Assessment

Center
(Centros de evaluación)

Aribel Guerrero Agudelo

Santiago de Cali, Octubre de 2012

 OBJETIVOS

1. Contextualizar el AC, como una metodología diferente para

evaluar las competencias de las personas en una organización.

2. Reforzar elementos conceptuales y prácticos con respecto al

proceso de Diseño e Implementación de la Metodología AC.
CONTENIDO GENERAL

A. CONTEXTUALIZACIÓN.

B. ESTRUCTURA DE UN PROCESO DE
ASSESSMENT CENTER.
A. CONTEXTUALIZACIÓN

A.1. Breve Historia.

A.2. ¿Que es Assessment Center?

A.3. Propósito del Assessment

Center.

A.4. Roles en un Proceso de A.C.

 A.1. Breve Historia: ¿De
donde surgen los Centros
de Evaluación?

Los centros de evaluación nacieron de las necesidades

que existieron en la segunda guerra mundial de
seleccionar personal militar de alto rango, que requerían
capacidad estratégica.

De esta forma un pequeño grupo de psicólogos, bajo las

órdenes de las tropas nazi, inició programas para
identificar, mediante la observación de técnicas de
simulación, los comportamientos de los oficiales.
 De donde surgen los
Centros de Evaluación?

Algunas actividades realizadas fueron:

actividades de esfuerzo físico, manejo de
armas, seguimiento y transmisión de
ordenes, entre otros.

Al término de la guerra, los vencederos

tuvieron acceso al conocimiento de
estrategias, tácticas, métodos, técnicas y
sistemas utilizados por la Alemania
vencida, dentro de los cuales
encontraron la técnica Centros de
Evaluación y la incorporaron al mundo
de los negocios.
 A.2. Entonces …
¿Que es Assessment Center?

Cuando hablamos de
Assessment Center, nos
referimos a un método de
evaluación estandarizado
que permite a través de
pruebas situacionales o
simulaciones de
comportamiento, observar
los participantes de manera
similar a como se comportan en
su vida cotidiana.
 Entonces …
¿Que es Assessment Center?

A través de estas actividades de

simulación, se intenta poner a
los candidatos en situaciones
y dificultades actuales o
futuras, similares a las que
ellos deben resolver en el cargo
para el que serían seleccionados.

EL A.C. logra poner en

evidencia comportamientos
que permitan evaluar las
competencias definidas para
cada cargo.
 A.3. ¿Cuál es el propósito
central del Assessment
Center
De acuerdo a lo planteado, El
Assessment Center tiene como
propósito:

Realizar evaluación efectiva de

las competencias conductuales,
habilidades y potencial de
desarrollo de un grupo de
personas , a través de la aplicación
de las diferentes técnicas,
individuales o grupales, de alta
precisión evaluativa, que posibilitan
la visualización de estas
habilidades, actitudes, y
conocimientos.
¿Cuál es el propósito central
del Assessment Center?

Esta metodología de evaluación puede ser altamente eficaz

para apoyar los siguientes procesos:

· Selección y Búsqueda de personas.

· Promociones de puestos con responsabilidad de Gestión.
· Medición de Potencial de Gestión.
· Planificación de Carrera.
· Localización Interno de candidatos
· Identificación de Necesidades de Capacitación y Desarrollo.
· Selección de personas con potencial para llegar a la Alta
Gerencia.
 Posibles usos del
Assessment Center
A.4. Roles de un Proceso
de Assessment Center

MODERADOR OBSERVADORES

CANDIDATOS
 Candidatos

• Es ideal que sean mínimo 4 y

máximo 6 participantes.

• Preferible que no tengan

conocimiento previo de los ejercicios
que se van a realizar.

• En la medida de lo posible, deben

estar en condiciones similares, para
no generar distorsiones en el
proceso.
 Moderador
• Es la persona responsable por la organización y
logística del A.C

• En lo posible debe ser una persona de R.H, con

formación psicológica y contacto directo con el
desarrollo del proceso.

