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ARTÍCULO

Los rivales pueden copiar

¿Qué es la estrategia?
fácilmente tus mejoras
por Michael E. Porter
en calidad y eficiencia.

Pero no deberían poder

copiar su estrategia

posicionamiento - que

distingue a tu empresa

de todos los demás.

Nuevas secciones para

guiarte a través de

el artículo:

• La idea en breve

• La idea en acción

• Explorando más. . .

NÚMERO DE PRODUCTO 4 1 3 4
LA IDEA EN BREVE
T •• una miríada de actividades que se utilizan para crear,
producir, vender y entregar un producto o servicio son las
unidades básicas de la ventaja competitiva. Efectividad operativa
significa realizar estas actividades mejor, es decir, más rápido o
con menos insumos y defectos, que los rivales. Las empresas
pueden obtener enormes ventajas de la eficacia operativa, como
demostraron las empresas japonesas en las décadas de 1970 y
1980 con prácticas como la gestión de la calidad total y la mejora
continua. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema
con la eficacia operativa es que las mejores prácticas se emulan
fácilmente. Como todos los competidores en una industria los
adoptan, el frontera de productividad : El valor máximo que una
empresa puede ofrecer a
LA IDEA EN EL TRABAJO
T •••• Los principios clave subyacen al posicionamiento
estratégico.
1. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que
involucra a un conjunto diferente
de actividades. La posición estratégica surge de
tres fuentes distintas:
• atendiendo pocas necesidades de muchos clientes (Jiffy Lube
proporciona solo lubricantes para automóviles)
• atendiendo las amplias necesidades de unos pocos clientes
(Bessemer Trust se dirige solo a muy
clientes de gran riqueza)
• atendiendo las amplias necesidades de muchos clientes en un
mercado estrecho (Carmike Cinemas
opera solo en ciudades con una población inferior a
200.000)
2. La estrategia requiere que haga concesiones al
competir: elegir qué no hacer.
Algunas actividades competitivas son incompatibles; por lo
tanto, las ganancias en un área solo se pueden lograr a
expensas de otra área. Por ejemplo, el jabón Neutrogena se
posiciona más como un medicamento que como un agente
limpiador. La empresa dice "no" a las ventas basadas en la
desodorización, renuncia a un gran volumen y sacrifica las
eficiencias de fabricación. Por el contrario, la decisión de
Maytag de ampliar su línea de productos y adquirir otros
HBR OnPoint © 2000 Presidente y becarios de Harvard College. Reservados todos los derechos.
¿Qué es la estrategia?
dado el costo, dada la mejor tecnología, habilidades y técnicas
de gestión disponibles, se desplaza hacia afuera, reduciendo
los costos y mejorando el valor al mismo tiempo. Tal
competencia produce una mejora absoluta en la eficacia
operativa, pero una mejora relativa para nadie. Y cuanta más
evaluación comparativa hagan las empresas, más
convergencia competitiva tiene, es decir, las
empresas más indistinguibles son unas de otras.
Posicionamiento estratégico intenta lograr una ventaja
competitiva sostenible preservando lo que es distintivo de
una empresa. Significa realizar diferente actividades de
rivales, o realizar similar actividades de diferentes formas.
Las marcas representaron un fracaso para hacer concesiones
difíciles: el aumento de los ingresos se produjo a expensas del
rendimiento de las ventas.
3. La estrategia implica crear un "encaje" entre las actividades de
una empresa. El ajuste tiene que ver con el
formas en que las actividades de una empresa interactúan y se
refuerzan entre sí. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas
sus actividades con una estrategia de bajo costo; distribuye
fondos directamente a los consumidores y minimiza la rotación
de la cartera. El ajuste impulsa tanto la ventaja competitiva como
la sostenibilidad: cuando las actividades se refuerzan
mutuamente, los competidores no pueden imitarlas fácilmente.
Cuando Continental Lite intentó igualar algunas de las
actividades de Southwest Airlines, pero no todo el sistema de
enclavamiento, los resultados fueron desastrosos.
Los empleados necesitan orientación sobre cómo profundizar una
posición estratégica en lugar de ampliarla o comprometerla. Sobre
cómo extender la singularidad de la empresa fortaleciendo el encaje
entre sus actividades. Este trabajo de decidir a qué grupo objetivo
de clientes y qué necesidades atender requiere disciplina, la
capacidad de establecer límites y una comunicación franca.
Claramente, la estrategia y el liderazgo están indisolublemente
vinculados.
 HBR
NOVIEMBRE-DICIEMBRE 1996

I. La eficacia operativa no es una estrategia

Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a egy. La búsqueda de productividad, calidad y velocidad ha dado lugar a
jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las empresas deben ser flexibles un número notable de herramientas y técnicas de gestión: gestión de la
para responder rápidamente a los cambios competitivos y del mercado. calidad total, evaluación comparativa, competencia basada en el tiempo,
Deben comparar continuamente para subcontratación.
ing, asociarse,
lograr las mejores prácticas reingeniería
tice. Ellos deben gestión de cambios
externalizar la agresión
sivamente para ganar eficien-

ficiencias. Y
¿Qué es la estrategia? la op-
ment. Aunque

mejora racional
ellos deben alimentar mentos a menudo
Desarrollar algunas competencias básicas en el por Michael E. Porter Ha sido dramático, muchas empresas han corrido para mantenerse por delante de sus rivales.
frustrado por su incapacidad para
El posicionamiento, que alguna vez fue el corazón de la estrategia, es el rechazo. traducir esas ganancias en rentabilidad sostenible.
ed como demasiado estático para los mercados dinámicos de hoy y Y poco a poco, casi imperceptiblemente, la gestión
tecnologías cambiantes. Según el nuevo perro- las herramientas han reemplazado a la estrategia. Como administrador

ma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición en el mercado,
y la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son verdades a medias peligrosas y están llevando
a más y más empresas por el camino de la competencia mutuamente
destructiva. Es cierto que algunas barreras a la competencia están cayendo
a medida que la regulación se flexibiliza y los mercados se vuelven
globales. Es cierto que las empresas han invertido adecuadamente su
energía en hacerse más ágiles y más esbeltas. En muchas industrias, sin
embargo, lo que algunos llaman hipercompetencia es una herida
autoinfligida, no el resultado inevitable de un paradigma cambiante de
competencia.
La raíz del problema es la imposibilidad de distinguir entre
eficacia operativa y estrategia.
los que presionan para mejorar en todos los frentes, van más lejos
lejos de posiciones competitivas viables.
Efectividad operativa:
Necesario pero no suficiente
La eficacia operativa y la estrategia son esenciales para un
rendimiento superior, que, después de todo, es el objetivo principal de
cualquier empresa. Pero funcionan de formas muy diferentes.
Michael E. Porter es el profesor C. Roland Christensen de Administración
de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston,
Massachusetts.

REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996 Copyright © 1996 por el presidente y miembros de la Universidad de Harvard. Reservados todos los derechos.
 Una empresa puede superar a sus rivales solo si puede establecer una
diferencia que pueda preservar. Debe ofrecer un mayor valor a los
clientes o crear un valor comparable a un costo menor, o ambas cosas.
La aritmética de la rentabilidad superior es la siguiente: la entrega de
mayor valor permite a una empresa cobrar precios unitarios promedio
más altos; una mayor eficiencia da como resultado costos unitarios
promedio más bajos.
En última instancia, todas las diferencias entre las empresas en costo
o precio se derivan de los cientos de actividades necesarias para crear,
producir, vender y entregar sus productos o servicios, como llamar a los
clientes, ensamblar productos finales y capacitar a los empleados. El
costo se genera al realizar actividades y la ventaja de costo surge al
realizar actividades particulares de manera más eficiente que la
competencia. Del mismo modo, la diferenciación surge tanto de la
elección de las actividades como de la forma en que se realizan. Las
actividades, entonces, son las unidades básicas de la ventaja
competitiva. La ventaja o desventaja general resulta de todas las
actividades de una empresa, no solo de unas pocas. 1
La eficacia operativa (OE) significa realizar actividades similares mejor
que los rivales los realizan. La efectividad operativa incluye pero no se
limita a la eficiencia. Se refiere a una serie de prácticas que permiten a
una empresa utilizar mejor sus insumos, por ejemplo, reduciendo los
defectos en los productos o desarrollando mejores productos más
rápidamente. Por el contrario, el posicionamiento estratégico significa
realizar diferente actividades de rivales o que realicen actividades
similares en diferentes caminos.
Las diferencias en la eficacia operativa entre las empresas son
generalizadas. Algunas empresas pueden
Una empresa puede superar a sus
rivales solo si puede establecer
una diferencia que puede preservar. comió a un costo determinado,tecnologías,
utilizando el mejor
obtener más de sus insumos que otros porque eliminan el esfuerzo
desperdiciado, emplean tecnología más avanzada, motivan mejor a los
empleados o tienen una mayor comprensión de la gestión de actividades
o conjuntos de actividades particulares. Tales diferencias en el
funcionamiento
Este artículo se ha beneficiado enormemente de la asistencia de muchas
personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin,
coautor de un artículo relacionado. Nicolaj Siggelkow, Dawn Sylvester y
Lucia Marshall han realizado importantes contribuciones a la
investigación. Tarun Khanna, Roger Martin y Anita McGahan han
proporcionado comentarios especialmente extensos.
62
Efectividad operativa
Posicionamiento versus posicionamiento estratégico
alto
Frontera de productividad
(estado de mejores prácticas)
Valor de comprador no precio entregado
bajo
alto bajo
Posición de costo relativo
La efectividad regional es una fuente importante de diferencias en la
rentabilidad entre los competidores porque afectan directamente las
posiciones de costos relativos y los niveles de diferenciación.
Las diferencias en la eficacia operativa estuvieron en el centro del
desafío japonés a las empresas occidentales en la década de 1980.
Los japoneses estaban tan por delante de sus rivales en efectividad
operativa que podían ofrecer un costo menor y una calidad superior al
mismo tiempo. Vale la pena detenerse en este punto, porque gran parte
del pensamiento reciente sobre la competencia depende de ello.
Imagina por un momento un productividad
frontera que constituye la suma de todas las mejores
prácticas existentes en un momento dado. Piense en
ello como el valor máximo que puede crear una
empresa que ofrece un producto o servicio en
particular.
habilidades, técnicas de gestión e
insumos adquiridos disponibles. La frontera de la
productividad puede
se aplican a actividades individuales, a grupos de actividades
vinculadas, como el procesamiento y la fabricación de pedidos, y a
las actividades de toda una empresa. Cuando una empresa mejora
su efectividad operativa, avanza hacia la frontera. Hacerlo puede
requerir una inversión de capital, personal diferente o simplemente
nuevas formas de gestión.
La frontera de la productividad se desplaza constantemente
hacia el exterior a medida que se desarrollan nuevas tecnologías y
enfoques de gestión y se dispone de nuevos insumos. Las
computadoras portátiles, las comunicaciones móviles, Internet y
software como Lotus Notes, por ejemplo, han redefinido la
productividad
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
frontera para las operaciones de la fuerza de ventas y creó
amplias posibilidades para vincular las ventas con actividades
como el procesamiento de pedidos y el soporte postventa. De
manera similar, la producción ajustada, que involucra una familia
de actividades, ha permitido mejoras sustanciales en la
productividad de la manufactura y la utilización de activos.
Durante al menos la última década, los gerentes se han
preocupado por mejorar la efectividad operativa. A través de
programas como TQM, competencia basada en el tiempo y
evaluación comparativa, han cambiado la forma en que realizan
las actividades para eliminar ineficiencias, mejorar la satisfacción
del cliente y lograr las mejores prácticas. Con la esperanza de
mantenerse al día con los cambios en la frontera de la
productividad, los gerentes han adoptado la mejora continua, el
empoderamiento, la gestión del cambio y la llamada organización
de aprendizaje.
A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, a menudo
pueden mejorar en múltiples dimensiones de desempeño al mismo
tiempo. Por ejemplo, los fabricantes que adoptaron la práctica
japonesa de cambios rápidos en la década de 1980 pudieron reducir
los costos y mejorar la diferenciación simultáneamente. Lo que alguna
vez se creyó que eran compensaciones reales, entre defectos y costos,
por ejemplo, resultaron ser ilusiones creadas por una escasa eficacia
operativa. Los gerentes han aprendido a rechazar esas falsas
concesiones.
Las empresas japonesas rara vez tienen estrategias
Los japoneses desencadenaron una revolución global en la eficacia
operativa en las décadas de 1970 y 1980, siendo pioneras en prácticas
como la gestión de la calidad total y la mejora continua. Como resultado,
los fabricantes japoneses disfrutaron de importantes ventajas de costo y
calidad durante muchos años.
Pero las empresas japonesas rara vez desarrollaron posiciones estratégicas
distintas como las que se comentan en este artículo. Los que lo hicieron, Sony,
Canon y Sega, por ejemplo, fueron la excepción y no la regla. La mayoría de las
empresas japonesas se imitan y emulan unas a otras. Todos los rivales ofrecen la
mayoría, si no todas, las variedades de productos, características y servicios;
emplean todos los canales y coinciden con las configuraciones de la planta de los
demás.
Los peligros de la competición al estilo japonés son ahora más fáciles de
reconocer. En la década de 1980, con rivales operando lejos de la frontera
de la productividad, parecía posible ganar tanto en costo como en calidad
indefinidamente. Todas las empresas japonesas pudieron crecer en una
economía nacional en expansión y penetrando a nivel mundial.
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
Es necesaria una mejora constante de la eficacia operativa para
lograr una rentabilidad superior. Sin embargo, no suele ser
suficiente. Pocas empresas han competido con éxito sobre la base
de la eficacia operativa durante un período prolongado, y
mantenerse por delante de sus rivales es cada día más difícil. La
razón más obvia de esto es la rápida difusión de las mejores
prácticas. Los competidores pueden imitar rápidamente técnicas de
gestión, nuevas tecnologías, mejoras de entrada y formas superiores
de satisfacer las necesidades de los clientes. Las soluciones más
genéricas, aquellas que se pueden usar en múltiples entornos, se
difunden más rápido. Sea testigo de la proliferación de técnicas de
OE aceleradas por el apoyo de consultores.
La competencia de equipos originales desplaza la frontera de la
productividad hacia afuera, elevando efectivamente el listón para todos.
Pero aunque tal competencia produce una mejora absoluta en la
efectividad operativa, no conduce a una mejora relativa para nadie.
Considere la industria de impresión comercial estadounidense de más
de $ 5 mil millones. Los principales actores, RR Donnelley & Sons
Company, Quebecor, World Color Press y Big Flower Press, compiten
cara a cara, prestan servicios a todo tipo de clientes, ofrecen la misma
gama de tecnologías de impresión (huecograbado y offset de bobina) e
invierten mucho en el mismo equipo nuevo, haciendo funcionar sus
prensas más rápido y reduciendo el tamaño de la cuadrilla. Pero los
clientes y proveedores de equipos están capturando las principales
ganancias de productividad resultantes, no retenidas en una rentabilidad
superior. Incluso la industria
mercados. Parecían imparables. Pero a medida que se reduce la brecha en
la efectividad operativa, las empresas japonesas están cada vez más
atrapadas en una trampa de su propia creación. Si quieren escapar de las
batallas mutuamente destructivas que ahora devastan su desempeño, las
empresas japonesas tendrán que aprender estrategias.
Para hacerlo, es posible que tengan que superar fuertes barreras culturales.
Japón está notoriamente orientado al consenso y las empresas tienen una
fuerte tendencia a mediar las diferencias entre los individuos en lugar de
acentuarlas. La estrategia, por otro lado, requiere decisiones difíciles. Los
japoneses también tienen una tradición de servicio profundamente arraigada
que los predispone a hacer todo lo posible para satisfacer cualquier necesidad
que exprese un cliente. Las empresas que compiten de esa manera terminan
difuminando su posicionamiento distintivo, convirtiéndose en todo para todos
los clientes.
Esta discusión sobre Japón se extrae de la investigación del autor
con Hirotaka Takeuchi, con la ayuda de Mariko Sakakibara.
63

El margen de beneficio del líder Donnelley, consistentemente superior al
7% en la década de 1980, cayó a menos del 4,6% en 1995. Este patrón
se está manifestando en una industria tras otra. Incluso los japoneses,
pioneros de la nueva competencia, sufren de ganancias persistentemente
bajas. (Consulte el inserto "Las empresas japonesas rara vez tienen
estrategias").
La segunda razón por la que la eficacia operativa mejorada es
insuficiente, la convergencia competitiva, es más sutil e insidiosa.
Cuanto más comparativas hacen las empresas, más se parecen.
Cuanto más los rivales subcontratan actividades a terceros eficientes,
a menudo los mismos, más genéricas se vuelven esas actividades. A
medida que los rivales imitan mutuamente las mejoras en la calidad,
los tiempos de ciclo o las asociaciones con los proveedores, las
estrategias convergen y la competencia se convierte en una serie de
carreras por caminos idénticos que nadie puede ganar. La
competencia basada únicamente en la eficacia operativa es mutua
II. La estrategia se basa en actividades únicas
La estrategia competitiva se trata de ser diferente. Significa elegir
deliberadamente un conjunto diferente de actividades para ofrecer una
combinación única de valor.
Southwest Airlines Company, por ejemplo, ofrece un servicio punto a
punto de bajo costo y de corta distancia entre ciudades medianas y
aeropuertos secundarios en ciudades grandes. Southwest evita los
grandes aeropuertos y no vuela grandes distancias. Sus clientes
incluyen viajeros de negocios, familias y estudiantes. Las salidas
frecuentes y las tarifas bajas de Southwest atraen a clientes sensibles a
los precios que de otro modo viajarían en autobús o automóvil, y
viajeros orientados a la comodidad que elegirían una aerolínea de
servicio completo en otras rutas. La mayoría de los gerentes describen
el posicionamiento estratégico en términos de sus clientes: "Southwest
Airlines atiende a viajeros sensibles al precio y la conveniencia"
La esencia de la estrategia es elegir
realizar las actividades de manera
diferente a como lo hacen los rivales.
por ejemplo. Pero la esencia de la estrategia está en las actividades:
elegir realizar las actividades de manera diferente o realizar actividades
diferentes a las de los rivales. De lo contrario, una estrategia no es
más que un eslogan de marketing que no resistirá la competencia.
64
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
Altamente destructivo, que conduce a guerras de desgaste que solo
pueden detenerse limitando la competencia.
La reciente ola de consolidación de la industria a través de fusiones
tiene sentido en el contexto de la competencia de OE. Impulsados por
presiones de desempeño pero sin visión estratégica, empresa tras
empresa no ha tenido mejor idea que comprar a sus rivales. Los
competidores que quedan en pie son a menudo los que sobrevivieron a
otros, no empresas con ventajas reales. Después de una década de
impresionantes avances en la eficacia operativa, muchas empresas se
enfrentan a rendimientos decrecientes. Se ha grabado una mejora
continua en el cerebro de los gerentes. Pero sus herramientas, sin
saberlo, atraen a las empresas hacia la imitación y la homogeneidad.
Gradualmente, los gerentes han dejado que la eficacia operativa
sustituya a la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero,
precios estáticos o decrecientes y presiones sobre los costos que
comprometen la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a
largo plazo.
Una aerolínea de servicio completo está configurada para llevar
pasajeros desde casi cualquier punto A a cualquier punto B. Para llegar a
una gran cantidad de destinos y atender a los pasajeros con vuelos de
conexión, las aerolíneas de servicio completo emplean un sistema de radio
y centro centrado en los principales aeropuertos. . Para atraer a los
pasajeros que desean más comodidad, ofrecen un servicio de primera
clase o clase ejecutiva. Para acomodar a los pasajeros que deben cambiar
de avión, coordinan horarios y revisan y transfieren el equipaje. Debido a
que algunos pasajeros viajarán durante muchas horas, las aerolíneas de
servicio completo sirven comidas.
Southwest, por el contrario, adapta todas sus actividades para
brindar un servicio conveniente y de bajo costo en su tipo particular
de ruta. A través de cambios rápidos en la puerta de solo 15 minutos,
Southwest puede
para mantener los aviones volando más horas que
los rivales y proporcionar salidas frecuentes con
menos aviones. Southwest no ofrece comidas,
asientos asignados, control de equipaje entre
líneas ni clases de servicio premium. La emisión de
boletos automatizada en la puerta alienta a los
clientes a evitar a los agentes de viajes, lo que
permite a Southwest evitar
sus comisiones. Una flota estandarizada de aviones 737 aumenta
la eficiencia del mantenimiento. Southwest ha marcado una
posición estratégica única y valiosa basada en un conjunto de
actividades a medida. En las rutas servidas por Southwest, un
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
La aerolínea de servicio nunca podría ser tan conveniente o de tan bajo costo.
Ikea, el minorista mundial de muebles con sede en Suecia, también
tiene un claro posicionamiento estratégico. Ikea se dirige a compradores
jóvenes de muebles que quieren estilo a bajo costo. Lo que convierte este
concepto de marketing en un posicionamiento estratégico es el conjunto
de actividades a medida que lo hacen funcionar. Al igual que Southwest,
Ikea ha optado por realizar actividades de manera diferente a sus rivales.
Considere la típica tienda de muebles. Las salas de exposición exhiben
muestras de la mercancía. Un área puede contener 25 sofás; otro
mostrará cinco mesas de comedor. Pero esos artículos representan solo
una fracción de las opciones disponibles para los clientes. Docenas de
libros que exhiben muestras de telas o muestras de madera o estilos
alternativos ofrecen a los clientes miles de variedades de productos para
elegir. Los vendedores a menudo acompañan a los clientes a través de la
tienda, respondiendo preguntas y ayudándolos a navegar por este
laberinto de opciones. Una vez que un cliente realiza una selección, el
pedido se transmite a un fabricante externo. Con suerte, los muebles se
entregarán en el domicilio del cliente en un plazo de seis a ocho semanas.
Esta es una cadena de valor que maximiza la personalización y el
servicio, pero lo hace a un alto costo.
Por el contrario, Ikea atiende a clientes que están felices de
intercambiar servicio por costo. En lugar de que un asociado de
ventas siga a los clientes por la tienda,
Encontrar nuevas posiciones: la ventaja empresarial
La competencia estratégica se puede considerar como el proceso de
percibir nuevas posiciones que atraen a los clientes desde posiciones
establecidas o atraen nuevos clientes al mercado. Por ejemplo, las grandes
superficies que ofrecen una amplia gama de productos en una sola categoría
de producto obtienen participación de mercado de los grandes almacenes que
ofrecen una selección más limitada en muchas categorías. Los catálogos de
pedidos por correo seleccionan a los clientes que anhelan la comodidad. En
principio, los titulares y los empresarios enfrentan los mismos desafíos para
encontrar nuevas posiciones estratégicas. En la práctica, los nuevos
participantes suelen tener la ventaja.
Los posicionamientos estratégicos a menudo no son obvios y encontrarlos
requiere creatividad y conocimiento. Los nuevos participantes a menudo
descubren posiciones únicas que han estado disponibles pero que los
competidores establecidos simplemente han pasado por alto. Ikea, por ejemplo,
reconoció un grupo de clientes que había sido ignorado o mal atendido. La
entrada de Circuit City Stores en los automóviles usados, CarMax, se basa en
una nueva forma de realizar actividades: renovación exhaustiva de automóviles,
garantías de productos, precios sin regateo,
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
Ikea utiliza un modelo de autoservicio basado en pantallas claras en la
tienda. En lugar de depender únicamente de fabricantes de terceros, Ikea
diseña sus propios muebles de bajo costo, modulares y listos para
ensamblar para adaptarse a su ubicación. En las grandes tiendas, Ikea
muestra todos los productos que vende en entornos similares a una
habitación, por lo que los clientes no necesitan un decorador que los ayude
a imaginar cómo juntar las piezas. Junto a las salas de exposición
amuebladas hay una sección de almacén con los productos en cajas sobre
paletas. Se espera que los clientes hagan su propia recolección y entrega, e
Ikea incluso le venderá una barra de techo para su automóvil que puede
devolver para obtener un reembolso en su próxima visita.
Aunque gran parte de su posición de bajo costo proviene de que los
clientes "lo hagan ellos mismos", Ikea ofrece una serie de servicios
adicionales que sus competidores no ofrecen. El cuidado de niños en la
tienda es uno. El horario extendido es otro. Esos servicios están alineados de
manera única con las necesidades de sus clientes, que son jóvenes, no ricos,
que probablemente tengan hijos (pero no una niñera) y, debido a que
trabajan para ganarse la vida, tienen la necesidad de comprar en horas
impares.
Los orígenes de las posiciones estratégicas
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes distintas, que no se
excluyen mutuamente y que a menudo se superponen. Primero, el
posicionamiento puede basarse en
uso sofisticado de la financiación de clientes interna, que ha estado abierta durante mucho
tiempo a los operadores tradicionales.
Los nuevos participantes pueden prosperar ocupando una posición
que alguna vez tuvo un competidor, pero que ha cedido a través de
años de imitación y equitación. Y los participantes provenientes de
otras industrias pueden crear nuevos puestos debido a actividades
distintivas extraídas de sus otros negocios. CarMax se basa en gran
medida en la experiencia de Circuit City en gestión de inventarios,
crédito y otras actividades en la venta minorista de productos
electrónicos de consumo. Sin embargo, lo más común es que se
abran nuevos puestos debido al cambio. Surgen nuevos grupos de
clientes u ocasiones de compra; surgen nuevas necesidades a
medida que evolucionan las sociedades; aparecen nuevos canales
de distribución; se desarrollan nuevas tecnologías; nueva maquinaria
o sistemas de información están disponibles. Cuando ocurren tales
cambios, los nuevos participantes, libres de una larga trayectoria en
la industria, pueden percibir con mayor facilidad el potencial de una
nueva forma de competir.
sesenta y cinco

