 Es una funció n esencial que de una u otra

manera suele efectuarse en toda

organizació n moderna.
 Es el proceso por el cual se estima el
rendimiento global del empleado.
 Es proporcionar una descripció n exacta y
confiable de la manera en que el empleado
lleva a cabo su labor en su puesto.
 Para lograr este objetivo el sistema debe ser
vá lido, prá ctico, confiable, efectivo,
aceptado y que tenga niveles de medició n o
está ndares verificables
 Mejora el desempeñ o.
 Políticas de compensació n.
 Decisiones de ubicació n.
 Necesidades de capacitació n y desarrollo.
 Planeació n y desarrollo de la carrera profesional.
 Imprecisió n de la informació n del puesto.
 Errores en el diseñ o del puesto.
 Desafíos externos.
 Los empleados que son dirigidos deben ser
evaluados en su desempeñ o individual.
 Al evaluar el rendimiento, se debe alentar
éste si es satisfactorio, o bien emprender
acciones correctivas si es inferior a lo
estipulado.
 Diseñ a el sistema de evaluació n.
 Implementa el sistema en toda la empresa.
 Centraliza la evaluació n.
 Uniformiza el procedimiento de evaluació n para cada
tipo de empleado.
 Evalú a a travé s de los jefes inmediatos superiores.
 Colabora en la toma de decisiones, una vez evaluados
los empleados.
 Porque permite prá cticas de evaluació n
iguales para todos los tipos de empleados.
 Esta estandarizació n es muy ú til y
confiable.
 El empleado se debe enterar de los
está ndares de evaluació n antes de ésta y
no después de ella.
 Está ndares de desempeñ o.
 Mediciones de desempeñ o.
 Aparició n de elementos subjetivos en el
calificador.
 Son los pará metros que permiten
mediciones má s objetivas.
 Para ser efectivos deben guardar relació n
con los resultados que se desean en cada
puesto.
 Se desprenden de la descripció n de
puestos.
 Son los sistemas de calificació n de cada
labor.
 Estas mediciones pueden ser objetivas o
subjetivas.
 Las observaciones del desempeñ o pueden
llevarse a cabo en forma directa o
indirecta.
 Resultan verificables por otras personas.
 Tienden a ser de índole cuantitativa:
 Nú mero de unidades producidas.
 Nú mero de unidades defectuosas.
 Tasas de ahorro de materiales.
 Cantidad vendida en términos financieros.
 Etc.
 Son calificaciones no verificables que pueden considerarse opiniones
del evaluador:
 Creatividad
 Iniciativa
 Don de mando
 Etc.
 Estas mediciones pueden conducir a distorsiones de la calificació n,
que suelen ocurrir cuando no se logra imparcialidad.
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medició n central.
 Efecto de halo o aureola.
 Interferencia de razones subconscientes.
 Capacitació n de los evaluadores.
 Retroalimentació n del sistema implementado.
 Selecció n adecuada de técnicas de evaluació n
idó neas.
 Explicar las fuentes de distorsió n.
 Explicar la importancia de la evaluació n
del desempeñ o.
 Resaltar la necesidad de imparcialidad y
objetividad.
 Ejercitar a los evaluadores antes de aplicar
el sistema de evaluació n.
 Escalas de puntuació n.
 Listas de verificació n.
 Selecció n forzada.
 Registro de acontecimientos críticos.
 Escalas de calificació n conductual.
 Verificació n de campo.
 Estimació n de conocimientos y habilidades.
 Métodos de evaluació n en grupos:
 Establecimiento de categorías.
 Distribució n forzada.
 Distribució n de puntos.
 Comparació n por pareja.
 Es el método má s utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es el método má s
sencillo, su aplicació n exige mú ltiples cuidados, con el fin de evitar la subjetividad y los
prejuicios del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. Es muy
criticado porque reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la
aplicació n de procedimientos matemá ticos y estadísticos para corregir las
distorsiones personales introducidas por los evaluadores.

 Se evalú a el desempeñ o de las personas mediante factores de evaluació n previamente

definidos y graduados.