• Debe conocer perfectamente los casos y el rol que

desempeña, ya que en algunos momentos debe
ejercer presión, controlar tiempos, llevar secuencia de
ejercicios y servir de catalizador entre los dos grupos
(Observadores y Candidatos).
 Moderador

Continua …

• Es la persona responsable de consolidar los

resultados, junto con los observadores, una vez
concluido el proceso.

• Debe ser una persona indicada para dar

retroalimentación a los candidatos, independiente
del resultado que obtengan.
 Observadores
• Los observadores son habitualmente quienes asumirán
el rol de Jefes Inmediatos ó matriciales del candidato.

• El número total de observadores, (incluyendo al

moderador) debe ser de una persona menos que el
número de candidatos.

• Los observadores deben tener total claridad sobre el

perfil del cargo a evaluar y las COMPETENCIAS
requeridas.
 B. Estructura de un Proceso
de Assessment Center

B.1. PLANEACIÓN.

B.2. DESARROLLO.

B.3. DISCUSIÓN.

B.4. CONSOLIDACIÓN DE

RESULTADOS.
 B.1. PLANEACIÓN

Pautas básicas:

1. Definir QUÉ vamos a evaluar: Elaborar Perfil por

Competencias.

2. Definir CÓMO vamos a poner en evidencia las

competencias definidas: Seleccionar, Diseñar y Validar los
casos que se desarrollarán en el proceso.

3. Definir QUIENES serán los observadores del proceso,

partiendo de las competencias a observar y formarlos con
respecto al mismo.

4. Coordinar la logística del evento.

Planeación:

1. Definir QUÉ
vamos a evaluar
Planeación:

1. Definir QUÉ vamos a evaluar:

Perfil por Competencias

Para realizar procesos de evaluación

por competencias, lo primero que
debe hacerse es elaborar los
perfiles y las descripciones de
puestos por competencias.

A partir del perfil, el puesto a cubrir

requerirá conocimientos y
competencias que se evaluarán con
métodos que permitan observar
comportamientos.
Planeación:

Definir Perfil por Competencias

Cuando hablamos de Competencias, nos

referimos a las Dimensiones ó Factores
Predictores, que constituyen las características
indispensables para desempeñar adecuadamente
un cargo.

QUE
Planeación:

COMPETENCIAS DE EVALUACIÓN

Para poder establecer el QUE (Competencias), el

evaluador debe tener claro que al finalizar un
Proceso de Selección, su responsabilidad es poder
responder a las siguientes preguntas:

1. ¿ El candidato PUEDE desempeñar el cargo ?

2. ¿ El candidato QUIERE asumir el cargo y sus

responsabilidades ?.

3. ¿ El candidato ENCAJA con las exigencias de la

organización, el área y el cargo ?.
Planeación:

TIPOS DE COMPETENCIAS

1. Competencias relacionadas con el

PUEDE:
(Conocimientos, Destrezas y Capacidades)

• Pregunta que responde:

¿El candidato es capaz de desempeñar el
cargo?

• Dimensiones:

• Educación
• Experiencia
• Capacitación
• Conocimientos Específicos
• Habilidades Técnicas
Planeación:

DIMENSIONES COMPETENCIAS PUEDE

• EDUCACIÓN:

Para establecer esta dimensión usted debe

pensar en:

• El nivel de estudios exigidos por la

organización y definidos como
requerimientos mínimos y básicos para
cualquier cargo de la compañía.

• El nivel y tipo de formación

complementaria, de acuerdo con la
responsabilidad del cargo.
Planeación:

COMPETENCIAS PUEDE
EDUCACION:

Es importante tener en cuenta que una persona con un nivel

elevado de formación en un rol muy táctico y operativo puede
representar a corto plazo bajo nivel de estabilidad y
permanencia en el rol.

Énfasis Táctico y Operativo Énfasis en Gestión Estratégica

Bachiller – Técnico – Tecnólogo – Profesional – Postrado – Magíster

Planeación:

COMPETENCIAS PUEDE
EXPERIENCIA

Para establecer esta dimensión usted debe

pensar en:

• Funciones o responsabilidades similares

desempeñadas. Ejemplo (Experiencia de
2 años como Secretaria, Experiencia en
áreas comerciales, etc.).

