Curso de actualización

en Ingeniería de calidad

I. IX. FASE DE MEJORA

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / febrero 2009

1
 http://learnsigma.com/summary-of-
the-six-sigma-improve-stage/

IX. FASE DE MEJORA

A. MÉTODOS LEAN

B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS DE SEIS SIGMA

2
Introducción
Propósito:
◦ Desarrollar, probar e implementar soluciones que
atiendan a las causas raíz

Salidas
◦ Acciones planeadas y probadas que eliminen o
reduzcan el impacto de las causas raíz identificadas

◦ Comparaciones de la situación antes y después para

identificar la dimensión de la mejora, comparar los
resultados planeados (meta) contra lo alcanzado

3
 FASE DE MEJORA
Causas
raíz Técnicas de
Diseño de creatividad
experimentos Tormenta de
ideas
Optimización Ideas Metodología
TRIZ

Efecto de X's Generación de soluciones

en las Y =
CTQs

Evaluación de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)

¿Solución
No factible?

Si

Implementación de
soluciones y verificación
de su efectivdad

Soluciones
verificadas
4
IX.A MÉTODOS LEAN
1. Las 5S’s
2. Kanban - Jalar
3. Poka Yokes
4. SMED cambios rápidos
5. Flujo continuo (CFM)
6. Manufactura respuesta rápida (QRM)
7. Kaizen
8. Teoría de restricciones (TOC)
5
6
1. Las 5 S’s
Seiri (sort, clasificar)

Seiton (Straighten, ordenar)

Seiso (shine, limpiar)

Seiketsu (standardize, estandarizar)

Shitsuke (sustain, self-discipline, disciplinar

7
Beneficios
Mejor flujo y calidad de producción
Eficiencia mejorada
Mejor seguridad y eficiencia
Menor inventario
Menor tiempo de búsqueda, mats. e info,
Condiciones más ergonómicas
Espacio ahorrado
Controles visuales

8
 Las 5S´s

Es una metodología enfocada a lograr orden y

la limpieza en todas las áreas de la empresa

(oficinas, fábrica, almacén, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se

convierta en cultura y en práctica común.

9
Beneficios al aplicar las 5S´s
Los “Ocho ceros”
1. Desperdicios
2. Accidentes

0 3. Tiempos Muertos
4. Defectos

5. Desperdicio en cambios
6. Retrasos

7. Insatisfacciones de Clientes
8. Pérdidas ($$$) 10
Visión General de las 5S´s

1. 2.
ORDEN
ORGANIZACIÓN

5
.
DISCIPLINA

4
. 3
ESTANDA-
.
RIZACION LIMPIEZA

11
 Las 5S’s

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

 Seiri = Organización
Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, si hay
duda usar Tarjetas Rojas, ahorrar espacio

 Seiton = Orden
Tener las cosas en el lugar o distribución correcta,
visualmente bien distribuidas e identificadas, ahorrar
tiempo de búsqueda. Contornos, pintura, colores.

12
Las 5S’s

 Seiso = Limpieza
Crear un espacio de trabajo impecable, ahorrar espacio y
elevar la moral y la imagen

 Seiketsu = Estandarización
Establecer los procedimientos para mantener las tres S’s
anteriores. Administración visual, usar colores claros,
plantas, etc.

 Shitsuke = Disciplina
Crear disciplina (repetición de la práctica)
13
 Resistencia al cambio, se escucha:
• ¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?

• Ya tenemos organización y orden

• Hay mucho trabajo como para perder el tiempo con

estas modas japonesas, no aumenta la producción.

Para vencer la resistencia:

• Involucrar al personal y predicar con el ejemplo

14
 Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar

Distinguir entre lo que es

Necesario y lo que no lo es

15
 Seiri, la primera S:
Seleccionar/Organizar
* Sólo lo que se
necesita,
* en la cantidad que se
1. SELECCIONAR necesita, y
* sólo cuando se
necesita.

* Es dejar sólo lo
estrictamente necesario
2. ORGANIZAR para las operaciones
normales de producción
o de oficinas.
16
 Nombre:
Seiri, la primera S: Fecha:
Localización:
Seleccionar/Organizar Razón de etiqueta roja:

Deshacerse de todo lo innecesario del área de trabajo, en

caso de duda:

• Asignar un área especial para colocación de estos

materiales y equipos

• Colocarles una etiqueta roja y llevarlos a esta área

haciendo una relación

• Periódicamente revisar el uso futuro o actual de lo que

se almacena en el área de tarjetas rojas y tomar
decisiones
17
Implementando las 5S’s

18
 La cruzada de la organización
Necesidad Frecuencia de uso de las
cosas:
Baja  Sin uso en años
 Uso entre 6-12 meses
Media  Uso entre 2-6 meses
 Uso mayor a 1 vez al mes
Alta  Uso mayor a 1 vez por
semana
 Cosas usadas diario
Guardar en:
 Deshacerse de ellas
 Guardar a distancia
 Guardarlas en un
lugar central en el
área de trabajo
 Guardar cerca del
área de trabajo o
llevarlas consigo
19
 Guardar las cosas Necesarias
Frecuencia de uso de las Guardar en:
cosas:
 Uso frecuente  Tenerlas al alcance
 Uso constante  Localizarlas para

facil alcance y regreso

en donde deben ir
 Uso esporádico  Regresarlas a donde
pertenecen, pizarra
con siluetas, colores,
códigos, etc.
 Archivos  Número y color para
el archivero y orden

20
 Identificar lo innecesario
• Detrás de lockers y muebles, sobre racks

• En los Pisos, pasillos, almacenes, escaleras,

pasajes

• Avisos obsoletos en Pizarrones, bardas o cercas

• Equipo y letreros de seguridad

• Evitar excesos y fugas de materiales y líquidos

21
 Seiton, la segunda S:
Orden

Un lugar para cada cosa y cada cosa en

su lugar para: Ahorrar espacio, tiempo de búsqueda

y Facilitar la administración visual

22
 Etiquetar o señalizar, apoyos
para la Administración visual.
Ejemplos de Orden:
• Etiquetar las carpetas (sin docs. innecesarios).

• Etiquetar espacios de almacenaje para que cada

cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.

• Identificar con siluetas las herramientas y muebles

El estándar para localizar artículos, papeles,
refacciones, etc., una vez aplicadas las 5S´s
es de menos de 30 segundos.
23
 ¿Cómo ordenar?
La distribución de planta
• Marcar pasillos y donde deben ir las cosas

Pasillo

Antes Después
24
 ¿Cómo ordenar?
Los materiales en el piso
• Estantes, mesas y carros de altura ajustable Recoger cosas
del piso, cansa y es peligroso

Antes Después
25
 Ordenar

• Las herramientas
• Eliminar su necesidad y estandarizar
• Almacenar cerca las más usadas

• Los materiales
• Cuadros Kanban
• FIFO y almacenamiento contingente

• Los aceites
• Los equipos de medición
• Los letreros y avisos
26
 Seiso, la tercera S:
Limpieza

Mantener el área de trabajo

impecable y libre de toda suciedad

27
 Beneficios de la Limpieza
• Aumenta la moral del personal y su eficiencia

• Los defectos se vuelven obvios

• Los riesgos de los accidentes disminuyen

• Mejoran las condiciones de las maquinarias

• Se minimiza la probabilidad de revolver producto

• Podemos luchar por tener un ambiente limpio

La Limpieza es inspección
28
 Las 3 etapas de la la Limpieza

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y

partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y

herramientas, corregir las fuentes de fugas y
fuentes de suciedad o polvo
29
 5 pasos para Implantar la limpieza
1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza

(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza

(programa detallado de limpieza, resp. y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza. 30
 Promoción de una
Área de trabajo límpia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades
rotativas por grupos y personas, dar tiempo

2. Limpieza por equipo y área usando lista de

verificación (pisos, colectores, conveyors,
etc.)

