este conocimiento, lo más cabal posible, nos hace evitar peticiones desmedidas, que presenten al sindicato como una entidad alejada y desconectada de la marcha de la empresa. Al revés, como muchas veces hemos insistido, las demandas del proyecto deben ser presentadas teniendo en cuenta la realidad de la empresa, de sus perspectivas y potencialidades, de sus exigencias de calidad, productividad y competitividad.

1 Como complemento de este capítulo, es conveniente referirse al Anexo II: « ¿Cómo negociar colectivamente? Guía de contenidos ».

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9.3. Contenidos del proyecto de convenio colectivo de trabajo
Señalamos a continuación los principales contenidos: a) b) Ambito del convenio colectivo. Comprende su ámbito de aplicación; período de vigencia, trabajadores cubiertos por el convenio; otras cuestiones generales. Las cláusulas salariales. Incluyen: las remuneraciones; el método de pago; si el trabajo será remunerado por unidad producida o por participación en el rendimiento; el método para remunerar las nuevas tareas, o aquellas que sean modificadas; los aumentos salariales por antigüedad o por méritos; contribuciones a los beneficios sociales como seguros de salud, seguros de vida, plan de pensiones; pago de vacaciones, días feriados y horas extraordinarias; prima por trabajo en equipos; productividad, etc. Jornadas y horas extraordinarias. Jornadas máximas y mínimas; módulos para la fijación de jornadas flexibles (semanales, anuales, etc.); turnos; horarios; reducciones de jornada (por trabajo nocturno, por ejemplo); pausas y descansos, etc. Vacaciones y otras licencias. Duración; cierre anual; turnos de vacaciones; feriados y licencias adicionales a las legales, etc. Cláusula sobre empleo y contratación. En esta sección deberán contemplarse los aspectos relativos a terminaciones de la relación de trabajo colectivas e individuales y la limitación de los posibles contratos temporales. Los derechos del sindicato. Incluye el cobro de la cotización sindical (descontada «por planilla») y las actividades sindicales durante las horas y en los lugares de trabajo (crédito sindical). Promociones y ascensos. En esta categoría se incluyen las cláusulas que establecen el procedimiento para llenar los puestos vacantes; períodos y condiciones de aprendizaje; promociones; transferencias; traslados; contrataciones, etc. Seguridad y salud en el trabajo. Las buenas condiciones de trabajo y salud constituyen un aspecto fundamental de la vida de la empresa y por tanto de los convenios colectivos. La seguridad en el trabajo, así como las condiciones de higiene, los niveles de calor, humedad, ruido, iluminación, ventilación, sustancias tóxicas, mobiliario que cumpla con los estándares ergonómicos (normas básicas para trabajar en buenas condiciones de salud), deben ser atentamente vigiladas por los trabajadores para evitar los accidentes y las enfermedades profesionales. Las malas condiciones de trabajo y de salud, que en ocasiones son aplicadas por las empresas para conseguir ahorrar costos, son consideradas como «prácticas desleales» que a largo plazo frenan la competitividad de las empresas. A su vez, una modernización de los procesos de trabajo, de la organización del trabajo y de las relaciones laborales sólo puede ir acompañada de condiciones de trabajo y de salud modernas y satisfactorias. Formación profesional. Planes de formación; permisos retribuidos; formación interna; formación externa; becas; ayudas de estudios, etc. Un sistema de capacitación debe tener por objeto promover el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores a fin de contribuir a un adecuado nivel de empleo, mejorar la productividad de los trabajadores y la empresa, así como la calidad de los procesos y productos. El régimen disciplinario. En esta sección se tratarán las sanciones por faltas disciplinarias, incluyendo su gravedad y las consecuencias de su reiteración. Se establece quién y cómo debe comunicar una amonestación; el acceso del empleado a su archivo personal (nadie puede inscribir nada en ese archivo sin conocimiento inmediato del empleado); el derecho de apelación inmediata; la duración de la amonestación, etc. Los contenidos de la evaluación del trabajador, los períodos, el procedimiento y las autoridades que deben hacer la evaluación, así como el derecho a revisión que le compete al trabajador. Otro posible contenido es el establecimiento de un régimen interno.

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d) e)

f) g)

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i)

j)

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k) l)

Organización del trabajo. Medición y control del tiempo; sistemas de trabajo en equipo; niveles de participación de los trabajadores en la toma de decisiones en la empresa, etc. Aplicación del convenio y medios de solución de conflictos. Prohibición de ejercer huelga o lock-out durante el período de vigencia del convenio; sanciones previstas para la parte que no respete alguna de las cláusulas; procedimientos de resolución de conflictos, etc.

9.4. El género en la negociación colectiva
Como se ha mencionado, los sindicatos existen para representar las necesidades e intereses de todos sus miembros, debiendo negociar en su nombre para mejorar los términos y las condiciones de trabajo y conseguir un ambiente salubre y adecuado para trabajadores y trabajadoras. Consecuencia de esta afirmación general es la necesidad de considerar de forma especial los temas relativos al género en la negociación colectiva. Estos temas pueden estar relacionados, bien con la función reproductora de la mujer, bien con sus responsabilidades familiares o con la posible discriminación que históricamente las mujeres han venido, en algunos medios laborales, sufriendo. No obstante estos temas no están limitados a la mujer, pues el trabajador hombre necesita también reglas específicas para garantizar su función reproductora, y para participar y compartir las responsabilidades familiares. Sin duda la negociación colectiva es un medio esencial para promover la igualdad de trato en el trabajo y para ello, las preocupaciones e intereses de las mujeres trabajadoras deben ser oídas y entendidas. El género es un factor importante en la negociación. Los temas relativos a mujeres son temas sindicales ya que la contribución de la mujer al mundo del trabajo es innegable. De otra parte las mujeres forman cada vez parte mayor de la población económica activa y necesitan de una atención específica, pues a veces no gozan de la misma protección jurídica que los hombres, y aun existiendo la legislación específica, ésta no prevé los medios para permitir aplicarla correctamente. A modo ilustrativo incluimos a continuación un cuadro de posibles temas específicos de negociación desde la perspectiva de género.

Condiciones de trabajo Salarios . Igualdad de remuneración Licencias . Licencia por razones familiares . Licencia maternal o parental . Período de lactancia Tiempo de trabajo . Trabajo compartido . Trabajo a tiempo parcial . Trabajo nocturno . Mujeres gestantes y en período de lactancia . Horario flexible Salud y medio ambiente de trabajo . Riesgos ambientales . Ergonomía . Trabajo subterráneo . Medidas de protección personal adaptadas . Toxicidad y riesgos en razón de la función reproductora

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Maternidad y responsabilidades familiares Maternidad . Licencia pagada . Parto múltiple . Adopción . Derechos de la madre gestante y lactante . Fuero maternal Responsabilidades familiares . Licencia para los padres . Licencia parental . Licencia familiar . Cuidado de los niños . Servicios de protección de la salud en función de la reproducción . Protección contra discriminación por razones familiares

Protección de trabajadores no permanentes . Extensión de las condiciones generales . Límite al uso de contratos temporales

Dignidad en el lugar de trabajo . Discriminación por motivos de género . Acoso sexual . Violencia y acoso en el lugar de trabajo . Creación de un ambiente de trabajo adecuado

Para negociar adecuadamente sobre todos los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer, ésta deberá participar en la mesa de negociación y en todos los comités paritarios. De forma paralela, las organizaciones sindicales deberán contar con comités de mujeres, con un departamento o sección de la mujer con suficiente representación femenina en todos los niveles y con un programa de integración y formación adecuado.

Resumen del capítulo noveno Redacción del proyecto de convenio colectivo
La redacción del proyecto de convenio colectivo debe ser un fiel reflejo de los aspectos y contenidos que hemos venido planteando respecto a la preparación de la negociación colectiva como proceso permanente. La planificación estratégica, la definición de los intereses sustantivos, el análisis de las fuerzas y debilidades, tanto del ambiente interno como externo de la organización sindical, así como la permanente relación con las bases, suministran el marco general del proyecto de convenio colectivo. Un buen proyecto sabe distinguir entre objetivos principales y secundarios, entre demandas imprescindibles y aspectos transables. Pero sobre todo debe ser realista, que responda tanto a las necesidades de los trabajadores como a las reales condiciones y posibilidades de la empresa. Esto en un equilibrio siempre en tensión, sin hacer prevalecer un polo sobre el otro.

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Conviene tener presente los diversos contenidos generales que detallamos en este capítulo: ámbito del convenio, derechos del sindicato, cláusulas salariales, cláusula sobre empleo y contratación, formación profesional, régimen disciplinario, seguridad y salud en el trabajo, organización del trabajo, etc. No debe olvidarse, para la redacción del convenio, recoger los problemas propios y particulares de la empresa o sector en cuestión. Del mismo modo, en orden a estos contenidos, es conveniente revisar el Anexo I, que complementa cada uno de los aspectos planteados en este capítulo. El género es un factor importante en la negociación. Para negociar adecuadamente sobre todos los temas es necesario dar VOZ Y VOTO a la mujer, ésta deberá participar en la mesa de negociación y en todos los comités paritarios. De forma paralela, las organizaciones sindicales deberán contar con comités de mujeres, con un departamento o sección de la mujer con suficiente representación femenina en todos los niveles y con un programa de integración y formación adecuado.

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10. Desarrollo de la negociación
10.1. Introducción
En esta etapa de la negociación, las partes se sientan frente a frente. Los negociadores deberán hacer valer todos los argumentos y contraargumentos preparados en la etapa anterior, desarrollar las estrategias y tácticas estudiadas, y utilizar los distintos mecanismos considerados por la legislación o las prácticas de relaciones laborales de cada país. Hay que considerar, por lo tanto, que si bien a continuación se desarrolla un modelo tipo para llevar adelante la negociación directa, los dirigentes sindicales deberán tener presente y conocer la historia de su organización, así como evaluar con mucha seriedad las posibles innovaciones que se puedan integrar. No se debe olvidar que la negociación colectiva no sólo involucra aspectos legales o económicos, sino que es una actividad social de un colectivo con una cultura propia y unas prácticas, la mayoría de las veces, muy arraigadas. Por ello, los negociadores deberán tener la capacidad para potenciar la organización, pero respetando su particular realidad y sólo, si es necesario, modificando sus hábitos sociales. Los negociadores tendrán que contar con un liderazgo y legitimidad en relación a sus representados. Toda negociación colectiva requiere una clara dirección y constituye a la vez un mecanismo de legitimación de los dirigentes y de fortalecimiento de la propia organización. En cambio, una negociación inadecuadamente guiada puede significar la pérdida de liderazgo y el debilitamiento sindical, llegando, incluso, a deteriorar la organización. En este capítulo, se pretende ofrecer un conjunto de instrumentos, que deberán ser traducidos o adaptados a las realidades de cada país, tipo de organización, y particularidades de la rama o de la empresa.

10.2. Acuerdos iniciales entre las partes
La mayoría de las veces no es recomendable iniciar inmediatamente, «en frío» y sin «precalentamiento», las discusiones sobre los temas que se quiere negociar. Es necesario crear un clima favorable, evaluar asimismo la disposición de la parte empleadora y dar algunas señales o «mensajes» iniciales de la disposición de los trabajadores. Unido a lo anterior, es conveniente que las partes fijen de común acuerdo ciertas «reglas del juego» sobre el procedimiento y desarrollo de la negociación, éstas pueden llegar a tener una considerable importancia para el éxito de la negociación. Es necesario tener siempre presente que cuando los dirigentes sindicales están negociando con el/los empleador/es se encuentran en una relación de igual a igual, en la que cada uno actúa representando a una parte. El negociador sindical no debe olvidar que no corresponde mantener en la mesa de negociaciones una relación de subordinación frente al empleador: su presencia es en calidad de representante de los trabajadores y no en calidad de trabajador asalariado de la contraparte. Como mínimo, se deben concordar las siguientes materias: a) Horario y calendario de reuniones Muchas veces una parte utiliza la indefinición de los horarios y de días de reunión para crearle a la contraria un estado de incertidumbre e inseguridad, lo que claramente debilita su posición negociadora. Es una táctica que es conveniente evitar, ya que impide el desarrollo de la negociación en un marco de colaboración y lealtad. Si se constata que la otra parte utiliza este mecanismo es conveniente manifestarlo, para dejar en evidencia su conducta desleal y de mala fe, revirtiendo así el costo de la táctica.

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Por lo anterior, es útil que al inicio de la negociación, se fije un horario y una agenda de las reuniones, insistiendo en la necesidad de que éstos se cumplan y que, en caso extremo de dificultad imprevista, se hagan las comunicaciones correspondientes. En todo caso se fijará una cierta rutina de reuniones, señalando horario de inicio y de término, y la periodicidad (cada cuantos días) de los encuentros. No obstante, como una negociación colectiva es un proceso altamente dinámico, se deberá fijar un procedimiento flexible, que permita ir evaluando la necesidad de prolongar los horarios y de realizar reuniones extraordinarias. Hay que tener presente, que una posible práctica desleal es observar rigidez extrema en los procedimientos, de forma que una parte podría aferrarse a su cumplimiento estricto para boicotear un posible acuerdo; hay que cuidar el cumplir los mínimos acordados para no dar argumentos a la parte contraria para romper las conversaciones. Por ejemplo el empleador puede señalar : «Uds. se han atrasado 15 minutos en llegar a la reunión y por lo tanto debo entender roto el acuerdo sobre procedimientos. Mi secretaria los llamará para fijar la próxima reunión.» Nos encontramos aquí frente a una situación de pérdida de control de la negociación por parte del sindicato. Revertir esta situación requerirá un esfuerzo para reconstruir el acuerdo, presentando las excusas convenientes, pero a la vez neutralizando el intento del empleador de aferrarse a lo formal para evitar el acuerdo en lo sustancial, exigiendo que se confirme la voluntad de avanzar en los acuerdos de fondo. En materia de horarios y periodicidad, es habitual que se inicie la negociación con reuniones no muy extensas y espaciadas. Sin embargo, cuando se aproxima la fecha de término, ya sea porque la ley pone un límite o porque alguna de las partes ha puesto una fecha tope, se produce un alargamiento de los tiempos de reunión y éstas se desarrollan en forma continua. Esto puede tener como efecto el agotamiento de los negociadores, perdiéndose la capacidad de concentración, de creatividad y de tolerancia y siendo fácil llegar a «callejones sin salida» o a acuerdos insatisfactorios. Por lo anterior, es conveniente tratar de distribuir adecuadamente los tiempos, de forma tal que la negociación no se concentre en pocos días y en muchas horas continuas. Para esto, es importante entender que el resultado de la negociación afectará a ambas partes, y que la futura calidad de las relaciones laborales puede depender de los particulares estados de ánimo. A veces se utiliza como práctica desleal la extensión del período de negociación, ya que no siempre es indiferente el momento en el cual se produce el acuerdo. Por ejemplo, una empresa que sabe que deberá enfrentar un pedido muy importante en un plazo determinado, tiene interés en concluir la negociación rápidamente, y procurará por lo tanto llegar a un acuerdo en pocos días, al ser consciente que su poder negociador en el momento en que deba responder al pedido se encontrará reducido. Por el contrario, si sabe que dilatar el acuerdo en el tiempo debilita a un sindicato, que no cuenta con bases muy comprometidas y si la negociación transcurre en una época de baja demanda, procurará alargar los plazos y no enfrentar los temas centrales de la negociación. Para debilitar esta práctica habría que dejar en evidencia los objetivos del o los empleadores, preguntando directamente: «¿Cuál es su apuro? ¿será porque hay que responder al pedido en dos semanas más? ... a nosotros también nos interesa, es nuestra fuente de empleo, pero creemos que debemos compartir equitativamente los resultados del esfuerzo de todos.» O si la parte empleadora quiere dilatar la negociación: «¿Por qué tanta dilación? ¿espera un momento más conveniente para sus intereses? ... si es así, creemos que no es el espíritu en el cual habíamos definido desarrollar la negociación.» El fijar las reglas del juego al inicio de las negociaciones tiene, al menos, cuatro objetivos:

