Administración

Javier Benavides Pañeda

Capítulo 2

Planeación
 Concepto de planeación
 La planeación precede a las demás etapas del
proceso administrativo, ya que implica tomar las
decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá
de realizar en el futuro
 Establece las bases para determinar el riesgo y
minimizarlo
 La eficiencia en la ejecución depende en gran parte
de una adecuada planeación, y los buenos resultados
no se logran por sí mismos: es necesario
establecerlos con anticipación
 El primer paso en un buen proceso de planeación
estriba en seleccionar algunos objetivos útiles
 Propósitos de la planeación
 El propósito fundamental se refiere a las
condiciones que rodean un curso de acción
propuesto, de suerte que el riesgo sea conocido
y fijado como una probabilidad
 La planeación no elimina el riesgo, pero provee
las bases para determinar el grado de riesgo en
términos más precisos
 Sin planes no se pueden realizar las demás
funciones de la administración
Planes: acciones específicas
propuestas para ayudar a la
organización al logro de sus metas
 Importancia de la planeación
 Es la herramienta que ayuda a los
administradores a adquirir nuevas aptitudes
para encarar los negocios del mañana
 Atisba el futuro, anticipando el posible
derrotero de los acontecimientos, con el
propósito de delinear el desarrollo de
nuestras acciones futuras
 Principios de la planeación
 Factibilidad
 Objetividad y cuantificación
 Flexibilidad
 Cambio de estrategias
 Contribuciones a los objetivos generales
 Eficiencia de los planes
 Primacía de la planeación
 Extensión de la planeación
 Ventajas de la planeación
 Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de uso
racional de los recursos
 Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el
futuro, aunque no los elimina
 Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se
presenten, con las mayores garantías de éxito
 Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades
 Establece un esquema o modelo de trabajo (plan) y suministra las
bases mediante las cuales operará la empresa
 Proporciona los elementos para llevar a cabo el control
 Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al
administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo
 Reduce el trabajo improductivo
 Desventajas de la planeación
 No se puede contar con datos precisos
sobre el futuro
 En algunos casos, su costo puede
exceder a su utilidad
 En ocasiones paraliza la iniciativa
individual
 Puede retardar la acción
Clasificación de los tipos de planes
 Por su clase o básicos
 Objetivos
 Estrategias
 Políticas
 Procedimientos
 Programas
 Presupuesto
 Por su uso
 De uso único
 De uso repetitivo
 Por su periodo o por tiempo
 Largo plazo
 Mediano plazo
 Corto plazo
 Por su nivel jerárquico
 Estratégicos
 Tácticos
 Operativos
 Objetivos
 Es un blanco que se debe alcanzar para que la organización cumpla sus metas
 Es la traslación de la misión a términos más concretos que sirven para medir
los resultados
 Debe tener las siguiente características:
 Ser realista y factible
 Debe informarse por escrito
 Ser inteligible
 Ser medible
 Ser divisible
 Debe especificar resultados, no actividades
 Construir un reto
 Estrategia
 Es el enfoque general de las acciones que
se ejecutarán para alcanzar los objetivos
 Políticas
 Son declaraciones amplias y generales de acciones
esperadas que sirven como guía para la toma de
decisiones administrativas o para supervisar las
acciones de los subordinados
 Son planes en el sentido de que son declaraciones o
interpretaciones generales que guían o encauzan el
pensamiento en la toma de decisiones
 Ayudan a evitar la lentitud, defectos y sobre todo,
pérdida de tiempo en las principales actividades y
procesos de la organización
 Reglas
 Son un tipo de plan fácil de diseñar e
instrumentar que consiste en una explicación
clara, puntual e inflexible de lo que debe
hacerse y lo que no debe hacerse
 En una empresa se determinará una serie de
normas con el fin de metodizar la disciplina
de todos sus miembros
 Procedimientos
 Son los planes que describen detalladamente la
secuencia de pasos que deben seguirse para
ejecutar ciertas actividades de la manera más
eficiente
 Programas
 Los principales programas se encuentran
bajo distintas formas:
 Investigación
 Ampliación de ventas
 Inventarios
 Requisitos
de producción
 Necesidades financieras
 Presupuestos
 Es el instrumento de planeación fundamental de
muchas organizaciones, dado que obliga a la
compañía a realizar por anticipado una
recopilación numérica del flujo efectivo, gastos e
ingresos, desembolsos del capital, utilización de
trabajo o de horas-máquina esperado
 Es necesario para el control, pero no puede
servir como estándar de control a menos que
refleje los planes
 Toma de decisiones
 Implica necesariamente varias alternativas para
solucionar problemas o aprovechar las oportunidades
que se nos presentan
 Se pueden tomar en forma individual si las condiciones
de la situación son favorables, aunque el mejor criterio
es que sean tomadas en equipos para aprovechar la
sinergia de las habilidades complementarias de los
integrantes
 Existen diversas formas para la toma de decisiones,
como la mesa redonda el Philips 66, la lluvia de ideas, la
técnica Delphi y método científico
 Cómo se pueden detectar
problemas:
 Una desviación de la experiencia pasada: significa que
se ha roto un patrón existente de la actuación de la
organización
 Un alejamiento de plan establecido: indica que no se
están alcanzando las proyecciones
 Quejas de clientes, renuncias del personal
 El desempeño de la competencia
 Condiciones para la toma
decisiones
1. De completa certidumbre: existe cuando quienes toman
las decisiones saben exactamente cuáles serán los
resultados de implementar una alternativa