3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles,

métodos de limpieza y accesorios de limpieza

4. Seguir las reglas, identificar problemas tomar

31
 Seiketsu, la cuarta S:
Estandarización

Mantener las tres primeras S´s:

• Selección/Organización
• Orden y Limpieza

32
 Beneficios de la
Estandarización
• No se regresa a las viejas condiciones se
mantienen gracias a la Administración Visual

• No hay cosas fuera de su lugar al fin del turno

• Los lugares de almacenamiento están organizados

• Se controlan las fuentes de suciedad y basura

• Se quita el hábito de acumular cosas innecesarias

33
 Recomendaciones

1. Es altamente recomendable que en la

elaboración de los estándares participen
quienes deben de realizar las actividades
de las primeras 3S´s

2. Esto ayuda a crear un sentido de

pertenencia y facilita avanzar en este esfuerzo

34
 Shitsuke, la quinta S:
Disciplina

Hábito de mantener correctamente

los procedimientos adecuados, buscando
la mejora continua

35
 Importancia de la Disciplina:
1. Los procedimientos correctos son un hábito

2. Todo el personal ha sido entrenado adecuadamente

3. Todos el personal ha comprado el método

4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan

los estándares

5. Se busca la mejora continua.

36
 Formación de hábito
• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si
quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y después trabajar en

la implantación (5S’s 3’, 5’ o 10’)

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por

lo que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar

las ideas y reconfirmar
37
 La disciplina no es visible ni
Puede medirse, pero:

Existe en la mente y la voluntad de las personas y

solo su conducta muestra su presencia.

Es una actitud de intolerancia al

desorden, la falta de organización y
las pérdidas.

38
Las 5 S’s : En la oficina

La oficina es una

Fabrica de papel

39
40
 Pasos para una oficina
Más eficiente
• Mantener una oficina ordenada, con trabajo en
equipo y papelería estandarizada

• Hacer un programa de trabajo para cada empleado

• Para el caso de proyectos, poner el programa en

pizarrón para que todos sepan el estatus

• Establecer un sistema (gavetas, folders,

contenedores) para que cualquier persona pueda
identificar la fecha de vencimiento de las tareas 41
 La campaña de
uno solo es mejor
• Una sola localización para expedientes

• Proceso de documentos en el mismo día

• Juntas de una hora

• Memos e E-Mail de una página

• Llamadas telefónicas de un minuto

• Guardar sólo una copia del original

42
Promoción de Las 5 S’s

La campaña de las 5 S’s

43
 Promoción de las 5 S’s
• Es importante que el Director general tome el
liderazgo y que todos tomen parte en las 5 S’s

• Las actitudes de los gerentes es clave, si no

toman con seriedad, nadie más lo tomará

• No deben mantenerse las 5 S’s como algo

cansado debe efectuarse en etapas

• Lo importante es empezar en 5S’s y mantener el

esfuerzo
44
 Promoción de las 5 S’s
• Planeación y operación
• Organización promocional
• Educación
• Juntas promocionales

• Actividades paralelas
• Posters de invitación a participar
• Temas del mes

• Actividades de 5 S’s en áreas de trabajo específicas

• Documentación
• Implantación
45
 Promoción de las 5 S’s

• Proyectos Kaizen
• Organizarlos conforme sea apropiado

• Entrenamiento técnico
• Tecnología Kaizen
• Entrenamiento inicial
• Seguimiento al entrenamiento

• Lanzamiento de equipos Kaizen y certificación

46
 Registros
• Fotografías (antes, durante y después)

• Poner etiquetas fosforescentes con la “P” en área

con problema requiriendo atención

• Es importante llevar un registro de avances

(cantidades de fugas, etc.)

• Museo de las cosas antiguas (máquinas y

herramientas)
• Registrar los resultados de los proyectos Kaizen
47
 Diagnóstico y Evaluación

• Competencias

• Patrullas y evaluación cruzada

• Uso de auditores y listas de verificación

48
 Lista de verificación
• Pisos

• Montacargas y carritos

• Contenedores y cajas en tránsito

• Equipos y maquinarias

• Accesorios de aceite

• Equipo de medición
49
 Lista de verificación
• Lugares de lubricación

• Medidores
• Tuberías y cableado

• Tableros de control

• Mesas de trabajo

• Avisos y administración de las 5S’s

50
Implementación de las 5S’s
Nivel de Filosofía (alineación con valores
de la organización)

Nivel de operaciones (aplicación típica)

Nivel de proceso (un método del lugar de

trabajo)

51
 52
http://www.xberry.fsnet.co.uk/Kanban.htm
2. Kanban
Es una palabra japonesa que significa
“señal”, es una señal para los procesos
internos para proporcionar cierto
producto.

Los Kanbans normalmente son tarjetas,

pero pueden ser banderas, espacios en
piso, etc. Kanban proporciona controla el
flujo de materiales
53
Empujar vs jalar

Empujar Jalar
◦ Se basa en ◦ Se basa en el uso
pronósticos real del cliente
◦ Fabricar el producto ◦ Sólo producir
independientemente cuando los
si la siguiente productos se
operación lo consumen
requiere

54
Kanban
Kanban = Señal, signo
http://www.construsur.com.ar/Article131.html

Punto de reorden – cuando reabastecer al

supermercado

Cantidadde la orden – cantidad a reabastecer al

supermercado

55
Propósitos del Kan Ban
Mejorar la comunicación entre procesos
Producir en base a las demandas reales no en
pronósticos

Prevenirproducción en exceso
Controlar los inventarios

Establecer prioridades de abastecimiento

Mostrar restricciones (cuellos de botella) que

puedan ser atendidos por Kaizen
56
Propósitos del Kan Ban
Hacer visible el flujo de materiales en relación a:
Localidades de almacenamiento y entrega

Cantidades estándar y tipo de contenedor

Método o frecuencia de transporte

Estatus de prog. De producción en Pizarrones

Mantener involucrado al personal en

procedimientos estandarizados

57
 Prerrequisitos del Kanban
Suavización de la producción Programa maestro

Nivelar la carga del programa Cambios rápidos

Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total

tiempos muertos y defectos mínimos

Organización adecuada de planta con Las 5S’s

Lay Out y distribución de planta adecuada

Entregas confiables de proveedores y cero

defectos Trabajo estandarizado
58
 Sistemas tradicionales de manufactura de
“empujar”
Invisibilidad
de problemas, distribución por
departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la

demanda

No incentiva el trabajo de equipo, más bien el

volumen y maximizar uso de personal / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan

productos con faltantes de partes
59
 SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?