producir un subconjunto de productos o servicios de una industria. Yo llamo a
esto posicionamiento basado en variedad porque se basa en la elección de
variedades de productos o servicios más que en segmentos de clientes. El
posicionamiento basado en la variedad tiene sentido desde el punto de vista
económico cuando una empresa puede producir mejor productos o servicios
particulares utilizando conjuntos de actividades distintivos.
Jiffy Lube International, por ejemplo, se especializa en
lubricantes automotrices y no ofrece otros
Las posiciones estratégicas se pueden basar para cumplirnecesidades de sus clientes objetivo, no
con todos los muebles del hogar
en las necesidades de los clientes, los clientes solo un subconjunto
Una variante de posicionamiento basado en
de ellos.
accesibilidad, o la variedad de productos o
servicios de una empresa.
servicios de reparación o mantenimiento de automóviles. Su cadena de valor
produce un servicio más rápido a un costo menor que los talleres de reparación
de líneas más amplias, una combinación tan atractiva que muchos clientes
subdividen sus compras, comprando cambios de aceite del competidor enfocado,
Jiffy Lube, y recurriendo a sus rivales por otros servicios.
Vanguard Group, líder en la industria de fondos mutuos, es otro
ejemplo de posicionamiento basado en variedades. Vanguard ofrece una
variedad de acciones ordinarias, bonos y fondos del mercado monetario
que ofrecen un rendimiento predecible y gastos mínimos. El enfoque de
inversión de la compañía sacrifica deliberadamente la posibilidad de un
desempeño extraordinario en cualquier año por un buen desempeño
relativo en cada año. Vanguard es conocido, por ejemplo, por sus fondos
indexados. Evita hacer apuestas sobre las tasas de interés y se mantiene
alejado de los grupos de valores estrechos. Los administradores de
fondos mantienen bajos los niveles de negociación, lo que mantiene
bajos los gastos; Además, la empresa desalienta a los clientes a realizar
compras y ventas rápidas porque hacerlo aumenta los costos y puede
obligar a un administrador de fondos a negociar para desplegar nuevo
capital y obtener efectivo para reembolsos. Vanguard también adopta un
enfoque constante de bajo costo para administrar la distribución, el
servicio al cliente y el marketing. Muchos inversores incluyen uno o más
fondos Vanguard en su cartera, mientras compran fondos especializados
o gestionados de forma agresiva de los competidores. Las personas que
utilizan Vanguard o Jiffy Lube responden a una cadena de valor superior
para un tipo de servicio en particular. Un posicionamiento basado en la
variedad puede servir a una amplia gama de clientes, pero para la
mayoría solo satisfará un subconjunto de sus necesidades.
Una segunda base para el posicionamiento es la de atender la mayoría o todas
las necesidades de un grupo particular de clientes.
66
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
tomers. Yo llamo a esto posicionamiento basado en necesidades, que se
acerca más al pensamiento tradicional de dirigirse a un segmento de
clientes. Surge cuando hay grupos de clientes con diferentes
necesidades y cuando un conjunto de actividades a medida puede
satisfacer mejor esas necesidades. Algunos grupos de clientes son más
sensibles a los precios que otros, exigen características de productos
diferentes y necesitan cantidades variables de información, soporte y
servicios. Los clientes de Ikea son buenos
ejemplo de tal grupo. Ikea busca
necesidades surge cuando un mismo cliente tiene
diferentes necesidades en diferentes ocasiones o
para diferentes tipos de transacciones. La misma
persona, por ejemplo, puede tener necesidades
diferentes cuando viaja por negocios que cuando
viaja.
por placer con la familia. Los compradores de latas (empresas de
bebidas, por ejemplo) probablemente tendrán necesidades
diferentes de su proveedor principal que de su fuente secundaria.
Es intuitivo para la mayoría de los gerentes concebir su negocio en
términos de las necesidades de los clientes que están satisfaciendo. Pero un
elemento crítico del posicionamiento basado en necesidades no es en
absoluto intuitivo y a menudo se pasa por alto. Las diferencias en las
necesidades no se traducirán en posiciones significativas a menos que se
cuente con el mejor conjunto de actividades para satisfacerlas. además difiere.
Si ese no fuera el caso, todos los competidores podrían satisfacer esas
mismas necesidades, y no habría nada único o valioso en el posicionamiento.
En la banca privada, por ejemplo, Bessemer Trust Company se
dirige a familias con un mínimo de $ 5 millones en activos
invertibles que desean preservación del capital combinada con
acumulación de riqueza. Al asignar un oficial de cuenta sofisticado
por cada 14 familias, Bessemer ha configurado sus actividades
para un servicio personalizado. Por ejemplo, es más probable que
las reuniones se celebren en el rancho o yate de un cliente que en
la oficina. Bessemer ofrece una amplia gama de servicios
personalizados, que incluyen gestión de inversiones y
administración patrimonial, supervisión de inversiones en petróleo
y gas y contabilidad de caballos de carreras y aviones. Los
clientes de Bessemer rara vez necesitan préstamos, un elemento
básico de la mayoría de los bancos privados, y constituyen una
pequeña fracción de los saldos e ingresos de sus clientes.
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
 El banco privado de Citibank, por otro lado, atiende a clientes con activos
mínimos de alrededor de 250.000 dólares que, a diferencia de los clientes de
Bessemer, desean un acceso conveniente a préstamos, desde
jumbomortgages hasta financiamiento de transacciones. Los administradores
de cuentas de Citibank son principalmente prestamistas. Cuando los clientes
necesitan otros servicios, su gerente de cuentas los deriva a otros especialistas
de Citibank, cada uno de los cuales maneja productos empaquetados. El
sistema de Citibank está menos personalizado que el de Bessemer y le permite
tener una proporción de gerente a cliente más baja de 1: 125. Las reuniones de
oficina semestrales se ofrecen solo para los clientes más grandes. Tanto
Bessemer como Citibank han adaptado sus actividades para satisfacer las
necesidades de un grupo diferente de clientes de banca privada. La misma
cadena de valor no puede satisfacer de manera rentable las necesidades de
ambos grupos.
La tercera base del posicionamiento es la segmentación de clientes
accesibles de diferentes formas. Aunque sus necesidades son similares
a las de otros clientes, la mejor configuración de actividades para llegar
a ellos es diferente. Yo llamo a esto posicionamiento basado en el
acceso. El acceso puede ser una función de la geografía del cliente o la
escala del cliente, o de cualquier cosa que requiera un conjunto
diferente de actividades para llegar a los clientes de la mejor manera.
La segmentación por acceso es menos común y menos entendida que las
otras dos bases. Carmike Cinemas, por ejemplo, opera salas de cine
exclusivamente en ciudades y pueblos con poblaciones inferiores a 200.000.
¿Cómo gana Carmike dinero en mercados que no solo son pequeños sino
que tampoco soportan los precios de los billetes de las grandes ciudades? Lo
hace a través de un conjunto de actividades que dan como resultado una
estructura de costos ajustada. Los clientes de pequeñas ciudades de
Carmike pueden ser atendidos a través de complejos de teatro
estandarizados y de bajo costo que requieren menos pantallas y programas
menos sofisticados.
La conexión con las estrategias genéricas
En Estrategia competitiva ( The Free Press, 1985), presenté el
concepto de estrategias genéricas - liderazgo de costos, diferenciación y
enfoque - para representar las posiciones estratégicas alternativas en una
industria. Las estrategias genéricas siguen siendo útiles para caracterizar
posiciones estratégicas al nivel más simple y amplio. Vanguard, por
ejemplo, es un ejemplo de una estrategia de liderazgo en costos, mientras
que Ikea, con su grupo reducido de clientes, es un ejemplo de enfoque
basado en costos. Neutrogena es un diferenciador enfocado. Las bases
para el posicionamiento --variedades, necesidades y acceso-- llevar la
comprensión de esas estrategias genéricas a un
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
tecnología de inyección que los teatros de las grandes ciudades. El
sistema de información patentado y el proceso de gestión de la
empresa eliminan la necesidad de personal administrativo local más
allá de un solo director de teatro. Carmike también obtiene ventajas de
compras centralizadas, menores costos de alquiler y nómina (debido a
sus ubicaciones) y gastos generales corporativos mínimos del 2% (el
promedio de la industria es del 5%). Operar en comunidades pequeñas
también permite a Carmike practicar una forma de marketing muy
personal en la que el director del teatro conoce a los clientes y
promueve la asistencia a través de contactos personales. Al ser el
teatro dominante, si no el único, en sus mercados (la competencia
principal suele ser el equipo de fútbol de la escuela secundaria),
Carmike también puede elegir películas y negociar mejores condiciones
con los distribuidores.
Los clientes rurales frente a los urbanos son un ejemplo del acceso
que genera diferencias en las actividades. Servir a clientes pequeños en
lugar de grandes o clientes densamente ubicados en lugar de dispersos
son otros ejemplos en los que la mejor manera de configurar las
actividades de marketing, procesamiento de pedidos, logística y servicio
postventa para satisfacer las necesidades similares de grupos distintos a
menudo diferirá.
El posicionamiento no se trata solo de hacerse un hueco. Una posición
que surge de cualquiera de las fuentes puede ser amplia o limitada. Un
competidor enfocado, como Ikea, se enfoca en las necesidades especiales
de un subconjunto de clientes y diseña sus actividades en consecuencia.
Los competidores enfocados prosperan en grupos de clientes que están
sobre atendidos (y por lo tanto sobrevalorados) por competidores con
objetivos más amplios, o mal atendidos (y por lo tanto subvalorados). Un
competidor objetivo en el extranjero, por ejemplo, Vanguard o Delta Air
Lines, atiende a una amplia gama de clientes y realiza un conjunto de
actividades diseñadas para satisfacer sus necesidades comunes. Eso
mayor nivel de especificidad. Ikea y Southwest se centran en los
costos, por ejemplo, pero el enfoque de Ikea
se basa en las necesidades de un grupo de clientes, y Southwest
se basa en ofrecer una variedad de servicios particular.
El marco de estrategias genéricas introdujo la necesidad
de elegir para evitar quedar atrapado entre lo que luego
describí como las contradicciones inherentes a las diferentes
estrategias. Las compensaciones entre las actividades de
posiciones incompatibles explican esas contradicciones. Sea
testigo de Continental Lite, que intentó y no pudo competir de
dos maneras a la vez.
67