2. De completa incertidumbre: Se presenta cuando quienes

toman las decisiones no tienen idea de cuáles serán los
resultados de implementar una alternativa

3. De riesgo: Consiste en que quienes toman las decisiones

tienen apenas suficiente información sobre el resultado de
cada opción para estimar cuán probable será el resultado
 Clasificación de problemas y
decisiones
 Problema estructurado: Situaciones que se presentan
cotidianamente, sobre los cuales ya se han conocido sus
particularidades, lo cual posibilita la delegación hacia los niveles
operativos
 Problema no estructurado: Son aquellos de naturaleza eventual,
que no se habían presentado con anterioridad, y de los cuales se
desconocen sus variables y posibles repercusiones
 Decisión programada o rutinaria: Se toman de acuerdo con las
políticas en las situaciones recurrentes
 Decisión no programada: Abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales y se toman cuando los problemas están mal
estructurados
 Información relevante
 El significado de relevancia es que la decisión se
basa en los efectos de cada alternativa sobre el
desempeño futuro
 Proceso racional
 La toma de decisiones puede realizarse siguiendo un método
científico que comprende la fijación de una meta, la definición de un
problema, la recopilación de información, la identificación de
alternativas, su evaluación, la elección de una de ellas, su
implantación, vigilancia y realimentación para que se cumpla el
objetivo
 Herramientas
 La toma de decisiones necesita de ciertas bases
para su mejor aprovechamiento, estás pueden ser:

