Capacidad de procesos

Administración de la calidad
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Capacidad de procesos

Introducción

Capacidad del proceso se refiere a la variabilidad inherente del

output de un proceso en relación a la variación permitida por las
especificaciones de diseño.

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Análisis de Capacidad

• Este análisis trata de determinar cuándo la variación inherente al

output del proceso está dentro del rango aceptable de variabilidad
permitida por las especificaciones del output del proceso.

• Si está dentro de las especificaciones se dice que el proceso es

capaz. De no estarlo habrá que ver cómo corregir esta situación.

• Una de las herramientas utilizadas para determinar la capacidad de

un proceso, es utilizando mediciones en términos de la desviación
típica.

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• Para determinar si el proceso es capaz o idóneo, se compara +3

la desviación típica del valor para las especificaciones que se
expresan como desviación permitida del valor ideal.

• Para determinar la capacidad del proceso, algunas compañías

utilizan un índice que es el ratio de la especificación a la
capacidad de proceso. Puede calcularse como:
Anchura de las
especificaciones
Índice capacidad del proceso: Cp =
Anchura del
Proceso

El índice deberá tomar al menos un valor de 1. Con valores

mayores habrá más probabilidad de que el output del proceso
cumpla con las especificaciones del diseño.

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• EJEMPLO:
Un jefe de planta tiene la posibilidad de utilizar cualquiera de las 3
posibles máquinas para un trabajo. Las máquinas y la desviación
típica de cada una aparecen en la tabla siguiente. Determinar qué
máquinas son capaces si las especificaciones son entre +0.5 cm. y
-0.5 cm. de la media.
Máquina Desviación Típica (cm.)
A 0.10
B 0.15
C 0.30
– Calculamos la capacidad de cada máquina (+3 desviación típica)
y comparamos con la especificación +0.5 cm.

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Máquina Des. Típica Capacidad Máquina

A 0.10 0.10*3 = 0.30
B 0.15 0.15*3 = 0.45
C 0.30 0.30*3 = 0.90
Las máquinas A y B son capaces de producir el output dentro
de las especificaciones, pero la máquina C no, ya que, se
excede de las especificaciones.
– Calcular el índice de capacidad del proceso para cada
máquina.
Cp (A) = 0.50 / 0.30 = 1.67
Cp (B) = 0.50 / 0.45 = 1.11
Cp (C) = 0.50 / 0.90 = 0.56 (<1; no es capaz)

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Diagrama de Pareto
Muchas son las características que pueden hacer que un producto sea
defectuoso, pero, generalmente, la mayoría de las pérdidas generadas
por dicha razón pueden atribuirse a pocos tipos de defectos y, éstos, a
su vez, a un número relativamente pequeño de causas.

• Si se pueden identificar estas causas se conseguirá eliminar

casi todas las pérdidas mencionadas.

• Para ello, se utiliza el Diagrama de Pareto; con él se pretende

separar las causas que generan la mayoría de las pérdidas
(causas vitales) de las restantes, que también generan pérdidas
aunque de mucha menor importancia (causas triviales).

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• Pasos a seguir:
– Decidir qué problemas se van a estudiar y cómo se van a
recoger los datos.
– Registrar los datos elegidos, ordenarlos de mayor a menor
número de defectos.
– Calcular el porcentaje que cada tipo representa sobre el
total.
– Calcular el porcentaje acumulado que son los valores de la
curva a representar.

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• EJEMPLO:
En una fábrica de cerámica se trata de investigar los artículos
defectuosos que se producen. A continuación, se realiza un
recuento de los artículos agrupándolos por tipo de defecto:

Tipo de Defecto Nº de defectos

A- Fractura 8
B - Rayado 36
C - Mancha 6
D - Tensión 94
E - Rajadura 4
F - Burbuja 12
G - Otros 3
163

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– Ordenamos de mayor a menor el nº de defectos, calculamos

el % sobre el total de defectos y el % acumulado:

Tipo de Defecto Nº de defectos % sobre el total % acumulado

D - Tensión 94 57.67 57.67
B - Rayado 36 22.09 79.76
F - Burbuja 12 7.36 87.12
A- Fractura 8 4.91 92.03
C - Mancha 6 3.68 95.71
E - Rajadura 4 2.45 98.16
G - Otros 3 1.84 100
163 100

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100%

Los defectos B y D generan casi el 80% de los

79.76% defectos. Estos serían los que se deberían
controlar prioritariamente.