 Se utiliza un formulario de doble entrada, en donde se colocan en las filas los factores
de evaluació n y en las columnas los grados de variació n de tales factores.
 Los factores se definen en un resumen sencillo y objetivo y luego éstos se dimensionan
desde un desempeñ o pobre o insuficiente hasta un ó ptimo o excelente. Entre esos
extremos existen tres alternativas:
 Escalas gráficas continuas: solamente se definen los extremos mínimo y má ximo:
por ejemplo, cantidad de producció n insuficiente y cantidad de producció n
excelente.
 Escalas grá ficas semicontinuas: son idénticas a las continuas, pero se incluyen
puntos intermedios entre los extremos.
 Escalas grá ficas discontinuas: entre los extremos se fijan y describen las
marcaciones: insuficiente, regular, buena, excelente.
 VENTAJAS
 Brinda a los evaluadores un
instrumento de evaluació n de fá cil
comprensió n y de aplicació n sencilla.
 Posibilita una visió n integradora y
resumida de los factores de evaluació n,
es decir, de las características de
desempeñ o má s destacadas por la
empresa y la situació n de cada
empleado ante ellas.
 Exige poco trabajo al evaluador en el
registro de la evaluació n, ya que lo
simplifica enormemente.
DESVENTAJAS
 No permite mucha flexibilidad al
evaluador, en consecuencia, debe
ajustarse al instrumento, y no éste a las
características del evaluado.
 Está sujeto a distorsiones e
interferencias personales de los
evaluadores. Cada persona percibe e
interpreta las situaciones segú n su
“campo psicoló gico”.
 Tiende a rutinizar y generalizar los
resultados de las evaluaciones.
 Requiere procedimientos matemá ticos
y estadísticos para corregir las
desviaciones y la influencia personal
de los evaluadores.
 Tiende a presentar resultados
tolerantes o exigentes par todos los
subordinados.
Instrucciones para el evaluador: Sírvase indicar en la escala de puntuación su evaluación del desempeño del
empleado.

Nombre del empleado Marcelino Díaz____________________________ Departamento

Policromado______________________
Nombre del evaluador Porfirio Hernández__________________________ Fecha 05 de septiembre de
2022__________________

Inaceptable Pobre Aceptable Bueno Excelente

1. Confiabilidad _______ ______ ________ ________ ________

2. Iniciativa _______ ______ ________ ________ ________
3. Rendimiento _______ ______ ________ ________ ________
4. Asistencia _______ ______ ________ ________ ________
5. Actitud _______ ______ ________ ________ ________
6. Cooperación _______ ______ ________ ________ ________
7. Compañerismo _______ ______ ________ ________ ________
.. . . . . .
.. . . . . .
.. . . . . .
20. Calidad del trabajo ________ ________ ________ _________ _________
TOTALES ________ + ________ + ________ + _________ +
_________

Puntuación Total =
 En este método el evaluador señ ala las
frases que caracterizan el desempeñ o del
subordinado (signo “+” o “S”) y aquellos
que demuestran el opuesto de su
desempeñ o (signo “-” o “N”).
Instrucciones: señ ale cada una de las afirmaciones que se aplican al desempeñ o del empleado.

Nombre del empleado______________________________________________Departamento________________

Nombre del evaluador______________________________________________Fecha_______________________

Valores Señ ale aquí

(6.5) 1. Se queda horas extra si se le pide __________

(4.5) 2. Mantiene muy aseado su lugar de trabajo __________
(3.9) 3. Suele ayudar a las personas que lo necesitan __________
(4.3) 4. Planea sus acciones antes de iniciarlas __________
. … __________
. … __________
. … __________
(0.2) 30. Escucha consejos pero rara vez los sigue __________
____
100.0 PUNTUACIÓ N TOTAL
 Es un método sencillo de evaluació n del desempeñ o, creado y desarrollado
por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la
segunda guerra mundial.

 Este método se basa en el hecho de que en el comportamiento humano

existen ciertas características extremas capaces de conducir a resultados
positivos (éxito) o negativos (fracaso). En consecuencia, el método no se
preocupa por las características normales
Instrucciones: Para cada uno de los aspectos siguientes registre los incidentes específicos de
cará cter descollante que afectan al desempeñ o del empleado.

Nombre del empleado Rosario Sandoval (asistente de laboratorio)

Nombre del empleador Q.F.B. Guillermo Trujillo

Control de riesgos y prevención de accidentes

Feb. 16 Advirtió que la puerta de emergencia estaba bloqueada y avisó al departamento
de mantenimiento.
Feb. 24 Ayudó a extinguir un conato de incendio, que aunque era de pequeñ as
proporciones causó alarma.
Ma. 18 Abandonó el laboratorio dejando un mechero encendido en contra de las normas.

