TESIS

“MANUAL DE ORGANIZACIÓN PARA COOPERATIVA

PESQUERA “CESAR MANUEL GUZMAN GARCIA S.C DE R.L” “

Opción I

TESIS

QUE PARA OBTENER EL TITULO DE:

Licenciatura en Administración

PRESENTA:

NEYOY GUTIÉRREZ BRENDA LETICIA

N° CONTROL:

04600184

Asesor:

M.A Laila Guadalupe Atrip Karam

Huatabampo, Sonora a 15 de Diciembre 2011

 INDICE
Capitulo I Introducción
1.1. Antecedentes 1
1.2. Planteamiento del problema 2
1.3. Objetivo 3
1.3.1. Objetivo general 3
1.3.2. Objetivos específicos 3
1.4. Justificación 4
Capitulo II Marco de Referencia
2.1. Marco histórico 5
2.1.1. Antecedentes de los manuales 5
2.2. Marco teórico 6
2.2.1. Definición de manual 6
2.2.2. El manual como herramienta de la comunicación 7
2.2.3. Objetivos de los manuales 7
2.2.4 El manual como medio de comunicación 8
2.2.5. El porque de la necesidad de utilizar los manuales 9
2.2.6. Importancia del manual de organización 10
2.2.7. Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos 11
2.2.8. Los manuales administrativos en las organizaciones pequeñas 12
Y medias.
2.2.9. Clasificación de los manuales 12
2.2.10 Planeación y elaboración de manuales 17
2.2.11 El proceso de elaboración 24
2.2.12 El proceso de actualización 33
2.2.13 Investigación en el campo de sistemas y procedimientos 38
2.2.14 El manual de organización 38
2.2.14.1. Objetivos del manual de organización 39
2.2.14.2. Tipos de manuales de organización 39
2.2.14.3. Preparación del manual 40
2.2.14.4. Contenido del manual de organización 40
Capitulo III Método
3.1. Tipo de investigación 51
3.2. Diseño de investigación 52
3.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 52
3.3.1. Técnicas 52
3.3.2. Instrumentos de recolección de datos 53
Capitulo IV Resultados
Cuestionario para saber las funciones que realiza cada trabajador 55
De la empresa.
. Capitulo V Conclusiones y Recomendaciones
5.1 Conclusiones 77
5.2 Recomendaciones 78
Referencias bibliográficas 79
 Índice de Tablas y figuras
3.1 Posibilidades y limitaciones de los manuales 11
3.2 Como se clasifican los manuales administrativos 13
3.3 Clasificación de los manuales de acuerdo con su ámbito de 16
Aplicación.
4.1 Grafica de PERT para la elaboración de manuales 21
4.2 Grafica de barras para la elaboración de un manual 22
3.4 Control de tenedores de manuales 32
3.5 Lista de control 37
4.1 Portada de un manual de organización 42
4.2 Tablas de contenido modelo I 43
4.2 Tablas de contenido modelo 2 44
4.1 Coordinación para un manual general 48

Índice de graficas
Grafica Num 1 Responsabilidades del puesto. 57
Grafica Num 2 Objetivo del puesto. 57
Grafica Num 3 Instrucciones de los empleados. 58
Grafica Num 4 Reportes que elaboran los empleados. 58
Grafica Num 5 Actividades cotidianas que demanda el puesto. 59
Grafica Num 6 Actividades periódicas dentro del puesto. 59
Grafica Num 7 Relación de actividades con otros departamentos. 60
Grafica Num 8 Perfil profesional de acuerdo a su puesto. 60
Grafica Num 9 Necesidades para el mejor desempeño de su trabajo 61
Grafica Num 10 Ambiente laboral. 61
.
.

1
 Capitulo I
Introducción
El Manual de Organización es un documento de control administrativo que
tiene como propósito, orientar al personal de la “Sociedad Cooperativa Cesar
Manuel Guzmán García” en la ejecución de las labores asignadas a cada
órgano administrativo; asimismo, delimitar responsabilidades y evitar
duplicidades de funciones además, sirve como instrumento de apoyo para el
control, evaluación y seguimiento de los objetivos, así como medio de
orientación e información al público en general.

La presente tesis consta de cuatro capítulos, en el primer capitulo se hace

referencia a los antecedentes de “Sociedad Cooperativa Cesar Manuel
Guzmán García” y de investigaciones relacionadas al tema objeto de estudio,
planteamiento del problema, los objetivos que se pretenden cubrir y la
justificación de la investigación. En el segundo capitulo se plasma el marco
conceptual de los manuales de organización y como se lleva a cabo su
elaboración. Seguido a este capitulo encontraremos el tipo de investigación
aplicada, el diseño de la investigación, las técnicas e instrumentos para la
recolección de datos, así como el de análisis y evaluación de la misma. En el
capitulo IV se presentan los resultados obtenidos durante la investigación,
surgiendo de la importancia de contar con un manual de organización que
cubra todas las funciones y obligaciones de “Cooperativa Cesar Manuel
Guzmán García”, cerrando con las conclusiones, recomendaciones y anexos.
Este manual esta dirigido a todos los empleados de esta Cooperativa, así como
también al personal de nuevo ingreso, como un medio de integración y
orientación para facilitarle su incorporación a alas distintas funciones que se
efectuaran.

1.1 Antecedentes

Cooperativa Cesar Manuel Guzmán García S.C de R.L. inicio en el año 1990
siendo una empresa pequeña que no tenía nombre y solo contaba con 3
empleados: propietario, auxiliar administrativo y un fileteador.

El propietario llevaba el producto personalmente a la Ciudad de Navojoa

Sonora a venderlo directamente a sus clientes.

El producto que vendían al principio era solamente: filete de cochito y caracol.

La planta estaba localizada en calle Hermosillo, Colonia La Cuchilla

Huatabampo Sonora, aquí permanecieron 10 años.

En el año 2000 fue registrada la planta como Cooperativa es aquí donde

decidieron cambiarse de domicilio y hacerla más amplia y extensa en cuanto a
su infraestructura, hoy la planta se encuentra localizada en Calle 10 de abril y
B. Domínguez s/n, Colonia Beltrones.

Es una sociedad cooperativa de producción pesquera que está constituida por

varios socios, los cuales se comparecen a determinar los reglamentos que
indica la Secretaria de relaciones exteriores y la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos.

Por lo tanto generalmente no se requiere detalladamente alguna base legal ya

que este requisito no es indispensable porque de preferencia se requiere que lo
obtengan las dependencias públicas y por lo tanto no es necesario definirla en
toda su extensión.

Esta Cooperativa se encarga de la captura y comercialización de pesca,

cuentan con varios proveedores que se dedican a la pesca los cuales surten
varias especies como: escama, jaiba, camarón y caracol.

Se enmarqueta el producto y se vende a sus clientes como Casa Ley y otros

particulares.

La distribución se hace también en la Ciudad de Tijuana y Chihuahua haciendo

llegar el producto por medio de personal autorizado y en vehículos especiales
para que permanezca y llegue en buen estado.

1
La Cooperativa trabaja todo el año según los permisos que les otorgue La
Secretaria de Pesca, no carecen de producto porque siempre se esta
verificando que no falte, siempre hay productos en venta ya que su bodega es
bastante grande y permanece siempre muy bien cuidada en cuanto a limpieza.

Los empleados que laboran en ella trabajan en base a la experiencia de su

negocio, no cuentan hoy en día con alguna orientación o asesorías
administrativas que ayude a mejorar el funcionamiento de esta.

No se ha intentado elaborar ningún tipo de manuales pero si disponen de un

contador externo.

Es una Cooperativa que los clientes la distinguen por la calidad que ofrecen en
cuanto a sus productos.

1.2 Planteamiento del problema

La Cooperativa “Cesar Manuel García S.C de R.L” tiene como misión “ ofrecer
a nuestros clientes la mejor calidad de nuestros productos para obtener la
mayor satisfacción de los mismos y a su vez seguir siendo una de las mejores
cooperativas de nuestra región”.

Actualmente sucede que los empleados no cuentan con ningún material de

apoyo el cual les haga conocer las funciones que deben de realizar
ordenadamente.

Ocupan tener algo que este sustentado para que ellos trabajen correctamente.

Esto se presenta en la mayoría de los puestos de esta empresa no existe una

buena organización porque necesitan una guía administrativa.

Tras escuchar los comentarios de esta Cooperativa por los mismos empleados
se hizo una entrevista al Propietario para conocer mas afondo la situación por
la cual se esta atravesando.

Desde entonces se pudo apreciar que ciertamente ocupan definir exactamente

y detalladamente las funciones que deben realizar los diferentes empleados ya
que es por eso que existen dificultades de cómo realizar su trabajo dentro de
esta.

Es por eso que se opto proponer la elaboración de alguna herramienta básica y

necesaria que facilite lo anteriormente escrito y al mismo tiempo beneficiarse al
estar siempre actualizados y así poder desempeñar mejor su trabajo.

De acuerdo a lo anterior surge la siguiente pregunta de investigación:

2
¿Cómo contar con un manual de organización donde se defina y se
contemplen todas las funciones y actividades de cada empleado de acuerdo a
su puesto?.

1.3 Objetivos

1.3.1. Objetivo General

Elaborar un manual de organización donde se definan exactamente las

funciones que se deben desarrollar en cada área, con la finalidad de mejorar en
la organización y obtener un mayor crecimiento.

1.3.2. Objetivos específicos

 Proporcionar en forma ordenada la información básica de la

organización y funcionamiento de esta.

 Facilitar y enriquecer el manejo necesario de cada área.

 Proponer diferentes estrategias que permitan una adecuada

organización.

 Estructurar a la organización.

 Describir las funciones principales de cada puesto.

3
1.4. Justificación

La Cooperativa “Cesar Manuel Guzmán García” es una empresa mediana, que

cuenta con 10 empleados los cuales son coordinados por el propietario de esta
y a su vez se supervisa vigilando que cada empleado cumpla con sus
responsabilidades y lo haga correctamente, de igual manera se contrata al
personal por medio de una entrevista, se pone en practica el candidato y el
propietario decide si lo acepta dentro de la planta.

Es importante analizar y proponer diferentes métodos que permitan llevar a

cabo una buena organización para esta, para lograrlo es necesario indicar las
actividades que se deben hacer correctamente, a su vez esto les ayudara tanto
a la empresa como a las personas que laboran en ella.

De esta manera se propuso elaborar un manual de organización donde se

explicara detalladamente las funciones a realizar, se acordó llevarlo a cabo ya
que es muy importante aplicar algunos conocimientos básicos y necesarios
para lograr una buena administración en esta Cooperativa.

La falta de estos conocimientos repercute ya que esta información es

indispensable dentro de una empresa para que esta sea más productiva, y así
saber manejar a su favor los recursos con los que se cuenta.

El aporte que se brinda al elaborar este manual de organización es mejorar la

estructura orgánica y pretender proponer diferentes funciones que quizá no se
han llevado a cabo.

Este proyecto es posible llevarlo a cabo ya que se cuenta con el apoyo de esta
cooperativa.

4
 Capitulo II
Marco de Referencia

2.1. Marco Histórico

2.1.1 Antecedentes de los manuales

La historia de los manuales como herramientas en la administración es

prácticamente reciente. Comenzaron a utilizarse durante el periodo de la
segunda guerra mundial, aunque se tiene conocimiento de que ya existían
algunas publicaciones en las que se proporcionaba información e instrucciones
al personal sobre ciertas formas de operar de un organismo (por ejemplo:
circulares, memorándums, instrucciones internas, etc.). La necesidad de
personal capacitado durante la guerra dio lugar a que se formularan manuales
detallados.

5
Con la creación de estos instrumentos fue posible llevar un control tanto del
personal de una organización como de las políticas, estructura funcional,
procedimientos y otras prácticas del organismo de manera sencilla, directa,
uniforme y autorizada.

Los primeros manuales adolecían de defectos técnicos, pero sin duda fueron
de gran utilidad en el adiestramiento de nuevo personal.

Con el transcurrir de los años los manuales de adaptaron para ser más
técnicos, claros, concisos y prácticos, y comenzaron a aplicarse a diversas
funciones operacionales (producción, ventas, finanzas, etc.) de las empresas.

2.2 Marco Teórico

2.2.1 Definición de manual

En nuestro país (México) los manuales son una técnica relativamente nueva,
todavía no se sabe a ciencia cierta que es un manual administrativo, cuantos
tipos de manual hay, para que pueden servir, como se elaboran, como se usan,
etcétera.

A continuación se dan algunas definiciones sobre lo que es un manual.

Según Duhalt Kraus Miguel A., un manual es:

“un documento que contiene, en una forma ordenada y sistemática,

información y/o instrucciones sobre historia, organización, política y
procedimiento de una empresa, que se consideran necesarios para la mejor
ejecución del trabajo”.

Para Terry G. R., un manual es:

“un registro inscrito de información e instrucciones que conciernen al empleado

y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa”.

Continolo G. define al manual como:

“una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias

para operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en
la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo.”

Para nosotros, sin embargo un manual es un documento en el que se

encuentran de manera sistemática, las instrucciones, bases o procedimientos
para ejecutar una actividad.