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Establecer una relación de igual a igual. Que la parte empleadora reconozca que se encuentra frente a dirigentes sindicales que tienen claro su papel de representantes de un colectivo de trabajadores, y que como tales están negociando y no en su calidad de trabajadores asalariados dependientes de la parte empleadora. Conocer y auscultar el espíritu con que la contraparte va a enfrentar la negociación y poder así evaluar la estrategia definida y, si es necesario, hacer las reformulaciones del caso. Hacer una suerte de «precalentamiento», entrenarse y «soltarse», antes de entrar definitivamente a la negociación sobre los puntos que interesa tratar. Establecer un orden mínimo, que permita neutralizar los intentos de la parte contraria de jugar con los horarios y días de reunión, evitando así una práctica desleal de la contraparte.

b) Lugar de reunión Otro aspecto en el cual es necesario que la partes logren un acuerdo, se refiere al lugar donde se desarrollarán las reuniones. Para nadie es un misterio que una persona se siente más cómoda y segura en determinados lugares que en otros. Normalmente uno está más tranquilo y se puede desplazar con libertad en su propia casa, más que en la de otra persona. Lo mismo nos ocurre en el ámbito laboral. Cuando debemos acudir a las oficinas de la gerencia o a la sede de la organización empresarial hay una serie de limitaciones o incomodidades, por ejemplo deber presentarnos, hacer antesala, solicitar permiso para hablar por teléfono, preguntar por los servicios higiénicos o la ausencia de lugares privados para conversar con los otros dirigentes. Asimismo, hay que cargar con carpetas y no se cuenta con secretaria. Si nos hacen llamadas, la parte empleadora sabrá quién nos llama (salvo que se cuente con teléfono celular), etc. Es decir, se carece de una serie de recursos y «libertades» que los dirigentes tienen en su propio local. Todo lo anterior, que constituye desventaja para los dirigentes, es una ventaja para la contraparte empleadora. Si se diera la situación inversa, es decir, si el empleador debiese asistir al local sindical, tendría las mismas desventajas. Lo razonable, entonces, es negociar en un local que neutralice los efectos que favorezcan o desfavorezcan artificialmente a alguna de las partes, y fijar un sitio de reuniones «neutral», que cumpla requisitos mínimos de comodidad, disponibilidad de teléfono, contar con salas para hacer reuniones privadas, etc. En el peor de los casos, si no es posible encontrar un lugar neutral se podrá fijar un sistema de uso alternado de local empresarial y sindical, o en su defecto, reunirse en el local de una de las partes, pero exigiendo garantías de poder contar con espacio para secretaría de la organización sindical, tener sala acondicionada para los dirigentes, de manera de poder tener reuniones internas, etc. Probablemente una vez que se han superado las desconfianzas iniciales, el local resulte un factor secundario, pero será muy importante en las etapas iniciales, e incluso más que el local, lo será el hecho de que el que se decida utilizar haya sido producto de una discusión y de acuerdo de las partes, y no de una imposición de la parte patronal. Es conveniente tener presente que no siempre se requerirá desarrollar reuniones en lugares «formales». Muchas veces es conveniente, para distender el ambiente y generar relaciones más cercanas e informales, realizar actividades de convivencia, como una comida o almuerzo, que permita en un nivel de mayor franqueza tratar temas que en una «mesa formal» normalmente se enfrentan a la defensiva. Tampoco se debe olvidar que las conversaciones «de pasillo» pueden ser provechosas para superar ciertos impasses, buscando soluciones sobre la base de la convicción personal. Lógicamente, todas estas acciones «al margen» de la mesa formal, deben estar dentro de una estrategia compartida por todo el equipo negociador y no ser resultado de la improvisación de un dirigente que puede dejar descolocados a sus pares.

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c) Contenido de las reuniones y tratamiento de los temas En toda negociación es muy importante definir los temas a tratar, la agenda de negociación, así como el orden y modalidad de tratamiento de cada uno de ellos. Hay algunas negociaciones que consisten en determinar si un tema será o no objeto de negociación como, por ejemplo, la demanda del sindicato de tener información anticipada sobre los despidos de trabajadores o la posibilidad de tener algún nivel de decisión en materia de capacitación de los trabajadores. La empresa puede negarse a entrar a discutir siquiera estos temas, estimando que son de su ámbito de atribuciones exclusivas (poder de dirección). Como criterio general, se debe tener presente que no es conveniente desgastarse en una discusión sobre la inclusión o no de un punto en la agenda de negociación. Es más recomendable dejarlo pendiente para tratarlo en una etapa posterior, salvo que éste constituya un aspecto muy relevante, definido como objetivo de primera importancia por el sindicato. En relación a lo anterior, se debe tener presente que una práctica desleal puede consistir en el desgaste de la parte contraria, destinando largo tiempo a la discusión sobre si es conveniente incluir o no un tema, y desviando la atención sobre los contenidos mismos de la negociación. Por esto es necesario tener claramente definidos los objetivos en forma previa, para «no morder el anzuelo» o distraerse con «fuegos artificiales», que sólo constituyen maniobras dilatorias. Definidos los temas a tratar, se debe establecer la metodología que se seguirá para su tratamiento. Por ejemplo, considerando uno a uno cada punto, o haciéndolo de forma global para luego derivar a los aspectos específicos. Es siempre conveniente revisar en principio el conjunto, dando oportunidad para aclarar dudas respecto de lo que cada parte está proponiendo. De esta forma se evitan malos entendidos y se precisan las pretensiones de cada uno. También resulta conveniente iniciar las conversaciones con aquellos temas menos conflictivos, de forma que se genere un clima favorable a los acuerdos, y se enfrenten en buen estado de ánimo los puntos más difíciles. Sin embargo, habrá que tener presente que todo lo que cede la parte contraria intentará ser «cobrado» después, exigiéndose concesiones en los nuevos puntos a tratar. Por lo mismo deberá contarse con puntos posibles para ceder a la parte empleadora, y así tener «reservas» para exigir las recíprocas concesiones. Por último, no se deberá aceptar que la contraparte utilice su documento o propuesta como base de discusión, ya que si es así la carga de la argumentación correrá por la parte sindical, que deberá desvirtuar la propuesta contenida en el documento de los empleadores. Esta situación genera sobrecarga y dificultades de acción para el sindicato. Si la parte patronal no aceptara discutir a partir del documento de los trabajadores, se puede solicitar que una comisión bipartita construya un documento común, por ejemplo con un texto en paralelo de las distintas propuestas, y que ése sea la base de discusión. También es posible trabajar sobre el esquema de temas comunes y temas propuestos por cada parte. Lo importante es no aceptar que la parte contraria imponga el orden de los temas, ni cuál será el documento base de la discusión. d) Dirección de las reuniones Un aspecto metodológico difícil de resolver, es determinar quién moderará o conducirá la reunión. Una alternativa habitual es que lo haga el «dueño de casa», de ahí el inconveniente de que las reuniones se hagan en la sede de la empresa. Si se desarrollan en lugar «neutral», es necesario determinar quién modera, en este caso las comisiones pueden nombrar dos representantes que se turnen y alternadamente dirijan la reunión, también puede optarse por un tercero independiente (un inspector de trabajo, por ejemplo). Desde una perspectiva sindical, no es conveniente que modere o dirija el presidente o líder máximo de la organización, ya que al hacer de moderador queda neutralizado como negociador.

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También debe establecerse un equipo que tome acta y vaya consignando los acuerdos y avances parciales que se han ido dando en las conversaciones. Esto debe hacerse sin perjuicio de las notas que va tomando cada dirigente o asesor de los trabajadores, quien llevará una verdadera crónica de todo lo que ocurra, incluso, si es posible, de las conductas de cada integrante de cada una de las comisiones o equipos negociadores. Esto servirá de insumo para las evaluaciones parciales, la evaluación final y la preparación de la futura negociación.

10.3. Reglas para los negociadores1
Es importante que el grupo negociador funcione como un equipo cohesionado, en el cual sus integrantes se apoyan mutuamente en pos de un mismo objetivo. Para ello, es necesario que cada uno de los integrantes mantenga actitudes de comportamiento que favorezcan el funcionamiento de equipo. 1. Se debe procurar ceñirse a la estrategia de negociación establecida de antemano; de esta forma se posibilita que todos los esfuerzos del equipo negociador tengan un mismo sentido. Si hay discrepancias, éstas no deben manifestarse en presencia del grupo negociador de la contraparte. Es preferible suspender la reunión o dirigirla hacia puntos de acuerdo, para después solucionar internamente las diferencias del equipo. Conviene mantener una actitud tranquila, sin ofuscamientos que dificulten las actitudes racionales. 2. Otra de las principales actitudes a mantener siempre es el saber escuchar con atención los planteamientos de la otra parte, y después de que ésta haya terminado su intervención, hacer todas las preguntas aclaratorias que sean necesarias. 3. Es fundamental, además, adoptar una actitud de igualdad frente a la contraparte, no permitiendo bajo ningún punto de vista actitudes despreciativas, de superioridad o displicentes. Hay que recordar siempre que se está en un proceso de negociación entre sujetos con legítimos derechos, consagrados y protegidos por la ley vigente. 4. Es útil también, como hemos visto, ponerse en el lugar del otro, comprender sus emociones y, sobre todo, saber detectar los intereses que están detrás de sus posiciones que pueden ser muy tajantes. Es bueno no descalificar al adversario. Como alternativa, se puede plantear el siguiente comentario: «por favor corríjame si estoy equivocado, usted pretende tal y cual medida o arreglo, pero queremos encontrar los principios que están detrás de sus planteamientos». 5. Debe aclararse que las contradicciones de intereses no obedecen a la falta de confianza, y que hay que dejar abierta la puerta para ulteriores conversaciones. Es conveniente además dar a conocer que se entiende lo que la otra parte está planteando: «permítame ver si entiendo lo que usted está planteando, usted dice que...». 6. Es conveniente reconocer el trabajo que la empresa y el grupo negociador ha hecho por nosotros, sus esfuerzos de comprensión, de allanar los problemas, etc. Hay que recalcar el hecho de que lo que se quiere es lo más adecuado para las partes, que se basa en principios, que está de acuerdo a lo logrado en otras negociaciones, en otras empresas, etc.

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Para este tema se sugiere tener presente lo señalado en el capítulo 8 del presente manual.

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Técnicas eficaces para crear el consenso en una negociación Crear el consenso en una negociación reclama un enfoque particular por parte de todos los implicados. Para ello es necesario desarrollar técnicas particulares y seguir una estrategia correcta: Cuando se recibe una propuesta es necesario: · escuchar de forma activa, · conocer y atender cada uno de los puntos, · dar el acuerdo sobre aquellos puntos que se pueden pactar sin hacer concesiones, · reconocer al oponente y valorar su competencia, · desarrollar un buen ambiente de trabajo que permita la negociación, · plantear las preguntas adecuadas para resolver los problemas, · evitar un clima de ataques. Al considerar una propuesta es necesario: Evitar reacciones impulsivas, por el contrario hay que identificar intereses y opciones, y decidir sobre las tácticas y el tipo de compromiso que se quiere obtener. Facilitar el acuerdo implicando a las contrapartes, ayudándoles a ser constructivas y conseguir ideas comunes y acuerdos con alto beneficio. Intentar evitar las respuestas negativas educando a la contraparte, haciéndola llegar al razonamiento y no a la respuesta no motivada o agresiva, argumentar los peligros de imponer «propuestas». Se trata más bien de intentar concordar más que ganar, y buscar acuerdos que puedan llevarse a la práctica con bajo coste y con escaso riesgo de fracaso por estar fundados sólidamente, asegurando mecanismos para la solución de conflictos.

10.4. ¿Qué hacer frente a los desacuerdos?
Lo normal es que en toda negociación existan desacuerdos. Precisamente lo que este procedimiento trata de superar es la existencia de pareceres, visiones e intereses distintos, que hacen que las partes estén en conflicto. Cuando en la negociación directa se presenta un desacuerdo que no es posible superar, se deberán seguir las siguientes reglas: a) Mantener siempre la tranquilidad. Un negociador que pierde el control será presa fácil del contrario. Una táctica del contrario puede ser precisamente provocar esa pérdida de control. b) No siempre un desacuerdo es tal, puede ser sólo un malentendido. Por lo tanto es necesario verificar si efectivamente es un desacuerdo, para no perder el tiempo en falsos dilemas. Hay que recordar que el lenguaje y las palabras muchas veces nos juegan malas pasadas. Para esto es conveniente evitar análisis muy teóricos: resulta mejor tratar de llevar las propuestas a situaciones concretas. c) Si se constata que efectivamente hay un desacuerdo, resulta conveniente precisar en qué consiste la diferencia, y no permitir que el conflicto en un punto específico o en una materia particular perjudique todo el resto de la negociación. Es importante tener claros los límites y contenidos del desacuerdo. d) Delimitado el desacuerdo, es posible pedir a la contraparte que explique y fundamente su posición o propuesta. Esto obliga a tener posiciones serias, debidamente fundadas y con argumentos claros. Si la contraparte no es capaz de dar una razón consistente, será fácil llevarla a razonar en un sentido diverso. e) Por último, si no es posible superar la diferencia, tampoco es conveniente bloquear la negociación. En estos casos, más vale la pena pasar a otro punto o suspender la reunión para un reestudio de las posiciones.

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¿Cómo solucionar un problema?

Primer paso: el proceso * * * plantear el problema en un ambiente adecuado, reunirse en lugares con las condiciones mínimas para poder desarrollar la negociación (luz, espacio, materiales, bebidas...) acordar qué tipo de procedimientos se van a utilizar para resolver el problema acordar las reglas del juego (por ejemplo, no interrumpir, nombrar un moderador que dé la palabra, levantar la mano para tomar la palabra)

Segundo paso: definir el problema * * * * permitir a cada parte que exprese sus opiniones reconocer (ambas partes) la existencia de un hecho o situación conflictiva acuerdo sobre la necesidad de modificar tal situación hacer una lista de las formas en que se manifiesta el conflicto, agrupándolas en categorías

Tercer paso: señalar las causas * * hacer un listado de las causas principales que originan el problema determinar los intereses y necesidades de ambas partes en cada una de las causas listadas

Cuarto paso: buscar soluciones * hacer que las partes elaboren una lista con todas las soluciones, primero por separado y luego conjuntamente * analizar el problema desde perspectivas diferentes * incitar a que cada parte sea creativa y cree buenas soluciones * desalentar juicios de valor y críticas * buscar las posibles soluciones y no la persona que pueda proponerlas * tratar de hacer hincapié en los puntos fuertes para poder eliminar los puntos mas débiles de cada propuesta * no rechazar ninguna posible solución hasta que se haya llegado al acuerdo

Quinto paso: evaluar las soluciones posibles * * * establecer criterios objetivos de evaluación (por ejemplo costos y beneficios, ventajas y desventajas, su efectividad) evaluar cada solución propuesta en conformidad con los criterios acordados examinar las consecuencias de cada opción y determinar si es aceptable por ambas partes (considerando su costo monetario, las necesidades, los intereses...)

