Alumnos editores:

1.- Avalos Tuero Rudbeck Slim

2.- Bernal Delgado Christian Sebastián
3.- Flores Fuentes Guadalupe
4.- Romero Yañez Gustavo Adolfo
5.- Salas Fuentes Alfredo Eduardo

Docente de curso. Ing.

Programa profesional de arquitectura de la UCSM

Curso de actualización: TECNOLOGIAS CONSTRUCTIVAS

UN MODELO PARA VINCULAR HORARIOS DE TAKT Y

OPERACIONES EN CONSTRUCCIÓN
Curso de actualización: UN MODELO PARA VINCULAR HORARIOS DE TAKT Y OPERACIONES EN
CONSTRUCCIÓN

0. RESUMEN Busca cerrar la brecha

CRONOGRAMAS OPERACIONES
Esta investigación presenta un modelo que puede cerrar la brecha entre los
cronogramas y las operaciones por medio de la gestión visual (VM). Este modelo uso
la ciencia del diseño a través de la construcción modular evaluándola teóricamente. Se basa en
Usando una base de; planificación de tareas, programación basada en la ubicación
• planificación de tareas
(LBS), planificar-hacer-verificar-actuar y gestión visual. Dando como resultado que • programación basada en la
el modelo genérico se adaptaba a ambos métodos de programación e incluir el ubicación (LBS)
• planificar-hacer-verificar-actuar
aprendizaje continuo, proporcionando conocimientos en el aspecto industrial y como y gestión visual
se aplicaría en proyectos planificados y controlados por TAKT o LBS. Alimentando
el conocimiento existente en programación y gestión visual.

Modelo genérico se adaptaba a ambos métodos de

programación

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1. INTRODUCCION

La gestión visual revela como es estratégico aplicar el “hoshin kanri” en megaproyectos.

Al investigar diferentes modelos de VM, se revela que hay implicaciones de la industria y HOSHIN
las expresiones visuales, encontrando que los sistemas VM tienden a ser estáticos, carecen
de transparencia en los procesos y no involucran a los trabajadores. Encontrar menos del
KANRI
5% había creado un vínculo entre la función de planificación y la expresión visual.
Hoshin Kanri es un proceso de 7 pasos utilizado en
la planificación estratégica en el que los objetivos
Reinbold et al. (2020) respaldan esto y amplían cómo afecta la toma de decisiones entre estratégicos se comunican en toda la empresa y
gerentes y trabajadores, revelando como el VM con planificación involucra y fomenta el luego se ponen en práctica. El sistema de
planificación estratégica Hoshin Kanri se originó
aprendizaje, además conducía a aumentos de productividad.
en el Japón de la posguerra, pero desde entonces se
ha extendido a los EEUU.

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1. INTRODUCCION

3. El desarrollo 5. Revisión de resultados.

HOSHIN KANRI anual de planes de
mejora.

7. Reflexión y
aprendizaje.
1. El desarrollo de la
visión, misión
y valores de una
organización.

2. La identificación de 6. Resolución de
objetivos innovadores. 4. Despliegue de objetivos problemas para objetivos
anuales de arriba abajo. perdidos, utilizando el
ciclo PDCA.