ignora o satisface solo parcialmente las necesidades más idiosincrásicas de
grupos particulares de clientes. Cualquiera que sea la base (variedad,
necesidades, acceso o alguna combinación de los tres), el posicionamiento
requiere un conjunto de actividades a medida porque siempre es una función
de las diferencias en el lado de la oferta; es decir, de diferencias en las
actividades. Sin embargo, el posicionamiento no siempre es una función de
las diferencias en el lado de la demanda o del cliente. Los posicionamientos
de variedad y acceso, en particular, no dependen de alguna diferencias del
cliente. En la práctica, sin embargo, las diferencias de variedad o acceso a
menudo acompañan a las diferencias de necesidades. Los gustos, es decir,
las necesidades, de los clientes de pueblos pequeños de Carmike, por
ejemplo, se inclinan más hacia las comedias, los westerns, las películas de
acción y la familia.
III. Una posición estratégica sostenible requiere compensaciones
Sin embargo, elegir una posición única no es suficiente para
garantizar una ventaja sostenible. Un puesto valioso atraerá la imitación
de los titulares, quienes probablemente lo copiarán de dos maneras.
Primero, un competidor puede reposicionarse a sí mismo para igualar el
desempeño superior. JC Penney, por ejemplo, se ha estado
reposicionando de un clon de Sears a un minorista de productos
blandos más exclusivo y orientado a la moda. Un segundo tipo de
imitación, mucho más común, es el de horcajadas. El straddler busca
igualar los beneficios de una posición exitosa mientras mantiene su
posición actual. Inserta nuevas características, servicios o tecnologías
en las actividades que ya realiza. Para aquellos que argumentan que los
competidores pueden copiar cualquier posición en el mercado, la
industria de las aerolíneas es un caso de prueba perfecto. Parecería
que casi cualquier competidor podría imitar las actividades de cualquier
otra aerolínea. Cualquier aerolínea puede comprar los mismos aviones,
arrendar las puertas y combinar los menús y los servicios de manejo de
equipaje y emisión de boletos que ofrecen otras aerolíneas. Continental
Airlines vio lo bien que le estaba yendo a Southwest y decidió montar a
horcajadas. Mientras mantenía su posición como aerolínea de servicio
completo, Continental también se propuso igualar a Southwest en varias
rutas de punto a punto. La aerolínea apodó al nuevo servicio
Continental Lite. Eliminó las comidas y el servicio de primera clase,
aumentó la frecuencia de salida, redujo las tarifas y acortó el tiempo de
respuesta en la puerta. Como Continental seguía siendo una aerolínea
de servicio completo en otras rutas, continuó utilizando agentes de
viajes y su flota mixta de aviones y proporcionando control de equipaje y
asignación de asientos. Pero una posición estratégica no es sostenible
a menos que haya compensaciones con otras posiciones.
Compensaciones
68
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
entretenimiento. Carmike no ejecuta ninguna película clasificada como NC-17.
Habiendo definido el posicionamiento, ahora podemos comenzar a
responder la pregunta "¿Qué es la estrategia?" La estrategia es la
creación de una posición única y valiosa, que involucra un conjunto
diferente de actividades. Si solo hubiera una posición ideal, no habría
necesidad de estrategia. Las empresas se enfrentarían a un imperativo
simple: ganar la carrera para descubrirlo y adelantarse. La esencia del
posicionamiento estratégico es elegir actividades diferentes a las de los
rivales. Si el mismo conjunto de actividades fuera mejor para producir
todas las variedades, satisfacer todas las necesidades y acceder a todos
los clientes, las empresas podrían cambiar fácilmente entre ellas y la
eficacia operativa determinaría el rendimiento.
ocurren cuando las actividades son incompatibles. En pocas palabras, una
compensación significa que más de una cosa necesita menos de otra. Una
aerolínea puede optar por servir comidas, lo que agrega costos y ralentiza
el tiempo de respuesta en la puerta de embarque, o puede optar por no
hacerlo, pero no puede hacer ambas cosas sin soportar grandes
ineficiencias. Las compensaciones crean la necesidad de elegir y protegen
contra los reposicionadores y los transzonales. Considere el jabón
Neutrogena. El posicionamiento basado en la variedad de Neutrogena
Corporation se basa en un jabón "amable con la piel" sin residuos
formulado para el equilibrio del pH. Con una gran fuerza de detalles que
recurre a los dermatólogos, la estrategia de marketing de Neutrogena se
parece más a una compañía farmacéutica que a la de un fabricante de
jabón. Publicita en revistas médicas, envía correo directo a los médicos,
asiste a conferencias médicas y realiza investigaciones en su propio
Skincare Institute. Para reforzar su posicionamiento, Neutrogena
originalmente centró su distribución en farmacias y evitó las promociones
de precios. Neutrogena utiliza un proceso de fabricación lento y más caro
para doblar su frágil jabón.
Al elegir esta posición, Neutrogena dijo no a los desodorantes y
suavizantes de piel que muchos clientes desean en su jabón.
Renunció al gran potencial de vender a través de los supermercados
y utilizar promociones de precios. Sacrificó las eficiencias de
fabricación para lograr los atributos deseados del jabón. En su
posicionamiento original, Neutrogena hizo toda una serie de
compensaciones como esas, compensaciones que protegían a la
empresa de los imitadores. Las compensaciones surgen por tres
razones. El primero son las inconsistencias en la imagen o la
reputación. Una empresa conocida por ofrecer un tipo de valor
puede carecer de credibilidad y confundir a los clientes, o incluso
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
mina su reputación, si ofrece otro tipo de valor o intenta ofrecer dos cosas inconsistentes
al mismo tiempo. Por ejemplo, el jabón Ivory, con su posición como un jabón diario
básico y económico, tendría dificultades para remodelar su imagen para que coincida
con la reputación “médica” de primera calidad de Neutrogena. Los esfuerzos para crear
una nueva imagen suelen costar decenas o incluso cientos de millones de dólares en
una industria importante, una barrera poderosa para la imitación. En segundo lugar, y lo
que es más importante, las compensaciones surgen de las propias actividades. Los
diferentes puestos (con sus actividades personalizadas) requieren diferentes
configuraciones de productos, diferentes equipos, diferentes comportamientos de los
empleados, diferentes habilidades y diferentes sistemas de gestión. Muchas
compensaciones reflejan inflexibilidades en la maquinaria, las personas o los sistemas.
Cuanto más ha configurado Ikea sus actividades para reducir los costos al hacer que
sus clientes realicen su propio ensamblaje y entrega, menos capaz es de satisfacer a
los clientes que requieren niveles más altos de servicio. Sin embargo, las
compensaciones pueden ser incluso más básicas. En general, el valor se destruye si
una actividad está sobrediseñada o mal diseñada para su uso. Por ejemplo, incluso si
un vendedor determinado fuera capaz de brindar un alto nivel de asistencia a un cliente
y ninguno a otro, el talento del vendedor (y parte de su costo) se desperdiciaría en el
segundo cliente. Además, la productividad puede mejorar cuando la variación de una
actividad es limitada. Al proporcionar un alto nivel de asistencia todo el tiempo, el
vendedor y toda la actividad de ventas a menudo pueden lograr eficiencias de
aprendizaje y escala. menos capaz es de satisfacer a los clientes que requieren niveles
más altos de servicio. Sin embargo, las compensaciones pueden ser incluso más
básicas. En general, el valor se destruye si una actividad está sobrediseñada o mal
diseñada para su uso. Por ejemplo, incluso si un vendedor determinado fuera capaz de
brindar un alto nivel de asistencia a un cliente y ninguno a otro, el talento del vendedor
(y parte de su costo) se desperdiciaría en el segundo cliente. Además, la productividad
puede mejorar cuando la variación de una actividad es limitada. Al proporcionar un alto
nivel de asistencia todo el tiempo, el vendedor y toda la actividad de ventas a menudo
pueden lograr eficiencias de aprendizaje y escala. menos capaz es de satisfacer a los
clientes que requieren niveles más altos de servicio. Sin embargo, las compensaciones
pueden ser incluso más básicas. En general, el valor se destruye si una actividad está sobrediseñada
Finalmente, las compensaciones surgen de los límites de la
coordinación y el control internos. Al elegir claramente competir de una
manera y no de otra,
la alta dirección deja claras las prioridades de la
organización. Las empresas que tratan de ser todo
para todos los clientes, por el contrario, corren el
riesgo de confusión en las trincheras cuando los
empleados intentan tomar decisiones operativas
cotidianas sin un marco claro. Las compensaciones
de posicionamiento son dominantes en la
competencia y esenciales para la estrategia. Crean
la necesidad de
elección y limitar deliberadamente lo que ofrece una empresa. Disuaden
de montar a horcajadas o reposicionarse, porque los competidores que
se involucran en esos enfoques socavan sus estrategias y degradan el
valor de sus actividades existentes.
En última instancia, las compensaciones fundamentaron a Continental Lite. La
aerolínea perdió cientos de millones de dólares y el director ejecutivo perdió su trabajo.
Sus aviones se retrasaron al salir de ciudades centrales congestionadas o se
ralentizaron en la puerta de embarque por transferencias de equipaje. Vuelos tardíos y
cancelaciones
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
generó mil quejas al día. Continental Lite no podía permitirse competir en
precio y seguir pagando las comisiones estándar de los agentes de viajes,
pero tampoco podía prescindir de agentes para su negocio de servicio
completo. La aerolínea se comprometió al recortar las comisiones de
todos los vuelos de Continental en todos los ámbitos. Del mismo modo, no
podía permitirse ofrecer los mismos beneficios de viajero frecuente a los
viajeros que pagaban los precios de los billetes mucho más bajos por el
servicio Lite. Se comprometió nuevamente al reducir las recompensas de
todo el programa de viajero frecuente de Continental. Los resultados:
agentes de viajes enojados y clientes de servicio completo. Continental
intentó competir de dos formas a la vez. Al tratar de tener un bajo costo en
algunas rutas y un servicio completo en otras, Continental pagó una
enorme multa. Si no hubiera concesiones mutuas entre las dos
posiciones, Continental podría haber tenido éxito. Pero la ausencia de
compensaciones es una peligrosa verdad a medias que los gerentes
deben desaprender. La calidad no siempre es gratuita. La conveniencia de
Southwest, un tipo de alta calidad, resulta ser coherente con los bajos
costos porque sus salidas frecuentes se ven facilitadas por una serie de
prácticas de bajo costo: cambios rápidos en las puertas y emisión de
boletos automatizada, por ejemplo. Sin embargo, otras dimensiones de la
calidad de la aerolínea (un asiento asignado, una comida o una
transferencia de equipaje) requieren costos de suministro.
En general, las falsas compensaciones entre costo y calidad ocurren
principalmente cuando hay un esfuerzo redundante o desperdiciado, un
control o precisión deficientes o una coordinación débil. La mejora
simultánea del costo y la diferenciación solo es posible cuando una
empresa
comienza
o mal diseñada muy por
para su detrás
uso. de la frontera
Por ejemplo, incluso side
un productividad o
vendedor determinado fuera capaz de brindar un
cuando la frontera se desplaza hacia afuera. En la frontera, donde
Las compensaciones son esenciales
para la estrategia. Crean la necesidad de
elegir y limitan deliberadamente lo que
ofrece una empresa.
empresas han logrado las mejores prácticas actuales, el
compromiso entre costo y diferenciación es muy real.
Después de una década de disfrutar de las ventajas de la
productividad, Honda Motor Company y Toyota Motor Corporation
recientemente chocaron contra la frontera. En 1995, frente a la creciente
resistencia de los clientes a los precios más altos de los automóviles,
Honda descubrió que la única forma de producir un automóvil menos
costoso era escatimar en características. En los Estados Unidos,
69