Sexto paso: decidir y actuar * * * * decidir sobre la solución preferible ( o varias combinadas) acordar los pasos para desarrollar el acuerdo repartir las tareas y responsabilidades de las partes en el cumplimiento del acuerdo determinar el proceso de controlar, evaluar y seguir el acuerdo

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10.5. Relación con las bases
El proceso de negociación colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, que debidamente articulados y dirigidos por sus representantes son un componente esencial para el éxito de los objetivos propuestos. Como se mencionó en los capítulos 2 y 6, para preparar la negociación debe considerarse la participación de las bases sindicales, necesidad que se deriva de la gestión democrática de la organización, pero también estratégica, ya que contar con un cuerpo de trabajadores involucrados en el proceso de negociación da mayor fortaleza y posibilidades de éxito a la organización. Habitualmente se cometen errores que es necesario evitar: a) Se estima que la negociación sólo es responsabilidad de los dirigentes, sin que los representados tengan ningún papel activo que jugar, salvo recibir información o instrucciones. Estos dirigentes corren el riesgo de asumir toda la responsabilidad de un fracaso, con los costos personales y organizacionales que esto significa. También puede suceder que queden aislados en el proceso de negociación, y surjan liderazgos de la asamblea que hagan perder el control del proceso. b) Los dirigentes son meros recaderos de la asamblea, la cual es quien decide en todos los ámbitos de la negociación, de tal forma que los dirigentes deben consultar cualquier decisión, por pequeña que sea, a sus representados. Estos dirigentes carecerán de autoridad frente a la contraparte, y se verán debilitados en su poder negociador. Probablemente la parte empleadora buscará el acuerdo directamente desconociendo la representación de los dirigentes, dejando a los trabajadores sin representación orgánica. Lo anterior no obsta a que en muchas ocasiones se utilice como práctica desleal consultar a un nivel superior. Por ejemplo, se desarrolla un intenso proceso de negociación, se logran acuerdos, pero acto seguido los representantes de los empleadores señalan que deben consultar al directorio de las empresas; después de la consulta la respuesta desvirtúa el acuerdo inicial. Dicha práctica debilita a la contraparte y la lleva a mostrar sus «cartas», para luego retirar el acuerdo. Esto mismo puede ser utilizado por los dirigentes sindicales, quienes podrán señalar que deben someterse a la aprobación de la asamblea. Así es muy importante, en la etapa de acuerdos iniciales, el determinar las facultades con que cuenta la contraparte, de modo de saber si efectivamente se está con un «interlocutor válido» y legitimado. Si no es así se debe exigir que en la mesa participen personas que tengan cierto poder de celebrar acuerdos y que éstos van a ser asumidos posteriormente por una autoridad superior. Por esto mismo es relevante indagar durante la preparación de la negociación, sobre cuáles son los poderes reales de quienes probablemente van a integrar el equipo negociador de la parte empresarial. En algunas ocasiones, quienes integran los equipos negociadores, tanto de la parte sindical como de la empresarial, acuerdan mantener reserva sobre las negociaciones, para que no se entorpezcan los avances que se puedan estar dando. Esta práctica es habitual, y en ocasiones válida y conveniente. Sin embargo los dirigentes deben ser conscientes de que un acuerdo de esa naturaleza debe tener límites en el tiempo y en las materias a informar, dado que no es posible mantener desinformadas a las bases durante todo el proceso. Esto puede crear un serio clima de desconfianza y recelo respecto de los dirigentes, dando lugar a rumores y descalificaciones. Este tipo de acuerdo es aceptable en momentos críticos y específicos, sin obviar que incluso en este momento se puede admitir la entrega de comunicados conjuntos o por separado pero debidamente concordados. Sobre la vinculación y relación permanente con las bases es necesario tener claro algunas ideas fundamentales: Todos los trabajadores - dirigentes y dirigidos - negocian, ninguno debe excluirse o sentirse excluido de la negociación colectiva.

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El equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases. El equipo negociador debe consultar e informar a las bases. Debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisión y el derecho de las bases de ser consultadas e informadas. Para la relación con los trabajadores, es conveniente desarrollar o establecer un conjunto de mecanismos que permitan mantenerlos informados e involucrados, como son: a) La asamblea Es sin duda la instancia donde radica la soberanía de la organización. La asamblea define las grandes líneas de acción y otorga facultades a los dirigentes y a las distintas instancias para actuar en representación del conjunto de los trabajadores. La valoración democrática de la asamblea como el órgano máximo de la entidad sindical no es lo mismo que la tendencia al «asambleísmo», donde todo se decide en conjunto, hasta los más mínimos detalles. Al menos en el ámbito de la negociación esto puede significar una gran rigidez, y la incapacidad de tomar decisiones en forma oportuna. Sin embargo, la asamblea debe jugar un papel central en el proceso de negociación, tanto en su preparación, como en su desarrollo. En lo fundamental, es la que define el ámbito de toma de decisiones de los representantes y la que fija los objetivos de la negociación. Durante la negociación, la asamblea debe ser un espacio de información del desarrollo del proceso, particularmente cuando se cumplen ciertos hitos o es necesario ratificar acuerdos que son considerados como determinantes para el logro de un acuerdo. También es una instancia que deberá reforzar y apoyar la labor de los representantes. Si los dirigentes sindicales no son respaldados por la asamblea, su acción resulta debilitada, más aún cuando probablemente el empleador sabrá que los representantes laborales no cuentan con legitimidad entre sus bases. b) Comisiones, comités o equipos Los dirigentes no pueden pretender llevar adelante la negociación, sin contar con equipos de apoyo en distintos ámbitos. Son innumerables los aspectos en que podrían crearse equipos o grupos de trabajo especializado, siempre bajo la supervisión de los dirigentes, lo que dependerá de la complejidad de la negociación y/o de la cantidad de trabajadores involucrados. Se señalan algunos ejemplos: Relaciones públicas: deberá preocuparse de desarrollar vínculos con el entorno: clientes, proveedores, autoridades, organizaciones sociales, medios de comunicación, etc., preocupándose de informar sobre los objetivos que persiguen los trabajadores a través de la negociación, dar su versión sobre el proceso, con particular importancia durante una eventual huelga o conflicto abierto. Deberá, además, indagar la percepción que el entorno tiene sobre la negociación, y la disposición a dar apoyo a la organización en el momento en que sea requerido. Clima interno: deberá realizar el seguimiento de lo que está ocurriendo en la empresa durante el proceso de negociación. Evaluar qué están percibiendo los trabajadores, si hay satisfacción o insatisfacción con el proceso, si existen divisiones internas y su motivación, verificar el actuar de los mandos medios de la empresa, si existen acciones de amedrentamiento hacia los trabajadores o aplicación de exigencias que van más allá de lo habitual o si la empresa está haciendo llegar mensajes a los trabajadores, etc. También deberá evaluar si falta entregar información a las bases, y cuál es el impacto que la información está teniendo entre los trabajadores. Conflicto o huelga: en toda negociación siempre está presente la eventualidad de una expresión más abierta del conflicto (huelga de celo o trabajo a reglamento, paralizaciones intermitentes, protesta en los casinos, etc.) llegando incluso a la huelga, que involucra la paralización por un tiempo más o menos extenso de las labores. Un equipo o grupo que trabaje para prevenir el conflicto puede ser de especial utilidad en empresas conflictivas.

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En caso de decidir el uso de estos instrumentos, debe ser planificado y preparado con tiempo; la huelga requiere además financiamiento y vínculos con otras entidades sindicales y sociales. Cuando dentro del marco de la estrategia predefinida, el equipo dirigente, con las correspondientes consultas, decida hacer uso de estos mecanismos, se requiere una coordinación y seguimiento permanentes de las acciones de protesta o de presión.

10.6. Redacción del acuerdo final
Se puede haber desarrollado una excelente negociación, haber logrado importantes acuerdos y conseguido anheladas conquistas. Sin embargo, el contenido de lo acordado debe traducirse en un documento escrito, denominado convenio o contrato colectivo. Poner por escrito el resultado de la negociación no es un mero trámite. Por el contrario, muchas veces una negociación fracasa en el preciso momento de tener que poner por escrito las cláusulas concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendió es diferente. Por lo anterior, es altamente conveniente que durante el avance de las conversaciones se tome acta, particularmente dejando constancia de los acuerdos provisionales que se alcancen, revisando dicha acta al inicio de cada reunión, de modo que al llegar al final de la negociación no se reproduzcan discusiones sobre puntos que se habían considerado resueltos. Una práctica desleal puede consistir en pretender relativizar algunos acuerdos al momento de la redacción o limitarlos en sus efectos. Por tanto, la redacción sigue siendo un momento de negociación, y muchas veces en un contexto de cansancio y de presión por los plazos legales o autoimpuestos por las partes. En esta etapa de la negociación, es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones: a) Evitar presiones de tiempo, que obligan a la firma del acuerdo sin las precauciones y revisiones necesarias. Es preferible concordar una breve prórroga de los plazos que arriesgarse a perder todo el esfuerzo invertido en el proceso de negociación. Cualquiera sea la razón de la falta de tiempo (una táctica de la parte contraria o una falta de racionalización de los tiempos), se necesitará acordar un tiempo extra para hacer la redacción. Un mecanismo alternativo consiste en que, una vez avanzadas las conversaciones, se constituya una pequeña comisión bipartita que avance paralelamente en la redacción del convenio o contrato, y que sea la responsable técnica de la propuesta de la redacción final. Aparte de aliviar el trabajo de los negociadores, permite que personas que no están involucradas en la negociación directa puedan hacer observaciones sobre la falta de claridad de algunos puntos, o advertir sobre contradicciones o inconsistencias entre las distintas cláusulas. b) Es fundamental cuidar la redacción. No siempre es fácil expresar por escrito lo que se ha dicho verbalmente. El escribir los acuerdos exige expresarlos en forma clara, inteligible para todos los afectados y exige también un correcto orden de las ideas y de los derechos y obligaciones que se derivan. No es conveniente «dar por supuestos» algunos acuerdos o las consecuencias de los mismos. Por ejemplo, no porque se diga: «los trabajadores de la empresa tendrán derecho a un bono de vacaciones equivalente a la mitad de su remuneración mensual», será suficiente para dar por entendido que TODOS los trabajadores de la empresa tendrán derecho a ese bono. La empresa podría señalar que sólo corresponde a los que estaban en la empresa al momento de suscribirse el acuerdo. Convendría en este caso entonces redactar de la siguiente manera: «Los trabajadores de la empresa tendrán derecho a un bono de vacaciones equivalente a la mitad de su remuneración mensual. Se incluye en este beneficio a todos los trabajadores de la empresa, cualquiera fuere su fecha de ingreso, antes, durante o después de la celebración del presente convenio». Habrá sin duda cláusulas más complejas, lo importante es que cada cláusula sea autosuficiente, que no requiera interpretaciones.

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c)

d)

Muchas veces una cláusula puede resultar conflictiva o inoperante por su mala redacción, lo que puede significar que, si en su aplicación aparecen personas que no necesariamente estuvieron en la negociación, podrían darle un sentido diferente. Significa además un desgaste para la organización, porque requerirá en los hechos una nueva negociación o eventualmente tener que recurrir a los tribunales del trabajo u otra autoridad administrativa. Hay que advertir que, a pesar de los esfuerzos que se hagan por redactar de la manera más clara posible, podrán igualmente surgir problemas de aplicación o interpretación de alguna cláusula del acuerdo. Para resolver estos conflictos es conveniente incorporar en el acuerdo un mecanismo para la solución del conflicto derivado de la aplicación del convenio o contrato colectivo. Este mecanismo puede ir desde una fórmula de negociación o autorregulación pasando por constituir una comisión bipartita del más alto nivel en la empresa, o recurrir a un tercero designado de común acuerdo y, por última instancia, someterse a la decisión de los tribunales de trabajo. Cuando una cláusula es particularmente compleja y difícil de explicar, es conveniente recurrir a la metodología de los ejemplos, ilustrando el texto del acuerdo, lo que puede contenerse en anexos. Esta metodología puede ser de gran utilidad, ya que por una parte permite a los trabajadores entender más fácilmente los efectos del acuerdo y por otra, permite facilitar la tarea de interpretación que deba realizar un tercero que no participó en la mesa de negociación. Por último, aunque es una advertencia obvia, concluida la tarea de redactar el acuerdo, y antes de la firma, es necesario revisar cuidadosamente su texto y, si son varias copias, verificar que todas ellas sean coincidentes. La lectura del texto es conveniente que sea efectuada por dos o más personas en forma separada, de modo que se disminuyan las probabilidades de pasar por alto algún error u omisión.

Resumen del capítulo décimo Desarrollo de la negociación
Una negociación colectiva requiere un claro desarrollo y constituye a la vez un mecanismo de legitimación de los dirigentes y de fortalecimiento de la propia organización. En cambio una negociación inadecuadamente conducida puede significar pérdida de liderazgo y debilitamiento sindical, si no muchas veces, la destrucción de la organización. La mayoría de las veces no es recomendable iniciar inmediatamente la negociación, es necesario crear un clima favorable, evaluar asimismo la disposición de la parte empleadora y dar algunas señales o «mensajes» iniciales de la disposición de la parte de los trabajadores. Es conveniente además, que las partes fijen de común acuerdo ciertas «reglas del juego» sobre cómo se va a desarrollar la negociación. Como mínimo, se deben concordar las siguientes materias: horario y calendario de reuniones, lugar de reunión, contenidos de las reuniones y tratamiento de los temas. Es fundamental que el grupo dirigente funcione como un equipo cohesionado, en el cual sus integrantes se apoyan mutuamente en pos de un mismo objetivo. Para ello, es necesario que cada uno de los integrantes mantenga las siguientes actitudes: ceñirse a la estrategia, saber escuchar, formular todas las preguntas aclaratorias que sea necesario, adoptar una actitud de igualdad frente a la contraparte, ponerse en el lugar del otro. Frente a los desacuerdos, es necesario no perder la calma, verificar que sea realmente un desacuerdo y no un mal entendido, precisar en qué consiste el desacuerdo, requerir los fundamentos de la parte contraria, no bloquear la negociación y si es necesario suspender la reunión para reestudiar la situación.

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El proceso de negociación colectiva es un proceso que involucra a todos los trabajadores, los que debidamente articulados y dirigidos por sus representantes, son componente esenciales para el éxito de los objetivos propuestos: todos los trabajadores negocian, ninguno debe excluirse o sentirse excluido de la negociación colectiva; el equipo de dirigentes que negocia debe contar con el apoyo y credibilidad de sus bases; el equipo negociador debe consultar e informar a las bases; debe lograrse un equilibrio entre las facultades de la comisión y el derecho de las bases de ser consultadas e informadas. Es conveniente desarrollar un conjunto de mecanismos que permitan mantener informados e involucrados a los trabajadores: la asamblea y comisiones, comités o equipos. Al final del proceso poner por escrito el resultado de la negociación no es un mero trámite, por el contrario, muchas veces una negociación fracasa en el preciso momento de tener que poner por escrito las cláusulas concordadas. Y esto sucede porque el lenguaje y lo que cada uno entendió durante la negociación es diferente. Es conveniente tener presente las siguientes recomendaciones: evitar presiones de tiempo, cuidar la redacción, recurrir a la metodología de los ejemplos y antes de firmar, revisar cuidadosamente el texto del acuerdo.