• Experiencia relacionada con el manejo

de programas y herramientas especificas
de soporte (Experiencia en manejo de
bases de datos y Access, SAP, etc.).

Para ambos niveles es importante definir

contenido y tiempo.
Planeación:

TIPOS DE COMPETENCIAS
2. Competencias relacionadas con el
QUIERE : (Comportamientos)
• Pregunta que responde:
¿La motivación del candidato le facilita su
adaptación al cargo?

• Dimensiones:

• Preferencias Ocupacionales
• Motivación
• Intereses
• Metas
Planeación:

TIPOS DE COMPETENCIAS
3. Competencias relacionados con el
ENCAJA: (Asuntos Ambientales)

• Pregunta que responde:

¿El candidato en su totalidad, tal y como es,
va a hacer click con la organización como tal y
como es?

• Dimensiones:

• Organizacionales (Cultura Corporativa)

• Grupales (Área Funcional)
• Cargo (Responsabilidades asignadas)
Planeación:

COMPETENCIAS ENCAJA
Para determinar las competencias, el entrevistador debe conocer
los siguientes aspectos, para a partir de ellos establecer las
características (focos) que debe tener el candidato para ajustarse.

DIMENSIONES ASPECTOS A CONOCER

ORGANIZACIONALES • Valores
(Cultura Corporativa) • Competencias corporativas
• Imagen de la Organización.
• Patrones de comportamiento.
• Momento Actual de la organización.
• Objetivos Corporativos. etc.
GRUPALES • Procesos grupales
(Área Funcional) • Comunicación
• Manejo de Conflictos
• Estilo de Liderazgo
• Toma de decisiones
Planeación:

COMPETENCIAS ENCAJA
DIMENSIONES ASPECTOS A CONOCER
CARGO Condiciones Laborales del Cargo:
(Responsabilidades • Horarios
Asignadas) • Objetivos estratégicos del cargo.
• Zona física asignada
• Salario y tipo de compensación
• Viajes

El conocimiento de todos los aspectos relacionados con la

organización, el grupo y el cargo, permiten llegar a
establecer los siguientes:
Planeación:

REQUERIMIENTOS
HUMANOS

• Competencias Administrativas.
• Competencias Analíticas.
• Competencias Interpersonales
• Estructura de personalidad idónea para el cargo.
Planeación:

Una competencia está bien

establecida si:

• Se define y se justifica a partir de los

requerimientos del cargo.

• Se puede traducir en hechos, datos y

Comportamientos Observables.
 Ejercicio No 1

Establecimiento y Definición de
Competencias para A.C.
 Definición de niveles de
competencias para la evaluación de
personas en selección.
Una vez identificadas las competencias a evaluar, es
recomendable fijar distintos grados. Posteriormente estos
grados permitirán establecer la escala de evaluación para los
observadores en el A.C. Por ejemplo:

Competencia LIDERAZGO:

A: Alto. Toma la iniciativa en todos los ejercicios, es reconocido y

escuchado por los demás participantes, persuade, toma en cuenta las
opiniones de los demás y logra sintetizar las de todos.

B: Bueno. En ocasiones asume y se le reconoce su liderazgo, escucha

a los demás. Transmite a las personas sus ideas y estas reconocen su
aporte.

C: Aceptable. Muestra capacidad para plantear y defender sus ideas

ante el grupo.

D: Insatisfactorio: El grupo no lo reconoce como líder. Es

ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria.
 Ejercicio No 2

Formato de establecimiento de
niveles de competencias
definidas para A.C.
Planeación:

2. CÓMO las vamos a

evaluar?
Planeación:

2. Definir COMO vamos a evaluar las

Competencias definidas

Una vez tenemos definido el perfil y las

competencias básicas que pueden garantizar el
éxito de quien ocupe cargo, es necesario pensar:

CÓMO LAS VAMOS

A EVALUAR?
 Metodologías de Evaluación de
Personas por competencias
Procesos

Metodologia Evaluación de
Promociones Evaluación de Evaluación de Evaluación para
Selección P. Prueba necesidades de
internas desempeño potencial autodesarrollo
capacitación

Assesment Center
X x x
360 Grados
x x x
180 Grados
x x x
90 Grados
x x x x x
Entrevista de eventos
conductuales
x x x x
Pruebas especificas
x x x x
Fichas Técnicas
x x
Planeación …

Como evaluar competencias?