reemplazó los frenos de disco traseros en el Civic con frenos de tambor de
menor costo y usó una tela más barata para el asiento trasero, esperando
que los clientes no se dieran cuenta. Toyota intentó vender una versión de
su Corolla más vendido en Japón con parachoques sin pintar y asientos
más baratos. En el caso de Toyota, los clientes se rebelaron y la empresa
abandonó rápidamente el nuevo modelo.
Durante la última década, a medida que los gerentes han mejorado
enormemente la efectividad operativa, han interiorizado la idea de que
eliminar las compensaciones es algo bueno. Pero si no hay
compensaciones, las empresas
IV. Fit impulsa tanto la ventaja competitiva como la sostenibilidad
Las opciones de posicionamiento determinan no solo qué
actividades realizará una empresa y cómo configurará las
actividades individuales, sino también cómo las actividades se
relacionan entre sí. Si bien la eficacia operativa se trata de lograr la
excelencia en actividades o funciones individuales, la estrategia se
trata de
combinatorio ocupaciones.
El rápido cambio de puerta de Southwest, que permite salidas
frecuentes y un mayor uso de aeronaves, es esencial para su
posicionamiento de alta conveniencia y bajo costo. Pero, ¿cómo lo
logra Southwest? Parte de la respuesta radica en los bien pagados
equipos de puerta y tierra de la empresa, cuya productividad en los
cambios se ve reforzada por las reglas sindicales flexibles. Pero la
mayor parte de la respuesta radica en cómo Southwest realiza otras
actividades. Sin comidas, sin asignación de asientos y sin
transferencias de equipaje entre líneas, Southwest evita tener que
realizar actividades que ralentizan a otras aerolíneas. Selecciona
aeropuertos y rutas para evitar la congestión que introduce retrasos.
Los estrictos límites de Southwest sobre el tipo y la longitud de las
rutas hacen posible los aviones estandarizados: cada avión que
Southwest gira es un Boeing 737.
Fit bloquea a los imitadores creando
una cadena que es tan fuerte como su
eslabón más fuerte.
¿Cuál es la competencia central de Southwest? ¿Sus factores
clave de éxito? La respuesta correcta es que todo importa. La
estrategia de Southwest involucra todo un sistema de actividades, no
una colección de partes. Su ventaja competitiva proviene de la forma
en que sus actividades encajan y se refuerzan entre sí.
70
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
nunca logre una ventaja sostenible. Tendrán que correr cada vez más
rápido solo para permanecer en su lugar.
Volviendo a la pregunta, ¿qué es la estrategia? vemos que las
compensaciones agregan una nueva dimensión a la respuesta. La
estrategia consiste en hacer concesiones al competir. La esencia de la
estrategia es elegir lo que no hacer. Sin compensaciones, no habría
necesidad de elegir y, por lo tanto, no habría necesidad de estrategia.
Cualquier buena idea podría y sería rápidamente imitada. Una vez más, el
rendimiento dependería completamente una vez más de la eficacia
operativa.
Fit bloquea imitadores creando una cadena que es tan fuerte como su mas
fuerte Enlace. Como en la mayoría de las empresas con buenas estrategias,
las actividades de Southwest se complementan entre sí de manera que
crean un valor económico real. El costo de una actividad, por ejemplo, se
reduce debido a la forma en que se realizan otras actividades. De manera
similar, el valor de una actividad para los clientes puede mejorarse mediante
otras actividades de una empresa. Esa es la forma en que el ajuste
estratégico crea una ventaja competitiva y una rentabilidad superior.
Tipos de ajuste
La importancia del encaje entre las políticas funcionales es una de las
ideas más antiguas de la estrategia. Sin embargo, gradualmente se ha
ido reemplazando en la agenda de gestión. En lugar de ver a la empresa
como un todo, los gerentes han recurrido a las competencias "centrales",
los recursos "críticos" y los factores de éxito "clave". De hecho, el ajuste
es un componente mucho más central de la ventaja competitiva de lo
que la mayoría cree.
El ajuste es importante porque las actividades discretas a menudo se
afectan entre sí. Una fuerza de ventas sofisticada, para
Por ejemplo, confiere una mayor ventaja
cuando el producto de la empresa incorpora
tecnología premium y su enfoque de marketing
enfatiza la asistencia y el soporte al cliente. Una
línea de producción con altos niveles de
variedad de modelos es más valiosa cuando se
combina con un sistema de procesamiento de
pedidos e inventario que
minimiza la necesidad de almacenar productos terminados, un proceso de
ventas equipado para explicar y fomentar la personalización, y un tema
publicitario que enfatiza los beneficios de las variaciones de productos que
satisfacen las necesidades especiales del cliente. Tales
complementariedades son omnipresentes en la estrategia. A pesar de que
algunos
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
El ajuste entre actividades es genérico y se aplica a muchas empresas,
el ajuste más valioso es específico de la estrategia porque mejora la
singularidad de una posición y amplifica las compensaciones. 2
Hay tres tipos de ajuste, aunque no se excluyen mutuamente. El
ajuste de primer orden es consistencia simple entre cada actividad
(función) y la estrategia general. Vanguard, por ejemplo, alinea todas
las actividades con su estrategia de bajo costo. Minimiza la rotación
de la cartera y no necesita administradores de dinero altamente
compensados. La empresa distribuye sus fondos directamente,
evitando comisiones a los corredores. También limita la publicidad,
confiando en cambio en relaciones públicas y recomendaciones de
boca en boca. Vanguard vincula las bonificaciones de sus empleados
con el ahorro de costes.
La coherencia asegura que las ventajas competitivas de las
actividades se acumulen y no se erosionen ni se cancelen. Hace
que la estrategia sea más fácil de comunicar a los clientes,
empleados y accionistas, y mejora la implementación a través de
la determinación en la corporación.
El ajuste de segundo orden ocurre cuando las actividades se
refuerzan. Neutrogena, por ejemplo, comercializa hoteles de lujo
deseosos de ofrecer a sus huéspedes un jabón recomendado por
dermatólogos. Los hoteles le otorgan a Neutrogena el privilegio de usar su
empaque habitual al tiempo que requieren que otros jabones incluyan el
nombre del hotel. Una vez que los huéspedes han probado Neutrogena en
un hotel de lujo, es más probable que lo compren en la farmacia o se lo
pregunten a su médico. Por lo tanto, las actividades de marketing médico
y hotelero de Neutrogena se refuerzan mutuamente, reduciendo los
costos totales de marketing.
En otro ejemplo, Bic Corporation vende una línea estrecha de bolígrafos
estándar de bajo precio a prácticamente todos los principales mercados de
clientes (minoristas, comerciales, promocionales y de obsequios) a través de
prácticamente todos los canales disponibles. Al igual que con cualquier
posicionamiento basado en la variedad que atiende a un amplio grupo de
clientes, Bic enfatiza una necesidad común (precio bajo para un bolígrafo
aceptable) y utiliza enfoques de marketing con un amplio alcance (una gran
fuerza de ventas y una gran publicidad televisiva). Bic obtiene los beneficios
de la coherencia

Mapeo de sistemas de actividad

Los mapas del sistema de actividades, como este de Ikea, muestran cómo la posición estratégica posición estratégica, una serie de temas estratégicos de orden superior (en violeta oscuro) se
de una empresa está contenida en un conjunto de actividades personalizadas diseñadas para pueden identificar e implementar a través de grupos de actividades estrechamente vinculadas
cumplirla. En empresas con una clara (en violeta claro).

Auto-transporte Mucho trafico

por clientes diseño de tienda
Explicativo Suburbano Más
catálogos, ubicaciones impulso
informativo con amplio comprar
muestra y estacionamiento

etiquetas

Limitado
cliente Autoselección
Servicio por clientes

Facilidad de Ventas limitadas Más

transporte y dotación de personal artículos en
montaje inventario
Amplio
Autoensamblaje
inventario
por clientes
en el sitio

Aumentado
"Noquear" probabilidad de Todo el año
embalaje del kit futuro media
compra
Modular Bajo
mueble fabricación
diseño costo
En casa
diseño enfocado
100%
Amplia variedad
abastecimiento de
con facilidad en el costo de
a largo plazo
fabricación fabricación
proveedores

REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996 71

 Sistema de actividad de Vanguard

Los mapas de sistemas de actividades pueden ser útiles para examinar y fortalecer el ajuste cada actividad para identificar cómo otras actividades dentro de la empresa mejoran o restan
estratégico. Un conjunto de preguntas básicas debe guiar el proceso. En primer lugar, ¿es cada valor a su desempeño. En segundo lugar, ¿hay formas de fortalecer la forma en que las
actividad coherente con el posicionamiento general: las variedades producidas, las necesidades actividades y los grupos de actividades se refuerzan entre sí? Finalmente, ¿podrían los
atendidas y el tipo de clientes a los que se accede? Pregunte a los responsables de cambios en una actividad eliminar la necesidad de realizar otras?