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Parte 4

E VA L UA C I Ó N

DEL P RO C ES O DE N EG O C I AC I Ó N

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11. Evaluación del proceso de negociación
11.1. Introducción
Consciente o inconscientemente, todos nosotros evaluamos nuestras acciones, desde las más simples (me vestí bien, organicé bien el gasto del mes, etc.) hasta las más complejas (tuve un buen desempeño escolar, desarrollé una buena dirección del sindicato, etc.). De la misma manera, un proceso tan relevante para la vida sindical y para cada trabajador, como es la negociación colectiva, debe ser objeto de una evaluación, desarrollada en forma consciente y sistemática. La evaluación de la negociación no es un aspecto meramente formal, sino que tiene una gran utilidad para la organización y para las futuras negociaciones. No debe olvidarse que la mejor forma de aprender a negociar es negociando, y sistematizar la experiencia vivida, permite ordenar el proceso de aprendizaje. Su importancia, entonces, radica en los siguientes aspectos: a) permite ordenar las experiencias y lecciones obtenidas en la negociación colectiva desarrollada. Más aún, como todo proceso colectivo, requiere también una evaluación colectiva: cada persona tendrá posiblemente su visión particular, lo que favorecerá el intercambio y permitirá el aprendizaje de todos los involucrados;

b)

como todo colectivo integrado por personas adultas, es necesario que cada uno asuma sus responsabilidades, para lo cual todos los participantes de la negociación están expuesto a ser evaluados por sus pares, con la finalidad de ir conociendo las capacidades y habilidades, pero también las debilidades, de modo que en el futuro cada uno pueda asumir los papeles y tareas que más se adecuan a sus fortalezas y características personales. La actividad de evaluación constituye el inicio de un nuevo proceso de negociación colectiva, ya que al constatar los errores y las deficiencias, se comenzará a reflexionar sobre las medidas que deberán tomarse para superarlas. Igualmente, al valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo negociador y de cada uno de sus integrantes, se velará por mantener y profundizar dichas fortalezas. El proceso de evaluación debe ser sistemático, y cumplir ciertas etapas. Se señala a continuación una estructura de evaluación que puede resultar útil, aunque no excluyente de otras metodologías o instrumentos complementa rios.

11.2. Evaluación personal
Una primera etapa debe ser la evaluación personal que cada negociador hace, para luego ser puesta en común. Para esta evaluación personal, es conveniente preguntarse primero cómo se ha sentido cada dirigente, es decir, si frente al proceso se ha sentido cómodo, o por el contrario le resultó muy difícil; si logró comprometerse o por el contrario nunca se sintió lo suficientemente motivado; si el papel que le correspondió asumir fue el adecuado; que defectos se reconoció y que virtudes o capacidades descubrió, etc. Segundo, será necesario que cada dirigente dé su parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compañeros, siempre con el fin de ayudar al otro a superarse y a descubrir sus mayores capacidades. Por último, cada uno deberá evaluar el trabajo en equipo, si se logró un trabajo realmente integrado y de colaboración, si esta modalidad permitió o no una mejor negociación, etc.

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11.3. Evaluación de objetivos
En un segundo momento, se deberá evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos inicialmente, para lo que tendrá que retomarse la planificación de la negociación, revisar los objetivos que se definieron y cotejarlos con los resultados. No basta, simplemente, con saber si se cumplieron o no los objetivos: interesa principalmente conocer las causas, ya sea del «éxito» o del «fracaso». Lo anterior es muy importante, ya que el cumplimiento de los objetivos no es necesariamente un «éxito» y su no cumplimiento no es necesariamente un «fracaso». Por ejemplo, el haber logrado todos los objetivos puede ser resultado de que la organización se subestimó y se propuso objetivos inferiores a sus capacidades y a las posibilidades que la/s empresa/s tenían de responder a las demandas. Por otra parte, el incumplimiento de los objetivos puede obedecer a que estos fueron muy ambiciosos (lo que constituiría un error en el proceso de planificación), aunque en la práctica, durante la negociación, se obtuvo lo máximo posible dentro las posibilidades de la/s empresa/s y de la capacidad de la organización. Interesa, en particular, responder si la estrategia y las tácticas utilizadas fueron las adecuadas y si favorecieron o dificultaron la negociación, y en que medida permitieron o dificultaron el éxito del proceso.

11.4. Evaluación colectiva de la negociación
La etapa siguiente, es la evaluación colectiva de la negociación. No debe olvidarse que los dirigentes negocian en representación de un colectivo de trabajadores, de tal forma que la negociación y sus resultados están en función de los intereses de dichos trabajadores. Es necesario, por tanto, saber de forma lo más «objetiva» posible, cuál es la opinión y el grado de satisfacción o insatisfacción de los representados. La evaluación debe comprender dos grandes ámbitos: el proceso de negociación y el resultado de dicho proceso. Es posible encontrar que los trabajadores se sintieron motivados con el proceso, (porque se les consideró, se recogieron sus intereses, estuvieron siempre informados, etc.).; pero no necesariamente satisfechos con el resultado. Puede darse la situación inversa, o una satisfacción en ambos aspectos o insatisfacción absoluta. Lo relevante es poder precisar la evaluación del colectivo de los trabajadores, diferenciando ámbitos y causas de la satisfacción o insatisfacción. Para efectuarla es recomendable trabajar con un sistema de consulta colectiva, como por ejemplo una encuesta, en lo posible elaborada con la ayuda de algún asesor. También es conveniente, como mecanismo complementario, realizar reuniones con algunos grupos de trabajadores, representativos (no representantes) de los distintos sectores, con los que se pueda profundizar en temas que parezcan relevantes. Es siempre importante que la utilización de estos instrumentos permita la libre expresión de los trabajadores, de forma que sus opiniones traduzcan lo que realmente están pensando.

11.5. Evaluación bipartita
Dependiendo de la calidad de la relación entre la parte laboral y empresarial, es importante poder avanzar a una cuarta etapa, en la cual se evalúe el proceso de negociación en forma conjunta. No se trata de reanudar la negociación directa sino que se trata de que las relaciones laborales puedan enriquecerse, al preguntarse en qué medida la negociación favoreció o no dichas relaciones, y cuáles son las actitudes de cada parte que favorecieron o dificultaron la negociación como un proceso de desarrollo de la empresa y de cada uno de sus componentes. Esta etapa permite además cerrar definitivamente la negociación “en la mesa”, favorece la superación de “heridas” que se pueden haber producido en momentos duros, o de mucho conflicto y da un punto de partida para lo que será la nueva negociación, permitiendo que las partes en forma anticipada fijen futuras “reglas del juego”.

89

Resumen del capítulo decimoprimero Evaluación del proceso de negociación
La evaluación del proceso de negociación colectiva no es una actividad meramente formal; permite ordenar experiencias y lecciones obtenidas en el desarrollo de la negociación. Cada persona debe asumir sus responsabilidades y por lo tanto estar dispuesto a ser evaluado por sus pares. Es necesario, así, valorar y reconocer las capacidades y logros del equipo y de cada integrante, velando por mantener y profundizar dichas fortalezas. El proceso de evaluación debe ser sistemático. Se sugiere la siguiente metodología: 1. Evaluación personal: es importante que cada dirigente se pregunte sobre lo que ha significado el proceso, además que dé su parecer sobre lo positivo o negativo de los otros compañeros, y por último que evalúe el trabajo en equipo. Evaluación de objetivos: deberá retomarse la planificación de la negociación, revisar los objetivos y cotejarlos con los resultados. Interesará principalmente conocer las causas, ya sea del «éxito» o del «fracaso». Evaluación colectiva: es necesario saber en la forma más «objetiva» posible, cuál es la opinión y el grado de satisfacción o insatisfacción de los representados, tanto respecto del proceso mismo, como de los resultados de la negociación. Evaluación bipartita: sería muy importante intentar una evaluación conjunta de ambas partes, sindical y patronal. Es indispensable que la relación laboral pueda enriquecerse, y verificar en qué medida la negociación favoreció o no dicha relación.

2.

3.

4.

90

12. Administración y supervisión del acuerdo
12.1. Introducción
De nada habrá servido la negociación colectiva si no nos preocupamos por la aplicación de las cláusulas del convenio o contrato colectivo. Nada asegura que la aplicación práctica de cada cláusula sea la que cada parte se imaginó como la correcta. Ya señalamos que la redacción de los acuerdos verbales podía llevar a distintas interpretaciones. Lo mismo puede ocurrir en la aplicación de los acuerdos escritos a la realidad de cada empresa o sector. Siempre la realidad es más rica y variada que lo que los negociadores pudieron imaginar. Aún cuando se intente considerar todas las situaciones posibles e imaginables, siempre podrá surgir algo inesperado, fuera de lo que las partes pudieron plantearse. Sin duda, una de las principales dificultades es la distinta interpretación que se puede dar a una cláusula (por eso se insistió en la necesidad de una buena redacción, incluyendo ejemplos prácticos) o simplemente, que, por alguna razón, se incumpla alguno de los acuerdos.

12.2. Capacitar a los trabajadores sobre el convenio o contrato
Una de las principales razones por las cuales las personas no ejercen sus derechos es porque los desconocen. Por lo tanto, para la administración y supervisión del acuerdo será fundamental que cada trabajador conozca el contenido del acuerdo, y el sentido o interpretación que tiene cada cláusula. Para esto mismo, sería conveniente que en el mismo convenio se pactara su impresión y entrega a cada trabajador de la empresa vinculado por el acuerdo. La difusión del contenido del acuerdo es también necesaria. En la divulgación de los contenidos, deberán tener un papel activo los negociadores, de modo que se legitimen ante sus bases como quienes han gestionado la obtención de los beneficios. Además de estos instrumentos, es conveniente editar cartillas o folletos que contengan resúmenes sobre los principales beneficios obtenidos y, en particular, sobre los nuevos y más interesantes para los trabajadores. Por ejemplo, en caso de pactarse una nueva prima, se informará sobre su cuantía, forma de pago y entrada en vigor. Un supuesto básico para la administración y control es que ¡todos los trabajadores conozcan el convenio!

12.3. Comisión de seguimiento
Sin perjuicio de lo anterior, es necesario que exista en la organización un equipo permanente de seguimiento del convenio. Este será un equipo especializado en el tema y deberá tener la capacidad de verificar en detalle si la aplicación del acuerdo es la correcta. Este equipo deberá contar con toda la información sobre los distintos trabajadores, y sobre las cláusulas que le son aplicables a cada uno de ellos. Podrá usar distintos métodos de seguimiento. Sin duda uno de primera importancia será el contacto permanente con los trabajadores -quienes son los primeros supervisores- para conocer los problemas que pudiesen estar enfrentando. También puede resultar útil hacer sondeos cada cierto tiempo, o encuestas sobre un tema concreto, como por ejemplo, tomar una muestra de liquidaciones de remuneraciones y verificar que estén correctas.

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El equipo deberá también responder a las consultas de los trabajadores y aclarar las dudas sobre la aplicación del acuerdo. Si se constatan errores, puede cumplir además la tarea de ser la primera instancia para requerir la correcta aplicación ante la dirección. Sin perjuicio de esta comisión interna, es conveniente que se constituya -lo que en general debe ser parte del contenido del convenio- una comisión paritaria compuesta por representantes de la empresa y la organización sindical, que periódicamente se reúna y evalúe la aplicación del acuerdo, constituyéndose además como una instancia de solución de los conflictos que se deriven de la interpretación o aplicación del convenio. Podrá existir una comisión bipartita o varias en los distintos niveles de la empresa.

12.4. Algunos criterios para la administración y supervisión
a) La primera supervisión debe hacerse antes de la firma del acuerdo (ver supra: redacción): es necesario revisar detalladamente el texto antes de firmarlo, ya que omitir este paso, puede llegar a tener graves consecuencias para el éxito final de la negociación. Es normal que existan dificultades en la aplicación práctica de cualquier acuerdo, por lo tanto una dificultad de este tipo no debe ser interpretada en un primer momento como una actuación de mala fe. Lo que sí deberá exigirse es el mayor celo y celeridad para resolver el problema. Cuando se constata la no aplicación de una parte del acuerdo, deberá recurrirse a los mecanismos internos de solución de conflictos y, si estos son ineficaces, hacer los requerimientos oportunos ante la autoridad administrativa o judicial, según las normas de cada país. Siempre será conveniente analizar las causas del incumplimiento, ya que ello orientará el tipo de acciones a emprender para revertir la situación. Será distinto que el incumplimiento se deba a la mala fe del empleador, que quiere burlar el ejercicio de ciertos derechos, a que la empresa incumpla porque ha sufrido la pérdida de un mercado o está en una crisis imprevista. Cabe también la posibilidad de que el incumplimiento provenga de un problema de interpretación.

b)

c)

d)

Resumen del capítulo decimosegundo Administración y supervisión de acuerdo
De nada habrá servido la negociación colectiva, si no nos preocupamos por la forma en que se aplican los acuerdos contenidos en el convenio colectivo. Nada asegura que la aplicación práctica de cada cláusula sea la que cada parte se imaginó como correcta. Una de las principales razones por las cuales las personas no ejercen sus derechos, es porque los desconocen. Por lo tanto será fundamental que cada trabajador conozca el contenido del acuerdo y el sentido o interpretación que tiene cada cláusula. En la divulgación de los contenidos, deberán tener un papel activo los negociadores, de modo que se legitimen ante sus bases como quienes han gestionado la obtención de los beneficios. Debe existir en la organización un equipo permanente de seguimiento del acuerdo. Este deberá estar especializado en el tema y deberá tener la capacidad de verificar en detalle si la aplicación del acuerdo es la correcta. También deberá ser un equipo que responda a las consultas de los trabajadores y a aclare las dudas sobre la aplicación del acuerdo.

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a) b) c) d)

Existen algunos criterios básicos que considerar: la primera supervisión es antes de la firma del acuerdo; es normal que existan dificultades en su aplicación. Lo que importa es que exista el mayor celo y celeridad para resolver el problema; es conveniente recurrir en un primer momento a los mecanismos internos de solución de conflictos y si éstos son ineficaces recurrir a órganos administrativos o judiciales; es importante indagar cuales son las causas del incumplimiento, ya que ellas determinarán los mecanismos y alternativas más adecuados para resolver el conflicto.

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Parte 5

LA

N E G O C I A C I Ó N C O L E C T I VA Y L O S C O N V E N I O S D E L A

OI T

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13. La negociación colectiva y las normas internacionales del trabajo
La OIT, en la Conferencia Internacional del Trabajo del año 1951, definió al convenio colectivo de trabajo como: «Todo acuerdo escrito relativo a las condiciones de trabajo y de empleo, celebrado entre un empleador, un grupo de empleadores o una o varias organizaciones representativas de trabajadores o en ausencia de tales organizaciones, representantes de trabajadores interesados, debidamente elegidos y autorizados por estos últimos, de acuerdo con la legislación nacional.» Varios convenios y recomendaciones de la OIT tratan de la negociación colectiva1. El convenio básico es el Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98), que en su artículo 4 dispone lo siguiente:
Deberán adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales, cuando ello sea necesario, para estimular y fomentar entre los empleadores y las organizaciones de empleadores, por una parte, y las organizaciones de trabajadores, por otra, el pleno desarrollo y uso de procedimientos de negociación voluntaria, con objeto de reglamentar, por medio de contratos colectivos, las condiciones de empleo.

El Convenio (núm. 154) y la Recomendación (núm. 163) sobre la negociación colectiva, 1981, adoptados con posterioridad utilizan términos similares, establecen, por ejemplo, que «se deberán adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para fomentar la negociación colectiva» (artículo 5 del Convenio), y que tales medidas «no deberán ser concebidas o aplicadas de modo que obstaculicen la libertad de negociación colectiva» (artículo 8 del Convenio). El artículo 4 del Convenio núm. 98 pone de relieve dos factores: el fomento de la negociación colectiva incumbe a los gobiernos y el procedimiento de negociación entre las partes, ambas autónomas, debe ser voluntario. Así pues, la principal obligación es que los gobiernos fomenten y estimulen la negociación colectiva, pero «ni los gobiernos ni las partes están obligados a concluir contratos colectivos». Sobre estas bases, se han formulado reglas acerca de una serie de cuestiones referentes a la negociación colectiva.

