PROPÓSITO DE LA VPO

Creamos PROSPERIDAD
de forma SEGURA y EFICIENTE,
invirtiendo en NUESTRA GENTE,
NUESTRO PERÚ.

VISIÓN ANTAMINA

Ejemplo PERUANO de
EXCELENCIA MINERA en el
mundo. Extraordinarios
LÍDERES transformando
RETOS en ÉXITOS.
Introducción Es+ Lean
2023
 ¿Dónde se ha implementado
LEAN?
Es + Lean - Antamina

¿Qué es Es+Lean?
Es el programa parte de Antamina+
enfocada en la excelencia operacional

¿Por qué necesitamos Es+Lean?

Lean es una metodología de trabajo que
busca hacer las cosas de manera:
Porque necesitamos trabajar de forma segura y eficiente.
Porque conforme avanza el tiempo de vida de una mina, las condiciones ​Segura, eficiente,
cambian; en Antamina nuestras condiciones ya han cambiado y aquí unos
ejemplos: ​En el tiempo necesario,
. Se profundiza el yacimiento, y cambian las condiciones del mineral
Solución: Se debe mover mayor cantidad de desmonte. ​En la cantidad necesaria,
El ratio de desmonte/mineral ha subido de 1.5/1 a 4/1.
​En un ambiente de respeto y
Solución: Optimizar el uso de camiones (Velocidad, Utilización, Parada por diálogo
limpieza de vías, etc.)
La descarga de relaves era por gravedad, pero al recrecer la relavera ya no se
puede descargar por gravedad.
Solución: Se necesita bombear el relave, lo cual aumenta los costos en 30%.

4
El programa de mejora continua Antamina+ se apalanca en metodología
Lean para lograr la excelencia operacional mediante Es+ Lean

¿Qué es ¿Qué es Es+

Antamina+?
Es el programa que busca la
mejora continua para que a
través de evolución de
nuestra cultura, enfrentar los
retos que tendremos en los
próximos 20 años, mediante
procesos anuales de Refresh
y crear un Bancable de
iniciativas que nos permitan
lograr la Aspiración.
Lean?
Es el programa enfocado en la
excelencia operacional a
través de la implementación
de la metodología Lean,
empezando por las personas
y su interacción a todo nivel
usando 11 prácticas que se
basan en 4 disciplinas.

7
La metodología Lean se remonta al Sistema de Producción de Toyota
(TPS) y evolucionó con Toyota durante más de 60 años

TPS como Lean es

TPS implementado adoptado a nivel mundial
TPS se desarrolla y pasa con éxito en el y llega a muchas otras
Infancia de TPS a ser un sistema extranjero industrias
1933 Segunda Guerra Mundial1946 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Fundación
de Toyota

​Casi en quiebra: Tras las huelgas y los Toyota es el ​Toyota lanza ​Publicación de The
 Volumen anual = 11.000 despidos, Taiichi Ohno primer producción en el Machine That Changed
(vs. 3,6 millones en GM) (fundador de TPS) lidera exportador de extranjero The World; Nacimiento
 1/9 de productividad de Turnaround Japón de Lean
automotoras de EE.UU.
 Acceso
limitado al
capital

Fuente: Against all Odds: The story of the Toyota Motor Corporation and the Family that Created it, Yukiyasu Togo y William Wartman 9
Lean es una Sistema integrado de principios,
filosofía de prácticas operacionales y de
trabajo que gestión enfocado en hacer las
busca
cosas de manera correcta, en el
maximizar el
valor para los tiempo necesario y en la cantidad
clientes necesaria, minimizando los
minimizando los desperdicios, la variabilidad y la
recursos que rigidez manteniendo el foco en la
necesitan
creación de valor al cliente

10
11
La implementación de Lean significa enfrentar 3 inhibidores del
desempeño: inflexibilidad, variabilidad y desperdicio
Sistema

Personas Calidad

Procesos Costos

Material Servicio Indicadores

Procesos
de desempeño

Información A ​Desperdicio

B ​Variabilidad

C ​Inflexibilidad

Fuentes de pérdida
12
Lean se enfoca en reducir desperdicios y tiempo incidental, para
maximizar el valor añadido
EJEMPLO

Actual Trabajo que añade Ideal

directamente valor
Trabajo o utilización de recursos que
desde el punto de vista
no añade valor al cliente (ejemplo:
del cliente (ejemplo:
espera de un repuesto)
operación de planta
Pebbles)