Si bien es cierto el Assessment
Center, nos puede ser altamente
funcional para evaluar competencias
relacionadas con algunos aspectos del
Puede y con las dimensiones
humanas de los focos Encaja, es
importante darnos cuenta que no
debe ser una única fuente, en
especial si consideramos que su
alcance para la evaluación de
competencias relacionadas con el
Quiere es muy limitado, por lo tanto
un buen proceso de evaluación se
construye combinando y
complementando métodos.
Planeación:

ALGUNOS MEDIOS PARA EVALUACIÓN

DE COMPETENCIAS EN PROCESOS DE
SELECCIÓN.
ENTREVISTA INDIVIDUAL
PRUEBAS TÉCNICAS
PUEDE
ASSESSMENT CENTER

ENTREVISTA INDIVIDUAL
QUIERE
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS

ENTREVISTA INDIVIDUAL
ENCAJA ASSESSMENT CENTER
ENTREVISTA GRUPAL
PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
Planeación …

Cómo observar Competencias...

Evidencias
Entrevista Assessment
Individual Center

Comportamiento Comportamiento
Pasado durante la sesión

Buenas Buenos
Preguntas Casos
Planeación …

Como evaluar competencias?

Los casos y ejercicios diseñados

para el Assessment Center,
constituyen la herramienta para
observar y evaluar las Competencias
seleccionadas.
Planeación:

Elementos en la selección y
diseño de casos
1. Partiendo de las competencias definidas y establecidas, el
moderador debe proceder a seleccionar o diseñar casos ó
pruebas situacionales, que logren poner en evidencia los
comportamientos esperados.

2. Tenga en cuenta que existen diferentes casos cuya

funcionalidad se puede potencializar de acuerdo con el tipo
de competencias que a usted le interesa observar.

3. Se sugiere que en todo proceso de assessment center exista

convergencia de pruebas, es decir que los distintos tipos
de pruebas hagan surgir el mismo tipo o conjunto de
competencias conductuales
Planeación:

Elementos en la selección y
diseño de casos
4. Aun cuando existen pruebas
estándar que ya han sido
validadas para evaluar un
conjunto de competencias, en
ocasiones las pruebas mas
efectivas son aquellas creadas,
diseñadas y validadas de acuerdo
con las competencias establecidas
en el Puede, Quiere y Encaja.

5. Identifique previamente el número

de candidatos, y las condiciones
generales del grupo, para
seleccionar o diseñar casos
acordes con la naturaleza de los
mismos.
Planeación:

Ejercicios mas usuales:

Algunas de las alternativas de evaluación
usadas en procesos de Assessment Center
son:

1. Presentaciones y exposiciones breves.

2. Reuniones en grupo y mesas de

discusión

3. Análisis de situaciones y problemas.

4. Juego de Roles

5. Presentaciones escritas
Planeación:

Ejercicios mas usuales:

1. Presentaciones y exposiciones breves

A través de estas situaciones se les solicita

a los participantes que se presenten de
manera abierta ó dirigida; o que expongan
una temática particular de un tema
planeado o improvisado para observar su
comportamiento.

La selección del método usado debe ser

ajustada a lo que nos interesa observar
como moderadores, por tanto en cada
proceso puede variar y ajustarse de
acuerdo a la situación.

Este tipo de situaciones permiten observar

fluidez, recursividad, espontaneidad, etc
 Ejercicio No 3

• Escudo de vida
• Conferencista famoso
Ejercicios mas usuales:
2. Reuniones en grupo y
mesas de discusión

Se le plantea una situación

problema a un grupo de
participantes y deben llegar a
una solución conjunta.
Habitualmente son problemas
donde no hay solución correcta.