13.1. Campo de aplicación personal
Al considerar los efectos de las disposiciones del Convenio núm. 98 relativas a la negociación colectiva es necesario tener presentes los términos del artículo 6 del Convenio, que prevé la exclusión de su campo de aplicación de los funcionarios públicos empleados «en la administración del Estado». Sin embargo, el Convenio se aplica a otras categorías de empleados públicos; la administración pública en su conjunto es objeto del Convenio (núm. 151) y la Recomendación (núm. 159) sobre las relaciones de trabajo en la administración pública, 1978, en términos similares, aunque admitiendo mayor flexibilidad, a los que figuran en las disposiciones pertinentes del Convenio núm. 98. Cabe resaltar la diferencia existente entre el Convenio núm. 98 y el Convenio núm. 151, en cuanto a que el primero prevé solamente la negociación y los contratos colectivos como medios para reglamentar las condiciones de empleo, mientras que el artículo 7 del Convenio núm. 151 es relativamente amplio y elástico en lo que se refiere a métodos de participación y determinación

1 El Convenio sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva, 1949 (núm. 98); la Recomendación sobre los contratos colectivos, 1951 (núm. 91), que trata del procedimiento de las negociaciones colectivas, de la definición de los contratos colectivos, de los efectos de esos contartos, de su extención, de su interpretación y del control de su aplicación; la Recomendación sobre la conciliación y el arbitraje voluntarios, 1951 (núm. 92), que está destinada a fomentar el establecimiento de organismos paritarios de conciliación y de arbitraje; esta Recomendación subraya el carácter voluntario de esos procedimientos y especifica que ninguna de sus disposiciones podrá interpretarse en modo alguno en menoscabo del derecho de huelga; y el Convenio (núm. 154) y la Recomendación (núm. 163) sobre la negociación colectiva, adoptados en 1981, que tienen como objetivo el fomento de la negociación colectiva libre y voluntaria.

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de las mismas, no limitándose estrictamente a procedimientos de negociación cuando se trata de empleados públicos. Debe recordarse, sin embargo, que los Estados que ratifican el Convenio núm. 98 no están obligados a aplicar sus disposiciones a los funcionarios públicos empleados en la administración del Estado. A continuación se destacan los principios generales que rigen la aplicación del derecho de libre negociación colectiva en el caso de todos los trabajadores en general, es decir, los que no están cubiertos por las garantías establecidas por un estatuto de los funcionarios públicos.

13.2. Principios generales
El Comité de Libertad Sindical ha sostenido siempre que el derecho de negociación colectiva de las organizaciones de empleadores y de trabajadores con respecto a las condiciones de trabajo es un elemento esencial de la libertad sindical, y que los sindicatos deberían tener el derecho mediante la negociación colectiva o por otros medios lícitos - de mejorar las condiciones de vida y de trabajo de quienes representan. Asimismo, el Comité considera que las autoridades públicas deberían abstenerse de intervenir en cualquier forma que pueda coartar este derecho o entorpecer su legítimo ejercicio: semejante intromisión violaría el principio de que las organizaciones de trabajadores y de empleadores deben tener derecho a organizar sus actividades y formular su programa de acción con total libertad. El Comité atribuye considerable importancia al principio de que tanto los empleadores como los sindicatos deben negociar de buena fe y realizar esfuerzos para el logro de un acuerdo. Esto es especialmente pertinente en aquellos casos en que los sindicatos estén privados del derecho de huelga en la función pública o en servicios esenciales. También conviene resaltar que la existencia de relaciones de trabajo satisfactorias depende primordialmente de las actitudes recíprocas de las partes y de la confianza mutua que reflejen.

13.3. Titularidad de la negociación y representatividad
El Convenio núm. 98 reconoce como titular de la negociación colectiva, en lo que respecta a los trabajadores a las organizaciones de trabajadores. Además, al referirse al papel de las partes en la negociación colectiva, la Recomendación sobre los contratos colectivos, 1951 (núm. 91), especifica que la negociación, concertación, revisión y renovación de contratos colectivos incumbe a las organizaciones representativas de trabajadores, o en ausencia de tales organizaciones, a los representantes debidamente elegidos y autorizados de los trabajadores interesados. En estas condiciones, toda negociación directa entre la empresa y sus trabajadores en la que se deja de lado a las organizaciones representativas existentes pudiera ir en detrimento del principio de que debe estimularse y fomentarse la negociación colectiva entre los empleadores y las organizaciones de trabajadores. A este respecto, el Comité de Libertad Sindical ha señalado que en el Convenio sobre los representantes de los trabajadores, 1971 (núm. 135), y en el Convenio sobre la negociación colectiva, 1981 (núm. 154), figuran disposiciones expresas para garantizar que cuando en una misma empresa existan sindicatos y representantes elegidos por los trabajadores, se adopten medidas apropiadas para garantizar que la existencia de representantes electos no se utilice en menoscabo de la posición de los sindicatos interesados. Cuando los sistemas de negociación colectiva en vigor disponen que los sindicatos más representativos gozan de derechos de negociación preferenciales o exclusivos, es preciso que dichos sindicatos sean determinados en base a criterios objetivos y preestablecidos, para evitar toda posibilidad de parcialidad o abuso.

97

Si la legislación limita ese reconocimiento a la organización que reúna un número de afiliados o de partidarios equivalente a 50 por ciento de los miembros de determinada unidad de negociación, tal disposición impediría que el sindicato que no logre esa proporción pueda obtener el certificado de reconocimiento como agente negociador. En la medida en que las personas que negocian contratos colectivos sean representantes sindicales, la exigencia de una mayoría absoluta de los trabajadores interesados puede crear un obstáculo a la negociación colectiva, incompatible con el artículo 4 del Convenio núm. 98. Por lo tanto, en aquellos casos en que ningún sindicato reúna a más de 50 por ciento de los trabajadores, la Comisión de Expertos estima que el derecho de negociación colectiva debe acordarse a todos los sindicatos de la unidad de negociación de que se trate, al menos en representación de sus propios miembros. Los empleadores (incluidas las autoridades gubernamentales, cuando actúan en esa calidad) deben reconocer con fines de negociación colectiva a las organizaciones que representan a los trabajadores empleados por ellos. El reconocimiento por un empleador de los principales sindicatos representados en su empresa, o del más representativo de ellos, constituye la base indispensable de cualquier procedimiento de negociación colectiva acerca de las condiciones de trabajo y empleo en la empresa de que se trate. En el caso de que la legislación nacional establezca procedimientos para la representación de los intereses profesionales de toda una categoría de trabajadores, el Comité de Libertad Sindical ha estimado que esa representación debería recaer normalmente en la organización mayoritaria de ese sector y que las autoridades públicas deberían abstenerse de cualquier acción contraria a ese principio. Las autoridades competentes siempre deberían tener la facultad de proceder a la verificación objetiva de toda solicitud presentada por un sindicato que afirme representar a la mayoría de los trabajadores de una empresa, a condición de que la solicitud parezca plausible. En caso de probarse que se trata de un sindicato mayoritario, las autoridades deberían recurrir a medidas de conciliación apropiadas para obtener que el empleador reconozca a ese sindicato a los fines de la negociación colectiva. Si la legislación de un país establece una distinción entre el sindicato más representativo y otros sindicatos, el sistema vigente no debería impedir el funcionamiento de sindicatos minoritarios y menos aún privarlos del derecho de formular reivindicaciones en nombre de sus afiliados y representarlos cuando tramitan quejas personales. Si el sindicato mayoritario no es el que concluyó un contrato colectivo, por haber logrado mayoría con posterioridad, y solicita su anulación, las autoridades deberían solicitar del empleador el reconocimiento de ese sindicato, no obstante la existencia del contrato.

13.4. Carácter voluntario de la negociación colectiva
La independencia de las partes en la negociación colectiva es de capital importancia. Así pues, la intervención de las autoridades públicas en la formulación y conclusión de contratos colectivos es contraria al criterio en que se inspira el artículo 4 del Convenio núm. 98. En otros términos, el derecho a negociar libremente los salarios y demás condiciones de empleo con los empleadores y sus organizaciones es un aspecto fundamental de la libertad sindical. Los sindicatos deben tener la posibilidad de ejercer cabalmente ese derecho sin la traba de restricciones legales. En virtud del principio de la autonomía de las partes, por regla general, las autoridades públicas deberían abstenerse de intervenir a fin de modificar el contenido de contratos colectivos libremente pactados. Sólo se justificarían tales intervenciones por motivos convincentes invocados en aras de la justicia social o del interés general. Los organismos designados para solucionar conflictos entre las partes que intervienen en la negociación colectiva deberían ser independientes; conviene que el recurso a dichos organismos sea voluntario. Además, en el ámbito nacional la interpretación de contratos colectivos debería incumbir a organismos independientes de las partes.

98

La adopción de medidas restrictivas viola el principio de que las organizaciones de trabajadores y de empleadores tienen derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de acción; además, es incompatible con el principio de que las medidas que se adopten deben promover la negociación colectiva. No puede limitarse el alcance de la negociación excluyendo de ella determinadas materias relativas a las condiciones de empleo, pues tal limitación sería incompatible con el artículo 4 del Convenio núm. 98. Lo mismo ocurre con cualquier requisito en virtud del cual los contratos colectivos deban ser aprobados por las autoridades antes de que se los pueda poner en aplicación. Un sistema de homologación oficial sólo es aceptable cuando la aprobación pueda denegarse por vicios de forma o inconformidad de sus cláusulas con las normas mínimas establecidas por la legislación del trabajo. El artículo 4 del Convenio no obliga a los gobiernos a imponer la negociación colectiva a determinada organización; semejante intervención desvirtuaría el carácter voluntario de la negociación. El reconocimiento legal de sindicatos tampoco faculta al gobierno interesado a declarar obligatorio el recurso a la negociación colectiva.

13.5. Niveles de negociación colectiva
El derecho de negociación colectiva también debe otorgarse a las federaciones y confederaciones, puesto que no constituye una prerrogativa de las organizaciones de base. Por regla general, son las partes las que determinan, por mutuo acuerdo, el ámbito que debe abarcar la negociación colectiva. De este modo, pueden salvaguardarse los intereses de ambas partes. Las autoridades no deberían imponer, por ejemplo, que la negociación abarque toda una industria o que deba realizarse necesariamente a nivel de empresa. En caso de que la decisión incumba a un organismo ajeno a las partes, éste debería ser verdaderamente independiente. No se debe impedir que los sindicatos negocien en el nivel de la empresa, si así lo quieren. En caso necesario, se deberían adoptar medidas adecuadas a las condiciones nacionales para que la negociación colectiva pueda desarrollarse en cualquier nivel, y en particular a nivel del establecimiento, de la empresa, de la rama de actividad, de la industria y a nivel regional o nacional.

Derecho de información En su párrafo 7, la Recomendación núm. 163 establece lo siguiente:
7. 1)En caso necesario, deberían adoptarse medidas adecuadas a las condiciones nacionales para que las partes dispongan de las informaciones necesarias para poder negociar con conocimiento de causa. 2)Con este objeto: a petición de las organizaciones de trabajadores, los empleadores - públicos y privados - deberían proporcionar las informaciones acerca de la situación económica y social de la unidad de negociación y de la empresa en su conjunto que sean necesarias para negociar con conocimiento de causa; si la divulgación de ciertas de esas informaciones pudiese perjudicar a la empresa, su comunicacióndebería estar sujeta al compromiso de mantener su carácter confidencial en la medida en que esto sea necesario; las informaciones que puedan proporcionarse deberían ser determinadas por acuerdo entre las partes en la negociación colectiva; las autoridades públicas deberían proporcionar las informaciones necesarias sobre la situación económica y social global del país y de la rama de actividad en cuestión, en la medida en que la difusión de tales informaciones no resulte perjudicial para los intereses nacionales.

a)

b)

99

13.6. Contratos colectivos y legislación
La Comisión de Investigación y de Conciliación en Materia de Libertad Sindical ha señalado que los sistemas indebida o exageradamente legalistas impiden el desarrollo de armoniosas relaciones de trabajo. Cuando la legislación impone requisitos inflexibles y detallados es difícil lograr reales progresos, incluso en aquellos casos en que es evidente la buena voluntad de ambas partes de cooperar y comprenderse mutuamente. En opinión del Comité de Libertad Sindical, no serían conformes al artículo 4 del Convenio núm. 98: una legislación por la que se limiten las materias que pueden ser objeto de libre negociación colectiva en relación con las condiciones de trabajo, como en el caso de determinadas disposiciones que facultaban a un ministerio de trabajo a fijar normas relativas a salarios, horas de trabajo, descanso, vacaciones y otras condiciones de trabajo, e imponían la obligación de recoger dichas normas en los contratos colectivos; una legislación por la que se modifiquen contratos colectivos en vigor desde cierto tiempo y se prohíba la futura conclusión de contratos colectivos sobre determinadas cuestiones; una legislación que desconozca la necesidad de modificar los estatutos de empresas públicas para adecuarlos a ciertas disposiciones de los contratos colectivos sobre cuestiones previstas en dicha legislación para ser objeto de negociación colectiva. Además, el Comité de Libertad Sindical señaló que la suspensión o la derogación - por vía de decreto, sin el acuerdo de las partes - de convenciones colectivas pactadas libremente por las mismas, viola el principio de negociación colectiva libre y voluntaria establecida en el artículo 4 del Convenio núm. 98. Si un gobierno desea que las cláusulas de una convención colectiva vigente se ajusten a la política económica del país, debe tratar de convencer a las partes de que tengan en cuenta voluntariamente tales consideraciones, sin imponerles la renegociación de los convenios colectivos vigentes. En el último caso el Comité estimó que las modificaciones de esa índole debían ser obligatorias y que no correspondía dejarlas a la discreción de las empresas públicas locales.

13.7. Aprobación previa
La aprobación previa de una autoridad pública para dar validez a un contrato colectivo es contraria al principio de negociación voluntaria y puede desalentar el recurso a la negociación colectiva. No hay incompatibilidad entre una legislación que permita rechazar el registro de un contrato colectivo a causa de errores de forma y el principio de la negociación voluntaria. Tampoco hay incompatibilidad si se subordina el registro al cumplimiento de las normas mínimas de la legislación laboral. En cambio, condicionar la aprobación oficial a la compatibilidad del contrato con la política general del gobierno equivaldría a imponer un requisito indebido antes de que el contrato colectivo pueda entrar en vigor.

13.8. Subordinación a políticas económicas y medidas de estabilización
Por analogía, la intervención de las autoridades públicas con el propósito principal de asegurar que las partes en la negociación subordinen sus intereses a la política económica nacional no es compatible con el principio generalmente aceptado de que las organizaciones de trabajadores y de empleadores deben gozar del libre derecho a organizar sus actividades y formular sus programas de

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acción y, por ende, de que las autoridades públicas deben abstenerse de cualquier intromisión que pueda restringir dicho derecho o entorpecer su legítimo ejercicio, y de que la legislación del país no menoscabará ni será aplicada de modo que limite el goce de ese derecho. Cuando en los contratos colectivos figuren cláusulas que parezcan estar en conflicto con consideraciones de interés general, no es imposible concebir un sistema que permita señalar ese hecho a las partes con miras a que éstas puedan examinar el asunto con más detenimiento. No obstante, tal sistema debería respetar el principio de que la decisión final compete a las partes, pues, en caso contrario, no sería compatible con el libre derecho de los sindicatos a procurar, mediante la negociación colectiva, el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo de sus afiliados, ni con el principio de que las autoridades deben abstenerse de toda intrusión que limite ese derecho. Es evidente que pueden encontrarse medios para persuadir a las partes a que tengan en cuenta voluntariamente en la negociación colectiva criterios relativos a la política social o económica del gobierno y a la preservación del interés general. Para ello, es necesario ante todo que cualquier objetivo que se defina como de interés general pueda ser discutido en el nivel nacional, por todos los interesados. El Comité de Libertad Sindical ha considerado, que en ciertas condiciones los gobiernos podrían estimar que la situación económica del país requiere en determinados momentos medidas de estabilización, con arreglo a las cuales no sería posible que las tasas de los salarios se fijen libremente por negociación colectiva. Ahora bien, ante tal situación, tanto el Comité, como la Comisión de Expertos en Aplicación de Convenios y Recomendaciones han insistido en que si en el marco de una política de estabilización un gobierno considera que por razones imperiosas la tasa de salarios no puede fijarse libremente por negociación colectiva, tal restricción debería aplicarse sólo excepcionalmente, limitándola a lo indispensable, no sobrepasar un período razonable e ir acompañada de garantías apropiadas para proteger el nivel de vida de los trabajadores. Este principio tiene tanta o más importancia cuanto que sucesivas limitaciones pueden llevar a una prolongada limitación de las negociaciones salariales, contraria al fomento de la negociación colectiva voluntaria.