6
De acuerdo con las anteriores definiciones, un manual es un instrumento de
control sobre la actuación del personal, pero también es algo más, ya que
ofrece la posibilidad de dar una forma más definida a la estructura
organizacional de la empresa, que de esta manera pierde su carácter nebuloso
y abstracto, para convertirse en una serie de normas definidas.

Según plantea Continolo G. (Dirección y organización del trabajo

administrativo, p.432, ed. DEUSTO):

“un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento

administrativo. Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo
unos simples puntos de llegada, los manuales vienen a ser la rutas por las
cuales opera todo el aparato organizacional, es decir, son las manifestación
concreta de una funciones y actividades”.

2.2.2 El manual como herramienta de la comunicación.

Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones de la

administración, concernientes a objetivos, funciones, relaciones, políticas,
procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas
decisiones continúan incrementándose. Los organismos progresistas han
llegado a considerar que ciertos medios administrativos pueden y deben
cambiar tan seguidos como sea necesario para capitalizar oportunidades y
enfrentarse a la competencia. Deben, además, coadyuvar a normalizar y
controlar los trámites de procedimientos y a resolver conflictos jerárquicos, así
como otros problemas administrativos que surgen cuando es sistema de
comunicación tiende a ser rígido. Este concepto de administración también ha
modificado el papel que estos desempeñan.

2.2.3 Objetivos de los manuales

En esencia los manuales administrativos constituyen un medio de

comunicación de las decisiones administrativas, por lo tanto, su propósito es
señalar en forma sistemática la información administrativa.
De acuerdo con la clasificación y grado de detalles, los manuales
administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos:

 Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos,

funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas, etcétera.
 Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa
para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar
omisiones.
 Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
 Servir como medio de integración y orientación al personal y
propiciar la uniformidad en el trabajo.
7
  Servir como medio de integración y orientación al personal de
nuestro ingreso, y facilitar su incorporación a las distintas
funciones operacionales.
 Proporcionar información básica para la planeación e
implantación de reformas administrativas.

2.2.4 El manual como medio de comunicación

Es preciso que la comunicación administrativa se produzca también mediante

la expresión escrita, ya que al partir de palabras como: objetivos, planes,
políticas, procedimientos, estructuras, delegación, funciones, etc., es posible
establecer complejas normas de coordinación. La comunicación escrita puede
trasmitir decisiones (de nivel alto, medio y bajo), ordenamientos concretos
sobre procedimientos o guías, o bien las políticas vigentes en el organismo.

Gran parte de la comunicación administrativa se realiza por escrito.

En cualquier puesto de la organización se tiene que dedicar algún tiempo de la

gestión a preparar comunicaciones. Existen una gran variedad de formas de
comunicación administrativa escrita (informes, graficas, memorando, manuales,
control de proyectos, etc.), aquí trataremos lo referente a manuales
administrativos.

Los manuales son el medio que permite comunicar las decisiones referentes a
organización, procedimientos, políticas, antecedentes, aspectos técnicos a la
dirección. Las organizaciones modernas han considerado sus estructuras
organizacionales, planteamiento de políticas, prácticas de procedimientos,
bienvenida al nuevo personal a determinar por sí mismo lo que espera y
cuando y como espera lograrlo.

Actualmente se debe poner empeño en comunicar la información de naturaleza

administrativa mediantes manuales administrativos. Un manual administrativo
hace que las instrucciones sean definitivas, permiten resolver rápidamente las
malas interpretaciones, muestra a cada uno de los empleados como encaja su
puesto en el total de la organización y les indica la manera en que pueden
contribuir tanto al logro de los objetivos de la empresa como al establecimiento
de buenas relaciones con los demás empleados. Esta información, así como
las instrucciones y descripciones de proceso también llegara a los jefes a
través del manual. Mas aun esta herramienta facilita el entrenamiento del
personal reciente llegado, ya que proporciona la información que necesitan en
forma sistematizada.

Lo que se busca al elaborar manuales administrativos es mantener informado

al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección
superior a través de delinear la estructura organizacional y establecer por
8
escrito y en forma permanente las políticas y procedimientos (documentos).
Todo transmisor que utiliza los manuales administrativos al elaborarlos debe
plantearse preguntas como las siguientes:

a) ¿tendré que limitarme a aconsejar? O debo orientar al usuario respecto

a los detalles de lo que tiene que hacer.
b) ¿qué relación tengo con los usuarios que van a leer el manual y como
debo proceder de acuerdo con esta?
c) ¿voy a seguir tratando a los usuarios del manual?
d) ¿quién va a ser el responsable del contenido del manual?
Como el manual es un documento que se ha difundido ampliamente en
las últimas dos décadas en nuestro país, es necesario sistematizar su
elaboración.

2.2.5 El porque de la necesidad de utilizar los manuales

 Proporciona al usuario un sistema de referencia común y estandarizado.

Cada uno de los interesados posee exactamente la misma información y opera
conforme a las mismas reglas.

 Proporcionan documentación. El manual estudia las políticas y los

procedimientos de la organización, de modo que esta información no queda
simplemente almacenada en el cerebro de unas cuantas personas. Esta
información vital no se pierde cuando alguna de las personas claves abandona
la compañía. Además, al desarrollar un manual, la empresa a menudo se ve
obligada a aclarar políticas dudosas o mal definidas y a simplificar
procedimientos complejos.

 Sirven como un sistema de archivos portátil y fácil de usar. Las respuestas a

las preguntas se localizan con rapidez y facilidad sin necesidad de examinar
innumerables hojas de archivo.

 Tiene una influencia definitiva. Una política corporativa claramente

especificada en un manual oficial tiene mas impacto que en un memorando
hecho hace tres años escondido en algún lugar del archivo, o cuyo originador
ha dejado la compañía.

 Los manuales ayudan a los usuarios a obrar de acuerdo con los reglamentos
del gobierno y otros cuerpos reguladores.

 Los manuales ahorran tiempo y aseguran respuestas exactas. Los

empleados pueden consultar “el libro” en lugar de preguntar a alguien que
pueda conocer la respuesta o no conocer la respuesta correcta.

 Los manuales sirven como instrumentos de adiestramiento para nuevos

empleados, ayudándose a conocer correctamente sus funciones desde el
principio. Muchos manuales se desarrollan específicamente como auxiliares de
adiestramiento.

9
 Los manuales reducen la papelería reuniendo la información en un solo
lugar.

2.2.6 Importancia del manual de organización

La tarea principal de un administrador es organizar, delegar, supervisar y

estimular. Esto hace evidente que existe una secuencia de acciones a seguir y
nos indica que:

a) Antes de delegar los puestos de trabajos es necesario organizar los

recursos con que cuenta la empresa.
b) La delegación que induce el establecimiento de normas de actuación
debe proceder al acto de supervisión.
c) Los jefes deben delegar y vitalizar las normas de actuación y reconocer
y recompensar la ejecución del trabajo para motivarlos.

La acción de organizar no se limita al desarrollar el manual de organización,

también se ocupa descentralizar los objetivos del organismo; el análisis de
los bienes o servicios, comercialización, finanzas, administración del
personal, presupuestos y una apreciación de las habilidades y capacidades
del personal con que cuentan.

De una estimación de estos y otro factores relacionados entre sí se deriva

un plan de organización que se expresa generalmente en un organigrama.

Algunos manuales solo contienen organigramas, otros también contienen

gráficas y material con el que se desea indicar:

 Los objetivos de la empresa.

 Los canales de comunicación.
 Las bases sobre las que se diseñó la estructura orgánica (por
proceso, por funciones, por productos, etcétera).
 Las relaciones del personal con autoridad de línea y de asesoría.
 Los deberes y responsabilidades de cada puesto especifico.

Un manual de organización es el producto final tangible de la planeación

organizacional. En la medida en que el manual contenga los aspectos
anteriormente indicados la dirección superior manifiesta su responsabilidad
para organizar los recursos humanos e indicar dónde y quien debe hacer el
trabajo.

Cuando no se cuenta con un manual de organización, o cuando se dispone de

uno pero este no está actualizado, o solo se limita a gráficas, es de suponer
que la planeación de la organización no se realizó de manera sistematizada.

10
2.2.7 Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos

La importancia de los manuales administrativos radica en la serie de

posibilidades que ofrecen, sin embargo, tienen limitaciones, las cuales de
ninguna manera les restan importancia. Pablo A. Gaitán (revista administración
de empresas, tomo II, pp. 338 a 339 p. a 1976), llama la atención acerca de
ciertas características de los manuales que si se consideran debidamente
permite que estos se utilicen en forma óptima.

En el cuadro 3.1 se muestran las posibilidades y limitaciones de los manuales.

Son una fuente permanente de

información sobre el trabajo a ejecutar.
* Ayudan a institucionalizar y a
establecer los objetivos, las políticas,
los procedimientos, las funciones,
normas, etcétera.
* Evitan discusiones y malos entendidos
POSIBILIDADES
de las operaciones.
* Aseguran la continuidad y coherencia
de los procedimientos y normas a
través del tiempo.
* Incrementan la coordinación en la
realización del trabajo.
* Permiten delegar en forma efectiva, ya
que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede
circunscribir al control por excepción.

* Si se laboran en forma deficiente se

producen serios inconvenientes en el
desarrollo de las operaciones.
* El costo de producirlos y actualizarlos
puede ser alto.
* Si no se les actualiza periódicamente
LIMITACIONES pierden efectividad.
* Se limitan a los aspectos formales de la
organización y dejan de lados los
informales, que también son mui
importantes.
* Si se sintetizan demasiado pierden su
utilidad; pero si abundan en detalles
pueden volverse complicados.

Cuadro 3.1 posibilidades y limitaciones de los manuales.

11
2.2.8 Los manuales administrativos en las organizaciones pequeñas y
medias.

Nos ocuparemos ahora de las posibilidades de empleo de los manuales

administrativos en las organizaciones pequeñas y medias.
En la práctica se ha podido constatar que la mayoría de los organismos
nacionales (públicos y privados) no consideran necesarios establecer por
escrito la coordinación y sucesión de las operaciones que componen el trabajo,
sin tomar en cuenta que esta es la única manera de establecer una norma,
requisitos necesario para una organización adecuada y eficiente.
La época actual se caracteriza por una concentración cada vez mayor de
capitales en las grandes organizaciones en las cuales se dan las más grandes
contradicciones de tipo organizacional; pero también porque la mayor parte del
volumen de producción nacional todavía es generado por las pequeñas y
medianas empresas.
Por esta razón es inconcebible que una gran cantidad de estos organismos se
desarrollen fuera de todo control escrito.
Tal afirmación podrá parecer algo excesiva si se encuadra en un ámbito
macroadministrativo. Pero no ocurre lo mismo en el caso de las organizaciones
pequeñas en las que cada año se disipa inútilmente gran cantidad de riqueza
debido a robos, fraudes, negligencia del personal, falta de una estructura
organizacional, falta de controles o insuficiencia directiva.
Lo anterior no demuestra que los principios de la teoría administrativa no solo
son válidos para grandes empresas, sino también para las pequeñas y
medianas y aún más para el sector público. Es por esto que los principios de la
administración son amplios y universales. Su falta de aplicación lleva al caos, a
la incongruencia y a la desaparición de un organismo social.
Podemos concluir que donde existe un organismo es necesario que se
establezcan objetivos, se diseñe la estructura organizacional y se implanten
procedimientos y políticas, todo debe establecerse por escrito y darse a
conocer por medio de los manuales administrativos.

2.2.9 Clasificación de los manuales.

Otros organismos (públicos o privados) necesitan elaborar manuales

diferentes. El tipo de manual que elaborara se determina respondiendo la
siguiente pregunta:

¿Cuál es el propósito que desea lograr?

En ciertos casos solo sirve a un objetivo; y en otros se logran varios objetivos.
En la actualidad un gran número de organismos han adoptado el uso de
manuales administrativos como medio para satisfacer distintas necesidades.
Los manuales pueden ser de diferentes tipos.
12
En el cuadro 3.2 se muestran cómo se clasifican.

CUADRO DE MANUALES ADMINISTRATIVOS

En esta categoría se incluyen los

POR SU CONTENIDO
siguientes manuales.
*de historia del organismo,
*de organización,
*de políticas
*de procedimientos,
*de contenido múltiple (cuando por
ejemplo, incluyen políticas y
procedimientos; historia y
organización),
*de adiestramiento o instructivo,
*técnicos.

En este grupo entran los manuales

POR FUNCION ESPECIFICA
que rigen a una determinada
función operacional. El grupo
incluye los manuales de:
*producción,
*de compras,
*de ventas,
*de finanzas,
*de contabilidad,
*de crédito y cobranzas,
*de personal,
*generales (los que ocupan de dos
o más funciones operacionales).

Enseguida resumiremos las características de cada uno de los manuales.