Este tipo de casos permiten

observar fundamentalemente
competencias de carácter
interaccional como: Negociación
comunicación, participación y
solución de conflictos.
Ejercicio No 4

• El Edén
Planeación:

Ejercicios mas usuales:

3. Análisis de situaciones y problemas

A través de estos casos se ubica a los participantes en

situaciones donde se les presenta un conjunto complejo
de información que requieren analizar, estructurar y
sacar conclusiones. Estos casos permiten observar la
forma como se comportan, los criterios que tienen en
cuenta para tomar decisiones, etc

A través de ellos se evalúan fundamentalmente

competencias de carácter cognitivo como: capacidad de
análisis, capacidad de síntesis, argumentación y toma
de decisiones entre otras.
Ejercicio No 5

• Fórmula Uno
Planeación:

Ejercicios mas usuales:

4. Juego de Roles

En este tipo de simulaciones, se

pretende poner a los participantes en
una interacción social especifica,
donde deben representar roles
determinados, ajustados con las
competencias establecidas del cargo.

Ej. Clínicas de ventas, manejo de

clientes difíciles, etc.

Este tipo de casos permiten observar

fundamentalmente competencias
relacionales: negociación, manejo de
clientes y de proceso de venta, entre
otros
Planeación:

Ejercicios mas usuales:

5. Presentaciones escritas

Se usa si las competencias escritas son esenciales ó

cuando es pertinente conocer el dominio de otros idiomas.

Este tipo de ejercicios requiere de personas capacitadas

para hacer la evaluación posterior y lo que se sugiere es
previamente establecer criterios de evaluación.

El objetivo de cada ejercicio debe estar vinculado a las

competencias esenciales .
 Pautas generales para el diseño
de pruebas situacionales
1. Los casos deben ser situaciones o escenarios imaginarios,
pero que tengan similitud con la realidad del cargo.

2. Ante todo se debe ubicar al participante en el rol o cargo

que va a “Jugar” en el caso hipotético.

3. Es necesario describir el marco de acción. Esto quiere decir

por ejemplo, la contextualización del ejercicio, las
características del escenario, la empresa a la cual haremos
referencia, estructura, sector, No de empleados, ventas
anuales, productos ó servicios que ofrece, ubicación
geográfica, estilo de jefes, cultura organizacional, entre
otros.

4. Ubicar al participante en la problemática que debe

enfrentar. El área o foco de la situación que debe resolver ó
dar su concepto sobre que hacer, las acciones que se han
venido tomando, las principales dificultades, etc.
Pautas generales para el diseño
de pruebas situacionales

5. En línea con lo anterior, es importante mencionar los

recursos y medios con que cuenta el candidato para
resolver la situación, ej: Presupuesto, gastos de
publicidad, personal disponible, recursos físicos y
económicos, capacidad de decisión, etc

6. Es fundamental ser muy claro en el propósito o

misión del ejercicio, que debe cumplir el participante.

7. Finalmente, se le debe indicar al participante el

tiempo con el que cuenta para preparar el caso, los
elementos o ayudas de que dispone para su exposición
y ante quien la realizará.
Pautas generales para el diseño
de pruebas situacionales

Para diseñar el caso es recomendable:

• Escoger con el área o jefe inmediato una situación o

problema que se considera debe ser resuelta por la
persona que ocupa el cargo.

• Se le pide al jefe que la describa completamente.

• La descripción ajustada y revisada y las preguntas

finales constituyen el caso.

Este tipo de casos tienen la bondad de que permiten

evaluar competencias de carácter técnico así como de
interacción y administrativas.
Resultado del Diseño de Casos:

MANUAL DE ASSESSMENT
CENTER.

.
 MANUAL DE ASSESSMENT
CENTER.

1.Introducción.

2.Competencias Organizacionales:
Definiciones, Niveles y
Comportamientos.

3.Información Conceptual Básica

sobre Assessment Center:

Definición de Conceptos.
Roles.
Proceso.
Plantillas de Evaluación-
 MANUAL DE ASSESSMENT
CENTER.

4. Casos:

Nombre del caso.

Descripción general del caso.
Competencias que evalúa.
Duración total del caso.
Instrucciones para el Moderador.
Instrucciones para los
participantes.
Planeación:

3. QUIENES
Serán observadores
del proceso
Planeación:
3. QUIENES
Serán observadores del proceso
Para seleccionar el grupo de observadores tenga en
cuenta los siguientes criterios:

• El jefe directo de quien quede seleccionado debe hacer

parte del equipo, dado que conoce en detalle aspectos
relacionados con el puede y encaja que no siempre
fueron explícitos.