Resumen del capítulo decimotercero La negociación colectiva y las normas internacionales del trabajo
Es indudable la gran importancia dada por la OIT a la negociación colectiva como uno de los derechos sindicales fundamentales. Asimismo, los órganos de control se muestran en sus decisiones conscientes de que en numerosas ocasiones resulta dificultoso poder aplicar los principios sobre esta materia, y más aún ante los casos en que se plantea la adopción de medidas para hacer frente al saneamiento de la economía y a la inflación. No obstante, el Comité de Libertad Sindical ha señalado en numerosas ocasiones, que ante la necesidad de imponer ciertas limitaciones a la negociación colectiva, dichas limitaciones sólo deberían ser impuestas como medidas de excepción y no deben extenderse más allá de un período razonable y que resulta conveniente consultar o intentar llegar a un acuerdo con las organizaciones sindicales, en lugar de utilizar la vía de la imposición.

101

BIBLIOGRAFÍA

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ANEXOS

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Anexo 1

I N FO R M AC I Ó N

A T E N E R E N C U E N T A PA R A E S T R U C T U R A R U N CONVENIO1

NOTA El presente anexo es una plantilla que tiene como fin ayudar a las organizaciones sindicales a recopilar la información necesaria para desarrollar la estructura de un convenio colectivo, y crear y mantener un base de datos sobre el proceso de negociación. La aplicación generalizada de esta plantilla por todos los sindicatos podría contribuir a que las federaciones y confederaciones o centrales sindicales tengan una visión global sobre los contenidos y tendencias de la negociación colectiva en el país, propiciando, así, el diseño de estrategias sindicales para enfrentar correctamente los procesos de negociación.

1 Teniendo en cuenta el predominio de convenios de empresas en los países de América Latina, el presente documento ha sido realizado para una negociación de empresa. De tratarse de negociación sectorial deberían añadirse algunos datos adicionales, así como modificarse algunos de los existentes.

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1.

Sujetos del presente convenio 3 Empresa: · nombre · domicilio social · código fiscal (a efectos tributarios) · teléfono · otros datos relevantes

3 Centrales sindicales intervinientes: · nombre completo · siglas · dirección · teléfono · otros datos relevantes 2. Datos sobre el convenio 3 Denominación 3 Actividad económica 3 Ambito territorial 3 Naturaleza: (marcar) · nuevo convenio ______ · adhesión a un convenio ya suscrito _____ · otro tipo (pacto, arreglo directo) _____ 3. Fecha de inicio de la negociación ____/_________/____ día mes año 4. Fecha de la firma del convenio ____/_________/____ día mes año Período de vigencia 1 año _____ 5. 2 años_____ 3 años______

Se prorroga automáticamente de no existir denuncia expresa SI ____ NO ____

6.

Número de trabajadores cubiertos por el convenio ____________________

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7.

Número de centros de trabajo cubiertos por el convenio ____________________

A) 1.

Retribuciones Período que contempla el convenio a efectos económicos desde: ____/_________/_____ día mes año hasta: ____/_________/_____ día mes año

2.

Retribución por categoría profesional

Categoría

Retribución período anterior .....

Retribución presente período .....

Número de trabajadores afectados .....

.....

3.

Existe cláusula de revisión salarial SI ____ En caso afirmativo descríbase: NO ____

· ·

Tiene carácter retroactivo? ______ Criterio del que se hace depender la revisión (IPC, p. ej.) _________ i) valor del IPC al que se condiciona la revisión ________ ii) período al que se refiere dicho incremento _________ iii) fecha de inicio de efectos económicos de la revisión________

4.

¿Se prevé determinar una estructura salarial? SI ____ a) clases de complementos: ........ ........ ........ elementos de cálculo: ........ ........ ........ NO ____

b)

Retribuciones fijas/variables

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B) 1.

Jornada laboral y vacaciones pagadas Módulo de jornada: diario _____ semanal _____ mensual _____ anual _____

(p. ej., 8 horas/6 días) (p. ej., 42 horas) (p. ej., 170 horas) (p. ej., 2.000 horas)

2.

¿Supone reducción del modelo legal? _____ del convenio anterior? _____

¿En cuánto? _____ ¿En cuánto? _____

3.

Número de días de vacaciones anuales _____ ¿Mejoran el número de días de vacación legales? _____ ¿Existen periodos de licencia prefijados? ______

¿En cuánto? _____ ¿Cuáles? ______

Listar otros días feriados no incluidos en las vacaciones anuales (incluidos los previstos por ley; estos últimos deberán marcarse con un *): ....... ....... ....... 4. ¿Se pactan jornadas irregulares o especiales? SI _____ Descríbanse: SI _____ NO _____

·

¿Hay jornadas superiores a 9 horas diarias? ¿En qué casos? ¿Para que categorías profesionales? 5.

NO _____

¿Existen reducciones de jornada por trabajo nocturno, penoso o peligroso? SI _____ NO _____

Descríbanse las reducciones con elementos y tipos de trabajo 6. ¿Existe trabajo a turnos? SI _____ ¿Cuántos turnos?__________ NO _____ Horario 1.er turno 2.º 3.er 4.º

Tiempo de rotación de los turnos: ________ ( p. ej., cada 2 semanas) C) 1. Cláusulas sobre empleo y contratación Existen cláusulas sobre: ( marcar con una cruz) · mantenimiento del empleo ______ (si afirmativo descríbase) · movilidad geográfica _______

109

· · · ·
2.

creación de empleo por jubilación anticipada ______ movilidad funcional ________ conversión de empleo temporal en fijo ______ otras _____ SI _____ NO _____

¿Existen cláusulas sobre período de prueba? Descríbanse:

3.

¿Se prevén contratos especiales? SI _____ Cuáles: (descríbanse brevemente) · temporales · ocasionales · interinos Horas extraordinarias

NO _____

D) 1.

Se permiten las horas extraordinarias? SI ______ NO_____ En caso afirmativo: tope máximo · remuneración o descanso compensatorio · métodos de control (consultas especiales, exposición del listado, etc.) Salud laboral ¿Existe delegado de seguridad o comité de salud? miembros elección o selección funciones ¿Existe programa de prevención de riesgos? (Anéxese copia al convenio) SI _____ NO _____ Cláusulas de formación de seguridad y salud: · ¿Se adscriben a algún programa de formación? · ¿Se dará formación por la empresa? Reconocimientos médicos · periodicidad: al inicio de actividad __________ intervalos regulares de _____ años/meses Normas técnicas a las que el convenio se somete (p. ej., normas ISO) · descríbanse

E) 1.

2.

3.

SI _____ SI _____

NO _____ NO _____

4.

F) 1.

Formación profesional Planes de formación. ¿Existen? ¿Es voluntaria u obligatoria?

· 110

Becas (descríbase)

· ·
2. 3. G) 1. 2.

Formación externa Formación interna (de la empresa)

Permisos retribuidos (descríbanse) Ayudas de estudio (descríbanse) Cláusulas sobre actividad sindical Competencias sindicales añadidas a las mínimas previstas en la ley, descríbanse Descuento de cuota sindical? Cantidad _______ Horas sindicales. Descríbase Promoción profesional Régimen de ascensos y promoción interna. Descríbase (años, criterios) Criterios de polivalencia funcional. Descríbanse Régimen disciplinario Reglamento interno. ¿Existe? ¿Lo modifica o amplia el convenio? Cláusulas específicas: nuevas faltas, procedimientos específicos, etc. Otros temas Igualdad y no discriminación Organización del trabajo: · sistemas (just in time, equipos, círculos de calidad) Información de los trabajadores (cláusulas más detalladas que en la ley, en especial en la aplicación de nuevas tecnologías) Incentivos Vigencia del convenio ¿Hasta cuando estará vigente el contenido normativo del convenio una vez finalizada la duración pactada? ____/_________/____ día mes año Aplicación y medios de solución Comisión de vigencia y/o interpretación del convenio: · Composición SI _____ NO _____

3. H) 1. 2. I) 1. 2. J) 1. 2.

3.

4. K)

L) 1.

111

· ·
2.

Competencias Procedimiento

Cláusulas de paz social · ¿Se suspende el conflicto si se negocia? SI _____ NO _____ · ¿Se suspende el conflicto si se somete a conciliación y/o arbitraje? SI _____ NO _____ Revisión y rescisión En caso de modificación legal ¿se prevén cláusulas relativas al impacto de dicho cambio? SI ______ NO ______

M) 1.

·

Descríbanse FIRMAS

112

Anexo 2

¿CÓMO

N E G O C I A R C O L E C T I VA M E N T E ?

GUÍA

DE CONTENIDOS

113

A.

Retribuciones

1. El aumento del salario El aumento del salario negociado en convenio dependerá de múltiples conceptos: la inflación pasada, la inflación esperada, los resultados económicos de la empresa, los niveles de productividad, la evolución del sector, la evolución de los salarios en el resto de las empresas, etc. Todos estos aspectos constituyen un punto de referencia para la negociación. Algunos de ellos tienen relevancia únicamente en los casos en que se negocia por rama o sector, mientras que otros pasan a ser preponderantes cuando la negociación tiene lugar al nivel de la empresa. La evolución de los precios en la economía El aumento del salario está estrechamente ligado a la evolución de un índice de precios en la economía, pues una reivindicación básica de los trabajadores es el mantenimiento de la capacidad adquisitiva de sus salarios. La subida puede ser mayor, menor o igual que la evolución del índice. Por lo general, se suele tomar como indicador la inflación pasada. La cláusula de revisión salarial En el caso en que el aumento se pacte tomando como referencia la evolución de precios esperada, conviene incluir en el convenio una cláusula de revisión salarial, es decir, se contempla la revisión del salario en caso de que la inflación real haya sido mayor a la esperada. Por lo tanto, la cláusula de revisión salarial se incluye con el objeto de preservar el poder adquisitivo del salario. En el caso de que la inflación real haya sido menor a la esperada, el aumento salarial no es revisado. Ejemplo de aumento salarial con cláusula de revisión: «Con efectos del 1.º de Enero de 1997 se aplicará un aumento de la masa salarial de convenio de 2,5 por ciento. En el supuesto de que el Indice de Precios al Consumo registrado por el Instituto Nacional de Estadística para el año 1997 resultase superior al 2,5 por ciento considerado, se llevará a cabo una revisión salarial retroactiva en la cuantía equivalente a la diferencia entre el IPC real y el porcentaje aplicado. Tal revisión afectará a los mismos conceptos retributivos sobre los que se hubiera operado en el incremento inicial, y en la misma proporción.» ¿Se negocia la cláusula de productividad? En algunos países latinoamericanos se establece por ley la participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa. Es necesario conocer, por lo tanto, si existen tales disposiciones para poder así exigir su aplicación en cada empresa. En el caso de que se quiera introducir una cláusula de productividad, entendida en sentido amplio, ésta puede establecerse de diversas formas, entre otras: ofrecer a los trabajadores una participación en los beneficios de la empresa; establecer una recompensa por la consecución de ciertos objetivos de producción o ventas, por una mejora en la calidad del producto o por un ahorro en la utilización de insumos; establecer premios por asistencia y puntualidad. La negociación podrá abordar temas tales como: la elección del criterio de productividad, el método de cálculo, el monto del que los trabajadores participan, etc. El éxito de la cláusula de productividad dependerá de múltiples factores, como la existencia del derecho a la información de los trabajadores sobre las variables económicas de la empresa o la fiabilidad de los datos proporcionados. Hay que tener en cuenta asimismo que la cláusula de productividad debería establecerse de forma colectiva para todos los trabajadores de la empresa o de un sector. Las cláusulas de productividad establecidas en el contrato de trabajo individual fomentan la competencia entre trabajadores, puede producir un enrarecimiento del ambiente de trabajo y perjudica la afiliación sindical.

114

El que la cláusula de productividad se establezca de forma colectiva, es decir, que se incluya en el convenio para todos los trabajadores, no significa que el criterio sea el mismo necesariamente para todos ellos. Por ejemplo, un criterio de productividad aplicable a los trabajadores de producción de una planta puede resultar completamente inadecuado para el personal administrativo. 2. Período que contempla el convenio a efectos económicos El período de retribución establecido en el acuerdo puede ser inferior al período de vigencia del convenio. La razón de que así ocurra es la incertidumbre del empresario sobre la marcha de la empresa o las condiciones económicas del país. Por ejemplo, una devaluación puede afectar gravemente a una empresa cuya producción dependa de las importaciones de materias primas, por lo que el empresario, si quiere evitar riesgos, preferirá pactar una subida corto plazo y volver a negociar pasado un cierto período de tiempo. Otras veces, el empleador solicita negociar la retribución anualmente como contrapartida a alguna concesión sustancial hecha a los trabajadores. 3. Retribución por categoría En este apartado se recogerá la retribución negociada para cada categoría profesional, pudiendo el empleador y el trabajador, individualmente, acordar una retribución mayor, pero nunca menor. Se entenderá por categoría profesional el conjunto de actividades y tareas típicas de un puesto de trabajo concreto1. 4. ¿Se prevé determinar una estructura salarial? Se habla de estructura salarial cuando el salario está constituido por un salario base, es decir la retribución fijada por unidad de tiempo o de obra, y por ciertos complementos salariales fijados en función de circunstancias relativas a las condiciones personales del trabajador, al trabajo realizado o a la situación y resultados de la empresa, calculados según los criterios pactados en la negociación colectiva. La determinación de una estructura salarial racional debería satisfacer ciertas exigencias, como recompensar la experiencia del trabajador o la calidad de su trabajo, fijarse a un nivel comparable a las estructuras salariales del resto de las empresas del mismo sector, garantizar una canasta básica y estar conformes a lo que los trabajadores interesados consideran como diferencias equitativas de salarios entre los distintos niveles, justificadas por la variedad de exigencias impuestas a los trabajadores en cada puesto. En relación con las clases de complementos, éstos pueden ser fijos o variables. a) Los complementos fijos suelen depender de: i) las condiciones personales del trabajador, como por ejemplo la prima de antigüedad, que puede servir para recompensar la permanencia del trabajador en la empresa; Ejemplo: «Todo el personal recibirá, además del sueldo, aumentos periódicos por tiempo de prestación de servicios en la empresa, consistentes en bonos, sin límite de éstos, en cuantía de xxx mensuales por cada tres años de servicio, sin distinción de categorías profesionales, devengándose a partir del día primero del mes en que se cumplan los tres años de servicios en la empresa.» ii) el trabajo realizado, por ejemplo el bono por coordinación y responsabilidad; iii) la situación de la empresa, gratificaciones por resultados, o incluso gratificaciones extraordinarias que se abonan al trabajador en determinados períodos, como por ejemplo en Navidad.
1 Actualmente, la idea de clasificación profesional se supera con el concepto de polifuncionalidad, concepto más amplio, que incluye tareas o habilidades propias de un puesto de características similares.