Depto. B WIP
Máquinas
B
WIP WIP WIP

Depto. A Empaque
Máquinas Depto. D E
A Inspección

Materias Inventario
primas Productos
Depto. C Terminados
WIP (200)
WIP
Retrabajos
60
 Sistema de Manufactura de Jalar
Kanban
Procesos de producción disparados por la demanda
del cliente, distribución en Celdas Mfra.

Abastecimiento en el lugar de uso disparado por la

demanda, directamente de proveedores

Empleados multihabilidades, capacitados y con

poder de decisión operativa

Se apoya y reconoce el trabajo de equipo

61
62
63
64
SISTEMA DE JALAR ¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
Todo lo necesario para el
producto M está integrado aquí
Cliente
Celda de Mfra.
Para la familia M

Celdas de Manufactura
En U Cuadros
Kanban

Celda de Mfra.
Para la familia N
EDI Embarque
Productos
Terminados
(200 en
Proveedor
5 familias)
65
 Kanban de producción. Tarjeta sencilla

1.- Cuando se utiliza un contenedor el

Kanban de producción se coloca en el
buzón
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
LÍNEA DE ENSAMBLE
proceso anterior. BUZÓN

TABLERO

4.- Las herramientas se

van preparando en el
orden de recibo de los
Kanban y se produce en FABRICACIÓN
la misma secuencia de
recibo.
5.- Después de producir la cantidad de piezas
3.- Los Kanban son recibidos y puestos especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la
en el tablero de programación en el localización indicada
orden en que se van recibiendo

66
 Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento

BUZON
3.- En un ciclo establecido, el movedor
de materiales revisa el buzón, toma el
Kanban y procede a su localización en el LÍNEA DE ENSAMBLE
almacén especificado en el Kanban 2.- Cuando el
contenedor A esté vacío CONSUMO
se toma el B A
Kanban y se lleva al
buzón 1.- Las piezas se consumen del
INICIO contenedor A hasta que se vacíe.

5.- El contenedor lleno es entregado a la

ALMACEN localización en la línea especificada. El
SUPERMERCADO contenedor vacío A es reemplazado por
el contenedor lleno.

4.- Se pone el Kanban

en contenedor lleno 67
 Sistema de señales visuales que facilitan al personal
en la planta identificar las operaciones o
movimientos a realizar sin procedimientos
sofisticados

Tablero de avisos electrónico

Cliente
Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso
A B C D

Flujo del proceso

Cuadros Kan Ban

Flujo de las tarjetas

68
 Reglas Básicas del Kanban
1. El proceso siguiente viene a retirar sólo lo que
necesita

2. Producir sólo para reponer lo que retira el

siguiente proceso

3. No enviar productos defectuosos a la siguiente

operación

69
 Reglas Básicas del Kanban
4. Las partes no deben ser producidas o
transportadas si no hay tarjeta de Kanban

5. Todo contenedor de partes está Estandarizado,

debe tener anexa una tarjeta de movimiento o
producción

6. El número real de partes en el contenedor debe

coincidir con la cantidad en la tarjeta Kanban

70
71
72
73
http://www.mmpergo.com/products.htm

74
3. Poka Yokes – A Prueba de Error
Captura el error antes de que repercuta en
producto no conforme,

Es posible hacer inspección al 100%

Evitan el muestreo para seguimiento y

control

75
3. Poka Yokes – Errores
Saltar una operación

Posicionar partes en la dirección

equivocada

Usar partes equivocadas de material

Dejar floja una tuerca

76
Errores humanos
Olvido o falta de comprensión
Identificación
Empleados nuevos
Errores deliberados
Errores inadvertidos
Lentitud
Falta de estándares
Errores intencionales

77
 Diferentes tipos de Errores
ERRORES

Acción Acción No
Intencional Intencional
Tipos de Error Básicos

Violación Equivocación Olvido Distracción

En las reglas
• No se siguen Falta de atención
• Omisión
• Aplicación equivocada
• En el Orden
En el conocimiento • En el tiempo
• Diferentes formas
• A la Rutina Fallas en la memoria
• A la excepciones • Omisión de planes
• Actos de sabotaje • Intenciones olvidadas

Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
78
 Técnicas Poka Yoke - A Prueba de
Errores

Técnica Predicción Detección

CESE O
SUSPENSIÓN Cuando un error está Cuando un error o defecto
DE ACTIVIDADES por ocurrir ya ha ocurrido

Los errores son Los artículos defectuosos

CONTROL imposibles no pueden moverse a la
siguiente operación

Cuando algo está a Inmediatamente cuando

ADVERTENCIA punto de fallar algo está fallando

79
Funciones básicas de un Poka Yoke

Paro (Tipo A):

Cuando ocurren anormalidades mayores,
evitan cierre de la máquina, interrumpen la
operación.
En algunos casos el operador tiene
disponibles interruptores que paran el
proceso total, si detecta errores mayores

80
Cese o Suspensión de actividades:
Prevención y Detección

Prevención:
Algunas cámaras no funcionan cuando
no hay luz suficiente para tomar fotos

Detección:
Algunas lavadoras de ropa, se apagan
cuando se sobrecalientan

81
 Ejemplos de Poka Yokes

Contactos eléctricos a prueba de

errores, para asegurar una polaridad
apropiada.

Pasadores Guía

Cada guía tiene su propio pasador guía único.

82
Funciones básicas de un Poka Yoke
Advertencia (Tipo B):
Cuando ocurren anormalidades menores. Indican
con luces o alarmas para llamar la atención del
personal.
Es necesario regular intensidad, tono y volumen.

Los defectos continúan ocurriendo hasta que se

atienden. Algunos separan el producto defectuoso.

83
 Advertencia: Prevención y Detección

Prevención:
Muchos autos tienen un sistema de alarma para
alertar al conductor de que no se ha abrochado el
cinturón de seguridad.

Detección:
Los detectores de humo alertan cuando se detecta
humo y es posible que se haya iniciado un fuego.
84
Mecanismos de detección usados en
Poka Yokes o A Prueba de Error

• Métodos de contacto (microswitches)

• Métodos sin contacto (sensores)
• Métodos de valor fijo de movimientos
(contadores)
• Métodos de movimientos predeterminados

85
86
Cuando no se pueda realizar A Prueba de
Errores
• Use colores y códigos de color
• Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente
retiene la copia amarilla, el comerciante la
blanca)
• Use formas
• Guarde diferentes tipos de partes en diferentes
recipientes de moldes

87
Cuando no se pueda realizar A Prueba de Error

• Autodetección
• Revisión de ortografía en la computadora

• Haga que sea más fácil hacer bien las cosas

• Listas de verificación
• Formatos efectivos para recopilación de datos
• Símbolos

88
Banderas rojas:
Oportunidades para error

89
Jerarquía en la Prueba de Error
Diseño Eliminar la posibilidad de
1
errores

2
Hacer obvio que un error
ocurrirá

Hacer obvio que un error ha 3

INSPECCION ocurrido
90
 Metodología de desarrollo
de Poka Yokes
1.Describir el defecto
Mostrar la tasa de defectos; Formar un equipo de
trabajo

2. Identificar el lugar donde:

Se descubren los defectos; Se producen los defectos

3. Detalle de los procedimientos y estándares de

la operación donde se producen los defectos
91
 Metodología de desarrollo de
Poka Yokes
4. Identificar los errores o desviaciones de los
estándares en la operación donde se producen los
defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los
defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke
requerido para prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke

92
 Proceso de A Prueba de Error
Identificar
Hacer un AMEF de
Identificar todos los características de
proceso para
errores potenciales diseño que pueden
Manufactura
eliminar el error

1
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
2
Rediseñar para hacer Revisar el diseño para
obvio que ocurrirá un detectar errores
error potenciales en
o Manufactura y
3
Rediseñar para hacer Ensamble
obvio que ha ocurrido
un error

93
94
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste, SMED
Necesidad de producir Lotes pequeños de una
gran variedad de productos

Analogía con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die

(Shigeo Shingo)

Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de

preparación y ajuste, desde la última pieza de
producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo 95
Lean para reducción del tiempo
de preparación y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)
Operaciones realizadas con máquina parada
Preparación Externa (OED)
Operaciones realizadas con la máquina
operando

Propósito: Convertir operaciones Internas a

externas (filmar, analizar, cambiar)

96
Cambios rápidos
Do - Identificar áreas de oportunidad de mejora.
◦ Máquina con tiempos de preparación o ajuste
largos, fuente frecuente de errores, accidentes

Plan – Documentar el proceso de preparación

◦ Lista de todas las actividades y pasos requeridos
para la preparación o ajuste, duración y Muda

Plan –Identificar todas las operaciones internas y

externas

97
 Cambios rápidos
Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible
Precalentamiento, estandarización de partes. tc.
Administración visual, Poka Yokes

Actividadesconcurrentes
Métodos de una vuelta

98
 Cambios rápidos
Do – convertir tantas operaciones internas en
externas como sea posible
Precalentamiento, estandarización de partes. tc.

Administración visual, Poka Yokes

Actividades concurrentes

Métodos de una vuelta

99
 Cambios rápidos
Do – Reducir tiempos de los procesos externos
Inventarios de partes a la mano

Plan - Crear un nuevo mapa del proceso

Do – Probar los cambios y Actuar – si es necesario

100
Programa de trabajo

101
102
103
A.5 FLUJO CONTINUO
DE MANUFACTURA

104
Flujo continuo de manufactura

http://www.emsstrategies.com/dd080105article.html
105
Flujo continuo de manufactura
En CFM el material se mueve una pieza a un
tiempo, con tasa det. por demanda del cliente,
Takt Time sin:
Problemas de calidad
Preparaciones y ajustes
Fallas en maquinas

Distancias y transporte
Áreas de apilado
Inventarios WIP
106
A.6 MANUFACTURA DE
RESPUESTA RÁPIDA
(QRM)

Combina los sistemas computacionales

ERP, MRP II con los métodos Lean
107
http://www.networkdyn.com/ltrprogram.html

108
Quick Response Manufacturing
Cambiar la mentalidad de la gerencia

Completar la tarea en un tiempo de proceso

mínimo

Operar los recursos críticos al 80% y no al

100%

Reducción del tiempo de proceso y entrega

109
Quick Response Manufacturing
Instalar
el sistema de control de materiales
POLCA
◦ Combina Jalar y Empujar en el sistema “Paired Cell
Overlapping Loops of Cards with Autorization”

Mover a los proveedores a QRM

Educar a los clientes en QRM

Celdas de respuesta rápida por familias de

productos
QRM orienta a la empresa a un verdadero Lean
110
111
112
Utilizan el ciclo de mejora, PHVA

ACTUAR PLANEAR

A P

c D
VERIFICAR HACER

113
 El procedimiento Kaizen (1-5 D)
1. Observar el proceso actual y el tiempo que
toman las operaciones

2. Analizar el proceso actual

3. Generar ideas para eliminar desperdicios e

implementar una nueva secuencia de trabajo.
- Herramientas de análisis de problemas.
- Revisar el plan y la nueva secuencia de trabajo

114
 El procedimiento Kaizen
4. Implementar un plan revisado

5. El supervisor / operador verifican la secuencia

del trabajo:

- Correr una producción completa y validar

6. Documentar la nueva operación estándar

7. Repetir el Ciclo
115
Ejemplo de proyecto Kaizen

116
Pasos del Kaizen
Definición del problema, alcance y metas
Formar y capacitar al equipo Kaizen

Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo

estandarizado
Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los
turnos

Identificar prioridades
Probar las ideas

Verificar resultados
Modificar el Lay Out

117
Pasos del Kaizen
Revisar y actualizar los estándares de trabajo
Revisar planes de acción y revisar prioridades

Reportar a la administración
Implementar

Reconocer al equipo
Seguimiento: Plan de acción, aceptación del
cambio, lay out

Hacer que el Kaizen sea una forma de vida

Medir el desempeño del Kaizen

118
A.8 TEORÍA DE
RESTRICCIONES (TOC)

http://www.maconsultora.com/Restricciones.html

119
TOC
Recomienda evaluar:

Throughput

Inventarios

Gastos de operación

120
http://www.maconsultora.com/Restricciones.html 121
TOC
Implementación:

1. Identificar las restricciones del sistema

2. Decidir como explotar las restricciones del
sistema
3. Subordinar cada cosa a las decisiones
anteriores
4. Elevar las restricciones del sistema
5. Regresar al paso 1. Una vez que se ha roto la
restricción, buscar nuevas restricciones.
122
TOC – Drum, Buffer, Rope
Tambor (Drum): es la restricción que controla el
paso o velocidad del proceso. El “sonido”.

Inventario de seguridad (Buffer): es el

inventario en proceso WIP para operar el cuello de
botella.

Cuerda (Rope): Es el mecanismo de

retroalimentación que va desde el inventario de
seguridad (Buffer) al punto de entrada de materias
primas.
123
124
Otras técnicas de TOC
Efecto – Causa – Efecto

Evaporando nubes

Árbol de prerrequisitos

125
Nube inicial

http://clarkeching.blogs.com/tocsoftware/2004/08/
turning_the_ude.html

126
Conversión a Árbol de causa efecto causa
 Primero se rota 90º contra reloj, se quita la flecha de
conflicto, cambia la dirección de las flechas y renombrar
las etiquetas

127
Conversión a Árbol de causa efecto causa
 Se analiza ¿Qué Pasa Si? frecuentemente las mejoras a
las especificaciones originales se descubren mientras se
realiza el proyecto y luego se enlazan.