Limitado
Una amplia gama Uso de
Cauteloso de internacional
de fondos mutuos redención
pequeño crecimiento fondos adeudados a
excluyendo algunos honorarios a
fondos volatilidad y
categorías de fondos desalentar
Altos precios
comercio

Muy bajo Inversión eficiente

gastos enfoque de gestión Énfasis
Empleado pasó a En casa ofreciendo bueno, consistente en bonos
bonificaciones cliente administración rendimiento y equidad
atado a Sin cargas
para estándar fondos indexados
ahorro de costes fondos

Tasa muy baja

de comercio
Accionista
No Costo estricto
educación
A largo plazo
casa de Bolsa Sin marketing control
inversión advirtiendo
relaciones cambios sobre el riesgo
motivado

No de primera clase

No viajar para

comisiones Directo ejecutivos Simple En línea

a los corredores o distribución comunicación con el cliente información

distribuidores y educación acceso
Limitado
publicidad
Solo tres Vanguardia
presupuesto Dependencia
venta minorista activamente
en palabra
ubicaciones extiende su
de boca
filosofía

Tendencia en casi todas las actividades, incluido el diseño de La actividad, la publicidad televisiva intensa y los cambios en el
productos que enfatiza la facilidad de fabricación, plantas configuradas empaquetado producen muchas más compras impulsivas que cualquier
para bajo costo, compras agresivas para minimizar los costos de actividad aislada.
materiales y producción interna de piezas cuando la economía lo El ajuste de tercer orden va más allá del refuerzo de la actividad a lo que
requiera. yo llamo optimización del esfuerzo. The Gap, un minorista de ropa casual,
Sin embargo, Bic va más allá de la simple coherencia porque sus considera que la disponibilidad de productos en sus tiendas es un elemento
actividades se refuerzan. Por ejemplo, la empresa utiliza exhibidores en el crítico de su estrategia. The Gap podría conservar los productos
punto de venta y paquetes frecuentes. manteniendo
almacenar inventario o reabastecimiento de
almacenes. The Gap ha optimizado su esfuerzo
El valor competitivo de las actividades en todas estas actividades al reabastecer su
selección de ropa básica casi a diario en tres
individuales no puede separarse del almacenes, minimizando así la necesidad de
llevar grandes inventarios en la tienda. El
conjunto. énfasis está en la reposición de existencias
porque el merchandising de Gap

cambios de envejecimiento para estimular la compra impulsiva. Para manejar
las tareas del punto de venta, una empresa necesita una gran fuerza de
ventas. Bic's es el más grande de su industria y maneja las actividades de
punto de venta mejor que sus rivales. Además, la combinación de puntos de
venta
La estrategia se concentra en elementos básicos en relativamente pocos
colores. Mientras que los minoristas comparables logran rotaciones de tres a
cuatro veces al año, theGap cambia su inventario siete veces y media al año.
Además, la rápida reposición de existencias reduce el costo de
implementación

72 REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996

 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?

el ciclo corto del modelo de Gap, que dura de seis a ocho semanas. 3
La coordinación y el intercambio de información entre actividades
para eliminar la redundancia y minimizar el esfuerzo desperdiciado
son los tipos más básicos de optimización del esfuerzo. Pero también
hay niveles más altos. Las opciones de diseño de productos, por
ejemplo, pueden eliminar la necesidad de un servicio posventa o hacer
posible que los clientes realicen las actividades de servicio ellos
mismos. De manera similar, la coordinación con proveedores o
canales de distribución puede eliminar la necesidad de algunas
actividades internas, como la capacitación del usuario final. En los tres
tipos de ajuste, el conjunto importa más que cualquier parte individual.
La ventaja competitiva surge de la sistema entero de actividades. El
ajuste entre actividades reduce sustancialmente el costo o aumenta la
diferenciación. Más allá de eso, el valor competitivo de las actividades
individuales, o las habilidades, competencias o recursos asociados, no
se puede desvincular del sistema o la estrategia. Por lo tanto, en
empresas competitivas puede ser engañoso explicar el éxito
especificando las fortalezas individuales,
competencias básicas o recursos críticos. La lista de fortalezas
abarca muchas funciones, y una fortaleza se mezcla con otras. Es
más útil pensar en términos de temas que impregnan muchas
actividades, como el bajo costo, una noción particular de servicio
al cliente o una concepción particular del valor entregado. Estos
temas están incorporados en nidos de actividades estrechamente
vinculadas.
Ajuste y sostenibilidad
El ajuste estratégico entre muchas actividades es fundamental no solo
para la ventaja competitiva sino también para la sostenibilidad de esa
ventaja. Es más difícil para un rival igualar una variedad de actividades
entrelazadas que simplemente imitar un enfoque particular de la fuerza de
ventas, igualar una tecnología de proceso o replicar un conjunto de
características del producto. Las posiciones construidas sobre sistemas de
actividades son mucho más sostenibles que las construidas sobre
actividades individuales.

Considere este simple ejercicio. La probabilidad de que los competidores

puedan igualar cualquier actividad es a menudo

Sistema de actividad de Southwest Airlines

Sin comidas
Sin equipaje
transferencias
Limitado
pasajero
Servicio
No
No hay asiento conexiones
asignaciones con otro
aerolíneas

Uso limitado
de viaje
Frecuente, 15 minutos agentes Estandarizado Trayecto corto,
de confianza portón flota de 737 punto a punto
Salidas cambios aeronave rutas entre
ciudades medianas
y secundaria
aeropuertos
Automático
Venta de entradas

Alto máquinas
Magro, altamente Muy bajo
compensación productivo precio de los boletos
de los empleados tierra y
tripulaciones de la puerta

Alto
Flexible "Sur oeste,
Nivel alto aeronave
Unión la tarifa baja
de empleado utilización
contratos aerolínea"
Valores
propiedad

REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996 73


menos que uno. Luego, las probabilidades se acumulan rápidamente para hacer
que la coincidencia de todo el sistema sea altamente improbable 3. 9 = .81; .9 3. 9 3. 9 3.dividendosen otras. Las empresas que encajan bien entre sus
9 = 0,66 y así sucesivamente). Las empresas existentes que intenten
reposicionarse o montarse a horcajadas se verán obligadas a reconfigurar muchas
actividades.
Las posiciones estratégicas deben tener un
horizonte de una década o más, no de un
solo ciclo de planificación.
E incluso los nuevos participantes, aunque no se enfrentan a las
compensaciones que enfrentan los rivales establecidos, aún enfrentan
formidables barreras a la imitación.
Cuanto más se base el posicionamiento de una empresa en
sistemas de actividad con ajuste de segundo y tercer orden, más
sostenible será su ventaja. Estos sistemas, por su propia
naturaleza, suelen ser difíciles de desenredar desde fuera de la
empresa y, por tanto, difíciles de imitar. E incluso si los rivales
pueden identificar las interconexiones relevantes, tendrán
dificultades para replicarlas. Lograr el ajuste es difícil porque
requiere la integración de decisiones y acciones en muchas
subunidades independientes.
Un competidor que busca igualar un sistema de actividades
gana poco al imitar solo algunas actividades y no igualar el
conjunto. El rendimiento no mejora; puede declinar. Recuerde el
desastroso intento de Continental Lite de imitar a Southwest.
Por último, el encaje entre las actividades de una empresa crea
presiones e incentivos para mejorar la eficacia operativa, lo que
dificulta aún más la imitación. Ajuste significa que un desempeño
deficiente en una actividad degradará el desempeño en otras, por lo
que las debilidades quedan expuestas y son más propensas a
alcanzar
Vistas alternativas de la estrategia
El modelo de estrategia implícita de la última década
Una posición competitiva ideal en la industria Evaluación comparativa de todas
las actividades y consecución de las mejores prácticas
Outsourcing agresivo y alianzas para ganar eficiencias
Las ventajas se basan en algunos factores clave de éxito, recursos
críticos y competencias básicas.
Flexibilidad y respuestas rápidas a todos los cambios competitivos y del
mercado.
74
¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
tention. Por el contrario, las mejoras en una actividad pagarán
actividades rara vez son objetivos atractivos. Su superioridad en
estrategia y ejecución solo agrava sus ventajas y aumenta
el obstáculo para los imitadores.
Cuando las actividades se complementan entre
sí, los rivales se beneficiarán poco de la imitación
a menos que coincidan con todo el sistema. Tales
situaciones tienden a promover una competencia
en la que todos ganan. La empresa que crea el
mejor sistema de actividades, Toys R Us, por
ejemplo, gana, mientras
rivales con estrategias similares –Child World y Lionel Leisure– se
quedan atrás. Por lo tanto, encontrar una nueva posición estratégica a
menudo es preferible a ser el segundo o tercer imitador de una posición
ocupada.
Las posiciones más viables son aquellas cuyos sistemas de actividad
son incompatibles debido a compensaciones. El posicionamiento
estratégico establece las reglas de compensación que definen cómo se
configurarán e integrarán las actividades individuales. Ver la estrategia en
términos de sistemas de actividad solo aclara por qué la estructura, los
sistemas y los procesos organizacionales deben ser específicos de la
estrategia. Adaptar la organización a la estrategia, a su vez, hace que las
complementariedades sean más alcanzables y contribuye a la
sostenibilidad.
Una implicación es que las posiciones estratégicas deben tener un
horizonte de una década o más, no de un solo ciclo de planificación. La
continuidad fomenta mejoras en las actividades individuales y el ajuste entre
actividades, lo que permite a una organización desarrollar capacidades y
habilidades únicas adaptadas a su estrategia. La continuidad también
refuerza la identidad de una empresa. Por el contrario, los cambios
frecuentes en el posicionamiento son costosos. Una empresa no solo debe
reconfigurar las actividades individuales, sino que también debe realinear
todo el sistema.
Ventaja competitiva sostenible
Posición competitiva única para la empresa Actividades
adaptadas a la estrategia
Transacciones y opciones claras con respecto a los competidores La ventaja
competitiva surge de la adecuación entre las actividades
La sostenibilidad proviene del sistema de actividades, no de las
partes
Eficacia operativa un dato
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
tems. Es posible que algunas actividades nunca alcancen la
estrategia vacilante. El resultado inevitable de cambios frecuentes en
la estrategia, o de no elegir una posición distinta en primer lugar, es
el "yo también" o configuraciones de actividad cubiertas,
inconsistencias entre funciones y disonancia organizacional. ¿Qué
es estrategia? Ahora podemos completar la respuesta a esta
pregunta. La estrategia está creando un ajuste entre
V. Redescubriendo la estrategia
El no poder elegir
¿Por qué tantas empresas no tienen una estrategia? ¿Por qué
los gerentes evitan tomar decisiones estratégicas? O,
habiéndolos hecho en el pasado, ¿por qué los gerentes a menudo
dejan que las estrategias se deterioren y se difuminen? Por lo
general, se considera que las amenazas a la estrategia emanan
de fuera de la empresa debido a cambios en la tecnología o al
comportamiento de los competidores. Aunque los cambios
externos pueden ser el problema, la mayor amenaza para la
estrategia a menudo proviene del interior. Una estrategia sólida
se ve socavada por una visión equivocada de la competencia, por
fallas organizacionales y, especialmente, por el deseo de crecer.
Los gerentes se han confundido acerca de la necesidad de tomar
decisiones. Cuando muchas empresas operan lejos de la frontera
de la productividad, las compensaciones parecen innecesarias.
Puede parecer que una empresa bien administrada debería poder
vencer a sus rivales ineficaces en todas las dimensiones
simultáneamente.
Enervados por los pronósticos de hipercompetencia, los
gerentes aumentan su probabilidad imitando todo sobre sus
competidores. Exhortados a pensar en términos de revolución, los
gerentes persiguen cada nueva tecnología por sí misma.
La búsqueda de la eficacia operativa es seductora porque es
concreta y procesable. Durante la última década, los gerentes han
estado sometidos a una presión cada vez mayor para lograr mejoras de
desempeño tangibles y mensurables. Los programas de eficacia
operativa producen un progreso tranquilizador, aunque la rentabilidad
superior puede seguir siendo difícil de alcanzar. Las publicaciones y
consultores empresariales inundan el mercado con información sobre lo
que están haciendo otras empresas, lo que refuerza la mentalidad de
las mejores prácticas. Atrapados en la carrera por la efectividad
operativa, muchos gerentes simplemente no comprenden la necesidad
de tener una estrategia.
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
actividades de una empresa. El éxito de una estrategia depende
de hacer bien muchas cosas, no solo unas pocas, e integrarse
entre ellas. Si no hay calce entre las actividades, no hay una
estrategia distintiva y poca sostenibilidad. La administración vuelve
a la tarea más simple de supervisar las funciones independientes
y la efectividad operativa determina el desempeño relativo de una
organización.
Las empresas también evitan o difuminan las elecciones
estratégicas por otras razones. La sabiduría convencional dentro de
una industria es a menudo una competencia fuerte y
homogeneizadora. Algunos gerentes confunden el "enfoque en el
cliente" con el significado de que deben atender todas las
necesidades del cliente o responder a todas las solicitudes de los
canales de distribución. Otros citan el deseo de preservar la
flexibilidad. Las realidades organizativas también actúan en contra
de la estrategia. Las compensaciones son aterradoras y, a veces, se
prefiere no elegir a arriesgarse a ser culpable de una mala elección.
Las empresas se imitan unas a otras en un tipo de comportamiento
gregario, y cada una asume que los rivales saben algo que ellos no.
Los empleados recién capacitados, a quienes se insta a buscar
todas las fuentes posibles de mejora, a menudo carecen de una
visión del todo y de la perspectiva para reconocer las
compensaciones.
La trampa del crecimiento
Entre todas las demás influencias, el deseo de crecer tiene quizás el
efecto más perverso en la estrategia. Las compensaciones y los límites
parecen limitar el crecimiento. Servir a un grupo de clientes y excluir a otros,
por ejemplo, impone un límite real o imaginario al crecimiento de los
ingresos. Las estrategias de orientación amplia que enfatizan el precio bajo
dan como resultado la pérdida de ventas con clientes sensibles a las
funciones o al servicio. Los diferenciadores pierden ventas frente a los
clientes sensibles al precio.
Los gerentes están constantemente tentados a tomar medidas graduales
que superen esos límites pero desdibujen la posición estratégica de una
empresa. Eventualmente, las presiones para crecer o la aparente saturación
del mercado objetivo llevan a los gerentes a ampliar la posición ampliando las
líneas de productos, agregando nuevas funciones, imitando los servicios
populares de la competencia, haciendo coincidir los procesos e incluso
realizando adquisiciones. Durante años, el éxito de Maytag Corporation se
basó en su enfoque en lavadoras y secadoras confiables y duraderas, que
luego se extendió para incluir lavavajillas. Sin embargo, la sabiduría
convencional
75
 Reconectarse con la estrategia
La mayoría de las empresas deben su éxito inicial a una posición
estratégica única que implica claras compensaciones. Las actividades una
vez estuvieron alineadas con esa posición. El paso del tiempo y las
presiones del crecimiento, sin embargo, llevaron a compromisos que fueron,
en un principio, casi imperceptibles. A través de una sucesión de cambios
incrementales que cada uno parecía sensato en ese momento, muchas
empresas establecidas han comprometido su camino hacia la homogeneidad
con sus rivales.
El problema aquí no es con las empresas cuya posición histórica ya no
es viable; su desafío es comenzar de nuevo, tal como lo haría un nuevo
participante. Lo que está en juego es un fenómeno mucho más común: la
empresa establecida logra rendimientos mediocres y carece de una
estrategia clara. A través de adiciones incrementales de variedades de
productos, esfuerzos incrementales para servir a nuevos grupos de clientes
y emulación de las actividades de los rivales, la empresa existente pierde su
clara posición competitiva. Por lo general, la empresa ha igualado muchas
de las ofertas y prácticas de sus competidores e intenta vender a la mayoría
de los grupos de clientes.
Varios enfoques pueden ayudar a una empresa a reconectarse con la
estrategia. La primera es una mirada cuidadosa a lo que ya hace. Dentro de
la mayoría de las empresas consolidadas hay un núcleo de singularidad. Se
identifica respondiendo preguntas como las siguientes:
METRO ¿Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son las más
distintivas?
dom emergente dentro de la industria apoyó la noción de vender
una línea completa de productos. Preocupado por el lento
crecimiento de la industria y la competencia de los fabricantes de
electrodomésticos, Maytag fue presionada por los distribuidores y
alentada por los clientes a ampliar su línea. Maytag se expandió a
refrigeradores y productos de cocina bajo la marca Maytag y
adquirió otras marcas (Jenn-Air, Hardwick Stove, Hoover, Admiral
y Magic Chef) con posiciones dispares. Maytag ha crecido
sustancialmente de $ 684 millones en 1985 a un pico de $ 3.4 mil
millones en
1994, pero el rendimiento de las ventas ha disminuido del 8% al 12% en
las décadas de 1970 y 1980 a un promedio de menos del 1% entre 1989
y 1995. La reducción de costos mejorará este desempeño, pero los
productos de lavandería y lavavajillas aún anclan la rentabilidad de
Maytag. Es posible que Neutrogena haya caído en la misma trampa. A
principios de la década de 1990, su distribución en EE. UU. Se amplió
para incluir comerciantes masivos como Wal-Mart Stores. Bajo el
nombre de Neutrogena, la empresa se expandió a una amplia variedad
de productos - ojo-
76
METRO ¿Cuáles de nuestras variedades de productos o servicios son las más
rentables?
METRO ¿Cuáles de nuestros clientes están más satisfechos?
METRO ¿Qué clientes, canales u ocasiones de compra son más
rentables?
METRO ¿Cuáles de las actividades de nuestra cadena de valor son las más
diferentes y efectivas?
Alrededor de este núcleo de singularidad se agregan incrustaciones
gradualmente a lo largo del tiempo. Como percebes, deben eliminarse para
revelar el posicionamiento estratégico subyacente. Un pequeño porcentaje de
variedades o clientes puede representar la mayor parte de las ventas de una
empresa y especialmente sus beneficios. El desafío, entonces, es volver a
centrarse en el núcleo único y realinear las actividades de la empresa con él.
Los clientes y las variedades de productos en la periferia se pueden vender o
permitir que desaparezcan por falta de atención o aumentos de precios.
La historia de una empresa también puede ser instructiva. ¿Cuál fue la
visión del fundador? ¿Cuáles fueron los productos y clientes que hicieron
la empresa? Mirando hacia atrás, uno puede reexaminar la estrategia
original para ver si sigue siendo válida. ¿Se puede implementar el
posicionamiento histórico de una manera moderna, coherente con las
tecnologías y prácticas actuales? Este tipo de pensamiento puede llevar a
un compromiso para renovar la estrategia y puede desafiar a la
organización a recuperar su carácter distintivo. Tal desafío puede ser
estimulante y puede infundir la confianza para hacer las compensaciones
necesarias.
desmaquillador y champú, por ejemplo, en el que no era único y que
diluía su imagen, y empezó a recurrir a las promociones de precios.
Los compromisos y las inconsistencias en la búsqueda del
crecimiento erosionarán la ventaja competitiva que tenía una empresa
con sus variedades originales o clientes objetivo. Los intentos de
competir de varias formas a la vez crean confusión y socavan la
motivación y el enfoque de la organización. Las ganancias caen, pero
se considera que más ingresos es la respuesta. Los gerentes no
pueden tomar decisiones, por lo que la empresa se embarca en una
nueva ronda de ampliaciones y compromisos. A menudo, los rivales
continúan enfrentándose hasta que la desesperación rompe el ciclo,
lo que resulta en una fusión o reducción al posicionamiento original.
Crecimiento rentable
Muchas empresas, después de una década de reestructuración y reducción de
costos, están centrando su atención en el crecimiento. Con demasiada frecuencia, los
esfuerzos por crecer desdibujan la singularidad,
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
 ¿QUÉ ES ESTRATEGIA?
crear compromisos, reducir el ajuste y, en última instancia, socavar la
ventaja competitiva. De hecho, el imperativo de crecimiento es peligroso
para la estrategia.
¿Qué enfoques de crecimiento preservan y refuerzan la estrategia? En términos
generales, la receta es concentrarse en profundizar una posición estratégica en lugar de
ampliarla y comprometerla. Un enfoque es buscar extensiones de la estrategia que
aprovechen el sistema de actividad existente al ofrecer características o servicios que
los rivales encontrarían imposibles o costosos de igualar de forma independiente. En
otras palabras, los gerentes pueden preguntarse qué actividades, características o
formas de competencia son factibles o menos costosas para ellos debido a las
actividades complementarias que realiza su empresa. Profundizar una posición implica
hacer más distintivas las actividades de la empresa, fortalecer el encaje y comunicar
mejor la estrategia a aquellos clientes que deberían valorarla. Pero muchas empresas
sucumben a la tentación de perseguir un crecimiento "fácil" agregando funciones
interesantes, productos o servicios sin filtrarlos ni adaptarlos a su estrategia. O se
dirigen a nuevos clientes o mercados en los que la empresa tiene poco que ofrecer. A
menudo, una empresa puede crecer más rápido, y de manera mucho más rentable,
penetrando mejor en las necesidades y variedades en las que se distingue, que si la
lleva a cabo en áreas de crecimiento potencialmente mayor en las que la empresa
carece de singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines más grande de los Estados
Unidos, debe su rápido crecimiento a su disciplinada concentración en los mercados
pequeños. La compañía vende rápidamente los teatros de las grandes ciudades que
llegan como parte de una adquisición. La globalización a menudo permite un
crecimiento que es consistente con la estrategia, abriendo mercados más grandes para
una estrategia enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel nacional, O se dirigen a
nuevos clientes o mercados en los que la empresa tiene poco que ofrecer. A menudo,
una empresa puede crecer más rápido, y de manera mucho más rentable, penetrando
mejor en las necesidades y variedades en las que se distingue, que si la lleva a cabo en
áreas de crecimiento potencialmente mayor en las que la empresa carece de
singularidad. Carmike, ahora la cadena de cines más grande de los Estados Unidos,
debe su rápido crecimiento a su disciplinada concentración en los mercados pequeños.
La compañía vende rápidamente los teatros de las grandes ciudades que llegan como
parte de una adquisición. La globalización a menudo permite un crecimiento que es
consistente con la estrategia, abriendo mercados más grandes para una estrategia
enfocada. A diferencia de la ampliación a nivel nacional, O se dirigen a nuevos clientes
o mercados en los que la empresa tiene poco que ofrecer. A menudo, una empresa puede crecer más rápido, y de manera mucho más rentable, penetrando mejor en las necesidades y variedades en las que
En el núcleo de la dirección general se encuentra
estrategia: definir la posición de una empresa,
hacer concesiones y forjar el encaje entre las
actividades.
expandirse a nivel mundial es probable que aproveche y refuerce la
posición e identidad únicas de una empresa. Las empresas que buscan
crecimiento mediante la ampliación dentro de su industria pueden
contener mejor los riesgos de la estrategia creando unidades
independientes, cada una con su propia marca y actividades
personalizadas. Maytag claramente ha luchado con este problema. Por
un lado, ha organizado sus marcas premium y de valor en
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
Unidades separadas con diferentes posiciones estratégicas. Por
otro lado, ha creado una empresa paraguas de electrodomésticos
para que todas sus marcas ganen masa crítica. Con diseño,
fabricación, distribución y servicio al cliente compartidos, será difícil
evitar la homogeneización. Si una unidad de negocio determinada
intenta competir con diferentes posiciones para diferentes productos
o clientes, evitar el compromiso es casi imposible.
El papel del liderazgo
El desafío de desarrollar o restablecer una estrategia clara a
menudo es principalmente organizacional y depende del liderazgo.
Con tantas fuerzas en el trabajo contra la toma de decisiones y las
compensaciones en las organizaciones, un marco intelectual claro
para guiar la estrategia es un contrapeso necesario. Además, los
líderes fuertes dispuestos a tomar decisiones son esenciales.
En muchas empresas, el liderazgo ha degenerado en orquestar
mejoras operativas y hacer tratos. Pero el papel del líder es más
amplio y mucho más importante. La administración general es
más que la administración de funciones individuales. Su núcleo es
la estrategia: definir y comunicar la posición única de la empresa,
hacer concesiones y forjar el encaje entre las actividades. El líder
debe proporcionar la disciplina para decidir a qué cambios de la
industria y necesidades de los clientes responderá la empresa,
evitando distracciones organizativas y manteniendo el carácter
distintivo de la empresa. Los gerentes de niveles inferiores
carecen de la perspectiva y la confianza para mantener una
estrategia. Habrá presiones constantes para comprometerse,
relajar las compensaciones y emular a los rivales. Uno de los
líderes
trabajos es enseñar a otros en la organización
zation sobre la estrategia - y decir que no.
La estrategia ofrece opciones sobre
qué no hacer tan importante como elegir qué
hacer. De hecho, establecer límites es otra
función del liderazgo. Decidir a qué grupo
objetivo de clientes, variedades y necesidades
debe atender la empresa es fundamental para
desarrollar una estrategia. Pero también lo es
decidir no servir
otros clientes o necesidades y no ofrecer determinadas características o
servicios. Por tanto, la estrategia requiere una disciplina constante y una
comunicación clara. De hecho, una de las funciones más importantes de
una estrategia explícita y comunicada es guiar a los empleados en la
toma de decisiones que surgen debido a las compensaciones en sus
actividades individuales y en las decisiones del día a día.
77
 Industrias y tecnologías emergentes
Desarrollar una estrategia en una industria emergente o en una empresa
que está experimentando cambios tecnológicos revolucionarios es una
propuesta abrumadora. En tales casos, los gerentes enfrentan un alto nivel de
incertidumbre sobre las necesidades de los clientes, los productos y servicios
que resultarán más deseados y la mejor configuración de actividades y
tecnologías para entregarlos. Debido a toda esta incertidumbre, la imitación y
la cobertura son desenfrenadas: no pueden arriesgarse a equivocarse o
quedarse atrás, las empresas combinan todas las funciones, ofrecen todos los
servicios nuevos y exploran todas las tecnologías.
Durante esos períodos en el desarrollo de una industria, se está
estableciendo o restableciendo su frontera básica de productividad. El
crecimiento explosivo puede hacer que esos tiempos sean rentables para
muchas empresas, pero las ganancias serán temporales porque la
imitación y la convergencia estratégica finalmente destruirán la rentabilidad
de la industria. Las empresas que tengan un éxito duradero serán las que
comiencen lo antes posible a definir y desarrollar
Mejorar la eficacia operativa es una parte necesaria de la
gestión, pero es no estrategia. Al confundir los dos, los gerentes
se han apoyado involuntariamente en una forma de pensar sobre
la competencia que está impulsando a muchas industrias hacia la
convergencia competitiva, lo que no beneficia a nadie y no es
inevitable.
Los gerentes deben distinguir claramente la efectividad operativa de
la estrategia. Ambos son esenciales, pero las dos agendas son
diferentes.
La agenda operativa implica una mejora continua dondequiera
que no haya concesiones. No hacer esto crea vulnerabilidad
incluso para las empresas con una buena estrategia. La agenda
operativa es el lugar adecuado para el cambio constante, la
flexibilidad y los esfuerzos incansables para lograr las mejores
prácticas. Por el contrario, la agenda estratégica es el lugar
adecuado para definir una posición única, hacer concesiones
claras y ajustar el ajuste. Implica la búsqueda continua de formas
de reforzar y ampliar la posición de la empresa. La agenda
estratégica exige disciplina y continuidad; sus enemigos son la
distracción y el compromiso.
La continuidad estratégica no implica una visión estática de la
competencia. Una empresa debe mejorar continuamente su eficacia
operativa y tratar activamente de cambiar la frontera de la
productividad; Al mismo tiempo, debe haber un esfuerzo continuo
para extender su singularidad mientras se fortalece el ajuste entre
78
cuerpo en sus actividades una posición competitiva única. Un período de
imitación puede ser inevitable en las industrias emergentes, pero ese
período refleja el nivel de incertidumbre más que un estado de cosas
deseado.
En las industrias de alta tecnología, esta fase de imitación a menudo dura
más de lo debido. Embelesadas por el cambio tecnológico en sí, las empresas
incluyen más funciones, la mayoría de las cuales nunca se utilizan, en sus
productos y reducen los precios en todos los ámbitos. Rara vez se consideran
las compensaciones. El impulso de crecimiento para satisfacer las presiones
del mercado lleva a las empresas a todas las áreas de productos. Aunque
algunas empresas con ventajas fundamentales prosperan, la mayoría está
condenada a una carrera de ratas que nadie puede ganar.
Irónicamente, la prensa empresarial popular, centrada en las industrias
emergentes de moda, tiende a presentar estos casos especiales como prueba de
que hemos entrado en una nueva era de competencia en la que ninguna de las
antiguas reglas es válida. De hecho, lo opuesto es verdad.
sus actividades. La continuidad estratégica, de hecho, debería hacer
que la mejora continua de una organización sea más eficaz.
Es posible que una empresa tenga que cambiar su estrategia si se producen
cambios estructurales importantes en su industria. De hecho, a menudo surgen
nuevas posiciones estratégicas debido a cambios en la industria, y los nuevos
participantes libres de la historia a menudo pueden explotarlas con mayor
facilidad. Sin embargo, la elección de una nueva posición por parte de una
empresa debe estar impulsada por la capacidad de encontrar nuevas
compensaciones y aprovechar un nuevo sistema de actividades complementarias
en una ventaja sostenible.
1. Primero describí el concepto de actividades y su uso para comprender la ventaja competitiva
en Ventaja competitiva ( Nueva York: The Free Press, 1985). Las ideas de este artículo se
basan en ese pensamiento y lo amplían.
2. Paul Milgromand John Roberts han comenzado a explorar la economía de los sistemas de
funciones, actividades y funciones complementarias. Su enfoque está en el surgimiento de la
“manufactura moderna” como un nuevo conjunto de actividades complementarias, en la
tendencia de las empresas a reaccionar a los cambios externos con paquetes coherentes de
respuestas internas, y en la necesidad de una coordinación central, una estrategia. –Para alinear
a los gerentes funcionales. En el último caso, modelan lo que durante mucho tiempo ha sido un
principio fundamental de la estrategia. Véase Paul Milgrom y John Roberts, "La economía de la
fabricación moderna: tecnología, estrategia y organización", American Economic Review 80
(1990): 511-528; Paul Milgrom, Yingyi Qian y John Roberts, "Complementariedad, impulso y
evolución de la manufactura moderna", American Economic Review 81 (1991) 84-88; y Paul
Milgrom y John Roberts, "Complementariedad y ajuste: estrategia, estructura y cambios
organizativos en la fabricación", Revista de Contabilidad y Economía, vol. 19 (marzo-mayo de
1995): 179-208.
3. El material sobre estrategias minoristas se extrajo en parte de Jan Rivkin, “The Rise of Retail
Category Killers”, documento de trabajo inédito, enero de 1995. Nicolaj Siggelkow preparó el estudio
de caso sobre la brecha.
Ningún producto. 4134 Para realizar un pedido, llame al 1-800-545-7685.
REVISIÓN DE HARVARD BUSINESS noviembre-diciembre de 1996
EB XI PPBLL LO
mi O RIR IIONNGGG RFFA UURPRTT HHHYEERR. .. ... ¿Qué es la estrategia?