115

b)

Los complementos variables suelen depender de las condiciones en las que se realiza el trabajo como son: iv) los complementos por trabajo nocturno, turnos, peligrosidad o días festivos; Ejemplo de complemento por peligrosidad: «El personal que preste sus servicios en el centro de trabajo de XXX, cualquiera que sea su puesto de trabajo, percibirá los mismos meses naturales que los que cobra el sueldo un bono de peligrosidad cuya cuantía será de xxx mensuales para 1997, sin distinción de categoría profesional.» Ejemplo de complemento por trabajo nocturno: «El personal que trabaje en turnos de noche, entendiéndose por tal el comprendido entre las 22h. y las 6h., percibirá un bono diario para 1997 de xxxx. Dicho complemento se percibirá, además de por noche trabajada, en parte proporcional al período de vacaciones. El personal que trabaje durante la jornada nocturna del 24 y 31 de diciembre, percibirá una compensación adicional de xxx del año 1997 por noche o la parte proporcional correspondiente por fracción superior a una hora efectivamente trabajada.» v) los viáticos recibidos por destacamentos o desplazamientos realizados en cumplimiento del trabajo.

B.

Jornada laboral y vacaciones pagadas

1. Módulo de jornada El cómputo de la jornada de trabajo puede hacerse según un módulo diario, semanal, mensual o anual, dependiendo de las necesidades de la empresa y de la legislación de cada país. Si se establece la jornada ordinaria de trabajo en ocho horas diarias, seis días por semana, las que se realicen en exceso del límite de las ocho horas, serán calificadas de extraordinarias. Los módulos de cálculo mayores, por ejemplo el semanal, permiten una distribución irregular de las horas de trabajo en dicho período, siendo horas extraordinarias las que superen el límite establecido por ese período de tiempo. Los cómputos mensuales o anuales de las horas de trabajo permiten dotar de flexibilidad una empresa cuya actividad varíe a lo largo del período considerado, permitiendo adaptar el trabajo a las necesidades del mercado. Por ejemplo, un gran almacén preferirá que los empleados tengan una jornada más larga durante un período de rebajas y una empresa de hostelería preferirá intensificar la jornada laboral durante los fines de semana, cuando tiene más clientes. 2. Reducción de jornadas Conviene señalar si ha existido alguna mejora entre las condiciones pactadas en el presente convenio en relación al número de horas establecido en la legislación laboral básica. También se señalarán las diferencias con el convenio anterior en esta materia, especificando la diferencia. Por ejemplo, en muchos países la legislación básica fija en 40 el número de horas de trabajo semanales, fijando el convenio colectivo 37 ó 38 horas de trabajo semanales. 3. Vacaciones En este apartado se recogerá el número de días de vacaciones anuales pagadas, especificándose si es mayor al establecido legalmente, así como si existen días de disfrute prefijados, es decir, aquellos en los que el trabajador tiene obligatoriamente que tomar vacaciones. Esto suele pactarse para períodos en los que la actividad de la empresa disminuye debido a cambios estacionales en la demanda.

116

Ejemplo: «Los trabajadores disfrutarán entre los meses de verano de, al menos, 15 días naturales ininterrumpidos de su período vacacional, salvo que ingresen en la empresa con posterioridad al 1.º de septiembre, o su parte proporcional.» El convenio también puede establecer un turno de vacaciones, pudiendo excluir aquellas fechas que coincidan con las de mayor actividad productiva o por necesidad de mantenimiento anual de las instalaciones de la empresa. 4. ¿Se pactan jornadas irregulares o especiales? Las jornadas irregulares y especiales son aquellas que se establecen para hacer frente a determinadas situaciones de la empresa en determinados períodos del año o para un determinado colectivo de la empresa. Ejemplo: «Dadas las especiales características de la actividad de la empresa, la dirección, con el fin de evitar horas extraordinarias, podrá establecer temporalmente jornadas flexibles de hasta 12 horas o de dos y tres turnos de ocho horas, de acuerdo con las necesidades. La utilización del procedimiento de flexibilidad horaria no alterará el disfrute de los descansos prefijados en los cuadrantes del personal a turno.» El exceso diario sobre la jornada de trabajo que en situación normal hubiera desempeñado el trabajador se suele compensar con descanso de idéntica duración, a disfrutar dentro de un período de tiempo establecido en el convenio. 5. Reducciones de jornada por trabajo nocturno, penoso o insalubre En este punto se reflejarán en su caso las reducciones de la jornada ordinaria establecida, a causa de trabajo nocturno, peligroso o insalubre, describiéndose los tipos de trabajo que dan lugar a dichas reducciones. Ejemplo: «El personal de la empresa que deba realizar la vigilancia en turno de noche, realizará una jornada semanal de 38 horas en lugar de las 40 fijadas por ley, de acuerdo con la tabla de horarios establecida en el presente convenio.» 6. Trabajo a turnos El sistema de trabajo a turnos se establece cuando la actividad que desarrolla la empresa requiere que la producción sea continua durante gran parte del día o ininterrumpida. Normalmente, cuando la actividad es ininterrumpida, se establecen tres turnos de ocho horas que pueden organizarse de la siguiente manera: 1.er turno de 6 horas a 14 horas 2.º turno de 14 horas a 22 horas 3.er turno de 22 horas a 6 horas Por otra parte ha de especificarse cada cuánto tiempo se hacen rotar estos turnos, de manera que cada grupo trabaje en cada una de las franjas horarias establecidas.

C.

Cláusulas sobre empleo y contratación

1. Cláusulas sobre: a) Mantenimiento de empleo Las cláusulas sobre mantenimiento de empleo son aquellas en las que las partes negociadoras acuerdan en determinadas situaciones garantizar el volumen de empleo existente en la empresa. A

117

través de estas cláusulas la dirección puede comprometerse a no causar bajas en la empresa como resultado de la reorganización del trabajo por innovaciones tecnológicas o técnicas, y a buscar otras alternativas para solucionar los problemas de excedente de plantilla. Ejemplo: «A la firma de este acuerdo, la dirección de la empresa manifiesta su compromiso durante el período de vigencia del mismo de no proceder a la reducción del actual número de trabajadores sin que, con carácter previo, se estudien conjuntamente con la representación sindical otras alternativas. A tal fin, ambas partes analizarán las posibles medidas existentes durante un plazo no superior a 30 días a partir de la fecha de convocatoria de la reunión.» b) Movilidad geográfica Las cláusulas sobre movilidad geográfica son aquellas que se refieren a los traslados, es decir al cambio de puesto de trabajo que implica para el trabajador un cambio permanente de lugar de residencia. Estas cláusulas deben especificar tanto los criterios a seguir, como las condiciones bajo las cuales se deben realizar dichos traslados. Para establecer los criterios según los cuales deben realizarse los traslados se debe tener en cuenta, entre otros, los conceptos siguientes: i) En primer lugar se deberá dar preferencia, en la medida en que sus calificaciones profesionales lo permitan, a los trabajadores voluntarios para ser trasladados. ii) En segundo lugar, se deberán tener en cuenta las circunstancias familiares, personales y sociales de los trabajadores, de forma que hayan de sufrir los traslados aquellos que resultan menos perjudicados. iii) Posteriormente, en igualdad de circunstancias, deberá ser trasladado aquel de menor antigüedad o el más moderno en la categoría o el más joven. Estas cláusulas también suelen otorgar determinadas facilidades y derechos a los trabajadores trasladados, como el abono de los gastos de traslado, el disfrute de cierto número de días pagados para efectuar el cambio de residencia, el abono de una indemnización, etc. c) Creación de empleo por jubilación anticipada Estas cláusulas se acuerdan con el objeto de otorgar facilidades y/o incentivos a la jubilación anticipada con el objeto de reorganizar la plantilla o abrir el paso a la creación de empleo. Ejemplo: «Al efecto de primar la jubilación voluntaria anticipada, se establece una gratificación consistente en las siguientes mensualidades para los trabajadores que se jubilen anticipadamente a las siguientes edades: a los 60 años, xx meses; a los 61 años, xx meses; a los 62 años, xx meses; a los 63 años, xx meses; a los 64 años, xx meses. El importe de la mensualidad estará constituido por el salario base y los complementos personales1.» d) Movilidad funcional Las cláusulas sobre movilidad funcional establecen las condiciones bajo las cuales un trabajador puede ser trasladado a un nuevo puesto de trabajo. Estas cláusulas han de tener en cuenta las distintas situaciones que se pueden dar, como un cambio de trabajo a otro de la misma categoría profesional, cambio de trabajo a otro de categoría profesional inferior y por último cambio de trabajo a otro de categoría superior, así como la variación en las retribuciones derivadas de los cambios. El convenio colectivo también puede establecer los límites a la movilidad funcional, que en algunos países se encuentran en la legislación básica. Ejemplo: La movilidad funcional en la empresa no tendrá otras limitaciones que las exigidas por las titulaciones académicas o profesionales precisas para ejercer la prestación laboral.

1 El ejemplo proporcionado se refiere a los casos en que no existe diferencia en la edad de jubilación entre hombres y mujeres.

118

«En virtud de lo previsto en la ley, la dirección de la empresa podrá encomendar al trabajador a su servicio funciones no correspondientes a su grupo cuando concurran razones técnicas u organizativas que lo justifiquen y por el tiempo imprescindible para su atención. En el caso de encomendarse funciones inferiores, éstas deberán estar justificadas por necesidades perentorias o imprevisibles de la actividad de la empresa.» «En tales casos, el trabajador afectado tendrá derecho a percibir la retribución correspondiente a las funciones que realmente hubiere realizado, salvo que hubiere ejecutado funciones de un nivel de calificación inferior, supuesto éste en el que mantendrá la retribución de origen.» e) Conversión de empleo temporal en permanente El convenio puede establecer una cláusula que establezca un mecanismo de conversión de empleo temporal en permanente. Los sindicatos deben tener en cuenta que es más fácil que la empresa acuerde este tipo de cláusulas en períodos de crecimiento económico y creciente demanda de los productos de la empresa. Ejemplo: Las organizaciones firmantes del convenio colectivo para los años 1995 y 1996, conscientes de la situación de paro por la que atraviesa el país, y de su necesaria contribución a la creación de empleo mediante la adopción de acuerdos que, sin limitar las fórmulas legales de contratación, fomenten la relación existente entre la profesionalidad y la estabilidad en el empleo, atendiendo al requerimiento de los sindicatos firmantes del convenio colectivo, asumen el siguiente compromiso: «A la vista de la situación económica general del país y de la previsible evolución del sector, la empresa se compromete a que, durante el período de vigencia del convenio, las partes afectadas pasarán a contratar por tiempo indefinido el 20 por ciento del porcentaje de trabajadores sujetos a contratos de más de seis meses de duración existentes al 31 de diciembre de 1996, sin que entren para el cómputo de la base aquellos trabajadores con contrato de duración inferior a seis meses y todos los trabajadores pertenecientes a los centros de nueva apertura de los años 1992/1993/1994. Se computará la conversión de trabajadores temporales en fijos pertenecientes a dichos centros.» 2. Cláusulas sobre período de prueba A la firma de un contrato, la empresa puede establecer un período de prueba con el fin de comprobar las aptitudes del nuevo trabajador para el puesto para el que ha sido contratado. En caso de existir esta cláusula, deberá especificarse la duración del período de prueba para cada categoría profesional, en caso de que sea distinta. En general, el período de prueba se establece por ley, pero el convenio puede establecer períodos más cortos o describir ciertas matizaciones, siempre que no vulnere el contenido de la ley. 3. Contratos especiales Los contratos especiales son aquellos que por sus características (duración, objeto, naturaleza del trabajo a realizar, etc.) no responden a lo que habitualmente se entiende por un contrato de trabajo normal. En algunos países, como Argentina o España, la ley permite que sean los convenios colectivos los que regulen estos tipos de contrato. Estos contratos pueden variar según los países. Entre otros, se encuentran: contratos temporales: son aquellos que se conciertan por una duración determinada; contratos ocasionales: se conciertan para atender circunstancias excepcionales de la empresa que dan lugar a un exceso de trabajo aún tratándose de la actividad normal de la empresa; contratos interinos: se celebran para sustituir a un trabajador temporalmente ausente con reserva de puesto de trabajo.

119

D. Horas extraordinarias
Tendrán carácter de horas extraordinarias las que se realicen por el personal después de haber trabajado la jornada ordinaria completa en cualquiera de los horarios de trabajo que la empresa tenga autorizados. En caso de permitirse las horas extraordinarias se ha de determinar cuál es el tope máximo de horas que puede realizar un trabajador, sujetándose a los límites legales o estableciendo un tope inferior. Por otra parte, se especificará el modo de compensación de dichas horas: remuneración y/o descanso o elección de uno u otro por parte del trabajador. En caso de compensarse económicamente, una fórmula para su cálculo podría ser la siguiente: SBA + A + T + N + P + X VHE = Número de horas al año VHE = Valor hora extraordinaria SBA = Salario bruto anual A = Antigüedad T = Importe anual concepto turnos N = Importe anual concepto por trabajo nocturno P = Importe anual concepto peligrosidad X = Otros conceptos Pr = Porcentaje de recargo Es conveniente establecer métodos de control de las horas extraordinarias. Estos pueden consistir, por ejemplo, en informar al comité de empresa mensualmente de las horas extraordinarias realizadas, explicando los motivos de las mismas. Debe tenerse en cuenta que la realización de horas extraordinarias de forma sistemática en una empresa puede perjudicar la creación de nuevos puestos de trabajo, por lo que su remuneración debe ser lo suficientemente alta como para que se utilicen en caso de estricta necesidad. El convenio podría incluir una declaración de intenciones de la empresa con el fin de reducir al mínimo necesario su utilización. Asimismo, se podría establecer un mecanismo para vigilar su uso, como por ejemplo una comisión paritaria que tuviese que ser informada del número de horas realizadas cada cierto tiempo en la empresa. Ejemplo: Ambas partes adquieren el firme compromiso en la empresa de reducir al máximo las horas extraordinarias. En este sentido se propiciarán los mecanismos de compensación por descanso del trabajo extraordinario que se realice. «Con los mecanismos de que nos dotamos en este pacto para la reducción de horas extraordinarias, se espera alcanzar el objetivo de reducción de 10 por ciento durante 1997 en relación a las horas realizadas en 1996, considerando los términos de cálculo en condiciones homogéneas de un año sobre otro. Para 1998 la comisión de seguimiento del acuerdo establecerá el porcentaje de reducción en función de los resultados obtenidos el año anterior.» «Respetando los mecanismos de participación sindical establecidos en la empresa para el control de horas extraordinarias, la representación sindical en la comisión de seguimiento del acuerdo, recibirá trimestralmente información sobre las horas extraordinarias realizadas en la empresa para su análisis, estudio de las causas que las originan y propuesta, en su caso, de posibles soluciones para su reducción o extinción.» Siendo:

χ (1 + Pr)

120

E.