128
Conversión a Árbol de causa efecto causa
 Se repite para todas las entidades en la nube

129
Conversión a Árbol de causa efecto causa
 Mostrar como el conflicto causa el problema: Se dice:
 SI “Hay presión para cumplir con perimtir cambios a la
espec. Conforme aprendemos” y “Hay presión para
evitar camboos a la espec. Conforme aprendemos”
ENTONCES “Hay conflicto entre clientes y
programadores..”
 Entonces sucede el problema

130
 Árbol
completo

131
B. MÉTODOS ESTADÍSTICOS
DE SEIS SIGMA

9. Diseño de experimentos factoriales

10. Diseño de experimentos de Taguchi
11. Diseño de experimentos de mezclas
12. Superficies de respuesta
13. Operaciones evolutivas (EVOP)

132
 http://www.uco.es/investiga/
grupos/hibro/hibro.html

B.9 DISEÑO DE
EXPERIMENTOS
FACTORIALES

133
Antecedentes del DOE
Ronald Fisher

http://www.memagazine.org/backissues/
membersonly/july04/features/onestep/onestep.html
134
Antecedentes del DOE
G.E.P. Box

http://www.che.rochester.edu/Courses/
CHE246/index.html

135
136
Diseño de experimentos factoriales
Es una prueba o serie de pruebas donde se
inducen cambios deliberados en las
variables de entrada de un proceso, para
observar su influencia en la variable de
salida o respuesta
Entradas Salidas (Y) Entradas Salidas (Y)

Diseño de
Proceso
Producto

137
 Número de niveles
y
• En Dos Niveles nos
permite considerar
únicamente los efectos
lineares.
1 2

2 Niveles

y
• En Tres Niveles hay la
necesidad de ejecutar más
pruebas, sin embargo, nos
permite buscar la curvatura, 1 2 3

es decir, los efectos 3 Niveles

cuadráticos.
138
Pasos del DOE - generales
 Establecerobjetivos
 Seleccionar variables del proceso

 Seleccionar un diseño experimental

 Ejecutar el diseño

 Asegurar que los datos sean consistentes con los

supuestos
 Analizar e interpretar los resultados
 Usar / presentar los resultados (pueden orientar a
corridas futuras)
139
Pasos del DOE - detallado
Proceso en control, evaluar capacidad

Determinar CTQ objetivo a mejorar

Definir como medir la variable de respuesta

Determinar los factores de influencia

Determinar los niveles de experimentación

140
Pasos del DOE – detallado…
Seleccionar diseño experimental a utilizar

Verificar el error R&R del sistema de medición

Planear y asignar recursos a los experimentos

Realizar los experimentos

Medir las unidades experimentales

141
Pasos del DOE - detallado
De resultados identificar factores significativos

Determinar la mejor combinación de niveles de

factores para lograr los objetivos

Correr un experimento de confirmación

Establecer controles para mantener la solución

Re evaluar la capacidad del proceso

142
Objetivos experimentales
Comparativo: varios niveles del mismo factor

Mejora: mejor combinación de niveles de

factores

Filtraje: selección de los pocos factores clave

Superficie de respuesta: para la optimización

Mezclas: optimizar proporción de ingredientes

143
 Tipos de Salidas
Las salidas se clasifican de acuerdo con nuestros objetivos.
Objetivo Ejemplos de Salidas
1. El Valor Meta es el Mejor
Lograr un • Dimensión de la Parte
valor meta con
variación mínima • Voltaje
• ILD de Uretano

Meta
2. El Valor Mínimo es el Mejor
Tendencia de • Tiempo de Ciclo
salida hacia cero
• Contracción de la
Parte
• Desviación
0
3. El Valor Máximo es el MejorTendencia de salida • Fuerza
hacia arriba
• Durabilidad

144
 Tipos de Experimentos
Tipos Comunes Número Típico de
de Experimentos Objetivos Factores Controlables
• Encontrar los niveles de 4 o menos
1. Factorial Completo factor que proporcionan
(todas las combinaciones de factores
los mejores resultados.
y niveles)
• Construir un modelo matemático
(evalúa todas las interacciones).

• Encontrar los niveles de

2. Fraccional Factorial factor que proporcionan 5 o más
(subgrupo del número total de los mejores resultados.
combinaciones) • Construir un modelo matemático
(evalúa todas las interacciones).

3. Examen • Probar muchos factores para

encntrar los pocos vitales. 7 o más
(no evalúa interacciones).

145
 Tipos de Experimentos
(continuación)
Tipos Comunes Número Típico de
de Experimentos Objetivos Factores Controlables
• Optimizar
4. Diseño Central • Construir un modelo matemático 3 o menos
• Compuesto cuando no haya efectos lineales
o Box-Behnken (Superficie de respuesta).

5. Diseño Robusto • Optimizar

• Para encontrar los niveles de factores
a fin de reducir al mínimo la variación 5 o más
ante factores de ruido cambiantes.

6. Diseño Robusto • Optimizar

• Optimizar la función de un producto
Dinámico de
o proceso de manufactura.
Taguchi • Reducir al mínimo la sensibilidad al 7 o más
(Función Ideal) ruido y aumentar al máximo la
sensibilidad a la señal de entrada.

146
Estrategia cuando el “Valor Meta es Mejor”

Paso 1: Encuentra los factores que

afectan la variación. Usa estos
factores para reducir al mínimo
la variación.

Paso 2: Encuentra los factores que

desplazan el promedio (y no
afectan la variación). Usa estos
factores para ajustar la salida
promedio con la meta deseada.

Meta

Estrategia cuando el
“Valor Mínimo es Mejor”
Tendencia de
salida baja

• El objetivo en este caso es encontrar los factores que

afectan la salida promedio (tiempo). Usa estos factores para
hacer que la tendencia del promedio sea baja.
• Cuando se reduce la variación en la salida al mínimo,
también se mejora la salida al detectar los factores que
contribuyen en gran medida a la variación.
147
 Respuesta de Salida
La salida que se mide como resultado del experimento Dimensión de la Parte
y se usa para juzgar los efectos de los factores.
Factores A. Tiempo de Ciclo
B. Temp. de Moldeo
Las variables de entrada de proceso que se
C. Presión de Sujeción
establecen a diferentes niveles para observar D. Tiempo de Sujeción
su efecto en la salida. E. Tipo de Material

Niveles Factor
B. Temp. de Moldeo
Niveles
600° 700°
Los valores en los que se establecen los factores. E. Tipo de Material Nylon
Acetal

Interacciones Tiempo x Temp:

El grado en que los factores dependen unos de otros. El mejor nivel de tiempo
Algunos experimentos evalúan el efecto de las depende de la
interacciones; otros no. temperatura establecida.
Corridas A B C D E Datos
Pruebas o Corridas Experimentales 1 -1 -1 -1 -1 -1

Las combinaciones de pruebas específicas de factores y 2 -1 -1 +1 +1 +1

niveles que se corren durante el experimento. .

3 -1 +1 -1 +1 +1

-1=Nivel Bajo +1=Nivel Alto

148
 Comprobación de los residuos
Al graficar los residuales contra los valores de respuesta en el tiempo u otra variable
predictiva, se pueden presentar los patrones siguientes:

Modelo X1 La varianza se Requiere un término

Adecuado incrementa con X2 cuadrático agregado a
X2

Si el comportamiento de los residuos no es el esperado, se pueden intentar

transformaciones en los datos de respuesta para normalizarlos y obtener un mejor
modelo.
149
Efecto de la curvatura

150
 Los Factores Pueden Afectar...
1. La Variación del Resultado 3. La Variación y el Promedio
Temp
Tiempo de
Alta
Ciclo Largo

Temp
Tiempo de
Baja
Ciclo Corto

Dimensión de la Parte Dimensión de la Parte

2. El Resultado Promedio 4. Ni la Variación ni el Promedio

Presión de
Presión de Sujeción Alta
Sujeción Baja Ambos materiales
producen el
mismo resultado

Dimensión de la Parte Dimensión de la Parte

151
Resolución: diseños experimentales
I. Se varía un factor a la vez

II. Algunos efectos principales se confunden

III. Exp. fraccionales: efectos principales

confundidos con interacciones de 2 factores

IV. Exp. fraccionales: se confunden las

interacciones de 2 factores entre si

152
Resolución: diseños experimentales

V. Exp. fraccionales: interacciones de 2 factores

confundidas con interacciones de >2

VI. Exp. factoriales completos o 2 bloques

VII. Exp. factoriales completos o 8 bloques

153
Prueba e implantación de soluciones
Probarlas soluciones investigando los efectos
secundarios que puedan afectar a otras áreas y
después ponerlas en practica.