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2. BASE TEORICA
Interpretación 01:
La finalidad de la base teórica de conocimientos, propuesta por los 04 autores en este
artículo científico, es proponer 03 teorías que apoyen desde la base del conocimiento,
en la mejora de la aplicación de la Planificación de Secuencias de Actividades (Takt
Planning) y la Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based
Scheduling), esto, en el ámbito de la construcción.
Conclusión especifica 01:
Los 03 temas conformantes de la base teórica de conocimientos, buscan ser las 03
teorías, sobre las cuales, se apoyará la intención de mejorar la aplicación de los 02
métodos de planificación, sean la “Planificación de Secuencias de Actividades” y la
“Programación Basada en el la Ubicación de Actividades”, esto, en el ámbito de la
construcción.
2.1. Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning - TP) y
Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based
Scheduling - LBS)
Interpretación 02:
Tanto la Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning) y la
Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based Scheduling),
son métodos de planificación de carácter gráfico, los cuales, permiten hacer un
seguimiento eficiente, respecto al desarrollo de las actividades, pertenecientes al
ámbito de la construcción.
Figura 2.1. Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning - TP)
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Interpretación 03:
Cada proyecto de construcción, al presentar distintas características diferenciativas,
también debería presentar:
a) Una Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning), caracterizada en
respuesta a las características diferenciativas del mencionado proyecto de
construcción.
b) Una Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based
Scheduling), caracterizada en respuesta a las características diferenciativas del
mencionado proyecto de construcción.
Figura 2.2. Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based Scheduling - LBS) (a)
Interpretación 04:
Tanto la Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning) y la
Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based Scheduling),
presentan 02 capacidades similares, las cuales, buscan configurar áreas de
producción con flujo continuo de las actividades y estructurar el alcance de las
actividades.
Interpretación 05:
La Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning) y la Programación
Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based Scheduling), presentan
diferencias respecto a:
a) El control de las actividades
b) El almacenamiento en búfer de las actividades, siendo 4 tipos de búfer, como son,
el tiempo (1), la capacidad (2), el espacio (3) y los buffers del plan (4).
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Interpretación 06: Conclusión especifica 02:

La Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning), utiliza los tipos de La Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning) y la Programación
bufer 2, 3 y 4, mientras que la Programación Basada en la Ubicación de Actividades Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based Scheduling):
(Location Based Scheduling), utiliza los tipos de bufer 1, 3 y 4, es decir, ambos a) Son métodos de planificación de carácter gráfico, los cuales, permiten hacer un
métodos de planificación, coinciden en la utilización de los tipos de bufer 3 y 4. seguimiento eficiente, respecto al desarrollo de las actividades, pertenecientes al
Interpretación 07: ámbito de la construcción.
La Planificación de Secuencias de Actividades (Takt Planning), controla el desarrollo b) Se caracterizan en respuesta a las características diferenciativas que presenta cada
de las actividades mediante una verificación de la finalización del área real, proyecto de construcción.
asimismo, la Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based c) Presentan 02 capacidades similares, siendo estas, la configuración de áreas de
Scheduling), controla el desarrollo de las actividades mediante una producción con flujo continuo de las actividades y la estructuración del alcance de
conceptualización más diseñada y más descentralizada. las actividades.