Por su contenido
Manual de historia. Su objetivo es proporcionar información histórica sobre el
organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición
actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y
filosofía del organismo. Bien elaborado y aplicado contribuye a que el
personal comprenda mejor la organización y lo motiva a sentirse parte de
ella.
13
Manual de organización. Su propósito es exponer en forma detallada la
estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos,
relaciones, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos.
Manual de políticas. Se proponen describir en forma detallada los
lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los
objetivos.
Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito
permitirá:
a) agilizar el proceso de toma de decisiones.
b) facilitar la descentralización al suministrar lineamientos a niveles
intermedios.
c) servir de base para una constante y efectiva revisión.
Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales
como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etcétera.
Manual de procedimientos. Su objetivo es expresar en forma analítica los
procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad
operativa del organismo. Este manual es una guía con la que se explica al
personal como hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al personal de
nuevo ingreso. El seguimiento de este manual aumenta la confianza en que
el personal utilice los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al
realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple. Cuando el volumen de las actividades, o del
personal, o la simplicidad de la estructura organizacional no justifiquen la
elaboración y utilización de distintos manuales puede ser conveniente que se
elabore uno de este tipo. Un ejemplo de manual de contenido múltiple es el
de políticas y procedimientos, en él se combinan dos o más categorías que
se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, en
un manual de este tipo se puede combinar dos o más conceptos, por lo que
se tiene que separar en secciones.

Por función especifica

De acuerdo con esta clasificación se pueden elaborar manuales con base a
las funciones operacionales. A continuación se mencionan las características
de estos tipos de manuales.
 Manual de producción. Su objetivo es dictar las instrucciones necesarias
para coordinar el proceso de fabricación, es decir, la inspección,
ingeniería industrial y el control de producción.
 Manual de compras. Su objetivo es definir las actividades que se
relacionan con las compras, de modo que este manual representa una
útil fuente de referencia para los compradores, especialmente cuando se
presentan problemas fuera de lo común. Por ejemplo: un comprador
puede estar interesado en una válvula esférica de importación, pero no
estar seguro de que condiciones específicas tendrá que considerar una
fuente extranjera.
14
 Manual de ventas. su objetivo es señalar los aspectos esenciales del
trabajo de ventas (política de ventas, procedimientos, controles, etc.) con
el fin de darle al personal de ventas un marco de referencia para tomar
decisiones cotidianas.
 Manual de finanzas. Su objetivo es determinar las responsabilidades
financieras en todos los niveles de la administración, contiene
numerosas instrucciones específicas dirigidas al personal de la
organización que tengan que ver con el manejo de dinero, protección de
bienes y suministro de información financiera
 Manual de contabilidad. Su propósito es señalar los principios y técnicas
de la contabilidad que se debe seguir todo el personal relacionado con
esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como:
estructura orgánica del departamento, descripción del sistema contable,
operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la
elaboración de información financiera, entre otros.

 Manual de crédito y cobranzas. Se refiere a la determinación por escrito

de procedimientos y normas de esta actividad entre los aspectos más
importantes que puede contener este tipo de manual están las
siguientes: operaciones de crédito y cobranza, control y cobro de las
operaciones de crédito, entre otros.
 Manual de personal. Su objetivo es comunicar las actividades y políticas
de la dirección superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de
personal podrán contener los aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos
personales, políticas de personal, uso de servicios, prestaciones,
capacitación etcétera.
 Manual técnico. Contiene los principios y técnicas de una función
operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia
para la unidad administrativa responsable de la actividad y como
información general para el personal relacionado con esta función. Un
ejemplo de este tipo de manual es el manual técnico de sistemas y
procedimientos.
 Manual de adiestramiento o instructivo. Su objetivo es explicar las
labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, por lo
común son más detallados que una manual de procedimientos. El
supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario sabe
muy poco o nada de los temas que en él se explican. Por ejemplo, un
manual de adiestramiento “explica cómo debe ejecutarse el encendido de
la terminal de la computadora y emitir una señal”, mientras que un manual
de procedimiento omitirá esta instrucción y comenzaría como el primer
paso activo del proceso. El manual de adiestramiento también incluye
técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación
para que el usuario compruebe su nivel de comprensión.

15
 Por su ámbito de aplicación

Otra clasificación aceptada de los manuales de administrativos se basa en

las necesidades específicas que surgen en las oficinas, y de acuerdo con su
ámbito de aplicación, puede abarcar muchas o pocas actividades. En el
cuadro 3.3se muestra otra clasificación de los manuales con su ámbito de
aplicación.

 Incluyen al organismo en su
conjunto. En este grupo de
manuales se clasifican los
de:
*organización
GENERAL *procedimientos
*políticas.

 Contienen información de
una unidad orgánica. En
esta clasificación se
incluyen los manuales de:
*reclutamiento y selección
ESPECIFICO *auditoria interna
*políticas de personal
*procedimientos
de tesorería.

Cuadro 3.3 clasificación de los manuales de acuerdo con su ámbito de

aplicación.

A continuación resumiremos las características de cada uno de estos tipos

de manuales.

GENERAL
 Manual general de organización. Este es producto de la planeación
organizacional y abarca todo el organismo. Su objetivo es describir la
organización formal y definir su estructura funcional.
 Manual general de procedimiento. Este también es resultado de la
planeación. Su objetivo es establecer los procedimientos de todas las
unidades orgánicas que conforman un organismo social con el fin de
uniformar la forma de operar.
 Manual general de políticas. Su objetivo es establecer políticas
generales que además de expresar los deseos y actitud de la dirección
superior para toda la empresa, proporcionen u marco dentro del cual
pueda actuar todo el personal de acuerdo con condiciones generales.

16
  Manual especifico de reclutamiento y selección. Se refiere a una parte
de una área específica (PERSONAL), y su objetivo es establecer
instrucciones (en este caso), respecto al reclutamiento y selección de
personal en una organización.
 Manual especifico de auditoria interna. Su objetivo es agrupar
lineamientos e instrucciones aplicables a actividades relacionadas con la
auditoria interna.
 Manual especifico de políticas de personal. Su objetivo es definir
políticas, así como señalar las guías u orientaciones respecto a
cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos,
promociones, prestaciones, etcétera.
 Manual especifico de procedimientos de tesorería. Su propósito es
establecer procedimientos a seguir en el área de tesorería, a fin de
capitalizar las oportunidades naturales que se generan al seguir una
secuencia de pasos en el trabajo; por ejemplo: ingreso a caja, pago a
proveedores, etcétera.

2.2.10 Planeación y elaboración de manuales

Para que un manual satisfaga las necesidades de los usuarios y justifique el

tiempo y dinero que se invierte en su elaboración es necesario planearlo con
mucho cuidado.
Las indicaciones generales para la elaboración de los manuales
administrativos que se presentan en seguida simplificaran el trabajo.

A) ¿Quién es responsable de la elaboración de los manuales?

En primer lugar hay que determinar a qué área de la organización le
corresponde elaborar los manuales administrativos, ya que de no hacerlo así
existen el peligro de que proliferen manuales de toda índole: con diferente
formato, diseño y estilo, y en ocasiones, incluso con instrucciones
contradictorias.
Esta determinación puede hacerse de dos maneras:
La primera es crear un departamento centralizado que se encargue de la
racionalización administrativa, la cual se conoce como: departamento de
organización y métodos, de sistemas y procedimientos, de servicios
administrativos, de planeación y organización, etc. cuando hay una unidad
administrativa debe estar situada en el más elevado nivel jerárquico posible,
y estar investida de una responsabilidad directa en cuanto a la determinación
de políticas de trabajo, de la estructura organizacional idónea, la fijación de
los procedimiento en el conjunto de la empresa, a la aplicación de técnicas
de racionalización y simplificación de trabajo.
La segunda solución es, en el caso de que por motivos presupuestales en la
empresa no exista una unidad orgánica que realice este tipo de trabajo,

17
 contratar los servicios profesionales de un despacho de consultores externos
en cargados de realizar este trabajo técnico.

B) Planeación de la elaboración de manuales

Planear significa identificar por anticipado que medios y que procedimientos
son necesarios para alcanzar un determinado objetivo, eligiendo entre todas
las alternativas posibles la que permita reducir al mínimo los esfuerzos a
realizar.
En otras palabras, planear significa estudiar una acción futura, precisando
las operaciones que se deberán llevar a cabo y en qué orden, y realizando
el acoplamiento optimo, desde el punto de vista económico, entre los
instrumentos y el personal necesario para lograr el objetivo propuesto.
La preparación de un plan, por consiguiente, se basa en dos motivos que
tienen la misma importancia.
a) El conocimiento de los objetivos que se quieren alcanzar.
b) El conocimiento de la situación efectiva de la empresa y, en particular de
sus principales componentes: medios financieros, instrumentos,
personales, grado de organización, etcétera.
Una planeación sólidamente basada en estos dos puntos permiten
determinar con cierta facilidad lo que se deberá hacer en el futuro, y quien,
cuando, donde y como debe hacerlo.
La necesidad de planear salta a la vista si nos damos cuenta de que, sin
una adecuada programación, el trabajo se hace de manera absolutamente
irracional y, en consecuencias, se producen retrasos sistemáticos en la
obtención de resultados; se pierde información esencial; a menudo ocurre
que los trabajos se dupliquen, o bien que se trabaje en exceso y hasta el
punto de tener que obligar al personal a trabajar horas extras; se elige
maquinaria y equipo equivocados y no se presta la importancia necesaria a
una distribución racional de los puestos de trabajo.
En seguida se exponen algunas condiciones para una planeación
adecuada que propone S. Diamond (como preparar manuales
administrativos ed. Interamericana p.9):
a) Dispongan el tiempo suficiente para la planeación. Si no planea
cuidadosamente el trabajo es probable que se enfrente a muchos
problemas que hacen perder tiempo.
b) Haga que otras personas revisen sus planes. La revisión no solo debe
incluir a su supervisor, cuya aprobación puede ser obligatoria, sino también
a las personas que participen en la elaboración de manuales.
c) Confirme por escrito todas las estimaciones de tiempo, dinero y
personal. Mucha gente hace estimaciones verbales de momento y
posteriormente se olvida de ellas.
d) Planee desde ahora las actualizaciones. El mejor manual necesitara
revisiones y actualizaciones dentro de los seis meses siguientes a su
implantación.

18
 e) Anticípese a los problemas. Repara en los problemas antes que se
presenten da como resultado un gran beneficio.

C) Programación del plan

Ahora ya podemos formular un programa de trabajo. En este punto
debemos contar con las estimaciones de tiempo para recolección de
información, redacción y elaboración de gráficas, revisión, impresión y
todos los demás aspectos de la elaboración. El trabajo consiste ahora en
reunir esas partes de información para estructurar un programa completo.
Existen dos técnicas de programación aplicables a la elaboración de
manuales, las gráficas PERT Y CPM. Estas técnicas dan buen resultado por
separado pero son más eficaces cuando se combinan.
PERT Y CPM son las siglas en ingles que significa técnicas de evaluación y
revisión de programa (program evaluation an review technique) método del
camino crítico (critical path method). Lo que representa en concreto es un
diagrama de flujo de proyecto en el que se incluyen periodos.
La programación de una gráfica PERT en un manual es relativamente
sencilla, y constituye una ayuda muy valiosa para organizar el flujo de
trabajo.
A continuación se muestra cómo se desarrolla una gráfica PERT y como se
determina la ruta crítica del tiempo mínimo requerido para completar el
programa.
a) Divida la elaboración de los manuales en un numero de etapas
pequeñas. Cada etapa ocupara un cuadro diferente en la gráfica PERT.
b) Determine la secuencia en la que se deben realizar las actividades,
como la recolección de información de varias fuentes distintas, que se
pueden llevar a cabo en el mismo periodo.
c) Estructure la secuencia en forma de graficas de flujo.
d) Determine una estimación de tiempo en días o semanas de trabajo por
cada etapa de la gráfica.
e) Especifique el tiempo requerido para cada etapa de la gráfica.
f) Determine el tiempo total necesario para completar cada ruta específica
de la gráfica.
La ruta que requiere mayor cantidad total de tiempo es la llamada ruta
crítica (línea gruesa del esquema 3.1). Está en la cantidad mínima de
tiempo en que se puede determinar la elaboración de un manual. Cualquier
decisiva en la ejecución de una actividad en la ruta crítica retrasa la
conclusión del manual.
Todas la demás trayectorias tiene un margen de tiempo más amplio, esto
hace la diferencia entre una ruta crítica y una no critica. Este margen de
tiempo más amplio puede ser de mucha utilidad, ya que si ocurre un
retraso en una trayectoria no crítica, se sabrá con exactitud con cuanto
tiempo se cuenta antes de que el manual se salga del programa estimado.

19
Otra técnica de programación que permite planear la elaboración de
manuales es la gráfica de barras o de Gantt. Para preparar una gráfica de
barras se divide el proceso de elaboración de los manuales en un número
determinado de actividades.

20
ESQUEMA 4.1 GRAFICA PERT PARA LA ELABORACION DE MANUALES

21
ESQUEMA 4.2 GRAFICA DE BARRAS PARA LA ELABORACION DE UN MANUAL

22
la gráfica de barra se usa en la misma forma que la gráfica PERT para planear
todo proceso de elaboración. Sin embargo, a diferencia de la gráfica PERT, la
de barras no indican las interrelaciones de las diferentes actividades o pasos
en el proceso. A esto se debe que por lo que general se prefiera usar la
gráfica PERT como instrumento general de planeación.