Planear la implantación de las alternativas

seleccionadas.

Ejecutar las acciones del plan de acciones,

comprobando su efectividad con: diagramas,
fotos, cartas de control, Paretos, histogramas,
etc.
154
 Verificación de resultados
Verificar hasta obtener efectos estables ampliando
los datos históricos como confirmación inicial.

Comparar el efecto antes y después del proyecto

Seis Sigma respecto al objetivo.

Verificarlos efectos intangibles sin

omisiones(relación humana, capacidad, trabajo en
equipo, entusiasmo, área de trabajo alegre).

Convertirlo en monto de ahorro en lo posible

155
Resultados de la mejora

156
 Verificación de resultados
90
90
80 80
70 70
MEJ O RA COS TO
COS TO 60
50 Este
60
$ 1,000
50 Este
$ 5,000 40 Oeste 40 Oeste
30 Norte Norte
30
20 20
10 10
0 0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim. 1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.

A N TES DE SP U ES

157
 QFD
FASE DE ANÁLISIS
Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de Árbol
Definición
Y=X1 + X2+. .Xn

CTQs = Ys Medición Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Análisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEF)

Pruebas
Llenar las últimas
de Columnas del FMEA
hipótesis y comprobar Hipótesis
Diagrama
de Flujo
del X's vitales
proceso No ¿Causa Si Causas raíz
Raíz? validadas
158
159
Diseños factoriales de dos niveles

El número de combinaciones de prueba para un

factorial completo con factores k, cada uno en dos
niveles es:

n2k

Por lo tanto, a estos diseños se les conoce

como diseños . k
2

160
 Diseño factorial completo 2K
ALTO
ALTO

Representa- B
ción Gráfica BB ALTO
BAJO
C
BAJO
A
ALTO BAJO
BAJO
AA Factor
BAJO ALTO

Prueba A B
C
AA BB
1 - -
-
1 - - 2 + -
Representa- -
ción Tabular 2 + - 3 - +
-
3 - + 4 + +
4 + + 5
-
- -
+
6 + - 161
Diseño factorial completo 2K
Niveles
Factores Bajo Alto

Temperatura 350° 400°

Tiempo 1min. 2min.

Todas las combinaciones

Temperatura Tiempo
Corrida 1: 350° 1min.
Corrida 2: 350° 2min.
Corrida 3: 400° 1min.
Corrida 4: 400° 2min.

162
 Experimento factorial completo –
sin interacción
 Un experimento factorial completo es un experimento donde se
prueban todas las posibles combinaciones de los niveles de todos los
factores.

Factor A :

-1 +1

+1 30 52
Factor B : Y = Respuesta
-1 20 40
B+1
Efecto del factor A = (52+40)/2 - (30+20)/2 = 21
Efecto del factor B = (30+52)/2 - (20+40)/2 = 11 B-1
Efecto de A*B = (52+20)/2 – (30+40)/2 = 1 A -1 +1

163
 Experimento sin interacción

B = +1 30 52

Respuesta
Promedio

B = -1 20 40

A = -1 A = +1

164
Experimento sin interacción

Respuesta
52
+1
B=
1 40
30 B =-

20

A = -1 A = +1

165
 Modelo de regresión lineal
y   0  1 x1   2 x2  12 x1 x2
ˆ  (20  40  30  52) / 4  35.5
0

ˆ1  21/ 2  11
ˆ2  11/ 2  5.5
ˆ12  1/ 2  0.5
ˆ  35.5  10.5 x1  5.5 x2  0.5 x1 x2
y
El coeficiente 0.5 es muy pequeño
dado que no hay interacción
166
 Gráfica de contornos – Experimentos
sin interacción Dirección
De ascenso
rápido

1 49
46
.5 40

X2 34
0
28

-.5 22

-1
X1 -1 -.6 -.4 -.2 0.0 +.2 +.4 +.6 +.8 +1

167
 Superficie de respuesta – Experimentos
sin interacción

Y = respuesta

Superficie de respuesta

Gráfica del modelo de regresión

X1
X2
 Experimento factorial completo –
con interacción
 Un experimento factorial completo es un experimento donde se
prueban todas las posibles combinaciones de los niveles de todos los
factores.

Factor A :

-1 +1

+1 40 12
Y = Respuesta
Factor B :
-1 20 50
B+1
Efecto de A*B = {(12+20)-(40+50)}/2 = -29
B-1
A -1 +1

169
 Interacción de dos factores
Sin interacción Interacción Interacción Interacción
moderada fuerte fuerte

Factoriales completos vs fraccionales

170
 Experimento con interacción

B = +1 40 12

Respuesta
Promedio

B = -1 20 50

A = -1 A = +1

171
 Modelo de regresión lineal
y   0  1 x1   2 x2  12 x1 x2
ˆ  (20  40  30  52) / 4  30.5
0

ˆ1  2 / 2  1
ˆ2  18 / 2  9
ˆ12  58 / 2  29
ˆ  30.5  1x1  9 x2  29 x1 x2
y
El coeficiente -29 es muy grande representando
la interacción
173
 Gráfica de contornos Dirección
De ascenso
rápido

1 49
25 43
.5
40
X2 31 34
0
28

-.5

-1
X1 -1 -.6 -.4 -.2 0.0 +.2 +.4 +.6 +.8 +1

174
 Superficie de respuesta – Experimentos
con interacción

Superficie de respuesta

Gráfica del modelo de

regresión

175
 Tabla ANOVA – Experimento de
Tratamiento Térmico
Origen DF SS Sec SS Aj MS Aj F P La Temperatura
es significativa.
Temp 1 162.000 162.00 162.00 46.29 0.002
El Tiempo, por
Tiempo 1 2.000 2.000 2.000 0.57 0.492 sí solo, no es
significativo.
Temp* 1 72.000 72.000 72.000 20.57 0.011
Tiempo
El Tiempo, en
Error 4 14.000 14.000 3.500 combinación
con la
Total 7 250.000 Temperatura,
es significativa.

176
Modelo de regresion

177
 Gráficas factoriales de efectos
principales e interacciones
Main Effects Plot (data means) for Res

90

88
Res

86

84
Interaction Plot (data means) for Res
82
A B

A
-1
1

90

M ean
85

80

-1 1
B

178
 Gráficas de contornos y de superficie de
respuesta
Contour Plot of Res
1 82.5
85.0
87.5
90.0
92.5

0
B

Surface Plot of Res

-1

-1 0 1
95
A
90

Res 85

80 1

-1
0 B
0 -1
A 1

179
180
Ejemplo
Johnson y Leone describen un experimento realizado para investigar la torcedura de placas de
cobre. Los dos factores estudiados fueron la temperatura y el contenido de cobre de las placas.
La variable de respuesta fue de una medida de la cantidad de torcedura. Los datos fueron los
siguientes:
Contenido de cobre
(%)
Temperatur 40 60 80 100
a (°C)
50 17, 20 16, 21 24, 22 28, 27
75 12, 9 18, 13 17, 12 27, 31
100 16, 12 18, 21 25, 23 30, 23
125 21, 17 23, 21 23, 22 29, 31
181
 Ejemplo
a) A un nivel de significancia del 5% identificar si hay los factores o las interacciones son significativas
b) Obtener los residuos y hacer una prueba de normalidad, comentar la adecuación del modelo
c) Determinar los efectos de los factores principales y de las interacciones
d) Obtener las gráficas factoriales e identificar en cuales seleccionar los diferentes niveles
e) Si se quiere minimizar la torcedura, ¿en que niveles conviene operar el proceso?
f) Suponga que no es sencillo controlar la temperatura en el medio ambiente donde van a usarse
las placas de cobre ¿Este hecho modifica la respuesta que se dio en el inciso d?