Desper-
Waste
Valor Trabajo que no dicio
añadido
añade directamente
valor para el Actividad
incidental
cliente, pero que es
Desperdicio necesario para
ejecutar las
operaciones
(ejemplo: Limpieza
Incidental
Actividad de puerta 17, Valor
work
incidental Movimientos añadido
adicionales del
personal con
máquina detenida) 13
Identifiquemos principales desperdicios que se presentan en nuestra área
En 5min identificamos desperdicios:
1 ​Retrabajo
​Repetición o corrección de un
trabajo
2 ​Capacidades
Cualquier dificultad para emplear al
máximo el tiempo y el talento del
personal
3 ​Espera
​Esperar por información,
materiales o equipos
4 ​Movimiento
​Movimientos innecesarios de
personas o recursos dentro del
proceso
5 ​Transporte
​Cualquier movimiento innecesario
de recursos entre procesos
6 ​Sobreproducción
Producir más y a mayor velocidad
que la que el cliente necesita
7 ​Sobre procesamiento
​ rocesamiento excesivo del
P
producto o servicio por encima
del requerimiento del cliente
8 ​Inventario
​Cualquier excedente o faltante de
material o información del mínimo
necesario para hacer el trabajo
14
Ejemplo Antamina: 08 Desperdicios identificados en Mantto Planta
Realizar trabajos
Falta de repuestos
adicionales en el
necesario para
equipo que
mantenimiento de
impliquen una
un equipo
Sobre- extensión de la ruta
crítica programada
producción
Producto falla Sobre- PMs basados en el
inmediatamente manual, sin tener en
Inventario procesa-
luego de PM cuenta monitoreo de
miento condiciones o con
producto de
evaluación inexacta mucha frecuencia a
Re- la necesaria
trabajo Espera
Técnico busca Demora en entrega
herramientas, de equipos, por
escalera, en mitad limpieza
de PM de un equipo1
Movimiento Transporte

Falta de técnicos con Capacidades Traer componentes

permisos para operar de almacén
grúas puente, manlift concentradora a
montacarga, camión taller
grúa, etc.
1. Ejemplo ilustrativo 15
La variabilidad ocasiona problemas de entrega y de calidad al cliente, e
incrementa el costo

Calidad Pasa al Ejemplo

cliente

Entrega

Suma
Calidad / tiempos de entrega contingencias
variables dentro del proceso

16
La inflexibilidad puede observarse por su reacción ante un cambio en la
demanda del cliente…

Tipos de inflexibilidad… … y el resultado

La incapacidad de La incapacidad de
cambiar entre productos proveer el producto o
para cumplir con la servicio que quiere el
demanda cambiante cliente
Mayores Costo
especificaciones adicional
Mix Producto

Especificaciones
básicas

Volumen Entrega

Precio que el cliente Costo para el cliente

La inhabilidad de La inhabilidad de
pagará
enfrentar los cambios en entregar en los tiempos
la demanda del cliente esperados por el cliente
‘La flexibilidad no significa hacer que todo se lleve a
cabo sino hacer que todo se lleve a cabo al mismo costo’
17
¿Preguntas y/o comentarios?

18
Lean asegura la sostenibilidad de las mejoras a través de tres elementos
claves: Sistemas Operativos, de Gestión y Mentalidades y Comportamientos

​Diseño de los procesos ​Gestión de recursos de

para creación de valor forma estructurada y que
​2 sistemas: Sistemas Sistema apoyan la generación de
Operativos de Gestión resultados del sistema
 Mantenimiento
operativo
 Operaciones
 Procesos ​4 disciplinas :
 Objetivo Común
 Estándares
 Mejora Continua
 Procesos Eficientes
Mentalidades y
 Desarrollo de personas
Comportamientos

La manera en que la gente piensa, siente y
se desempeña en el trabajo y los esquemas
de soporte para desarrollo
Basado en los 10 principios de Shingo:
 Respeto a todo individuo
 Liderar con humildad
 Buscar perfección
 Pensamiento científico
 Foco en proceso
 Asegurar calidad desde la raíz
 Mejorar flujo y empuje
 Pensar sistemáticamente
 Crear constancia de propósito
 Crear valor para el cliente
19
 II
I
III. Lo que vemos son los Comportamientos, y queremos llegar a trabajar en III

las Mentalidades y Capacidades para lograr un cambio significativo

​Visible Ejemplo
 Lo que vemos ​Comportamiento: no hago sesiones de coaching, ni
(comportamiento) estoy dispuesto a recibirlas