La grafica de barras es más eficaz para planear el papel que cada persona
(canalista) desempeña en la elaboración de manual. Todos los que
participan en el proyecto deben tener una gráfica de barras para que
especificar sus responsabilidades y controlar el avance.

En el esquema 3.2 se muestra un ejemplo de una gráfica de barras para

programar las actividades en la elaboración de un proyecto de manual.

A) Prepuesto
La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del
manual, pero no existe lineamientos generales que indiquen como
presupuestar esa elaboración (por ejemplo una fórmula que indique el costo
en pesos por páginas). Sin embargo, si la planeación se hizo con esmero, el
presupuesto debe ser totalmente congruente con el costo. Cuando se solicite
las estimaciones de tiempo para cada etapa del proceso de elaboración,
solicitar también una estimación de costo (cuando sea apropiado) y del
tiempo que estará vigente tal estimación.
Los costos incluidos en el presupuesto dependerán del sistema presupuestal
del organismo. Algunas empresas carga todos los costos al departamento
que solicita el trabajo, pero otras solo le cargan el gasto ajenos o adicionales
necesarios para producir los manuales. También existen organizaciones que
cuentan con un departamento que elaboran manuales administrativos y
absorbe todos los costos.
Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre
todo si es la primera vez que se elabora un manual, es el de incluir todos los
costos pertinentes. Las listas siguientes, una con conceptos probables de
costos generales y otras de costos potenciales de las personas (el tiempo de
los analistas) pueden ayudar a resolver este problema.

23
 Costos generales
 Cubiertas o encuadernación.
 Comunicaciones (correspondencia, teléfono).
 Costo de distribución.
 Dibujo (pasta, grafica, dibujos, etcétera).
 Papel.
 Captura o tipografía.
 Impresión (fotocopiado, captura).

Costos de tiempo analista

 Auxiliar de analistas.
 Analistas.
 Supervisor o coordinador.
 Revisor.
 Capturista.
 Dibujante.

El presupuesto también debe incluir el costo de las actividades, ya que si no

se las propuestas desde el principio, es frecuente que después no se
permitan que se haga tal gasto.
Finalmente, cuando se presente un presupuesto de mensualización ante la
gerencia, se debe incluir la gráfica PERT para que el funcionario responsable
vea con claridad cómo se relaciona cada costo con el proceso de
elaboración y por qué son necesarios.

2.2.11 El proceso de elaboración

En esta sección proporcionaremos las directrices para la elaboración de los

manuales administrativos. No existen un modelo establecido para hacerlos,
pero se presentan como ejemplo los que se utilizan con mas frecuencia en la
práctica; sin embargo, puede haber variaciones sustanciales, de acuerdo
con criterios específicos

A) Recolección de la información

Una vez concluida la planeación estaremos preparados para recopilar y

organizar toda la información que se integrara al manual.

Comunicaciones. El primer paso es formular una serie de oficios que se

dirigirán a los funcionarios de las unidades administrativas a la que se pedirá su
apoyo y cooperación para la elaboración de los manuales.

24
Métodos para recolectar información. La información que se requiere se
obtendrá por lo común siguiendo uno o varios de estos métodos: investigación
documental, observación, cuestionarios y entrevistas.

• Investigación documental. Consiste en recolectar y hacer un primer

examen de la información escrita y grafica que exista sobre el objeto de estudio
de que se trate. La investigación requiere utilizar fuentes (archivos, pernas) y
medios (documentos, leyes, circulares, instructivos, reportes, etcétera).

• Observación. Esta técnica consiste en observar a las personas para

saber cómo realizan actividades específicas y anotar todas sus acciones en la
secuencia correcta, su objetivo es complementar, confrontar y verificar los
datos obtenidos en la investigación documental.

• Cuestionarios. Esta técnica de reunión de datos tiene por objetivo

describir hechos y opiniones, reunir datos objetivos y cuantitativos. La
preparación de formularios en las cuales se debe registrar la información que
se necesitan recolectar debe hacerse con especial atención, ya que el diseño
de estos depende en gran parte la facilidad para unir y procesar la información.
Los cuestionarios son útiles cuando es preciso recabar información específica
de un gran número de personas.

• Entrevistas. Entre las técnicas o métodos de recopilación de información

la más importante por su contenido y aplicación es la entrevista.

La entrevista es un instrumento que permite descubrí aspectos ocultos que

forman parte de todo trabajo administrativo, y ayuda a verificar inferencias y
observaciones, tanto internas como externas, mediante la viva narración de las
personas.

B) Procesamiento de la información

Después de reunir todos los datos el paso siguiente es organizarlos en forma

lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo, es decir, el proyecto
del manual.

Lo primero que debe hacerse es un análisis y depuración de información para

facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el manual.

Al integrar cada manual es importante informar los criterios en cuanto a

terminología y presentación de la información, para mantener la continuidad y
uniformidad. También es importante señalar las contradicciones a medida que
se van presentando a fin de poder eliminarlos posteriormente; para ello es
necesarios realizar reuniones con los representantes de las áreas que van
hacer incluidas en el manual.

25
Durante la elaboración de los manuales pueden presentarse dificultades al
terminar funciones y actividades en forma escrita y oficial, ya que intereses
particulares pueden impedir que se terminen con éxito tales manuales, o que
se apliquen como debe ser las especificaciones que estos contienen. Por
consiguiente quienes se encarguen de elaborar los manuales deben hacer uso
de su sensibilidad, buen trato y adecuadas relaciones humanas, para obtener
la colaboración del personal, así como la aceptación del formato de estos
documentos, y sobre todo, para lograr que los manuales cumplan con su
función.

C) Redacción.

El primer paso en esta sección es definir los objetivos y la materia que va a

tratar el manual (de políticas, procedimientos, organización, etc.). También se
debe tomar en cuenta a que personas se dirigirán los manuales para utilizar en
ellos un lenguaje claro, sencillo, preciso y comprensible para los lectores.

Es conveniente que un especialista en correlación de estilo revise la versión

final de los manuales para garantizar que estén redactados en la forma más
adecuada para los propósitos que se persiguen.

Otro paso es programar el tiempo que se dedicara al proceso de redacción. De

ser posible hay que dejar un periodo considerable para este, ya que cuando los
redactores se sienten presionados, disminuyen la calidad de su trabajo.

D) Elaboración de gráficas.

La mayoría de los manuales se integran principalmente por texto escrito; sin

embargo, ciertas técnicas visuales pueden pueden realzar considerablemente
el manual y contribuir a que las personas entiendan mejor su contenido.

Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales
administrativos son: organigramas, diagramas de flujo, cuadro de distribución
de actividades, distribución de espacio, formas etc. para elabóralos se deben
utilizar las técnicas más sencillas y conocidas en el medio, de manera que el
resultado sea fácil de comprender.

E) Formato y composición

Una vez compilada y organizada la información para él, manual, es necesario

determinar el formato con el que debe presentarse cada manual, ya que de ello
dependerá en gran medida la facilidad de lectura, consulta, estudio y
conservación. La composición también es importante, ya que esta debe permitir

26
hacer referencias rápidas y precisas, e inspirar confianza por su apariencia y
orden.

La apariencia es muy importante. Por ejemplo, considere que página tiene

mayor probabilidad de ser leída; una con márgenes amplios, muchos espacios
blancos y letras en tipo grande y claro, o una escrita con letra de tamaño
pequeño y casi sin márgenes. Escogerían sin duda la primera, y los usuarios
de un manual preferirán también este tipo de texto. En si las fallías de formato y
composición son algunas de las principales razones por las que no se utilizan
muchos manuales aunque contengan buena información.

El formato de los manuales administrativos puede presentar diversas

características que dependen tanto de la finalidad que persigan como el tipo de
material que forma parte de su contenido y los equipos de impresión o
reproducción de que se dispone.

A fin de facilitar la revisión y actualización de los manuales es recomendable

utilizar los formatos de hojas intercambiables.

• Numeración de páginas. Hay dos formas de numeración para las

páginas de los manuales: por secciones y por documentos. El formato, el
contenido y la frecuencia de las revisiones determinan cual es la más
apropiada.

• La numeración de páginas por secciones. Con este método las páginas

de cada una de la secciones se enumeran consecutivamente y cada número de
página va precedido por el de la sección y un guion, por ejemplo:

1-10(página 10 de sec. 1) 2-3(página 3 de sec.2).

• Este método es adecuado solo si siempre que se agreguen o

disminuyan páginas se inserten al final y no en el centro de la sección.

• La numeración de páginas por documentos. Se numera individualmente

cada política, procedimiento o puesto. Por ejemplo: si una política financiera
40-45 tiene dos páginas, se numeran 1,2.

• Aunque este método es un poco más complejo para el usuario, tiene la

flexibilidad que necesita el analista. Las eliminaciones que pueden resultar de
la revisión solo requerirán cambiar los números de páginas de las políticas o
del procedimiento y no afectaran otra parte del manual.

• Composición. Es la manera en que se distribuye el texto sobre la página.

Una adecuada composición facilita la lectura. Los lineamiento para el diseño de
la composición de un manual son los siguientes:

a) Usar los espacios (blancos) con eficacia.

b) Dejar márgenes amplios.

27
c) No sangrar los párrafos.

d) Usar el sangrado en bloque en todos los niveles de texto.

A continuación se muestra un ejemplo:

1.- xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

A.- xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

• Encabezados. Son textos que se insertan en una zona espacialmente

demarcada en la parte superior de cada página y que contiene cierta
información básica, por ejemplo: título del manual, titilo de la política,
procedimiento, instructivo, etc., los números de formato y de la página y la
fecha de publicación.

Esta información permite al usuario llevar a cabo consultas rápidas. Se utiliza

con mayor frecuencia en los manuales de políticas y procedimiento. A
continuación se muestra un ejemplo de encabezado.

NUMERO DE REVISION: EMPRESA: SUSTITUYE A:

04 RODVAL. S.A.

Fecha
Titulo:
Preparación Vigencia Pagina
Cuenta de Gastos 1 de 2

22-marzo-2011 30-diciembre-2011

NUMERO DE REVISION: EMPRESA: SUSTITUYE A:

05 RODVAL. S.A.

Fecha
Titulo:
Preparación Vigencia Pagina
Cuenta de Gastos 1 de 3

16-agosto-2011 16-febrero-2012

28
C) Revisión y aprobación

• La revisión. El analista de sistema tiene que coordinar los esfuerzos de

las revisiones y asegurarse de que se lleven a cabo las correcciones
necesarias. Como el coordinador con frecuencia tiene mayor jerarquía que el
analista, la coordinación de las revisiones deben hacerse con tacto y
diplomacia. Si se planea una adecuada revisión. Se pueden evitar o minimizar
los problemas.

Una de las maneras más sencillas de reducir los problemas de revisión

consiste en reunirse anticipadamente con los analistas y revisar el material del
manual. En la reunión es necesario determinar la responsabilidad del
coordinador y la del analista.

Durante la fase de revisión el encargado de coordinarla debe considerar los

siguientes aspectos:

Revisar el material de manera justa y objetiva.

Proporcionar críticas específicas y constructivas.

Indicar lo que está bien y lo que necesita correcciones.

Revisar con detalle y hacer todos los cambios desde el principio.

Revisar rápidamente y devolver el material en el periodo acordado.

Evitar hacer solo por gusto personal.

Una vez terminado el proyecto del manual es necesario que las partes
involucradas los sometan a una rigurosa revisión final para verificar que la
información que contenga sea suficiente y real, que no haya contradicciones y
no dé lugar a que ocurran traslapes entre las diferentes áreas de autoridad y
responsabilidad.

• La aprobación. Una vez terminada la revisión, las autoridades

correspondientes deben aprobarlo. En cuanto se consiga la aprobación se
puede comenzar a reproducirlo y a distribuirlo.

En la práctica esta aprobación se inserta en el manual de dos maneras:

a) En la parte inferior de cada hoja, como se indica a continuación.

29
Elaboro: Fecha: Aprobó: Fecha:

b) En una sola hoja al principio del manual, después de la identificación, como

se muestra en seguida.

HOJA DE APROBACION

Manual: Elaboro:

Fecha de elaboración:

Fecha de implantación:

Fecha de revisión:

Aprobación: Firmas:

__________________________ ____________________________

__________________________ ____________________________

__________________________ ____________________________

D) Distribución y control

Una vez que el manual se ha elaborado, revisado, aprobado e impreso, el

paso siguiente es distribuirlo. Para ello se recomienda realizar una serie de
prácticas de difusión y de instrucción sobre el uso al personal encargado de
realizar las funciones, actividades y/u operaciones indicadas en el mismo.

30
Un problema típico de distribución y control es el asignar los manuales a los
puestos y no a las personas; es decir, lo que determina si alguien recibe o no
un manual es el puesto que ocupa en la organización. Por ejemplo:

Arturo Orea R. debe tener un manual de procedimiento del departamento de

personal, no por ser Arturo Orea, sino porque lo necesita para realizar
adecuadamente su trabajo de supervisor de selección y contratación.