ARTÍCULOS

"Clústeres y la nueva economía de la competencia" por "De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa" por
Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Noviembre-diciembre
Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Mayo-junio de
de 1998, Producto núm. 98609) 1987, Producto núm. 87307)

Este artículo se centra en la eficacia operativa y las condiciones que A pesar de algunas historias de éxito sorprendentes, la

la crean. En teoría, la ubicación ya no debería ser una fuente de diversificación, ya sea a través de adquisiciones,

ventaja competitiva. Los mercados globales abiertos, el transporte empresa conjunta, o puesta en marcha, normalmente no ha aportado las

rápido y las comunicaciones de alta velocidad deberían permitir a ventajas competitivas o la rentabilidad que buscan los ejecutivos. Las

cualquier empresa obtener cualquier cosa desde cualquier lugar y en estrategias de diversificación exitosas se basan en la transferencia de

cualquier momento. En la práctica, la ubicación sigue siendo habilidades y el intercambio de actividades para capturar los beneficios

fundamental para la competencia. Esto es cierto porque las de las relaciones existentes entre las unidades de negocios. Por lo

empresas de un campo en particular, junto con los proveedores y tanto, los líderes corporativos deben examinar de cerca el "encaje" de

otros negocios relacionados, se agrupan en concentraciones cualquier candidato de adquisición con los negocios existentes de la

geográficas donde prácticamente toda la información y la tecnología empresa matriz.

importantes en el campo están fácilmente disponibles.

LIBROS

"Cómo las fuerzas competitivas dan forma a la estrategia" por En competición por Michael E. Porter (1998,
Michael E. Porter ( Harvard Business Review, Harvard Business School Press, Producto núm.
Marzo-abril de 1979, Producto núm. 79208) 7951)

En este artículo ganador del premio McKinsey, Porter analiza
los factores que determinan la naturaleza de la competencia.
Entre ellos: rivales, la economía de industrias particulares,
nuevos participantes, el poder de negociación de clientes y
proveedores y la amenaza de servicios o productos sustitutos.
Un plan de acción estratégico basado en dichos factores podría
incluir: posicionar a la empresa de modo que sus capacidades
proporcionen la mejor defensa contra las fuerzas competitivas,
influir en el equilibrio de fuerzas a través de movimientos
estratégicos y anticipar cambios en los factores subyacentes a
las fuerzas competitivas. El posicionamiento estratégico
requiere mirar tanto dentro de la empresa como en factores
externos al tomar estas decisiones; en algunos casos, significa
elegir qué
En esta colección de artículos sobre competencia, Porter
aborda los conceptos centrales de competencia y estrategia, el
papel de la ubicación en la competencia y la interrelación de
competencia y progreso social. Las actividades comerciales
importantes, como el replanteo y el mantenimiento de una
posición competitiva distintiva para obtener ganancias y crecer,
y la mejora continua de la productividad para lograr la
prosperidad, están íntimamente relacionadas con el
posicionamiento estratégico.

no hacer.

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