Los comportamientos son el resultado de

mentalidades y capacidades tácitas

​Invisible Mentalidades ​Creencias y valores: El impacto se logra a

 Lo que no vemos partir de palancas técnicas y el desarrollo de
(mentalidades y personas no genera impacto
capacidades) ​Miedos: El coaching puede evidenciar mis
puntos débiles y los de mi equipo; por eso
prefiero evitarlo

Capacidades ​ apacidades: No sé como dar coaching, ni

C
sé como poder recibirlo de manera que me
sea útil a mí y a los demás

21
 II
I
III

III. Principios del día a día

Por qué lideramos con humildad:

• M – Entiendo que no soy dueño de la verdad y me puedo equivocar

• M – Entiendo las dificultades de mi equipo y ofrezco apoyo para remover obstáculos
• C – Interactúo constantemente con mi equipo de forma transparente para
mantenerlos informados
• C – Permito al equipo dar su opinión y participar de las decisiones que impactan en
su trabajo
• C – Me atrevo a tener conversaciones difíciles, expreso mi opinión, doy y pido retroalimentación
• C – Voy a terreno y tengo conversaciones con colegas de todas las áreas y niveles

23
 II
I
III

III. Principios del día a día

Por qué Respetamos a Todas las Personas:

• C – Me preocupo por cuidar a las personas que trabajan en Antamina y de no afectar a personas en las
comunidades cercanas
• C – Me hago responsable de mi propia capacitación y aprendizaje
• C – Trabajo para apoyar a las personas de mi equipo para que mejoren en lo que hacen
• M – Confío en las capacidades de las personas que trabajan conmigo
• C – Escucho, valoro y aprecio la participación de todos promoviendo un ambiente cordial
• C – Apoyo las iniciativas y sugerencias de las personas del equipo
• C – Voy a terreno y escucho las opiniones de todas las personas con apertura y respeto

24
HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS DEL
SISTEMA OPERATIVO:

25
Los análisis de Cuellos de Botella, OEE y palancas permiten focalizar
esfuerzos para obtener el mayor impacto

1 Cuellos de botella
Análisis que permite identificar el proceso o equipo que
genera restricción en la cadena de valor, limitando la
producción
¿Qué limita nuestra producción?

2 OEE
Una vez identificados los cuellos de botella, el OEE nos
permite identificar las demoras principales de los equipos
que previenen que lleguen a su límite técnico
¿Dentro de nuestro cuello de botella, qué está
causando la baja producción?

3 Palancas e iniciativas
Dentro del OEE, nos enfocamos en las demoras con
mayores brechas respecto a benchmarks (internos y/o
externos)
26
 1 El análisis de Cuellos de Botella busca identificar procesos que
limitan un mejor desempeño
EJEMPLO EN MINA Y PLANTA
​Capacidad Tecnica1 ​Iniciativas A20+ ​Nuevos Equipos ​Capacidad Nov20-Oct212

​Cuello de botella 2019 ​Cuello de botella Nov20-Oct 2021 ​Presupuesto 2022 ​Próximo cuello de botella

Análisis cuello de botella M1 Nov20-Oct21 Espesadores es

Aumento de dist. cuello de botella
ktpd de mineral molidos
Eq. de 16% (-23 15% del tiempo
​253 kton) 22´ vs 21´
​Las palas y camiones
​248
continúan siendo el cuello
de botella
​223
​215
​205 ​207
​203

​180
​218
​175
​199 ​195 ​172
​188
​172 ​180 ​165
​161

​Perforadoras ​Palas ​Camiones ​Chancado 1° ​SAG ​Molinos de Bolas ​Espesadores

(7167 TPH)
1. Basado en el rendimiento 2021 percentil 95 / mejor día considerando benchmarks top cuartil de utilización y disponibilidad
2. Basado el rendimiento promedio 2021 considerando la utilización y disponibilidad actual
3. La capacidad en perforadoras, palas, camiones se considera para la capacidad actual del mineral M1
​Fuente: Información Antamina 2021, Minelens 27
 Para el mineral M4B, el cuello de botella año 2022 es en espesador Bulk
Análisis cuello de botella M4B 2022, ​El análisis indica que el espesador bulk puede alcanzar los
Nov 2021 – Oct 2022 145,000 TPD, llevando la planta a su Full Potential.
ktpd de mineral molidos

​Cuello de Botella 2022 ​P95 ​P50 ​Cuello de botella (Espesador)