a) No cuantitativas o cualitativas

b) Bases cuantitativas
 No cuantitativas o cualitativas:
 Depende de la opinión o de la experiencia de las
personas que las toman
 Entre ellas se encuentran: tormenta de ideas, técnica de
Delphi, 5 W por qué, porque…, 5W +2H técnica para
análisis de problemas y la técnica nominal de grupo.
 Las ventajas de estas técnicas son: se aprovecha la
experiencia de los ejecutivos y se incrementa su
creatividad, además, son fáciles y sencillas de aplicar.
 Algunas de sus limitaciones son que a veces pueden ser
subjetivas o inexactas
 Bases cuantitativas
 Se fundamentan en la aplicación de las matemáticas y la estadística
 Las más utilizadas son:
 Investigación de operaciones: Consiste en reunir datos existentes acerca de un
problema específico y elaborar reportes cuantitativos sobre las ventajas de
diversas alternativas de acción. Comprende: programación lineal, teoría de la
probabilidad, lógica simbólica, teoría Monte Carlo, análisis de redes (PERT),
teoría de colas o líneas de espera, teoría del juego o simulación de la operación
de un sistema, árboles de decisión, modelos de Markow
 Métodos estadísticos: Son métodos de recolección de datos que se organizan,
analizan e interpretan en gráficas o tablas por medio de fórmulas matemáticas.
Incluyen los siguientes: análisis de correlación, diagramas de causa-efecto o
modelos de Ishikawa, análisis de regresión, métodos paramétricos y no
paramétricos
 Teoría de ingeniería financiera: Son técnicas matemáticas aplicadas en la
evaluación de alternativas para tomar decisiones sobre proyectos financieros o
económicos. Comprende: valor presente, análisis de recuperación, tasa interna
de retorno, análisis del punto de equilibrio, técnicas de programación
 5W ¿Por qué? Porque…
 Es una herramienta muy usada por los administradores para un
conocimiento rápido de las causas de los problemas que
enfrentan cotidianamente durante su gestión. El objetivo final de
los cinco porqués es determinar la causa raíz de un defecto o
problema
 Nos puede guiar en muchos de los casos a un conocimiento
rápido de las causas de los problemas enfrentados, sobre todo
considerando que los efectos del problema suelen estar más
cerca y pueden causar que los administradores se enfoquen en
solucionar efectos y no las verdaderas causas, originando con
esto que el problema tome otra dimensión
 En general, se espera que al llegar a la quinta pregunta se esté
en la raíz del problema, aunque en muchas ocasiones es
necesario seguir preguntando hasta asegurarse que se conoce el
origen de la situación
 Diagrama causa-efecto o
modelos de Ishikawa
 Para elaborar los diagramas se pueden seguir los pasos siguientes:
1. Decidir la característica de calidad que desee mejorar o controlar
2. Escribir la característica de calidad en el margen derecho de la hoja. Trazar
una flecha gruesa de izquierda a derecha horizontalmente
3. Escribir cuáles son los factores principales que pueden estar causando
problemas en la característica de calidad observada, dirigiendo flechas
diagonalmente hacia la flecha principal
4. Para cada una de las ramas, escriba en detalle los factores que pudieran ser
causas. Como puede verse, esta herramienta lleva directamente hacia la(s)
causa(s) por resolver.
 Nota: Hay que tener en cuenta que si se contemplan muchos
elementos puede dar por resultado esquemas complicados, en
cambio, si son pocos es posible que el conocimiento que se tenga
sobre el proceso sea todavía muy superficial.
 Modelo 360°
 Es un método muy utilizado en la toma de decisiones
porque permite una evaluación del desempeño integral de
las personas, dado que incorpora para su ponderación las
calificaciones del jefe inmediato, de sus pares, de los
usuarios o clientes internos, además de la autoevaluación
 Árboles de decisión
 Son modelos de predicción que ayudan a la elección entre varios
cursos de acción, y básicamente consisten en diagramas de
decisión secuenciales que generan una imagen balanceada de los
riesgos y recompensas en cada posible curso de acción, porque
permiten vincular las probabilidades de que un evento suceda,
con los flujos de efectivo que se espera que éstos generen