Los manuales tienen un costo, por lo tanto, no se puede distribuir

innecesariamente. Por ejemplo, si Agustín Herrera, jefe del departamento de
contabilidad, desea un ejemplar del manual de procedimiento de personal que
en realidad no necesita, no se le debe proporcionar. Los únicos que pueden
tener un juego completo de manuales aunque no tenga relación directa con el
puesto, son el gerente general y el director.

Cuando los manuales se utilizan adecuadamente y se limita su distribución,

puede lograrse un importante ahorro de costo.

Es importante hacer hincapié en que solo las personas directamente

involucradas con el uso de los manuales deben conocer con detalles su
contenido, por lo tanto solo a ellas hay que proporcionárselos.

• Control de los manuales. Se recomienda que la unidad orgánica

responsable de la racionalidad administrativa (organización y métodos,
sistemas y procedimientos, etc.) elabore una selección y registro de
funcionarios y unidades administrativos que deben contar con ejemplares de
los manuales, con el propósito de proporcionarles de manera permanente la
información necesaria para mantener actualizados los ejemplares distribuidos.

Para este fin habrá que asignar un número a cada ejemplar del manual y llevar
un registro del nombre de la persona que lo tiene en su poder. Esto evitara que
los manuales se extravíen o recorran todo el organismo. Por ejemplo, Arturo
Orea tiene el manual de procedimientos del departamento de personal número
2 y será el responsable de la existencia y mantenimiento de este.

Existen dos razones importantes para retener los manuales.

a) Por seguridad, es decir, para evitar que los manuales lleguen a manos
de la competencia, ya que mucha gente que sale de una empresa seguramente
ira a trabajar con la competencia. (esto no es necesario en el caso de
dependencias y empresas públicas).

b) Por costo, es decir, el manual tiene un costo de elaboración, por lo

que no es pertinente dejar que salga de la empresa. Si desaparecen los
manuales habrá que entregar otros ejemplares a los nuevos empleados y esto
representa una económica.

La unidad del sistema y procedimiento deberá proporcionar al departamento de

personal una lista de los manuales asignados a cada puesto, de manera que
31
este pueda recuperarlos como parte de le entrevista de despedida y
devolverlos a la unida administrativa que los entrego.

En caso de que no haya entrevista de despedida le corresponderá a los

supervisores de cada departamento recuperar los manuales que el empleado
que se retira tenga en su poder.

En el cuadro 3.4 se muestra un ejemplo de un control de tenedores de

manuales.

CONTROL DE TENEDORES DE MANUALES

Numero de Tipo de Nombre del unidad Fecha de Fecha de Firma
manual manual tenedor orgánica entrega devolución

Cuadro 3.4 control de tenedores de manuales.

E) Revisión

En resumen, elaboración de un manual no concluye nunca. En cualquier

momento puede estar sujeto a revisiones y a correcciones. Por ejemplo, suele
suceder que en la etapa de impresión ciertos aspectos de su contenido ya sean
obsoletos y se requiere actualizarlos.

La utilidad de los manuales administrativos radican en la veracidad de la

información que contienen, por lo que se recomienda mantenerlos actualizados
por medio de revisiones periódicas, ya que si se vuelven obsoletos, se pierde el
tiempo y el dinero que se emplean en su elaboración. A los dos años es posible
que por lo menos 10% de la información que contenga sea inexacta y, en
consecuencia, no sea tan eficiente.

En la mayoría de los organismos sociales se producen cambios con gran

rapidez, por lo tanto, la tarea de actualización de los manuales debe ser una
actividad permanente. En el caso de los manuales que contienen aspectos
legales, la revisión deberá realizarse una vez al año.

32
2.2.12 El proceso de actualización

En esta sección explicaremos las medidas tendentes a mantener la vigencia de

los manuales administrativos.

En la mayoría de las organizaciones se presentan cambios o modificaciones

constantes debido a que se agregan nuevos trabajos o se hacen mejoras en
los trabajos cotidianos. Los cambios en la estructura organizacional se hacen
con tanta frecuencia como se requiere para resolver los problemas
administrativos que se presenten y capitalizar las oportunidades de mejorar los
resultados de las operaciones. Los cambios de funciones o de rutinas en el
personal se anunciaran por medio de un memorando y se incluirán lo mas
pronto posible en los manuales administrativos aunque sea necesario volver a
redactarlos o incluir un suplemento en el que se explica la estructura
organizacional.

Siempre que los cambios no sean provocados para dar la idea de un falso
progreso, no deberá oponerse a resistencia a la revisiones del manual.

La actualización de los manuales pueden ser no planeada y planeada.

A) Actualización no planeada

La mayoría de las empresas actualiza sus manuales conforme sean

necesarios, por ejemplo para establecer nuevas políticas, cambiar o crear
nuevos procedimientos, crear nuevos puestos, etcétera.

Uno de los obstáculos más importantes para actualizar un manual es lograr que
se apruebe la revisión. Es conveniente establecer un procedimiento para
obtener la aprobación y determinar con el coordinador plazos razonables de
entrega del material que contiene las propuestas de actualización revisado.

B) Actualización planeada

La mayoría de los organismos sociales ponen al día sus manuales

administrativos sin haber planeado las actualizaciones.

Todos los manuales deberán revisarse cuando menos cada año, pero si el
contenido cambia con rapidez, puede ser necesario revisarlos cuando menos
cada año, pero si el contenido cambia con rapidez, puede ser necesario
revisarlo dos veces al año.

Es recomendable realizar las revisiones periódicas por secciones, en lugar de

revisar y, en su caso, actualizar todo el manual de una sola vez.

33
Planear de esta manera las revisiones y, en consecuencia, las actualizaciones,
facilita el coordinarlas. Esta actividad se convierte así en parte del programa de
trabajo en vez de ser proyectos anuales que son fáciles de posponer o
aplazar. De esta manera también se ejerce menos presión sobre los
coordinadores de revisión.

Cuando las revisiones periódicas se convierte en programas de trabajo

regulares se lograra que los manuales conserven su eficacia.

Por otro lado, las revisiones periódicas de los manuales pueden motivar en
cierta forma a los usuarios, ya que les permiten percibir que comparten la
responsabilidad de mantener el manual actualizado el interés que tienen el
responsable en que este permanezca vigente.

Sin embargo, sea o no planeada la actualización, la unidad orgánica

(organización y métodos o sistemas o procedimientos) tendrá la
responsabilidad de que se informe de los cambio de manera adecuada y de
que se mantenga un registro correcto de todos ellos.

A) Planeación de la actualización

La planeación consiste en establecer lo que se va hacer. Después, mediante el

trabajo de sistema y procedimientos u organización y métodos se determina
como se ejecutaran las actividades autorizadas y asignadas

El trabajo de planeación no termina con la publicación de un manual

administrativo, sino que se extiende hasta su revisión y actualización. Los
sistemas efectivos y el trabajo de procedimientos proceden de y, por lo tanto,
depende del trabajo de planeación.

A fin de revisar y actualizar los manuales es conveniente considerar las

recomendaciones siguientes:

La unidad administrativa responsable deberá establecer programas de

revisión y actualización del contenido de los manuales para mantenerlos
apegados a la realidad.

Cuando una unidad orgánica necesite hacer cambios, adiciones o

supresiones deberá presentar las propuestas a la unidad administrativa
responsable para que esta se encargue de verificar que no contradigan las
políticas generales del organismo y determine los posibles efectos en otras
unidades, de tal manera que se mantenga la uniformidad de estilo y
presentación.

34
 La unidad administrativa responsable (organización y método o sistemas
y procedimientos) someterá las actualizaciones de los manuales a los mismo
tramites de autorización y distribución y distribución requeridas para la
elaboración del original de los mismos.

Cuando se publique un manual con textos revisados habrá que indicar a

los usuarios cuales partes cambiaron y cuales permanecen vigentes. El mejor
método para indicar un cambio es diseñar un reglón vertical al lado del texto a
mano izquierda.

Será necesario registrar todos los cambios realizados en cada tipo de

manual (o los cambios no aceptados) y las razones que lo justifican.

Conservar una copia de todas las páginas de los manuales que se han
publicado junto con notas que indiquen las fechas en que estuvieron en vigor.

B) Ejecución de la actualización

La intercalación. Una vez que se ha obtenido la autorización para hacer

cambios deberá seguirse los siguientes pasos:

las funciones, procedimientos o políticas nuevas deben redactarse en

forma diferentes, algunas organizaciones suelen utilizar hojas de colores y
distintos tipos de impresión a los utilizados en el manual original con el fin de
resaltar el cambio.

Las nuevas disposiciones deben acompañarse por una indicación en la

que se aclare que estas sustituyendo a anteriores disposiciones. Por lo general
la fecha de entrada en funcionamiento es suficiente para determinar la época
en que un procedimiento, una política, etc. se puso en vigor. Sin embargo, no
es suficiente para garantizar que la disposición a la que se hace referencia sea
la más reciente y, por lo tanto, la única validad en la actualidad. Por este motivo
conviene que las últimas instrucciones lleven la indicación sustituye a la
anterior disposición, y una vez que esta entre en vigor la anterior pierde todo
valor y debe ser destruida.

La nueva función, política o procedimiento debe insertarse en el manual

con las suficientes anticipación necesaria antes de que entre en vigencia para
que el usuario vaya tomando conocimiento del cambio.

• Eliminación. Como regla general, la función, procedimiento o política

reemplazada se tiene que eliminar del manual el día en que la nueva entre en
vigencia destruyendo las hojas, que es lo más recomendable, o bien
archivándolas en una carpeta fuera de vigencia.

35
C) Control de la actualización

La inserción de cambios en los manuales debe ser autorizada por un control

central que los revisara antes de aprobarlos con el fin de evitar confusiones y
malas interpretaciones.

Como el volumen de operaciones y el personal crecen en forma continua y

constantemente surgen y se adoptan técnicas cada vez más modernas, a los
que suman estructuras administrativas cada vez más complejas, quizás se
agregue nuevo material cada tres o seis meses, junto con ciertas
modificaciones al ya existente. Si se prevé que resulte un nuero considerable
de hojas revisadas, debe seleccionarse una encuadernación adecuada para
integrar estos cambios.

Las características básicas de los manuales administrativos son la legibilidad,

referencia y revisiones. Sin embargo, en la práctica se pone mucho interés en
la última (la revisión). Para ayudar el mantenimiento de los manuales una
práctica excelente es averiguar cómo lo califican sus usuarios.

Evaluación de manuales

En la actualidad, la mayor parte de los organismos sociales, que emplean mil o

más trabajadores, tienen amplia experiencia en el empleo de los manuales
administrativos por lo tanto, no hay muchos responsables de unidades de
sistemas y procedimientos u organización y métodos que tengan que enfrentar
el reto de iniciar un programa de mensualización.

En nuestro medio por lo común las organizaciones no utilizan los manuales

administrativos como herramientas de administración. Y cuando se encuentran
que alguna lo utiliza, generalmente el manual no reúne condiciones
satisfactorias.

Para facilitar la evaluación de los manuales administrativos Sonoka y Gaitán

(Manuales Administrativos, Revista administración de empresas, año2, Numero
16 ECA, 1972. B. A.)Propone utilizar la siguiente lista de control.

En el cuadro 3.5 se muestra una lista de control:

36
 LISTA DE CONTROL

1.¿Qué piensan los usuarios del manual?

2.¿El título del manual es adecuado y claro?
3.¿ Es de fácil lectura? (lenguaje, referencias, revisión)
4. ¿con que frecuencia es consultado?
5.¿La encuadernación es adecuada? ¿Esta permite una fácil lectura y la
inserción de material nuevo?
6.¿En qué caso se consulta el manual?
7.¿Contiene instrucciones para su utilización fáciles de comprender?
8.¿Contiene índice temático? ¿Está bien ordenado?
9.¿Qué sistema de calificación de hoja utiliza? ¿Es el más adecuado?
10.¿Los temas del cuerpo principal esta distribuidos de acuerdo con un
orden lógico?
11.¿Existen hojas preimpresas?
12.¿Existen ilustraciones, ejemplos, modelos, que faciliten la
compresión?
13.¿Se mantienen actualizado? ¿Cuál es el procedimiento de
actualización? ¿Quién es el responsable del mismo?
14.¿La diagramación es buena? ¿ Se tomaron en cuenta aspectos
como: tipos adecuados, espacios entre líneas suficientes?
15.¿Se enviaron al apéndice los temas que hubieran interrumpido la
fluidez de la lectura si se incluyeran en el cuerpo principal?
16.¿Se previó la inclusión de un glosario con la definición de términos
dudosos?
17. ¿Existe un número suficiente de ejemplares?
18.¿Se han observados cambios positivos en la forma en que se
desarrollan las actividades a partir en que entro en vigor?
19.¿El contenido del manual ofreces soluciones para todas las
situaciones que se presentan o es necesario realizar interpretaciones
por analogía?
20.¿Su tamaño permite manejarlo y archivarlo con facilidad?
21.¿las normas nuevas se intercalan en el manual con anticipación a su
entrada en vigencia? ¿con que antelación se hacen las intercalaciones?
22.¿Qué criterio se sigue para diferenciar las normas nuevas de las que
van a ser reemplazadas?
23.¿Qué se hace con las normas reemplazadas?