• Es importante involucrar al menos una persona de

gestión humana diferente a usted.

• En ocasiones puede ser recomendable un par del futuro

colaborador.
Planeación:

Aspectos claves para los

observadores

• Una vez hayan sido seleccionados los observadores,

usted debe formarlos con respecto al proceso, si es
la primera vez que asisten a un Assessment, tenga
en cuenta una contextualización con la naturaleza
del mismo.

• Es recomendable entregar a los observadores

previamente un resumen de las hojas de vida de los
candidatos.

• Se debe invitar a los observadores a dar cuenta de

los comportamientos observados, libres de
suposiciones y juicios de valor.
Planeación:

Aspectos claves para los

observadores
• Evitar “rotular” al candidato con base en una
apreciación. Evitar las generalizaciones, los prejuicios y
la critica.

• En cada presentación se requiere toda la atención,

incluyendo contacto visual.

• Se deben evitar comentarios de los observadores

durante el proceso de evaluación.

• No compartir apreciaciones ni juicios sobre los

candidatos antes de la reunión en plenaria.

• Es necesario asumir una disposición para observar, que

permita recopilar información sobre los focos a evaluar.
Planeación:

Aspectos claves para los

observadores
• Los observadores deben conocer de antemano los
casos y la secuencia que se va a llevar a cabo en el
A.C. así como las competencias que se pretenden
observar en cada uno de ellos.

• Es recomendable entregarles la Ficha Técnica de cada

ejercicio donde pueda verificar las competencias a
observar.

• Entender claramente el cargo o la responsabilidad,

motivo del A.C

• Tener clara la tabla de evaluación de competencias,

para manejar criterios unificados.
Planeación:

4. Que LOGÍSTICA debo

coordinar
Planeación:

4. Coordine la Logística de la
actividad
1. Confirme asistencia de los candidatos y de los observadores.

2. Confirme el lugar en el que se realizará la reunión, llegue antes

al mismo y organice las sillas de tal forma que los candidatos
puedan interactuar entre si y los observadores puedan registrar
comportamientos.

3. Aliste para la reunión:

• Materiales requeridos para los casos.

• Planillas y registros de observación
• Hojas en blanco
• Lápices, borradores y sacapuntas.

4. En ocasiones se recomienda contar con filmación del proceso.

5. Encuéntrese en el lugar del evento con los observadores por lo

menos media hora antes para repasar los casos.
 B. Estructura de un Proceso
de Assessment Center

B.1. PLANEACIÓN.

B.2. DESARROLLO

B.3. DISCUSIÓN.

B.4. CONSOLIDAICIÓN DE
RESULTADOS
B.2. Elementos claves para
el desarrollo del A.C.
1. El moderador da la bienvenida a los participantes, presenta
a los observadores y comunica el objetivo del Assessment
Center y la metodología general que se utilizará en el
proceso.

2. Presentación de los Candidatos – Opciones:

• Presentación abierta.
• Presentación estructurada con un ejercicio diseñado.
 B.2. Elementos claves para
el desarrollo del A.C.
3. Presentación y Desarrollo de Ejercicios:

• Se sugiere que sean mínimo 3 casos.

• Se debe ubicar al candidato en el rol o cargo que va
a “jugar” en el caso hipotético.
• Como primer paso, se debe describir el marco de
acción del caso.
• Ubicar al participante en la problemática y el foco de
la situación que debe resolver.
• Mencionar los recursos y medios con que cuenta el
candidato para resolver la situación; por lo tanto es
importante detallar, de acuerdo con el caso:
Presupuestos, gastos de publicidad, personal de
apoyo, recursos físicos etc.
 B.2. Elementos claves para
el desarrollo del A.C.
Continuación …

• Ser claro en la misión que debe cumplir el

participante en el ejercicio.
• Indicar el tiempo con el que cuenta para preparar
el caso y los elementos.
• Posterior al desarrollo de cada ejercicio, los
participantes deben presentar al grupo de
observadores sus resultados.
• Es posible realizar una breve retroalimentación al
grupo al finalizar cada caso, para ver si se
evidencia posteriormente aprendizaje en el
proceso.
 B.2. Elementos claves
para el desarrollo del A.C.
4. Durante los casos, los observadores
deben tomar notas sobre el
comportamiento de los candidatos,
absteniéndose de dar puntajes y
hacer interpretaciones.