Seguridad y salud en el trabajo

1. Delegado o comité paritario de seguridad y salud en el trabajo El delegado de seguridad o el comité paritario de salud se encargan de velar por el cumplimiento de los reglamentos en materia de seguridad e higiene y de formular sugerencias para la mejora de las condiciones de salud en la empresa. Asimismo ayudarán a resolver los problemas de seguridad e higiene que surjan en el lugar de trabajo. En el convenio se deberá especificar las funciones que le son encomendadas en el caso del comité de salud, el número de delegados, su composición y la periodicidad de las reuniones. Por otra parte habrá de determinarse el modo de designación de los delegados de seguridad o del comité paritario, detallando el sistema electivo o en su caso selectivo a seguir. 2. Programa de seguridad y salud en el trabajo Un programa de seguridad y salud se establece con el fin de alcanzar el nivel más alto de seguridad en la empresa y conseguir que los empleados, contratistas y personas del entorno estén protegidos de riesgos para su integridad y salud. Estos programas suelen ser especialmente importantes en empresas en las que los métodos de producción presentan cierto riesgo para los trabajadores. Los programas pueden incluir: formación de personal, no sólo de la empresa sino también de las empresas contratistas; Ejemplo: «La empresa definirá los mínimos de formación en materia de seguridad del personal y de los trabajadores de las empresas contratistas. La empresa formará a los trabajadores en la prevención de los riesgos propios de su oficio y les informará de los riesgos existentes en las instalaciones de xxx»; información de riesgos a los trabajadores contratistas; planificación de seguridad; medidas de coordinación; vigilancia y control; establecimiento de inspecciones; cambio de puesto de trabajo. Si existe, el plan completo debe adjuntarse en el anexo. 3. Cláusulas de formación de seguridad y salud en el trabajo Los riesgos para la salud del trabajador se prevendrán evitando su generación, emisión y transmisión. La empresa puede establecer un programa de formación como parte de una acción preventiva, que tendrá especial importancia en caso de no existir normativa legal que establezca un nivel mínimo en materia de seguridad y salud. Ejemplo: «La Dirección de la empresa organizará cursos y prácticas de seguridad y salud para todo el personal, tomando como base programas formativos generales y específicos en los que se regulará una adecuada y eficaz formación. En función de las necesidades de los puestos de trabajo, se establecen las siguientes horas anuales de formación: personal administrativo: 4 horas anuales; personal en tres turnos y dos turnos incluidos en los planes de emergencia: 15 horas anuales; resto de personal: 10 horas anuales. La formación será dentro de la jornada, para el personal de jornada normal. Los representantes de los trabajadores en el comité de seguridad participarán en la confección de los programas de cursos de formación sobre este tema.»

121

También pueden existir programas de seguridad y salud que organice algún organismo público o sindicato, por lo que mediante el convenio se podría facilitar la asistencia al mismo de los trabajadores. 4. Reconocimientos médicos El convenio establecerá la periodicidad de los reconocimientos médicos, pudiendo ser la frecuencia distinta para distintos grupos de trabajadores, dependiendo del riesgo al que están sometidos en el ejercicio de su trabajo. La información recogida por los servicios médicos no podrá tener otra finalidad que la protección de la salud del trabajador y el cumplimiento de la legislación, guardándose el debido secreto profesional. 5. Normas técnicas a las que el convenio se somete Cada vez con más frecuencia existen empresas que se comprometen a cumplir determinadas normas técnicas de gestión de seguridad y salud en el trabajo, siguiendo convenios internacionales que tratan de garantizar determinados estándares.

F.

Formación profesional

1. Planes de formación. ¿Existen? Tanto los programas de becas como otro tipo de formación para los trabajadores de la empresa, deberán ser descritos en el convenio: trabajadores que pueden acogerse, número de horas, voluntariedad u obligatoriedad, requisitos para acceder a la formación, etc. La formación para el mejor desempeño de las funciones asignadas se considera parte integrante de la carga de trabajo, por lo que debería desarrollarse íntegramente dentro de la jornada laboral, compensándose, en caso contrario, en la forma en que se acuerde en la empresa. Estos planes serían obligatorios para el trabajador. Ejemplo: «En los casos de formación obligatoria por innovación tecnológica o reconversión, si se produce fuera de las horas de trabajo se aplicará el siguiente sistema: Por cada hora de asistencia al curso se generará una hora de descanso y una compensación monetaria por hora extraordinaria. Los descansos se disfrutarán por días completos, en los seis meses inmediatamente siguientes a la finalización del curso, fijándose en los tres primeros meses por el trabajador, cuando su ausencia no genere horas extraordinarias. Si transcurridos esos tres meses no se hubieran disfrutado, se fijarán por la empresa, cuando la ausencia no genere horas extraordinarias.» La dirección de la empresa puede desarrollar acciones de formación de carácter general y voluntario. Estas acciones se desarrollarían fuera de la jornada laboral. También se pueden establecer planes de formación para el personal excedente, incorporándose con el resto del personal que forma la plantilla de la empresa a los planes de formación que ésta desarrolle, en las mismas condiciones y con los mismos requisitos establecidos para acceder a las acciones formativas. 2. Permisos pagados Deberían considerarse con derecho a permiso pagado las horas que necesiten los trabajadores para asistir a exámenes finales cuando los estudios llevados a cabo tengan carácter oficial o académico, siempre que se aporte una justificación administrativa que avale la solicitud.

122

3. Ayudas de estudio La empresa puede establecer en convenio la cantidad anual o durante el período de vigencia que dedicará a ayudas de estudio, así como los requisitos para acceder a ellas. Estas ayudas de estudio a veces se hacen extensibles a los hijos del trabajador.

G.

Cláusulas sobre actividad sindical

1. Competencias sindicales añadidas a las mínimas previstas en la ley La competencias sindicales son muy distintas dependiendo de los países, y pueden variar desde la formación del comité de empresa hasta la constitución de comisiones paritarias dedicadas a analizar múltiples cuestiones, como formación y promoción, organización y relaciones internas, etc. Hay que destacar el importante papel de la comisión de interpretación y vigilancia del convenio, que suele estar integrada por los representantes sindicales y los miembros de la empresa que han participado en la elaboración del acuerdo. El objetivo es resolver las cuestiones que se deriven de la interpretación y aplicación del convenio, así como vigilar el cumplimiento de lo pactado. 2. Descuento por cuota sindical Se puede acordar el establecimiento de un mecanismo para que la empresa descuente la cuota sindical directamente del sueldo del empleado. Ejemplo: «A requerimiento de los trabajadores afiliados al sindicato, la dirección les descontará de sus respectivas nóminas mensuales el importe de la cuota sindical correspondiente. El trabajador interesado en la realización de tal operación remitirá a la dirección un escrito en el que se expresará la orden de descuento, el sindicato a que pertenece, la cuantía de la cuota y la cuenta bancaria a la que habrá de transferirse. La dirección efectuará los descuentos, salvo indicación en contrario. La dirección entregará copia de las transferencias al sindicato.» El importe puede ser igualmente un porcentaje del salario. 3. Horas sindicales El convenio deberá establecer el número de horas mensuales retribuidas para que los representantes del sindicato puedan ejercer sus funciones, siempre igualando o superando las establecidas por ley.

H. Promoción profesional
1. Régimen de ascensos y promoción interna Puede ser interesante incluir en el convenio una cláusula en la que se establezcan los criterios seguidos para la concesión de ascensos a los trabajadores. Si los criterios son apropiados, puede ser una forma de estimular la formación y el trabajo de los empleados, como en el ejemplo que se muestra a continuación: «Anualmente, entre los meses de octubre a diciembre, para que surta efecto el 1.º de enero del año siguiente, la dirección de la empresa con la participación del comité de ascenso y promoción de los trabajadores, valorará mediante un sistema de asignación de puntos la formación, méritos y antigüedad de cada uno de los trabajadores de la empresa, de acuerdo con los criterios que a continuación se determinan:

123

Antigüedad: Por cada tres años de antigüedad en la categoría profesional se asignará 1 punto hasta un máximo de 5 puntos. No obstante a los trabajadores con una antigüedad de 15 años les será asignado 1 punto por este concepto durante los seis primeros años de permanencia en la categoría de ascenso. Formación: Cada curso de formación profesional organizado por la empresa superado con éxito, desde la fecha del último ascenso de categoría, se valorará con 2 puntos. La superación de uno o dos cursos en el mismo período se valorará con 1 punto adicional. Por la obtención desde el último ascenso de categoría de algún título académico de grado medio o superior no relacionado con su puesto de trabajo, 1 punto. La obtención desde el último ascenso de categoría de un título académico relacionado con su puesto de trabajo se valorará con 2 puntos los de grado medio y con 3 puntos los de grado superior. Del mismo modo se valorarán los títulos de grado similar que acrediten conocimiento del idioma extranjero. Méritos: Por cada premio concedido en la empresa en los últimos 24 meses: 1 punto. Por otros méritos relevantes reconocidos por entidades ajenas a la empresa: 1 punto. Sanciones: Por cada sanción por falta laboral grave impuesta en los últimos seis meses, se deducirá 1 punto. Si la falta es muy grave se deducirán 2 puntos. Los empleados que en virtud del procedimiento anteriormente descrito obtengan un número de puntos superior a 5 ascenderán a la categoría profesional inmediatamente superior. Quienes obtengan 3 puntos promocionarán, en su caso, a la escala 1 del nivel correspondiente a su categoría, y a la escala 2 si el número obtenido de puntos es de 4.» 2. Criterios de polivalencia funcional Se suele entender por polivalencia la ejecución eventual o sistemática de algunas o de todas las labores que en sentido estricto pertenecen a otra especialidad u oficio del mismo taller a que se pertenece. Cada empresa debe definirlas con precisión en su convenio colectivo, así como la compensación económica, la formación y entrenamiento profesional precisos, si la empresa prevé formación, el carácter voluntario/obligatorio, etc. Ejemplo: «Se mantiene el carácter de obligatoria y económicamente compensada en los sueldos que se fijen en este convenio la polivalencia, tal como está ahora establecida, es decir, la ejecución eventual o sistemática de algunas o de todas las labores que en sentido estricto pertenecen a otra especialidad u oficio del mismo taller al que se pertenece. La empresa organizará los cursillos de formación y entrenamiento profesional que sean precisos, para que todo el personal que, voluntariamente desee obtener la homologación correspondiente, pueda alcanzar la capacitación precisa para ello. Obtenida la homologación para desarrollar o ejercer un oficio distinto al que se ejerce como habitual, será obligatoria la prestación de esos servicios cuando sean requeridos.»

I.

Régimen disciplinario

1. Existencia de reglamento interno y su modificación por el convenio Si no existe reglamento interno, deberán pactarse las faltas y sanciones para que sean de conocimiento de los trabajadores. El sistema se hará normalmente de forma progresiva. Las faltas suelen clasificarse en leves, graves y muy graves, con un régimen de sanciones distinto para cada una de ellas.

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2. Cláusulas específicas Algunos convenios incluyen cláusulas específicas que señalan la importancia de determinadas actitudes o comportamientos necesarios por las características especiales de la empresa, como por ejemplo, la amabilidad en un empleado de comercio.

J.

Otros temas

1. Igualdad y no discriminación Existen empresas que manifiestan explícitamente en el convenio su compromiso de fomentar una política de recursos humanos que promueva la igualdad, por ejemplo, entre hombres y mujeres. 2. Organización del trabajo Tradicionalmente, la organización del trabajo ha sido competencia exclusiva de la dirección de la empresa, constando así en el convenio. El rápido desarrollo de ciertos métodos de producción, como el «justo a tiempo» o los círculos de calidad, sin duda tendrá su efecto sobre la negociación colectiva, dando mayor protagonismo a la negociación a la hora de implantar estas técnicas, para que el efecto sobre los trabajadores sea lo menos traumático posible. 3. Participación de los trabajadores en la empresa Algunos convenios colectivos establecen mecanismos de participación de los trabajadores en algunas decisiones referentes a cambios en la política de la empresa, innovaciones tecnológicas, cambios en los sistemas organizativos, etc. Ejemplo: «Se constituirá una comisión de información y seguimiento con vigencia hasta el 31 de diciembre de 1998, compuesta por un máximo de 8 miembros por la dirección de la empresa y ocho por la representación sindical firmante del presente acuerdo. La comisión designará además un secretario sin voz ni voto entre el personal de la empresa. Funciones de la Comisión: a) estudio de los planes de carácter industrial, económico y financiero que afecten a la política laboral de la empresa. b) emitir informes y elaborar propuestas relativas a los puntos enumerados en los apartados anteriores, así como la estrategia de la organización del trabajo en la empresa, de la que se recibirá respuesta en tiempo razonable; c) análisis y discusión en orden a conseguir acuerdos en materia de organización del trabajo, de las relaciones laborales y del empleo, contratación de personal, seguridad y salud laboral y de la formación profesional, así como la adopción, en su caso, de las medidas correctoras que se estimen convenientes para el mejor cumplimiento de los fines propuestos.» Aunque la opinión de la comisión, como se puede ver, no es vinculante, supone establecer un mecanismo de consulta que puede evitar que surjan conflictos en el seno de la empresa, por una oposición de los trabajadores a la política llevada a cabo. 4. Incentivos o beneficios sociales Los beneficios sociales establecidos en convenio pueden variar desde complementos de prestaciones económicas en situaciones de incapacidad laboral transitoria a ayudas por nupcialidad o natalidad, pasando por préstamos para vivienda, subvención de las comidas, ayudas de estudios para empleados, etc. Estas ayudas podrán darse también al personal que preste sus servicios de forma temporal en la empresa.

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K. Vigencia del convenio
Conviene incluir una cláusula que establezca lo que ocurrirá cuando finalice la vigencia del convenio y todavía no se haya alcanzado un nuevo acuerdo. Lo más común es establecer la prórroga del contrato anterior hasta que se firme el nuevo, teniendo este último carácter retroactivo. También puede establecerse una prórroga por uno o varios años naturales si ninguna de las partes pide la apertura de nuevas negociaciones. Ejemplo: «El presente convenio quedará tácitamente prorrogado por años naturales si, finalizado el período inicial de vigencia señalado en el párrafo anterior o cualquiera de sus prórrogas anuales, no media denuncia expresa de alguna de las partes. Dicha denuncia, que se formulará de acuerdo con la legislación vigente, deberá ejercitarse con una antelación inferior a dos meses respecto de la fecha de vencimiento del convenio, dándose cuenta de la misma a la otra parte.»

L.

Aplicación y medios de solución

1. Comisión de vigencia y/o interpretación del convenio Como ya se ha comentado, conviene contemplar la creación de un comité paritario de interpretación y vigilancia del convenio, que actuaría como un mecanismo de autorregulación de conflictos, al interpretar las cláusulas de convenio en caso de que haya algún malentendido o conflicto. Es necesario establecer su composición así como las condiciones que tiene que cumplirse para que se reúna. Ejemplo: «De acuerdo con lo establecido en los artículos xx del estatuto de los trabajadores, para atender a cuantas cuestiones se deriven de la interpretación, aplicación y vigilancia del presente convenio, y durante su vigencia, actuará una comisión paritaria, formada por la dirección y los sindicatos con seis miembros cada uno, cuya competencia se concreta enunciativamente en las siguientes funciones específicas: a) informar sobre la voluntad de las partes en relación con el contenido del convenio; b) realizar labores de interpretación y aplicación de cuantas cuestiones pudieran suscitarse y ser sometidas a su consideración, en relación con el contenido del presente convenio; c) realizar la labor de vigilancia del cumplimiento de lo pactado; d) las establecidas en el presente convenio; e) la comisión paritaria de interpretación y vigilancia del convenio se reunirá en el plazo de diez días cuando lo solicite una de las partes y entre reuniones medien 45 días.» 2. Cláusula de paz social Los firmantes del convenio se comprometen a no fomentar ni organizar ningún conflicto dentro de la empresa en los períodos en los que se lleven a cabo las negociaciones del convenio colectivo.

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M. Revisión y rescisión
Las normas contenidas en el convenio se consideran más beneficiosas para el personal que las establecidas en las disposiciones legales de general aplicación. Si éstas se modifican, podrá revisarse lo pactado. Ejemplo: «Si se produjera alguna modificación en las disposiciones de la ley en el sentido de aumentar las retribuciones o mejorar las condiciones del personal pactadas en el presente convenio, se podrá solicitar la revisión de lo pactado, que se llevará a efecto en la medida adecuada. Por tanto, nunca podrá quedar absorbida una mejora recogida en una disposición legal en base a que el presente convenio supere globalmente las condiciones mínimas legales. Si la modificación producida en las disposiciones legales de referencia fuese tan sustancial que la simple revisión de lo aquí pactado no pudiera establecer el equilibrio del convenio, habría lugar a la rescisión del mismo, a petición de las partes, siempre que se solicite con tres meses de antelación. Durante los tres meses, ambas partes intentarán la negociación de un nuevo convenio colectivo con arreglo a la legislación y circunstancias vigentes en estos momentos.»

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