Cuadro 3.5 lista de control

37
2.2.13 Investigación en el campo de sistemas y procedimientos

Existen ciertos problemas inherentes a la planeación y a la ejecución de un

programa de manualizacion. Esta afirmación la demuestra la siguiente lista de
los esfuerzos que en forma constante se están llevando a cabo para:

Reducir el costo de publicación y mantenimiento de los manuales

administrativos.

Acelerar la inclusión de una política inicial a los borradores o proyectos

de procedimiento.

Facilitar la interpretación de políticas y procedimiento.

Proporcionar información completa y reducir al minino el tiempo que

emplean los usuarios (jefes, supervisores) en leerla.

Hemos insistidos de manera reiterada a lo largo de esta líneas que quien

consigue hacerse entender mejor dispone de elementos valiosos para obtener
mejore trato de sus semejantes, y la comunicación escrita coadyuva a ese
propósito por que supone ordenar las ideas tanta veces como sea necesario,
hasta hallar la frase y el contesto que trasmiten el mensaje con la mayor
precisión.

Todo esto significa que cuando la comunicación requiere de exactitud, de

tecnicismo y de un rigor lógico estricto, que no se puede soslayar, la escritura
es la forma más recomendable.

Sus efectos de medios de constatación y prueba, a los cuales se ha hecho

alusión con anterioridad, y su alto valor como registro y deposito fiel de
información constituyen en otros de sus conveniencias.

2.2.14 El manual de Organización

La gente interesada en conocer concierto detalle la naturaleza y

funcionamiento de algún organismo social se encontrara muy probablemente
con dos limitantes:

 La organización no cuenta con ningún documento descriptivo.

 Solo dispone de un documento tan voluminoso que no motiva en
absoluto al consultarlos.

Desde el punto de vista administrativo lo ideal que toda organización pequeña,

mediana o grande disponga de alguna forma de descripción de su
funcionamiento, que se fácil de entender tanto para un directivo como para los
empleados de menor rango y aun para gente ajena de la organización.

38
Con frecuencia, los organismo que utilizan algunas técnicas para descubrir sus
funcionamientos, o bien incluyen demasiado detalle o no están actualizados.

Un documento menos detallado pero elaborado sistemáticamente puede

satisfacer la necesidad que tiene todas las organizaciones de contar con un
instrumento que sea comprensible y útil para cualquier interesado, ese
instrumento es el manual de organización.

Los manuales de organización exponen con detalles la estructura

organizacional de la empresa, señalando los puestos y la relación que existen
entre ellos. Explican la jerarquía, los grados de autoridad y de responsabilidad,
y las funciones y actividades de las funciones orgánicas de la empresa. Por lo
general contienen graficas de organización y descripción de puestos.

Un manual de organización complementa con más detalles la información que

bosqueja un organigrama.

2.2.14.1 Objetivos del manual de organización

El manual de organización es un documento oficial cuyo propósito es describir

la estructura de funciones y departamento de una organización, así como las
tareas específicas y la autoridad asignada a cada miembro del organismo.

Los objetivos del manual de organización son:

a) Presentar una visión de conjunto de organización.

b) Precisar las funciones encomendadas a cada unidad orgánica para
deslindar responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores ejecutadas ala
personal y propiciar la uniformidad en el trabajo.
d) Evitar la repetición de instrucciones para ahorrar tiempo y esfuerzos en
la ejecución del trabajo.
e) Facilitar el reclutamiento y selección del personal.
f) Orientar al personal de nuevo ingreso para facilitar su incorporación a
las distintas unidades orgánicas.
g) Propiciar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y
materiales.

2.2.14.2 Tipos de manuales de organización

Este manual puede clasificarse de acuerdo a varios criterios tales como área
de ampliación, el contenido, el grado de detalle, el personal al que va dirigido.
En este caso solo se consideró el primer criterio enunciado.

Manuales generales de organización. Son aquellos que abarcan toda una

empresa. Por lo común, los manuales generales de organización contiene una
parte en la que incluyen los antecedentes históricos de la empresa.

39
Manuales específicos de la organización. Son aquellos que se ocupan de
una función operacional, un departamento en particular o una sección de la
organización. Contiene un apartado referente a la descripción de puesto.

2.2.14.3 Preparación del manual

El primer paso para preparar un manual es determinar lo que se desea

alcanzar. Para ello hay que contestar las siguientes preguntas:

¿Cuál es el objetivo del organismo al crear este manual?

Puede ser que la dirección está en vías de introducir un nuevo sistema de

organización. O por otro lado, su propósito puede ser asegurarse de todos los
gerentes de área y jefes de departamento conozcan adecuadamente la
estructura organizacional.

¿Qué beneficios proporcionara el manual a los usuarios?

Puede ser útil para que los usuarios comprendan un nuevo sistema de
organización con rapidez y facilidad, o como fuente de consulta inmediata para
dudas del personal.

¿Qué espero(o mi departamento) lograr en este manual?

Además de alcanzar los objetivos del organismo, el manual debe ayudar

también a su departamento. Si se cuenta con un manual de organización es
para contar con una herramienta de planeación organizacional.

Una vez determinado los objetivos del manual, habrá que ponerlos por escrito.
Esto ayudara al usuario a aclarar sus pensamientos y asegurar que se
comporte de una manera específica.

2.2.14.4 Contenido del manual de organización

Los manuales de organización son documento que sirven como medio de

comunicación y coordinación, que facilitan el cumplimiento de las funciones y
las asignación adecuada de los recursos humanos y , en consecuencia,
facilitan lograr los objetivos que trata de alcanzar un determinado organismo
social.

El contenido de un manual de organización varía de acuerdo con el tipo de

cantidad de material que se desea detallar, en este caso se incluyen las
variantes que pudieran presentarse para manuales más específicos.

Los apartados que deberá contener un manual de organización para uniformar

su presentación son los siguientes:

40
 1. Identificación
2. Índice.
3. Introducción.
 Objetivo del manual.
 Ámbito de aplicación.
 Autoridad.
 Como usar el manual.
4. Directorio
5. Antecedentes históricos.
6. Base legal(en caso de organismo público)
7. Organigrama
8. Estructura funcional.

A continuación se explicara con detalles cada uno de estos apartados.

1. Identificación

En este apartado del manual se deberá indicar, en primer término, los datos
siguientes:

 Nombre del organismo o unidad orgánica correspondiente.

 Título y extensión de manual (general o específico).
 Lugar y fecha de publicación.
 Numero de revisión, en su caso.
 Unidad orgánica responsable de su expedición.

En el cuadro 4.1 se muestra la portada de un manual de organización.

41
Logotipo del Organismo Nombre del organismo

Manual especifico de la organización

De

Siglas de la unidad que Elaboro el manual

O en su caso, el consultor Mes Año

Cuadro 4.1 portada de un manual de organización.

42
2. Índice

Consiste en una relación de las partes que conforma el documento; es decir, la

versión pulida de su esquema, en la que se incluye los numero de un formato
de referencia. Para desarrollar una tabla de índice o contenido de un manual de
organización de sebe:

 Proporcionar detalles. Una tabla de contenido no debe limitarse a

enunciar los encabezados de la secciones, también debe incluir los conceptos
o temas que se incluya en cada sección.
 Dar referencia apropiada para cada concepto de la tabla de contenido
dicha referencia puede ser numérica o alfanumérica.
 Usar espacios en blanco, sangrado o mayúsculas para indicar las
relaciones entre los conceptos de la tabla. Se deben usar amplio espacios en
blanco para que los usuarios encuentres con facilidad los temas en la tabla.
 Colocar la referencia de formatos ala izquierda de los temas incluidos de
esta manera los usuarios pueden enlazar más fácilmente los conceptos con
sus números de referencias y ya no son necesarias las largas líneas punteadas
que conectan temas y números.
 Usar mini tablas de contenido para ayudar a los usuarios. Una mini tabla
de contenido enuncia todos los temas de una determinada sección y se coloca
al principio de cada sección.

En el cuadro 4.2 se muestran ejemplos de tablas de contenidos.

MODELO 1

01 Identificación

10 Índice

20 Introducción

30 Directorio

40 Antecedentes Históricos

43
Cuadro 4.2 tablas de contenido.

MODELO 2

Titulo

1. Identificación

2. Índice

2.1 Tabla de contenido

2.2 Índice

3. Introducción

3.1 Objetivo del manual

3.2 Ámbito de aplicación

3.3 Autoridad

3.4 Como usar el manual

Cuadro 4.2 tablas de contenido.

Introducción

En esta sección se explica ala usuario que en el documento, cuando se

elaboró o se efectuó la última revisión y los objetivos que se pretende cumplir
con él. Se incluye también información sobre el ámbito de su aplicación, a
quien va dirigida, como se usara, y como y cuando se harán las revisiones y
actualizaciones. Conviene que contengan un mensaje y la autorización de la
más alta autoridad del área comprendida en el manual.

Es importante que la introducción sea breve, ya que si es larga, rebuscada y

pomposa, los usuarios casi siempre supondrán que todo el manual está
redactado de la misma forma y no proseguirá la lectura.

44
En la introducción no se debe describir de manera detallada la evolución del
manual y la filosofía del organismo. En lugar de ello hay que indicar
brevemente al usuario el tema del manual, como les afecta y como pueden
usarlo. La naturaleza de la introducción depende del tipo de manual que se
esté preparando. A continuación se muestran ejemplos de los aspectos que
deben considerarse en un manual de este tipo.

 Objetivo del manual. Describir lo que el organismo espera lograr por

medio del manual. Hay que hacer observaciones breves y precisas; de
otra manera el usuario se la saldara.
 Ámbito de aplicación. Se debe explicar brevemente lo que abarca el
manual. Incluso puede ser conveniente combinar en un mismo párrafo
los propósitos y el ámbito de aplicación.
 Autoridad. Aquí es donde se debe mencionar la aprobación final y no en
los encabezados ordinarios de las páginas. Se recomienda emplear
nombre de los puestos y no de personas. Por ejemplo, indique
simplemente que el director general, un secretario, un gerente de
finanzas o un subsecretario aprobó el manual.
 Como usar el manual. Esta parte es la más importante en la
introducción del manual. Indica a los usuarios todo cuanto tiene que
saber para utilizarlos.
La sección de cómo usar este manual debe incluir aspectos como los
siguientes:
 Un examen breve del formato.
 Un enunciado de la responsabilidad de los usuarios, por ejemplo,
mantener el manual actualizado y devolverlo cuando se marche de la
empresa.
 El departamento o el puesto de la empresa con quien debe ponerse en
contacto cuando quieran señalar cambios o correcciones. O deseen
hacer recomendaciones para mejorar el manual.
 Una explicación de las claves o símbolos especiales, como los que se
utilizan para indicar temas revisados.
 Una breve descripción de las características especiales por ejemplo, un
glosario o una sección sobre forma.

4. directorio

Este apartado debe contener una relación de los funcionario principales

comprendidos en el área descrita en el manual, así como los respectivos
cargos que ocupan cuando se trata de un manual general, pueden incluirse
los miembros que integran el consejo de administración o su equivalente.

Como ejemplo, enseguida se muestra un directorio que forma parte de un

manual general de organización de una universidad.

01 consejo universitario

45
10 rector

Lic. A. Agustín Sayeg Pérez

10.1 asesoría técnica

Lic. A. Nicolás Reyes Rubio

10.2 organización y métodos

Lic. Rubén Ríos Roa

10.3 planeación

Lic. Armando Amaro Aristos

20 secretaria general

Lic. Arturo Herrera Pérez

30 secretaria académica

Lic.Jayr Jáuregui Jiménez

5. antecedentes históricos

En esta sección se debe describir la génesis del organismo o la unidad

orgánica descrita en el manual, se debe indicar la ley o decreto por el que
este se creó (en el caso de organismo público), e incluir una mención de la
información sobre saliente acerca de su desarrollo histórico.

El siguiente es un ejemplo resumido de antecedentes históricos de un

organismo:

“ a principios de 1981, en el departamento de comercio y administración de

la universidad autónoma de Tlaxcala, se detectó la necesidad de crear
estudios a nivel de posgrado, para lo cual se realizaron estudios al respecto,
que dieron como resultado el proyecto de la maestría en administración
pública.

Y en reunión del consejo académico departamental de comercio y

administración celebrada en el mes de junio de 1982 es recibido un voto de
confianza. Posteriormente en reunión del consejo universitario celebrado el
19 de julio de 1983 es aprobada la maestría de administración pública”.

46
Quienes son Responsables de elaborar el Manual de Organización:

Están obligados a elaborar y mantener actualizado el manual de organización

todas las dependencias y entidades de la Administración Pública Municipal, así
como las unidades administrativas.