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d) Presentan diferencias respecto al control de las actividades y al almacenamiento
en búfer de las actividades, siendo 4 tipos de búfer, como son, el tiempo (1), la
capacidad (2), el espacio (3) y los buffers del plan (4).
e) Coinciden en la utilización de los tipos de bufer 3 y 4, es decir, el espacio (3) y los
buffers del plan (4).
f) Controlan el desarrollo de las actividades propias del proyecto de construcción.
Figura 2.3. Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location Based Scheduling - LBS) (b)
2.2. Gestión Visual (Visual Management - VM)
Interpretación 08:
La Gestión Visual (Visual Management) en un proyecto de construcción, promueve
el uso de ayudas visuales en el entorno de trabajo, a través de 09 funciones, siendo
estas:
a) La disciplina (1), la capacitación en el trabajo (2), la facilitación del empleo (3),
las cuales, están relacionadas con el comportamiento de los directivos y trabajadores.
b) La transparencia del proceso (4), la mejora continua (5), la gestión basada en
hechos (6), y la simplificación (7), las cuales, están relacionadas con la estructura del
plan y los procesos de las actividades.
c) La creación de una propiedad compartida y una imagen deseada (8), y la
unificación y creación de una organización sin fronteras (9), las cuales, están
relacionadas con los valores organizacionales de la institución.
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Interpretación 09:
La aplicación de las funciones 4, 6 y 7, conformantes de la Gestión Visual (Visual
Management), permiten tener una mejor visión general de los trabajadores.
Interpretación 10:
La Gestión Visual (Visual Management), permite:
a) Acceder a las proximidades del área necesitada.
b) Aumentar la seguridad del proyecto de construcción, ya que facilita la ubicación
de los trabajadores que laboran en entornos peligrosos.
Figura 2.4. Gestión Visual (Visual Management - VM)
Conclusión especifica 03:
La Gestión Visual (Visual Management) en un proyecto de construcción, promueve
el uso de ayudas visuales en el entorno de trabajo, posibilita acceder a las
proximidades del área necesitada, y permite aumentar la seguridad del proyecto de
construcción, ya que facilita la ubicación de los trabajadores que laboran en entornos
peligrosos, todo esto, a través de la aplicación de 09 funciones, siendo estas, la
disciplina (1), la capacitación en el trabajo (2), la facilitación del empleo (3), la
transparencia del proceso (4), la mejora continua (5), la gestión basada en hechos (6),
la simplificación (7), la creación de una propiedad compartida y una imagen deseada
(8), y la unificación y creación de una organización sin fronteras (9).
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2.3. Aprendizaje y Mejora Continua (Continuous Learning and Improvement)
Interpretación 11:
En el ámbito de la construcción, el ciclo de Deming:
a) Es un método, cuya base teórica es el concepto Planificar-Hacer-Verificar-Actuar
(Plan-Do-Check-Act - PDCA).
b) Se usa, tanto para garantizar la gestión de la calidad a través de mejoras continuas,
así como también, para evitar que ocurran desviaciones.
c) Aplica un proceso iterativo (repetitivo), el cual, se repite y se repite, hasta alcanzar
la perfección.
d) Presenta un enfoque similar a la Planificación de Secuencias de Actividades (Takt
Planning).
e) Presenta un conocimiento limitado, sobre cómo combinarlo en una aplicación
práctica con la Programación Basada en la Ubicación de Actividades (Location
Based Scheduling).
Conclusión especifica 04:
El Aprendizaje y la Mejora Continua (Continuous Learning and Improvement), se
materializan en el ámbito de la construcción, mediante la aplicación del ciclo de
Deming.
Figura 2.5. Aprendizaje y Mejora Continua (Continuous Learning and Improvement)
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Para su finalización e 1. Enmarcar el problema desde la industria y la
Busca mejorar las bases del implementación, los expertos de la literatura.
3. METODO conocimiento científico y industria de un proyecto determinado 2. La base de conocimientos se desarrolló a través de
Tecnológico mediante la creación de deben darle forma adicional una revisión de la literatura, búsqueda de gestión
El modelo se convierte en un
artefactos innovadores que resuelvan basándose en el conocimiento del visual, Takt, LBS, cultura de aprendizaje.
artefacto
problemas y mejoren el entorno en el medio. 3. El modelo se desarrolló basándose en la base de
Base de conocimientos que se crean. conocimientos y aplicaciones de planificación
anteriores.
Conocimiento del medio 4. El modelo fue ajustado y evaluado a través de tres
talleres realizados con parte de un equipo de
proyecto (un jefe de obra, un supervisor, dos
capataces y dos técnicos) de una obra de
construcción modular en el Reino Unido.
5. El modelo se evaluó teóricamente en función de sus
funciones (Tezel et al. 2016) y su capacidad para:

Facilitar

Acomodar Se busca conceptualizar para

un propósito de aplicación mas
KANBAN: Método de graficacion visual
Visualizar amplio.
mediante la cual podemos gestionar
proyectos y permitir que los equipos puedan
visualizar sus flujos y carga de trabajo. Operar

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=
4. ARTEFACTO PARA EL MODELO VISUAL TAKT Y LBS
< Se encuentra
El TAKT TIME es definido como el tiempo en el que un cliente puede adquirir un Si el controlado
tiempo de satisface la
producto o servicio. Y donde dicho tiempo debe ajustarse a nuestro sistema de producción TAKT necesidad
producción para satisfacer la demanda TIME

=
Se debe reducir o
<
eliminar las
actividades que no
generan valor
TAKT
TIME Tiempo de
producción
Controla los Evalúa los
cuellos de tiempos de
botella producción

Se debe de
TAKT Sin producir un
producir para
TIME inventario
satisfacer la
O RITMO excesivo
demanda