5. El moderador concluye el proceso

de A.C dando las gracias a los
participantes. En esta fase se puede
pedir a cada candidato que escriba
en una hoja el nombre del
candidato, que en su concepto,
debería ser seleccionado para el
cargo, sin incluirse el mismo.
 B. Estructura de un Proceso
de Assessment Center

B-1. PLANEACIÓN.

B.2. DESARROLLO

B.3. DISCUSIÓN.

B.4. CONSOLIDACIÓN DE
RESULTADOS
 B.3. Elementos claves para
la discusión del A.C
1. Una vez concluido el proceso de Assessment Center se
debe permitir que cada observador diligencie su formato
de evaluación.

2. Cuando se utilice la evaluación de cada candidato para los

demás, esta es una manera de empezar el proceso de
discusión conociendo la evaluación del grupo.

3. El moderador lidera el proceso de discusión de cada

candidato, validando elementos cualitativos y
cuantitativos observados en función de cada competencia
evaluada.

4. El moderador toma nota de la discusión y se lleva los

formatos de evaluación de cada observador para
consolidar resultados.
 B. Estructura de un Proceso
de Assessment Center

B.1. PLANEACIÓN.

B.2. DESARROLLO

B.3. DISCUSIÓN.

B.4. CONSOLIDACIÓN DE
RESULTADOS
 B.4. Elementos claves para la
consolidación de resultados

1. El moderador realiza la consolidación cuantitativa y

cualitativa del proceso de evaluación y genera un informe
final del proceso.

2. Opciones de Informe:

2.1 Informe Individual: Competencias, Evaluación

Cuantitativa y Observaciones Cualitativas.

2.2 Informe Grupal: Incluye gráficos comparativos por

Competencia evaluada y las observaciones que se
consideren pertinentes.
EJEMPLO DE GRÁFICAS DE
INFORME GRUPAL
EJEMPLO DE GRÁFICAS DE
INFORME GRUPAL
EJEMPLO DE GRAFICAS DE
INFORME GRUPAL
EJEMPLO DE GRAFICAS DE
INFORME GRUPAL
 Ventajas del Assessment
Center.
• La participación de varios observadores aumenta la
objetividad brindando alta fiabilidad y validez.

• Cada participante ve como se comportan sus competidores

y él mismo en las distintas situaciones, y puede reaccionar
en consecuencia.

• Los candidatos no dependen de un juicio único, pues las

observaciones pueden ir cambiando en el término de cada
ejercicio.

• Este proceso permite a los directivos y lideres conocer las

capacidades y el potencial de los candidatos que tengan
poco o nula experiencia profesional.

• A través del Assesment Center los candidatos tienen la

oportunidad de demostrar sus capacidades
 Desventajas del Assesment
Center

• Elevado costo, especialmente si se considera el tiempo

de los observadores y lideres de la organización en el
proceso, se minimiza cuando se toma en cuenta los
beneficios.

• Predominan las dificultades para una verdadera

objetividad en la observación y la evaluación de
conductas de cada situación. Por ello, la importancia del
entrenamiento de los evaluadores.

• Las situaciones hipotéticas no reflejan siempre la

realidad, se generan problemas por diseño deficiente de
estructuras y ejercicios de simulación, causa de
personas con escasos conocimientos y experiencia en la
metodología, insuficiente análisis de las características
del puesto y competencias a evaluar, porque no se han
definido correctamente estas últimas.
 Tenga en cuenta que…
En todo proceso de Selección
de Personas, si se
consideran las Pruebas,
Entrevista y el Assessment
Center por separado puede
contribuir a la toma de
decisiones de selección de
personas, pero si se emplean
conjuntamente se consigue
un efecto sinérgico que
mejora drásticamente las
decisiones de selección y
promoción de personas.
 Gracias !!!