Causas que originan su Revisión y Actualización:

La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organización surge al

modificarse el Reglamento Interior y/o las tareas al interior de los órganos
administrativos, que signifiquen cambios en sus atribuciones y en su estructura.
En ese sentido, los titulares de las dependencias, entidades o unidades
administrativas deberán informar oportunamente a los responsables de
elaborar el manual de organización, sobre todo cambio en torno a las
actividades o responsables de proporcionar un servicio al público o de apoyo
interno, con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes.

6. base legal (en el caso de organismo público)

Este apartado debe contener una relación de titulo de los principales

ordenamientos jurídicos, de los cuales se derivan las atribuciones de la entidad
si es un manual general y de las unidades administrativas que comprende si es
uno específico, así como las demás atribuciones aplicables al organismo en
función de sus actividades.

Se recomienda que la relación de las disposiciones jurídicas sigan un orden

jerárquico como el que en seguida se indica.

Constitución, tratados, leyes, convenios, reglamentos, decretos, acuerdos y / o

unidades administrativas de organismo social, con base en sus relaciones de
jerarquía. Se recomienda realizar una codificación de tal manera que sea
posible visualizar los niveles de jerarquía y las relaciones de dependencia.

El esquema 4.1 muestra una codificación para un manual general de una

universidad:

47
 01

Consejo universitario

10

Rector

20

Secretario General

30 40 50 60 70

Esquema 4.1 coordinación para un manual general.

7. organigrama

Este apartado debe representar gráficamente la estructura orgánica y

reflejar de manera esquemática la posición de las unidades administrativas
que la componen así como sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos,
canales formales de comunicación, líneas de autoridad y asesorías

48
8. Estructura funcional

En este apartado se debe describir las actividades inherentes a cada uno

de los cargos y/o unidades administrativas contenidas en la esturara
orgánica que le permitan cumplir con sus responsabilidades y deberes.

Para que el usuario las comprenda mejor se recomienda lo siguiente:

 Que primero se indiquen los objetivos de la unidad administrativa de

que se trate.
 Que los títulos de los órganos sean los mismos que se señale en el
apartado de la estructura funcional.
 Que la descripción de funciones siga el orden establecido en la
estructura organizacional.
 Que la descripción de las funciones se inicie con un verbo en tiempo
indefinido.

El siguiente es un ejemplo de la primera recomendación.

OBJETIVOS DE LA COORDINACION
DE ESTUDIOS DE POSGRADO

* Impartir la educación superior para formar profesionales a nivel

De maestría en administración.
* Ubicar la enseñanza a nivel de maestría para satisfacer
demandas del medio ambiente.
* Contribuir a la formación de profesores e investigadores para
elevar el nivel académico de las licenciaturas.
* Promover el intercambio de experiencias con otras instituciones
de educación superior para actualizar los planes y programas de
estudio.
* Promover y desarrollar actividades de investigación administrativa
para atender problemas regionales.

En seguida deberá describirse en forma detallada la estructura

funcional, es decir, las atribuciones y limitaciones a ser cumplidas por
los distintos miembros del personal que ocupe puestos de trabajo, la
descripción abarcara aspectos tales como jerarquías, funciones,
alcances de autoridad que recibe y que puede delegar,
responsabilidad asignada, su integración en el sistema de

49
 información, relaciones de línea y asesoría que lo vinculan con otras
unidades administrativas de la estructura organizacional.
A continuación se muestra un ejemplo de estructura funcional.

DENOMINACION DE LA FUNCIONES QUE REALIZA

UNIDAD ADMINISTRATIVA

1.0 coordinación de la
unidad de estudios de posgrado
* Planear, organizar, dirigir y controlar
Actividades necesarias de la unidad.
Desarrollar planes y programas de estudio que específicamente se
han determinado e implantado.
*Coordinar el establecimiento de objetivos de aprendizajes.
*Realizar estudios necesarios y proponer las modificaciones para estar
actualizados.
*Seleccionar al personal docente.
*Planear, programar y controlar las prácticas escolares de materias
que así lo ameritan.
*Programar conferencias, seminarios y cursos especiales.
*Contribuir y asesorar a los alumnos en la preparación de tesis de
grado.
*Fomentar la investigación administrativa.
*Elaborar información semestral de actividades.

Podemos concluir que la existencia de manuales de organización es

imprescindible en todo tipo de organizaciones, sin importar su tamaño, en
especial donde la superposición de tarea y funciones, los conflictos de
autoridad y la dilución de responsabilidad son fenómenos comunes.

50
 Capítulo III
Método

3.1 Tipo de Investigación.

El tipo de Investigación aplicado es el “Descriptivo”, ya que se utilizó el criterio
para poner de manifiesto la problemática existente en la sociedad cooperativa
Cesar Manuel Guzmán García, a partir de información sistemática y
comparable con otras fuentes, y así determinar las funciones que son
susceptibles de ser modificadas, eliminadas o agregadas al manual de
organización mismo que se está aplicando en la citada cooperativa.

51
3.2 Diseño de Investigación.
El diseño de esta investigación, en función del tipo de datos que se obtuvieron
fue de campo. Se recolectaron datos directamente de la realidad donde ocurren
los hechos, prevenientes de fuentes vivas y la información se recogió en un
ambiente natural sin manipular o controlar alguna variable, en vista de que se
puede recopilar directamente la información detallada y exacta específicamente
del personal de la empresa, facilitándose el trabajo de campo ya que se tiene
una relación con los propietarios de la empresa.

De acuerdo a como se midieron los datos la investigación es cualitativa.

3.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.

3.3.1 Técnicas

Para llevar a cabo esta investigación, se recurrió al uso de diversas técnicas

que nos permitieran obtener toda la información o datos necesarios para su
desarrollo, entre ellas tenemos: la observación directa, la entrevista no
estructurada, el cuestionario y la revisión documental.

La observación directa: se aplicó esta técnica antes y durante la investigación,

ya que hay relación familiar con los propietarios y permiten la ayuda en
propuestas para mejorar, fue donde se identificó que no conocían formalmente
sus funciones y facultades y esto da origen a la investigación. Durante el
desarrollo de la investigación, fue necesario observar las funciones que
desempeñaban todos los empleados y percatarse de que algunas de las
situaciones que se tenían que resolver y afrontar, no se tenia claro a quien le
correspondían, lo que ocasionaba que no se le atendiera, se le daba largas al
asunto o simplemente se discutía entre el personal a quien le correspondía
dicha función.

La entrevista no estructurada: se formularon algunas preguntas como guía para

una conversación, obteniéndose respuestas en términos propios, conversando
con las áreas clave de la empresa que son el auxiliar administrativo y el
contralor. Esto con el fin de conocer y estudiar la información necesaria y poder
canalizar y detectar todo lo referente a las actividades propias de la
organización, así como a los procedimientos para desempeñar sus funciones.

El cuestionario: Se aplicó una serie de preguntas abiertas y de alternativa

múltiple para conocer detalladamente las funciones, responsabilidades,
actividades cotidianas de cada uno de los empleados y así darnos cuenta de

52
su desempeño laboral y mismo que sirva como apoyo para la descripción de
puestos en esta investigación.

La revisión documental: Se utilizaron revisiones en algunos libros específicos

del tema, y consultas en internet de algunos manuales de organización de
empresas tratándose de organismos públicos exclusivamente que son los que
proporcionan la información en la web.

3.3.2 Instrumentos de recolección de datos.

Los medios utilizados para registrar la información que se obtuvo durante el

proceso de recolección fueron:

- Hojas de cuestionarios: Este instrumento fue utilizado para clasificar y

anotar la información que proporcionaron los recursos humanos de la
empresa. Se tomó nota de las respuestas, sugerencias y comentarios
dados por los entrevistados.

- Lápiz: Herramienta con la cual se tomó nota de la información obtenida.

- Grabadora: Se utilizó para grabar la información suministrada por los

propietarios al ser entrevistados, se obtuvo información detallada y
completa y de esa manera se evitan modificaciones u omisiones en los
datos.

53
 Capítulo IV
Resultados

Una vez que se recopiló toda la información mediante la investigación de

campo, se procedió a describir las funciones y obligaciones de los trabajadores
de la cooperativa.

Se interpretan los resultados de los 10 cuestionarios aplicados a todo el

personal de la compañía

Se elabora el organigrama como figura o guía de la estructura de la

organización en donde se contempla: la descripción y características del perfil
del puesto y sus funciones, responsabilidad y obligaciones del puesto entre
otras.

54
IX. Cuestionario para Saber las Funciones que Realiza cada
Trabajador de la Empresa.

Instrucciones. Marque dentro del paréntesis, la opción que usted considere correcta
Procure ser justo y objetivo con sus respuestas.

1. ¿Cuales son las responsabilidades que le otorga el puesto en el cual se

desempeña?

2. ¿Cual es el objetivo del puesto a su cargo?

3. ¿Que tipo de instrucciones recibe y de que departamento provienen?

4. ¿Que reportes debe elaborar usted y a que departamento los entrega?

5. ¿Que actividades cotidianas le demanda el puesto?

6. ¿Cuales son sus actividades periódicas dentro del puesto?

a) Administración ( )

b) De mantenimiento y limpieza

c) almacenista

d) Cargador

7. ¿Cual de las actividades que usted realiza se relaciona con otros departamentos?

a) Administración. ( )

b) Almacenista

c) Mantenimiento y limpieza

55
8. ¿El cargo que usted desempeña ¿se relaciona con su perfil profesional o
académico?

a) SI ( )

b) NO

c) Ninguno

9. ¿Que necesidades tiene para el mejor desempeño de su trabajo?

a) Mejor puesto ( )

b) Mejor equipo de trabajo.

c) Comunicación con el personal

c) Ninguno

10. ¿Como califica el ambiente laboral en el que se desenvuelve?

a) Excelente ( )

b) Bueno

c) Ninguno

DATOS PERSONALES.

NOMBRE._______________________________________________________

NOMBRE DEL PUESTO.___________________________________________

PUESTO INMEDIATO SUPERIOR.___________________________________

PUESTO INMEDIATO INFERIOR.___________________________________

GRACIAS !!!

56
 1.- ¿Cuales son las responsabilidades que le
otorga el puesto en el cual se desempeña?
control de personal tomar llamadas
control de inventarios llevar el producto las veces que se indiquen
descargar y cargar caminoes

30%
40%

10%

10% 10%

Grafica Num 1 Responsabilidades del puesto.

2.- Objetivos del puesto a su cargo

Obtener beneficios y mejoras

30% continuas
40%
brindar apoyo laboral

controlar bienes materiales

10%
10% 10% trasladar el producto al cliente

consevar el producto en buen

estado

Grafica Num 2 Objetivo del puesto.

57
 3.- Instrucciones que reciben los empleados

Registrar en el libro de gastos las

entradas y salidas
11%
Recibir y pesar el producto
11%
45%
Organizar y controlar archivos
11%

Entregar reporte de inventario

11%
11%
Entregar el producto a tiempo al
cliente
Acomodar el produto por
clasifición

Grafica Num 3 Instrucciones de los empleados.

4.- Reportes que se deben elaborar y entregar

Entregar reporte de gastos y

cobros

11%
Firmar entradas y salidas del
producto
45% 22%

elaborar reportes de las

funciones que realizan cada
11% empleados
11% Reporte de conformidad del
cliente

Reporte de producto fileteados

Grafica Num 4 Reportes que elaboran los empleados.

58
 5.- Actividades cotidianas que demanda el
puesto
Autorizar productos que entran y
salen
Elaborar facturas de venta
10%
10%
40% Proporcionar informacion
10% financiera
Realizar tramites bancarios
10%
10% 10% Chacar y registrar las entradas
del producto
Brindar su disponibilidad

Filetear y cargar producto

Grafica Num 5 Actividades cotidianas que demanda el puesto.

6.- Actividades periodicas dentro del puesto

40% 40%
Administracion
Mantenimiento y limpieza
Almacenista
Cargador
20%

0%

Grafica Num 6 Actividades periódicas dentro del puesto.

59
 7.-¿ Cual de las actividades que usted realiza se
relaciona con otros departamentos?

0%

40%

Administracion
60% Almacenista
Mantenimiento y limpieza

Grafica Num 7 Relación de actividades con otros departamentos.

8.-¿El cargo que usted desempeña se relaciona

con su perfil profesional o academico?

20%
30%

Si
No
Ninguno
50%

Grafica Num 8 Perfil profesional de acuerdo a su puesto.

60
 9.- ¿Qué nececidades tiene para el mejor
desempeño de su trabajo?

0%

10%
30%

Mejor puesto
Mejor equipo de trabajo
Comunicación con el personal
60%
Ninguno

Grafica Num 9 Necesidades para el mejor desempeño de su trabajo.

10.- ¿Cómo califica el ambiente laboral en que

se desempeña?
0%

40%

Exelente
60%
Bueno
Ninguno

Grafica Num 10 Ambiente laboral.