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4. ARTEFACTO PARA EL MODELO VISUAL TAKT Y LBS 4.2. ENTORNO INTERIOR

Las actividades pasaran por un proceso de secuencia hasta ser terminada.
4.1. ENTORNO INTERIOR Es decir que el proceso deberá de pasar por todas las tareas previas antes de darla
Cuando los recursos Marcado de cada Denota el numero como culminadas
y las tareas están recurso debajo de requerido Dicho proceso deberá de pasar por la zona de preparado o recursos (A), luego al
organizadas las tareas área de trabajo (B) donde será procesado y llegando a una tercera área de
terminado preventivo (C) y finalizando en el lugar de montaje (D), este paso
deberá de repetirse hasta culminar con el pedido especifico

?
medio
alto
bajo

Cantidad de operadores requeridos

Operadores para una
tarea

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4. ARTEFACTO PARA EL MODELO VISUAL TAKT Y LBS 4.2. INTERFAZ HACIA EL ENTORNO EXTERIOR

4.2. INTERFAZ HACIA EL ENTORNO EXTERIOR

Observadas Pendientes En proceso Terminados

T1
T4
X
T3 T3 T2
T1 T1 T3
T4 T4 T4 El KANKAN muestra las tareas a y
evita que mas de un trabajador este
T2 T1 T2 T3 T4
T2 realizando la misma tarea, reduciendo
el cruce de actividades. Además
ayuda a identificar al responsable y el
estado en el que se encuentra la
actividad

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4. ARTEFACTO PARA EL MODELO VISUAL TAKT Y LBS

4.2. INTERFAZ HACIA EL ENTORNO EXTERIOR

Se puede visualizar como un diseño de pizarra. Las configuraciones de placa

adicional para esta aplicación podrían tener un cuadrante inferior para
trabajadores fuera de turno y tarjetas con imágenes de gestión. Estas tarjetas con
imágenes de trabajadores deberán utilizarse para mostrar quien está trabajando y
donde

Grupo 1 Grupo 2

Armado de Limpieza de
columnas y área de
placas trabajo

Grupo 3 Grupo 4

Gestión de
Trazo y insumos o
replanteo materiales

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5. EVALUACION

Funciones Evaluación
Disciplina La ruta de imanes fomenta la disciplina entre gerentes y trabajadores, ya que será visible para todos si se
descuida o se ignora la secuencia.

Capacitación en el trabajo Esto no se ha evaluado, pero la simplicidad y la visión general podrían considerarse factores facilitadores. Las
tarjetas de recursos permiten identificar fácilmente a las personas en caso de necesitar ayuda, etc.

Facilitación del trabajo El artefacto permite, a través de su uso de imanes, mostrar dónde se encuentran los equipos, no solo para
gerentes u otros trabajadores, sino también para visitantes con conocimiento limitado del progreso.

Transparencia del proceso Las tareas y ubicaciones son visibles para todos los actores involucrados, identificando cuellos de botella y
congestiones.

Mejora continua El PDCA permite continuamente a gerentes y trabajadores participar en el intercambio de conocimientos,
evaluar desviaciones y acciones directamente relacionadas con la producción, permitiendo esto.

Gestión basada en hechos Tanto el punto 5 como el 7 contribuyen a esta función, ya que todo está disponible para los tomadores de
decisiones, y las 3 principales funciones lo respaldan aún más.

Simplificación El enlace directo entre el plan, el proceso, los recursos y la ubicación

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5. EVALUACION

Lerche et al. (2019); Lerche et al. (2020) encontraron que el enfoque visual
proporcionado por el artefacto permitió mejoras significativas en la productividad
a nivel de operadores en un entorno de construcción modular. Se observó una
reducción en el tiempo de procesamiento mientras se mantenían consistentes
las entradas. Además, la combinación de los principios de takt y PDCA a nivel
de operadores demostró ser efectiva.
(…) Estos resultados resaltan la utilidad potencial del artefacto y destacan la
importancia de la gestión visual en la mejora continua y la optimización de los
procesos de construcción.