57.67%

D B F A C E G

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Diagrama Causa-Efecto

• Es un método bastante útil para clarificar las distintas causas que se

piensan afectan a los resultados de un determinado trabajo, señalando
mediante flechas, la relación causa-efecto entre ellas.
• La estructura básica del diagrama es:

Rama pequeña

CARACTERÍSTICAS
Rama mínima

Rama media
Rama grande

Tronco

CAUSAS
- FACTORES EFECTOS

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• También se conoce como Diagrama de espina de pescado,

Diagrama de Ishikawa o Diagrama de características.
• A la derecha del diagrama se sitúa el efecto que es la
característica de calidad que se quiere investigar.
• Para desarrollarlo es necesaria la participación de todos
aquellos que tienen algo que ver con el producto o servicio.
• Una vez decidida la característica a analizar y trazado el tronco,
se clasifican las causas.
• Se puede optar por:
– Expansión de las ramas grandes.
– Expansión de las ramas pequeñas.

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– Expansión de ramas grandes:

• Se agrupan las causas en cuatro grandes grupos: “4M” definidas
por Ishikawa:

Materiales Métodos
Característica
de
Calidad
Máquinas Medidas

• A continuación, se estudiarían las causas que influyen en cada una

de ellas, obteniendo las ramas medias, pequeñas,...
– Expansión de las ramas pequeñas:
• Se enumeran todas las causas que puedan influir en el caso de
estudio y luego se agrupan y clasifican.
• Este tipo de diagrama no tiene en cuenta bucles entre variables.

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Estratificación
• Es un método para identificar la fuente de variación de los datos
recogidos, clasificando estos según varios factores.
• Ejemplo:
– Si un producto, cuya característica queremos estudiar, es
realizado en varias máquinas o por varios operarios, es
mejor clasificar los datos obtenidos según la máquina o el
operario, de tal forma que la diferencia entre máquinas o
trabajadores pueda ser analizada por separado.

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Lista de chequeo
• Una lista de chequeo es un impreso, con formato de diagrama o de
tabla preparado por anticipado para registrar datos, de tal forma que
se pueda recoger toda la información necesaria con una simple marca
de chequeo.
• Ejemplo:
Tipo de 1-Feb 2-Feb 3-Feb ... Total
defecto
Fractura I II II ... 5
Rayado II IIII III ... 10
Mancha III II II ... 7

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Histogramas
• Los histogramas representan gráficamente la distribución de una
muestra de datos, a partir de la cual, se podrá tener un idea de
cómo se comporta toda la producción.
• A la vista del histograma se podrá comprobar si dichos datos
están dentro de los límites permitidos y si el valor deseado está
centrado.
• La forma general representa una situación normal de fabricación

La distribución es relativamente simétrica

alrededor del valor máximo

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• Si no es así, puede ser debido a distintos problemas, aunque hay

dos que suelen ser los más frecuentes:
– Falta de centrado

La máquina suele estar mal ajustada

– Dispersión de los datos

La máquina utilizada no es suficientemente

precisa

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• La variabilidad y Deming

“...Se trata de reducir la variación

en un proceso”

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¿Cuándo no se entiende la Variabilidad?

- Se ven tendencias donde no existen.

- No se ven tendencias donde las hay.

- Se adjudica la culpa a otros por cosas sobre las cuales no tiene control.

- Se da crédito a otros por cosas sobre las cuales no tienen un efecto verdadero.

- No se puede entender el desempeño anterior.

- No se puede planificar para el futuro.

- No se puede ser un líder o un gerente efectivo.

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Tipos de Variabilidad: Causas Especiales

• Hay pocas, si es que hay alguna, que sean evidentes en un momento dado.

• Los efectos son medibles y a menudo dramáticos.

• A menudo pueden ser encontradas y eliminadas del proceso en forma económica.

• El operador es la persona más indicada para encontrar y eliminar una causa especial, y
debe tener las herramientas estadísticas y la autoridad para actuar basado en lo que
indica la información.

• Ocurren esporádicamente, de manera impredecible.

• Son asociadas con un proceso que está “fuera de control”

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Tipos de Variabilidad: Causas Comunes

• Gran cantidad de ellas son evidentes en todo momento.

• Cada una tiene un efecto muy pequeño e individual.

• Generalmente no existe forma de eliminarlas del proceso de forma económica e

individual. Solamente un cambio en el sistema puede reducirlas.

• Generalmente sólo la gerencia tiene los recursos para reducir su impacto.

• Permanecen constantes y predecibles a lo largo del tiempo.

• Se asocian con un proceso “bajo control”.

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