​*Mineroducto se vuelve
cuello de botella luego del
noveno día
175 174 127 136 163
170
165
17 18 151 7 155
13 145 ​150 - Cuello de
15 12 Botella 2022
9 18
​127 – KTMD
4
158 6 157 163
152 143
127 136
's es s ón lk r o
G b l B' c i u do ct PS
SA b M a rB sa du T
Pe ot do e
p Zn er
o
Fl a s in
e s E
p M
* Es **

​*Pebbles no es cuello de botella, pues no se alcanza el tonelaje máximo (12,000 TPD – 500 TPH)
​** Mineroducto tonelaje Equivalente, Ratio de concentración Zn (P50=30.75 y P05=20.47) y Cu (P50=46.49 y P05=30.87), Bulk/Zn P50 (3656/5318) , P95 (5271/7624)
29
 OEE Molinos SAG M4B: Potencial mejora en la utilización y
rendimiento de los SAG

Descripción ​OEE Nov21-Oct22 *Benchmark % ​ %Dif

​%

​Tiempo total ​100,0

​Oportunidad
​Mantenimiento no planificado ​-0,2 1,0% 0.8

​2.1 pp en tiempo
​Mantenimiento planificado ​-5,9 3,0% -2.9
disponible,
2.2pp en la
​Tiempo disponible ​93,9 96,0% -2.1
utilización y
13.7pp en el
​Varios ​-1,1 1,0% -0.1 rendimiento.

​Utilizacion ​92,8 95,0% -2.2

​Rendimiento ​-13,7 -13.7

​OEE ​79,1
(6,223 tph promedio vs 7,210 P95)

* Fuente: McKenzie
31
Comparación Data Summary vs Data RMES
DATA SUMMARY DATA RMES
(METALURGIA) (MANTENIMIENTO)
31/10/2021 – 31/10/2022
EVENTOS DE DETENCIÓN
MLS1 (%) SAG01
EVENTOS DE DETENCIÓN
MLS1 (%) Hallazgos
2.05%
Varios 16.01% 18.06%
En data Summary se
(Operaciones)
Varios Varios consideran mantenimientos
Mantenimiento 20.59%
Mantenimiento Pro-
gramado
Programado Mantenimiento
Programado
programados y en la data
80.29%
Mantenimiento Correctivo Mantenimiento 2.54% 59.70% Mantenimiento Cor-
RMSE las asignaciones son a
Detención Causa
Correctivo rectivo varios (operaciones)
Exógena Detención Causa
Detección Causa
Exógena
2.04% 5.27%
Exógena

2.73%
14.93% 16.97%

Detención Causa Mantenimiento Mantenimiento

Varios Grand Total
Detención Causa Mantenimiento Mantenimiento
Varios Grand Total
Acciones
Exógena Correctivo Programado Exógena Correctivo Programado
Sum of SAG01 125.45 22.95 674.87 17.22 840.49 132.50 17.70 615.32 72.02 837.55
Los gerentes de planta
concentradora y
mantenimiento están tomando
acciones y estrategias para
estandarizar las imputaciones
por evento.

32
 Dinámica Individual :
Calcularemos el OEE de los molinos SAGs
​El equipo de Operaciones
Concentradora desea conocer el
​TC = 365 x 24
​Tiempo Total 100.0 ​TC = 8760h
OEE del año del SAG 01 en M1
1 TC = 100%
​Consideremos los siguientes datos:
​Mantenimiento Programado 6.9 600 h
2
 Parada de planta 1: 200 h
48 h
​Mantenimiento No Programado 0.5  Parada de planta 2: 100 h
​D= TC – ΣMtto  Parada de planta 3: 200 h
​D= 8760 – (48+600)
​Tiempo Disponible 92.6 3 ​D= 8112 h  Parada de planta 4: 100 h
​D= 92.6%
 Paradas por fallas: 48 h
​Demoras Programadas 1.4
​Demora Prog = 120 h
 Demoras operativas 120 h
4 ​Demora No Prog = 50 h
programadas:
​Demoras No Programadas 0.6
​Σ Demoras = 120 + 50 = 170 h  Otras Demoras no 50 h
​Utilización = D – Σ Demoras programada:
​Factor de uso 90.66 5 ​U= 7942h
​U= 90.66%  Throughput P50 3840 ton
​Rendimiento SAG01:
​Rendimiento 9.0
6 ​Rendimiento = 1 -  Throughput P95 4221 ton
​Rendimiento = 1 – 3840/4221 SAG01:
​
​Rendimiento = 9.03%

​OEE 81.64 OEE = Utilización - Rendimiento

7
OEE = 90.66% - 9.03% = 81.64%
33
¡Gracias!

38