 Pueden usarse en cualquier proceso que implique toma de

decisiones ante alternativas diversas; en otras palabras, son una
forma gráfica y analítica de representar todos los eventos que
pueden surgir a partir de una decisión
 Tormenta de ideas
 El líder de un equipo de seis a doce personas expone un
problema para que los miembros evalúen cuantas
alternativas puedan en un periodo dado.
 No se permiten críticas y todas las alternativas se registran
para su discusión y análisis.
 Incluso se evalúan las alternativas más ridículas pues esto
estimula a pensar en lo poco común.
 Entre más se critican las ideas, es mejor
 Técnica nominal de grupo
 Los miembros se reúnen como un equipo, pero antes de
cualquier discusión cada integrante escribe sus ideas sobre
el problema de manera independiente y cada miembro
presenta su idea
 No hay discusión hasta que se presentan todas las ideas
 El equipo ahora discute las ideas para aclararlas y evaluarlas
 Cada integrante asigna una calificación a las ideas y la
decisión se determina por la calificación total más alta
 Técnica de Delphi
 Permite que los miembros de un equipo lleguen a un consenso en
la solución de un problema
 El primer paso es identificar el problema y se pide a los miembros
que den soluciones potenciales a través de una serie de
cuestionarios diseñados ad hoc
 Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e
independiente
 Los resultados del primer cuestionario se compilan en una oficina
central, donde se transcriben y reproducen. Cada integrante recibe
una copia de los resultados. Después de examinar los resultados
se piden nuevas soluciones a los miembros
 Los resultados generan nuevas soluciones o provocan cambios en
la posición original. Se repiten estos pasos con la frecuencia
necesaria hasta alcanzar el consenso
 5W +2H Técnica para el análisis de
problemas
 Al inicio de cualquier tipo de plan o de la ejecución de
cualquier herramienta de planeación debe quedarle
perfectamente claro al administrador las respuestas al
planteamiento de las siguientes siete preguntas:
 Programación lineal
 Utiliza métodos algebraicos para analizar las relaciones
que pueden expresarse como funciones lineales
 Se usa sobre todo para resolver problemas de
asignación
 Otros usos pueden ser la selección de rutas de
transporte que minimicen los costos de embarque, la
asignación óptima de personal a diversos proyectos o la
determinación de un presupuesto de publicidad entre
diferentes marcas de productos
Teoría de colas o líneas de espera
 Técnica valiosa para determinar el
balance correcto de los factores
necesarios para lograr el manejo más
eficiente de los servicios
intermitentes
 Teoría del juego o simulación de la
operación de un sistema
 El proceso de un juego gerencial es increíblemente
complejo, en particular si implica una situación en la cual
hay un competidor que está consciente de las situaciones
cambiantes (un aumento en el precio o en el volumen de
artículos producidos) y responde con contramedidas
 Por el momento, la aplicación de la teoría del juego a los
problemas empresariales se ha utilizado primordialmente
con un propósito de adiestramiento más que para resolver
problemas competitivos debido a las complejidades que
plantean el análisis y la programación de las muchas
variables que existen en la vida real
 Teoría de la probabilidad
 Las predicciones concernientes al resultado probable de
eventos futuros (teoría de la probabilidad) son inferencias
basadas en un cuidadoso análisis estadístico de los datos
existentes
 Estas técnicas simplifican demasiado las situaciones de la
vida real y es irrealista omitir variables no cuantificables;
asimismo, provocan que personas que no son expertas en
el área se resistan mucho a aplicarlas.
Análisis del punto de equilibrio
 Técnica que identifica el punto en el cual el
ingreso total es justamente el necesario para
cubrir el total del costo
 Es una fórmula sencilla pero de gran valor
porque indica la relación entre ingresos,
costos y ganancias
 Técnicas de programación
 Un programa es un esquema donde se establecen la secuencia
de actividades que han de realizarse para alcanzar determinado
objetivo, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución
 Para elaborar un programa es necesario seguir los pasos que se
listan:
 Identificar y determinar las actividades que comprende el proyecto
 Ordenar cronológicamente la realización de las actividades
 Interrelacionar las actividades, es decir, determinar qué actividad debe
realizarse antes de otra, qué otras se dan simultáneamente y, por último,
qué actividades deben efectuarse después
 Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los
recursos necesarios
 Teoría de decisiones
Problemas de decisión
 La aplicaciones que tiene la teoría de decisiones a la
solución de problemas reales son muy amplias, entre
ellas:
 Decisiones de producto
 Diseño de sistemas
 Distribución de la planta
 Fijación de precios
 Decisión de hacer o comprar
 Creación de escenarios futuros
 Logística de distribución…etcétera
 Problemas
 Una situación problemática significa no poder lograr un
resultado, y no debe confundirse con los obstáculos
 El problema se debe plantear en forma inteligente,
además hay que asegurarnos de que disponemos de
toda la información
 El estudio de nuestro problema debe convertirse en un
análisis de la situación de oportunidad, esto quiere
decir que vamos a aprender de él
 Para solucionar problemas es recomendable que la
toma de decisiones sea grupal y en consenso
 Objetivos
 Son las metas a las que queremos llegar, son una
declaración específica de los resultados que buscamos
 La fijación de objetivos es de suma importancia porque
constituye los criterios de la decisión
 Los objetivos que se persigan deben ser cuantificables
para que permitan medir el grado alcanzado
 Deben tener una gran perspectiva de tiempo y ser
ambiciosos, además de factibles
 Alternativas