182
 Ejemplo: fórmulas
SS T  SS A  SS B  SS AB  SS E

Grados .de .libertad .totales  abn  1

Grados .de .libertad .de . A  a  1
Grados .de .libertad .de . B  b  1
Grados .de .libertad .de . AB  ( a  1)( b  1)
Grados .de .libertad .de . Error  an ( n  1)
a b n
y ... 2
SS T    
i 1 j 1 k 1
y 2
ijk 
abn
1 a
y ... 2
SS A 
bn
 i 1
y 2
i .. 
abn
1 a
y ... 2
SS B 
an

i 1
y 2
. j. 
abn
1 a b
y ... 2
SSs 
n

i 1 j 1
y 2
ij . 
abn
SS AB  SS S  SS A  SS B

SS E  SS T  SS A  SS B  SS AB  SS T  SS S

183
 Tabla ANOVA
General Linear Model: datos versus Temp, Cobre
Factor Type Levels Values
Temp fixed 4 50 75 100 125
Cobre fixed 4 40 60 80 100
Analysis of Variance for datos, using Adjusted SS for Tests
Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F P
Temp 3 156.094 156.094 52.031 7.67 0.002
Cobre 3 698.344 698.344 232.781 34.33 0.000
Temp*Cobre 9 113.781 113.781 12.642 1.86 0.133
Error 16 108.500 108.500 6.781
Total 31 1076.719
184
Resultados
Interaction Plot - Data Means for datos

Temp
50
30
75
100
125
Mean

20

10

40 60 80 100
Cobre

185
Resultados
Main Effects Plot - Data Means for datos

T emp Cobre

27

24
datos

21

18

15
50 75 10
0
12
5 40 60 80 10
0

186
187
Otros diseños experimentales
 Diseños de superficie de respuesta (RSM-
CCD)

 Diseños robustos (Taguchi)

 Diseños de filtraje de (Plackett Burman)

 Análisis evolutivo (EVOP)

 Diseños de mezclas (Simplex, Centroide)

188
Diseño de Packett Burman

189
Diseño Fraccional

190
 Resultados del experimento
Analysis of Variance for Rend-%, using Adjusted SS for Tests

Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F P

Temperatura 1 8.00 8.00 8.00 5.82 0.073
Presion 1 72.00 72.00 72.00 52.36 0.002
Concentracion 1 1104.50 1104.50 1104.50 803.27 0.000
Error 4 5.50 5.50 1.38
Total 7 1190.00

S = 1.17260 R-Sq = 99.54% R-Sq(adj) = 99.19%

191
 B.10 DISEÑO DE
EXPERIMENTOS TAGUCHI

http://www.qsconsult.be/
ESTaguchi.htm

192
Método Taguchi – Función de pérdida

http://www.qsconsult.be/
ESTaguchi.htm

193
Método Taguchi – Factores en un
proceso

http://www.qsconsult.be/
ESTaguchi.htm
194
 Diseño de experimentos de Taguchi
Número de condiciones Número de factores o efectos maximo
experimentales(renglones) que se pueden analizar y número de
lineas o pruebas. columnas

L4 4 3
L8 8 7
L12 12 11
L16 16 15
L32 32 31
L64 64 63

No. A B C D E e e Resina Concen. Tiempo Humedad Presión Yi

1 1 1 1 1 1 1 1 Tipo I 5% 10 seg. 3% 800 psi. 0.49
2 1 1 1 2 2 2 2 Tipo I 5% 10 seg. 5% 900 psi. 0.42
3 1 2 2 1 1 2 2 Tipo I 10% 15 seg. 3% 800 psi. 0.38
4 1 2 2 2 2 1 1 Tipo I 10% 15 seg. 5% 900 psi. 0.30
5 2 1 2 1 2 1 2 Tipo II 5% 15 seg. 3% 900 psi. 0.21
6 2 1 2 2 1 2 1 Tipo II 5% 15 seg. 5% 800 psi. 0.24
7 2 2 1 1 2 2 1 Tipo II 10% 10 seg. 3% 900 psi. 0.32
8 2 2 1 2 1 1 2 Tipo II 10% 10 seg. 5% 800 psi. 0.28
195
 Diseño de experimentos de Taguchi
Efecto SS G.L. V Fexp. % Contrib.
A 0.03645 1 0.03645 58.32* 57.59
B 0.0008 1 0.0008 1.28 0.28
C 0.01805 1 0.01805 28.88** 28.01
D 0.0032 1 0.0032 5.12 4.14
E 0.00245 1 0.00245 3.92 2.93
Error 0.00125 2 0.000625 7.03

Total 0.0622 7 100

Efecto Nivel 1 Nivel 2

A A1avg. = A1/4 =0.3975 A2avg. = A2/4 =0.2625
B B1avg =0.3400 B2avg =0.3200
C C1avg =0.3775 C2avg =0.2825
D D1avg =0.3500 D2avg =0.3100
E E1avg =0.3475 E2avg =0.3125

196
Diseño de experimentos de Taguchi
Gráficas lineales arreglo ortogonal
Columna 1 2 3 4 5 6 7
Col (1) 3 2 5 4 7 6
Col (2) 1 6 7 4 5
Col (3) 7 6* 5 4
Col (4) 1 2 3
Col (5) 3 2
Col (6) 1
Col (7)

3 5 . 7

2 6 4

5
1 4

6
197
7
 DOE Taguchi con interacciones
1 2 3 4 5 6 7
No. A B AXB D AxD AxC G
1 1 1 1 1 1 1 1
2 1 1 1 2 2 2 2
3 1 2 2 1 1 2 2
4 1 2 2 2 2 1 1
5 2 1 2 1 2 1 2
6 2 1 2 2 1 2 1
7 2 2 1 1 2 2 1
8 2 2 1 2 1 1 2

Arreglo
Arreglo Externo
Interno

A B C Resp1 Resp2
1 1 1 19.0 16.0
1 1 1 18.4 18.0
1 2 2 17.5 17.0
1 2 2 18.6 17.5
2 1 2 19.3 17.0
2 1 2 19.1 18.5
2 2 1 18.4 16.0
2 2 1 17.0 16.5

198
DOE Taguchi con interacciones

http://www.npd-solutions.com/robust.html
199
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-
50532006000300025&script=sci_arttext&tlng
=en

B.11 DISEÑO DE
EXPERIMENTOS
DE MEZCLAS

http://www.statease.com/clas_mix.html
200
Diseños de experimentos de mezclas -
propósitos
Seleccionar diseños Simplex
Seleccionar el modelo adecuado de mezclas