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5. EVALUACION
IMPACTO DE TAKT Y LBS EN LA PRODUCCIÓN
para controlar Takt y LPS de manera diferente, el artefacto presenta un
método unificado para controlar tareas y recursos independientemente del
método de planificación. Las reglas y movimientos de los imanes
proporcionan a las partes involucradas y a las partes externas una visión
clara del estado del proceso y visualizan posibles cuellos de botella si
ocurren. Frandson y Tommelein (2016) presentaron un "field production
board" que, a primera vista, no proporciona una visión general visual del
estado o posibles cuellos de botella en la producción.
IMPACTO DE LA GESTIÓN VISUAL
En términos de utilidad y relevancia, este modelo y la posible solución de gestión
visual proporcionan tanto a los gerentes como a los trabajadores un vínculo visual
entre el plan, la ubicación y los recursos. Esto es relevante para la implementación
práctica y la toma de decisiones.
Nuestro artefacto se basa en la planificación y el control de los procesos. El PDCA
permite a los gerentes y trabajadores participar continuamente en el intercambio de
conocimientos, evaluar desviaciones y acciones directamente relacionadas con la
producción.
Estas ideas luego se pueden reutilizar para fomentar el desarrollo de habilidades
(Yap et al., 2020), mejorar la productividad (Neve et al., 2020) a medida que los
desperdicios y las actividades que no agregan valor salen a la luz y se vuelven
identificables.
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7. CONCLUSION
• El modelo interactúa con los gerentes y trabajadores por medio de la VM.
Expresar con imágenes los cronogramas de TAKT o LBM facilita una
identificación de tareas y recursos necesarios. El modelo requiere de la
comprensión del entorno, de los planificadores, gerentes y trabajadores para una
buena organización de ubicaciones, tareas y recursos. Una limitación fue la falta
de implementación práctica, lo que permite que futuras investigaciones con un
modelo en construcción modular o regular donde se aplica TAKT o LBS. Se
necesitaría mayor investigación para ver cómo funciona en otros proyecto como
por ejemplo: en edificios de gran altura o si se podría incorporar con “hoshin
kanri” u otras soluciones de VM de gestión.
El método se basa en lo ya conocido respecto a Takt y LBS partiendo de
planificación altamente visual, pero profundiza al seguir la ciencia del diseño como
mejoras del conocimiento científico o en este caso de lo ya conocido hasta este
momento dando a entender que el método no busca que sea exclusivamente de uso
para un determinado contexto sino para un propósito y aplicación mayor.
El artefacto será utilizado como medida para la planificación de un proceso, este
debe contener tareas que serán la actividad a realizarse, los recursos tanto de
trabajadores como de insumos, área para enumerar desviaciones (imprevistos) y
acciones (decisión como respuesta a una problemática) y un área de seguridad y
calidad que certifique que el producto cumple con las especificaciones requeridas.
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7. CONCLUSION
Por medio de planificar, verificar y actuar se identificarán cuales son las
desviaciones dentro de nuestra línea de producción, las cuales deberán ser reducidas
o eliminadas y donde los trabajadores y gerentes deberán tomar acciones para
resolverlo y garantizar la seguridad y calidad.
Por último, esta herramienta también nos ayuda a poder identificar que se aproveche
de manera optima los recursos, por lo cual se propone identificar a los trabajadores
con sus tareas y garantizar que no se tenga exceso de personal en una tarea o alguna
tarea sin personal ejecutándola.
• El artefacto involucra tanto a los gerentes como a los trabajadores a través de la
expresión visual. Ilustra los horarios de Takt o LBM en una visión general simple de
todas las tareas y recursos requeridos, con imágenes identificables. Los objetivos de esta
investigación se cumplieron.
• El proceso de “adaptación del artefacto” implica que todo el equipo de trabajo participen
en la organización e implementación.
• En cuanto a la aplicabilidad de las herramientas en otros tipos de proyectos, nacen
nuevas incógnitas por resolver e identificar, al hacerlo, podríamos descubrir hasta que
punto se puede “moldear” las herramientas, conocer sus posibles variaciones y
resultados.
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