 Caminos factibles que se pueden considerar como elecciones potenciales
en la búsqueda de nuestros objetivos
 La generación de las mejores alternativas implica una serie de pasos:
 Tener presente el propósito y los objetivos que se pretenden
 Estar seguros de que se cuenta con toda la información y que ésta se recopiló con
inteligenciay con el apoyo y la participación de todos los afectados
 Considerar mediante una lista de verificación todas las alternativas posibles
 Eliminar por orden decreciente de importancia aquellas alternativas que no
satisfagan los criterios establecidos
 Escoger la mejor alternativa, así como una o dos más que puedan servir como
caminos de nuevo cambio
 Implantar la alternativa y vigilarla en sus puntos críticos
 Realimentar constantemente su desempeño para prevenir dificultades
 Consecuencias
 Para la descripción de las consecuencias se debe
ensayar técnicas que mejoren nuestra práctica:
 Experimentar las consecuencias
 Usar escalas comunes para describir las consecuencias
 No se debe valer sólo de datos exactos
 Aprovechar al máximo la información disponible
 Servirse de expertos
 Elegir escalas precisas
 Afrontar la incertidumbre de manera directa
 Transacciones
 Es una de las cosas más difíciles en la toma de decisiones
 Cuanto más alternativas se tengan y más objetivos se persigan, más
transacciones se tienen que realizar
 Para un acomodamiento entre tantas alternativas, objetivos y criterios
de decisión, se deben seguir estos pasos:
 Encontrar y eliminar alternativas
 Hacer transacciones con permutas iguales
 Al hacer permutas se aconseja:
1. Hacer primero las fáciles
2. Concentrarse en la cantidad del canje, no únicamente en la importancia
3. Hacer permutas consecuentes. Tiene que haber una lógica en la permuta
4. Buscar información. Hacer permutas con conocimiento de causa
5. Considerar que al tener práctica, el proceso se vuelve automático
 Incertidumbre
 La mayoría de las decisiones que se toman en la vida tiene
un buen grado de incertidumbre porque no es posible
identificar con certeza lo que ocurrirá en el futuro. Para ello
se sugiere seguir estos pasos:
 Reconocer la existencia de las incertidumbres
 Pensar sistemáticamente en los resultados que se podrán
producir
 Identificar las probabilidades de cada uno
 Medir su repercusión
 Tolerancia del riesgo
 Para incorporar en la decisión la tolerancia de
riesgo se deben seguir tres pasos:
 Pensar bien en el atractivo de las consecuencias de
las alternativas que se están considerando
 Equiparar el atractivo de las consecuencias con la
probabilidad de que ocurran
 Ponderar atractivos por las probabilidades de que
ocurran para elegir
 Decisiones vinculadas
 Tomar buenas decisiones vinculadas exige entender las
relaciones que existen entre las alternativas. La esencia
de tomar buenas decisiones vinculadas es planear por
adelantado. Puede usarse como guía el siguiente proceso:
1. Entender el problema básico de decisión
2. Identificar la manera de reducir las incertidumbres críticas
3. Identificar decisiones futuras vinculadas con la básica
4. Entender las relaciones en las decisiones vinculadas
5. Decidir qué hacer en la decisión básica
6. Tratar las decisiones posteriores como nuevos problemas
 Mantener la perspectiva
 Tomar conciencia de las decisiones vinculadas
tiene aspectos buenos y malos: lo malo es que
como son tan complejas, son las más difíciles
de tomar, y al mismo tiempo suelen ser las más
importantes
 Lo bueno es que a medida que aumentan la
complejidad y la importancia, se incrementa
también significativamente el valor del
pensamiento sistemático, cualitativo
 Trampas psicológicas
 Los errores más comunes y serios en la toma de
decisiones son:
 Trabajar en el problema que no es
 No identificar los objetivos clave
 No desarrollar una serie de buenas alternativas
 Pasar por alto consecuencias cruciales de sus alternativas
 Prestar atención inadecuada a las transacciones
 No hacer caso de la incertidumbre
 No tener en cuenta su tolerancia al riesgo
 No planear por anticipado cuando las decisiones están
vinculadas en el tiempo
 Teoría de utilidad
 Cuando se va a tomar una decisión que
involucra muchas variables aleatorias, se
dificulta el acto de decidir
 No sólo la complejidad de los elementos
que componen el sistema sino también la
aleatoriedad son factores que dificultan las
decisiones
 Obtención de una función de utilidad
Para que quien decide obtenga la información necesaria a fin de generar una
función de utilidad, debe seguir estos pasos:
Preparación inicial (generar un lenguaje común entre el analista y el decisor)
Identificación de los atributos cualitativos más importantes para obtener la
siguiente información:
 Monotonicidad (quien decide siempre va a preferir una consecuencia
creciente o decreciente).
 Aversión
 Aversión al riesgo creciente, decreciente o constante
Especificación de las restricciones es la obtención de valores cuantitivos
Realizar pruebas de consistencia
Elección de una función de utilidad
 Teoría de juegos
 Es una teoría matemática que estudia las
características generales de las situaciones
competitivas de una manera formal y abstracta
en el que debe existir un oponente
 La formulación de este juego se caracteriza por:
 La estrategia del jugador 1
 La estrategia del jugador 2
 La matriz de pagos
Matriz de pagos o tabla de consecuencias;
técnica del valor monetario esperado
 Es una técnica usada en la toma de decisiones en la que,
basados en registros históricos del desempeño de la
empresa (ventas), es posible identificar el resultado de las
diversas opciones de decisión ante varias alternativas, y
se realiza a través de los siguientes pasos:
1. Obtener la esperanza matemática con base en la
demanda y frecuencia de ventas
2. Elaborar la matriz de pagos, mediante el cálculo del valor
de cada decisión, ante las distintas posibilidades
3. Hacer el cálculo del pago total esperado en cada decisión