Generar gráficas de contornos en el espacio

triangular
Diseñar con variables de mezcla restringidas

Optimizar las fórmulas del producto

Filtrar componentes dela mezcla

201
DOE de mezclas

 X1 X2 X3 Rendimiento
0 0 1 ( q  m  1)!
0 0.333 0.667 Puntos 
0 0.667 0.333 m !( q  1)!
0 1 0 X1  X 2  X 3  1
0.333 0 0.667
q
0.333 0.333 0.333
0.333 0.667 0 E (Y )  
i 1
i Xi
0.667 0 0.333
0.667 0.333 0
1 0 0
X2
202
 DOE de mezclas - ejemplo
 Ejemplo: Se tienen 3 componentes y m=2 niveles,
X1=polietileno, X2=Poliestireno, X3=polipropileno mezclados
para formar fibras, de las cuales se mide la elongación en dos
réplicas
X1 X2 X3 Rendimiento
0 0 1 16.8, 16
0 0 0.5 10.0, 9.7, 11.8
0 1 0 8.8, 10.0
0.5 0 0.5 17.7, 16.4, 16.6
0.5 0.5 0 15.0, 14.8, 16.1
1 0 0 11.0, 12.4
X2

203
DOE de mezclas - ejemplo
Minitab: Regression for Mixtures: Resp versus A, B, C
Est. Regression Coefficients for Resp (component proportions)
Y=11.7X1+9.4X2+16.4 X3 + 17.4X1X2 + 12X1X3 –12.2 X2X3
Term Coef SE Coef T P VIF
A 11.70 0.4941 * * 1.500
B 9.40 0.4941 * * 1.500
C 16.40 0.4941 * * 1.500
A*B 17.40 2.4207 7.19 0.000 1.500
A*C 12.00 2.4207 4.96 0.003 1.500
B*C -12.20 2.4207 -5.04 0.002 1.500
S = 0.69881 PRESS = 11.720
R-Sq = 97.44% R-Sq(pred) = 89.78% R-Sq(adj) = 95.31%
 Como b3 > b1 > b2 se concluye que el componente 3 produce la mayor
elongación
 Como b12 y b13 son positivos la mezcla de componentes 1 y 2 así como 2 y 3
aumenta la elongación
 Como b23 es negativo la mezcla de los componentes 2 y 3 tiene efectos
antagónicos en la mezcla 204
 http://blog-di-j.blogspot.com/2007/10/factorial-
and-response-surface.html

B.12 DISEÑOS DE
SUPERFICIE DE
RESPUESTA (RSM)

http://www.dynardo.de/website.php?id=/index/
english/events/trainings/optimization.htm 205
RSM: Trayectoria de ascenso rápido

Trayectoria de ascenso rápido

Respuesta

Pasos

206
Tipos de superficies de respuesta

207
Diseños Central Compuesto (CCD)
Circunscrito(CCC), con centro en las
caras (CCF) y inscrito (CCI)

k k k 1 k
Y   0    i X i    ii X  
i
2
 X X ij i j 
i 1 i 1 i 1 j 2
208
 Trayectoria de ascenso rápido
Respuesta
Ejemplo de CCD

Pasos
del Proceso codificadas Rendimiento

Corrida Tiempo (min.) Temp.(ºF) X1 X2 Y2

1 80 170 -1 -1 76.5

2 80 180 -1 1 77.0

3 90 170 1 -1 78.0

4 90 180 1 1 79.5

5 85 175 0 0 79.9 Puntos axiales en 1.414

6 85 175 0 0 80.3

7 85 0 0 80.0
175
8 85 0 0 79.7
9 85 175 0 0 79.8
175
10 92.07 1.414 0 78.4
175
11 77.93 -1.414 0 75.6
175
12 85
182.07
0 1.414 78.5 Réplicas en (0,0)
13 85 0 -1.414 77.0
167.93 para el error puro
209
 Ejemplo de CCD
Estimated Regression Coefficients for Y

Term Coef SE Coef T P

Constant 79.940 0.11896 671.997 0.000
A 0.995 0.09405 10.580 0.000 Si P<0.05
son signif.
B 0.515 0.09405 5.478 0.001
A*A -1.376 0.10085 -13.646 0.000
B*B -1.001 0.10085 -9.928 0.000
A*B 0.250 0.13300 1.880 0.102
Source DF Seq SS Adj SS Adj MS F P
Regression 5 28.2478 28.2478 5.64956 79.85 0.000
Linear 2 10.0430 10.0430 5.02148 70.97 0.000
Square 2 17.9548 17.9548 8.97741 126.88 0.000

 x1 
x 
x   2
...  Diseño central compuesto
 

 xk 

 ˆ1  Contour Plot of Y Surface Plot of Y
  75
 ˆ   0.995  76
b   2   
1
77

...   0.515  78
79
80.5
79.5

 ˆ  80 78.5

 k 0
B

77.5

Y 76.5

 ˆ11 , ˆ12 / 2,..., ˆ1k / 2


75.5
74.5 1.5

  -1 73.5
0.0
0.5
B
1.0

 ˆ / 2, ˆ22 ,....ˆ2 k / 2
  1.376, 0.1250 
-1.5 -0.5
-1.0 -0.5 -1.0
0.0 -1.5

B   12    0.1250, 1.001 
0.5
A 1.0 1.5

-1 0 1
    A
 matriz.simetrica , ˆ 
  kk

1 1  0.7345, 0.0917   0.995  0.389 

xs   B 1b        
2 2  0.0917, 1.006   0.515  0.306  Localización del punto óptimo
ˆ s  ˆ0 
y
1
xs b 210
2
Selección de diseños RSM
CCC – alta predicción , usa 5 niveles por factor
con puntos axiales mayores al rango de (-1, 1)

CCI – menor calidad predictiva, usa niveles

dentro del rango (-1,1) y requiere 5 niveles por
factor

CCF – alta calidad predictiva, usa niveles dentro

del rango (-1,1) y requiere 3 niveles por factor,
poca precisión para estimar coeficientes
cuadráticos puros
211
Diseño de Box Behnken
Combinaciones de niveles de factores en
los lados y el centro, por ejemplo para 3
factores se tienen 13 experimentos:

212
Diseño RSM de Box Behnken
Requiere menos combinaciones de tratamientos
que un CCC para 3 o 4 factores. El diseño Box –
Behnken es rotable pero contiene regiones de
poca calidad predictiva como el CCI. Requiere 3
niveles por factor

213
B.13 ANÁLISIS
EVOLUTIVO (EVOP)

http://www.stochos.com/evop_overview.htm
214
Análisis evolutivo (EVOP)
G. Box en 1957 sugirió reemplazar la
operación estática de un proceso con us
sistema dinámico
La idea fue desarrollar un método
sistemático parqa realizar pequeños
ajustes en las variables de control del
proceso, evaluando sus efectos y
ajustando el proceso en la dirección de
mejora

215
Operaciones Evolutivas (EVOP)
 Laspruebas se hacen en la fase A hasta que se establece
un patrón. Después se centra la fase B en las mismas
condiciones de la fase A. Este procedimiento se repite
hasta que se encuentra un mejor resultado.

216