61
 MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Brenda Leticia Neyoy Gutiérrez 08/DIC/2011

62
 INDICE

I Introducción 64
II Antecedentes históricos 65
III Constitución Legal 65
IV Misión 66
V Visión 66
VI Estructura Orgánica 66
VII Organigrama de “Cooperativa Cesar Manuel Guzmán García S.C 67
De R.L.”
VIII Funciones de los diferentes departamentos que conforman la 68
“Cooperativa Cesar Manuel Guzmán García”

63
 I. INTRODUCCION

El manual de organización se elaboró con la finalidad de dar a conocer al

personal la estructura orgánica y el funcionamiento de cada una de las áreas
que conforman a la Cooperativa “Cesar Manuel Guzmán García S.C de R.L”.

En el presente documento se detalla la información referente a los

antecedentes, como está constituida la Cooperativa, misión, visión,
organigrama general, funciones de cada puesto, y así comprender el esfuerzo y
los objetivos propuestos.

Este manual de organización será de mayor utilidad ya que es una gran

herramienta de apoyo para tener un mejor funcionamiento y tratar de minimizar
cualquier riesgo que se presente es por eso que es importante su actualización
cuando se requiera, cuando surja algún cambio en la estructura organizacional
o cada año como lo sugiere (Rodríguez Valencia) en su libro “Como elaborar y
usar los manuales administrativos”.

64
II. ANTECEDENTES HISTORICOS

Cooperativa “Cesar Manuel Guzmán García” da inicio como una empresa

pequeña integrada por 3 empleados en el año de 1990, se encontraba ubicada
en calle Hermosillo # Col. La Cuchilla, Huatabampo Sonora; aquí
permanecieron 10 años.

Con la motivación de incrementar su desempeño y obtener mayores beneficios

se tomo la decisión de cambiar de ubicación a la planta. Es así donde en el año
2000 se registro la planta como Sociedad Cooperativa actualmente se
encuentra ubicada en Calle 10 de abril y B. Domínguez s/n Colonia Beltrones.
Se encarga de la captura y comercialización de pesca.

Se enmarquetan varios productos como: escama, jaiba, camarón y caracol y se

vende a sus clientes como casa Ley y otros particulares.

Hoy en día no cuentan con alguna orientación y asesorías administrativas que

les ayude a tener un mejor funcionamiento, es por eso que los empleados de
esta trabajan empíricamente en base a su experiencia.

Es una Cooperativa que logra distinguirse ante los clientes en cuanto a sus
productos por la calidad de los mismos.

III. CONSTITUCIÓN LEGAL

Es una sociedad cooperativa de producción pesquera que está constituida por

varios socios, los cuales se comparecen a determinar los reglamentos que
indica la Secretaria de relaciones exteriores y la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos.

No se requiere de alguna base legal ya que este requisito es indispensable

únicamente para las dependencias públicas y por lo tanto no es necesario
definirla en toda su extensión por ser una empresa privada.

65
IV. MISION

Ofrecer a los clientes la mejor calidad de nuestros productos para obtener la

mayor satisfacción, y a su vez seguir siendo una de las mejores cooperativas
de la región del mayo.

V. VISION

Ser una empresa que trabaje con eficiencia y calidad en sus productos, que
promueva una mejor organización entre sus empleados y así elevar la
competitividad en el mercado.

VI. ESTRUCTURA ORGANICA

1.1. Gerente

1.1.2. Auxiliar Administrativo

1.1.2.1. Contralor

1.1.2.2. Secretaria

1.1.2.3 Almacenista

1.1.2.3.1. Chofer

1.1.2.3.2 Cargador

66
VII. ORGANIGRAMA

ORGANIGRAMA DE “COOPERATIVA CESAR MANUEL GUZMAN GARCIA S.C DE R.L”

GERENTE

CONTADOR
EXTERNO

AUXILIAR
ADMINISTRATIVO

CONTRALOR SECRETARIA ALMACENISTA

CHOFER CARGADOR

67
VIII. FUNCIONES DE LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS QUE
CONFORMAN LA “COOPERATIVA CESAR MANUEL GUZMAN GARCIA
S.C DE R.L”

GERENTE GENERAL.

Propósito:

Representar legalmente a la empresa, así como dirigir correctamente la

Cooperativa y tomar las decisiones importantes que coadyuven a la mejora
continua.

Funciones:

 Coordinar de manera ordenada a la Cooperativa para llevar a cabo una

mejor organización.

 Dirigir eficientemente las labores de cada empleado para que estos lo

hagan correctamente.

 Planear siempre el mejoramiento de la Cooperativa.

 Autorizar los productos que entran y salen de la Cooperativa.

 Organizar y controlar las funciones de cada área.

 Controlar eficazmente la Cooperativa.

 Desempeñar con buenos manejos las operaciones de la Cooperativa.

 Evaluar la información importante que se tiene de la Cooperativa.

 Control de personal.

 Otorgar responsabilidades a los empleados de acuerdo a lo que le

corresponde a cada área.

 Autoriza los gastos que sean útiles a la Cooperativa.

 Promueve un buen ambiente laboral.

 Soluciona las necesidades que se puedan presentar dentro de la

Cooperativa.

 Participar en proyectos de mejora continua entre otras cooperativas.

68
 Propicia la capacitación periódicamente a los empleados para que sea
más útil su desempeño laboral.

 Brindar apoyo incondicional a sus empleados.

 Lograr metas y propósitos empresariales.

 Desarrollar los alcances que se tienen a futuro.

69
AUXILIAR ADMINISTRATIVO.

Propósito:

Administrar, regular y optimizar los recursos financieros, materiales y humanos

persiguiendo siempre una mayor productividad que garantice el mayor
beneficio a la empresa.

Funciones:

 Asegurar que la documentación este siempre en regla.

 Diseñar proyectos que mejoren el funcionamiento de la cooperativa.

 Desarrollar correctamente las funciones a realizar.

 Realizar siempre el trabajo ordenadamente.

 Resolver las limitaciones que se puedan presentar dentro de esta.

 Verificar que las decisiones que se tomen sean las correctas.

 Representar administrativamente a la Cooperativa ya que es un puesto

de confianza.

 Programar continuamente actividades que ayuden a esta a enriquecer

su funcionamiento.

 Desarrollar todas aquellas actividades que le asigne el Gerente General

de la Cooperativa.

 Llevar control de presupuestos de ingresos y egresos de la Cooperativa.

 Elaborar las facturas de ventas.

 Capacitar a los empleados para ocupar el puesto indicado.

 Tramitar, supervisar y controlar la nomina de personal para efectuar el

pago oportuno del sueldo de los empleados de la Cooperativa.

 Revisa y autoriza los manuales administrativos con base a la

normatividad establecida por la Secretaria de Administración con el
objetivo de promover el mejor desarrollo del desempeño de las metas de
la Cooperativa.

70
 Utilizar las instrucciones que se reciben correctamente para lograr un
mejor manejo administrativo.

 Registrar en el libro de gastos las entradas y salidas.

 Tener una buena comunicación con los demás empleados.

 Cubrir las necesidades administrativas que se puedan presentar.

 Entregar reportes de gastos y cobros en el tiempo que se indique.

 Realizar corte de caja de todas las ventas correctamente.

71
CONTRALOR.

Propósito:

Lograr un buen control interno de la Cooperativa, vigilando efectivamente los

bienes de esta y minimizar los riesgos que puedan afectar los resultados.

Funciones:

 Utilizar los sistemas contables como apoyo para lograr un mejor

proceso de control.

 Proporcionar información contable y financiera que muestre los

resultados de la cooperativa.

 Utilizar la información financiera como base para la toma de decisiones.

 Firmar entradas y salidas del producto.

 Recibir y pesar el producto.

 Vigilar que los empleados cumplan con su trabajo transparentemente.

 Lograr que el control interno de la cooperativa ayude a que se de a

conocer mediante los buenos manejos de esta.

 Mantener actualizada la normatividad contable aplicable a la

Cooperativa.

 Cumplir con las instrucciones que le otorgue el departamento

administrativo.

 Entregar reportes al departamento administrativo en la fecha que lo

indique.

 Cumplir con sus actividades cotidianas.

 Mantener informada a la Cooperativa sobre los costos y el control sobre

ellos.

 Estar a disposición en los cambios internos que puedan suceder.

 Capacidad para resolver cualquier problema financiero que se presente.

72
  Desarrollar proyectos de inversión que ayuden .a la Cooperativa a
mejorar los ingresos y reducción de costos para que esta se vea
beneficiada.

SECRETARIA.

Propósito:

Brindar al gerente un apoyo laboral de cuerdo con las áreas establecidas,

además de realizar actividades secretariales.

Funciones:

 Organizar y controlar archivos.

 Revisar diariamente las agendas de la gerencia..

 Realizar trámites bancarios (generalmente en depósitos y retiros).

 Brindar apoyo a todos los departamentos.

 Desempeñarse eficientemente en cualquier área administrativa.

 Atención al cliente.

 Realizar correctamente el manejo de maquinaria de oficina.

 Mantener ordenadamente la documentación importante de la

cooperativa.

 Cumplir con las instrucciones que le asigne el auxiliar administrativo.

 Entregar información a tiempo cuando se le indique.

 Elaborar continuamente reportes de las funciones que realiza cada

empleado.

 Atender llamadas importantes.

 Desarrollar actividades que ayuden al mejoramiento de la cooperativa.

73
  Obtener capacitación sobre manejo de oficina y manejo de equipos de
cómputo.

ALMACENISTA.

Propósito:

Controlar los bienes materiales de la cooperativa, así como cuidar las

existencias de los mismos, con el objeto de llevar a cabo el manejo adecuado y
racional de dichos bienes.

Funciones:

 Tener un buen control de inventario.

 Conservar el producto en buen estado.

 Dar instrucciones sobre como clasificar el producto.

 Entregar reportes de inventario al área administrativa.

 Checar y registrar las entradas de producto.

 Cumplir con sus actividades cotidianas que demanda el puesto.

 Mostrar siempre un buen desempeño laboral.

 Cubrir las necesidades que se presenten satisfactoriamente.

 Mantener su área en buen estado.

74
CHOFER.

Propósito:

Mantener en buen estado el vehículo y trasladar el producto al cliente en

tiempo y forma.

Funciones:

 Entregar el producto a tiempo al cliente.

 Entregar papel de recibido de conformidad del cliente al almacenista.

 Tener su Licencia de chofer.

 Llevar el producto las veces que se le indique.

 Cumplir con las instrucciones que se le otorgue.

 Realizar sus actividades cotidianas correctamente.

 Brindar siempre su disponibilidad y mejor desempeño.

 Resolver cualquier problema que se presente durante el traslado y

entrega del producto.

 Desenvolverse en su ambiente laboral de trabajo.

75
CARGADORES.

Propósito:

Conservar el producto en estado óptimo.

Funciones:

 Filetear el producto.

 Acomodar el producto adecuadamente de acuerdo a su clasificación.

 Reportar la cantidad de veces fileteadas en el tiempo que se le indique.

 Cumplir con las actividades e instrucciones que les asignen.

 Tener buena comunicación con los empleados.

 Saber trabajar en equipo.

 Descargar y cargar camiones.

 Cargar a tiempo el producto.

76
 Capitulo V
Conclusiones y
Recomendaciones

5.1. Conclusiones:

Los manuales administrativos son una herramienta donde podemos encontrar

información desde histórica hasta como proceder de forma adecuada para
realizar las actividades necesarias para el buen funcionamiento de un proceso
o servicio, por lo cual pueden ser implementados en cualquier empresa, para
conseguir un mayor control de actividades y del personal.

Para la preparación de los manuales administrativos se recomienda que se

forme un equipo en donde todos participen, tanto jefes como subordinados,
pero si esto no es posible quienes los deben realizar son los responsables del
área o departamento, los cuales deben tener conocimientos administrativos.

77
La necesidad de revisar y actualizar los Manuales de Organización surge al
modificarse su estructura organizacional o algún otro cambio en las actividades
internas de la empresa.

Los manuales de organización de la administración se deben apegar a las

disposiciones Jurídico - Administrativas vigentes.

5.2. Recomendaciones:

La propuesta del manual de organización que se presenta requiere de una

revisión y aprobación para que tenga validez por el gerente de la organización.

Una vez aprobado el manual de organización es muy importante que se de a

conocer a todo el personal y sea puesto a su disposición. Así también, la
versión electrónica del documento debe ser incorporado a la pagina de internet
de la empresa, con el fin de proveer a los trabajadores la información de
organización de la empresa.

78
REFERENCIAS

BIBLIOGRAFIA

Rodríguez, Valencia Joaquín

Como elaborar y usar los manuales administrativos
Ed Cengage Learning
Cuarta edición

PAGINAS WEBS

Guía practica de elaboración de tesis I

http://www.slideshare.net/IPPSON/preparacin-de-tesis

Manual de organización

http://html.rincondelvago.com/manual-de-organizacion_2.html

Guía para la elaboración de manuales de organización

http://www.cgeson.gob.mx/downloads/Guia%20MO%202004.pdf

Estructura de un manual de organización

http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/estructura_manual_organ
izacion_cedula_descripcion_puestos.pdf

Documentos y manuales administrativos

http://html.rincondelvago.com/documentos-y-manuales-administrativos.html

79