Control de material de desecho

Feb. 24 Durante el conato de incendio protegió el material inflamable que se encontraba
en el laboratorio.
Abril 6 Permitió que un lote completo de desecho se arruinara por contacto con
colorantes que no retiró oportunamente.
Abril 13 Un lote completo de desecho se echó a perder porque la Srita. Sandoval permitió
que se mezclara con
vidrio.
 Es un método desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluació n,
con el superior inmediato, mediante las cuales se evalú a el desempeñ o de sus
subordinados, buscando las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeñ o,
mediante el aná lisis de hechos y situaciones.

 Es un método de evaluació n má s amplio que permite, ademá s de emitir un diagnó stico

del desempeñ o del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en
el cargo y en la organizació n.

 La evaluació n del desempeñ o la realiza el superior (jefe) con asesoría de un

especialista (staff) en evaluació n del desempeñ o. El especialista va a cada uno de las
secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeñ o de sus respectivos
subordinados.

 El especialista sigue el siguiente itinerario:

 A. Evaluació n inicial.
 B. Aná lisis complementario.
 C. Planeació n de su evaluació n y desarrollo.
 D. Seguimiento.
 VENTAJAS DESVENTAJAS

 Si está precedido del aná lisis de los

cargos se puede visualizar el contenido  Tiene elevado costo operacional por la
de éstos con su responsabilidad, intervenció n de un especialista en
habilidades, capacidades y evaluació n.
conocimientos exigidos.
 Se da una relació n provechosa entre el  Hay retardo en el procedimiento,
staff y el supervisor. debido a la entrevista uno a uno con
 Permite una evaluació n profunda, respecto a cada empleado
imparcial y objetiva de cada empleado. subordinado, llevada a cabo por el
 Permite planear acciones hacia los supervisor.
empleados.
 Permite acoplar capacitació n, plan de
carreras y demá s á reas de personal.
 Acentú a la responsabilidad de la línea
y la funció n de staff en la evaluació n
del rendimiento.
 Es el método má s completo de
evaluació n.
 Auto evaluaciones.
 Administració n por objetivos.
 Evaluaciones sicoló gicas.
 Centros de evaluació n.
 Es un diá logo entre un empleado y su jefe
inmediato superior, que se centra sobre el
rendimiento del empleado durante los
ú ltimos meses, incluyendo también una
planificació n para modificar el futuro
rendimiento.

 Existen diferentes formas de designar este

tipo de entrevista: evaluació n del
rendimiento, revisió n del rendimiento,
revisió n y planificació n del trabajo,
auditoría del rendimiento, valoració n por
méritos.

 Modernamente, esta entrevista es

realizada por varias personas, en donde se
combinan formas de evaluació n
considerando el rendimiento pasado
(registro de acontecimientos críticos,
selecció n forzada, escala de calificació n
conductual, entre otros) y formas de
evaluació n del rendimiento futuro
(autoevaluació n, administració n por
objetivos, centros de evaluació n,
Evaluaciones Psicoló gicas).
 Los objetivos que se propone esta
entrevista son:
 Comunicar y apoyar determinadas
decisiones administrativas, tales como
aumentar salarios, promociones,
traslados.
 Proporcionar una retroalimentació n
de su rendimiento a los empleados.
 Promover el desarrollo de los
empleados, mediante la identificació n
de sus necesidades de formació n y
aconsejá ndoles, apoyá ndoles,
`prepará ndoles y motivá ndoles para
que mejoren.
 Establecer objetivos comunes de
trabajo.
 Promover el desarrollo de la carrera,
discutiendo planes de largo plazo para
el desarrollo y la promoció n.

 Los anteriores objetivos se pueden

agrupar en dos categorías:
 Política salarial.
 Desarrollo de los empleados.
 Destaque los aspectos positivos del desempeñ o del empleado.
 Especifique que la sesió n es para mejorar el desempeñ o.
 Debe haber un ambiente de privacidad y con mínimo de interrupciones.
 Debe efectuarse una sesió n anual, dos es má s aconsejable y aú n má s en el
caso de empleados nuevos o de desempeñ o no satisfactorio.
 Sea específico durante la entrevista.
 Centre sus comentarios en el desempeñ o.
 Guarde la calma. No discuta.
 Identifique y explique acciones específicas para mejorar el desempeñ o.
 Destaque su disposició n a ayudar para mejorar.
 Concluya destacando aspectos positivos del desempeñ o.
 Se concluye destacando los aspectos positivos del desempeñ o y
centrá ndose en las acciones que se pueden emprender para mejorar
á reas.
 La evaluació n es un indicador de la calidad de la labor de la gerencia
de recursos humanos.
 Los resultados de la evaluació n constituyen un termó metro de las
condiciones humanas de la organizació n.
 El sistema de evaluació n del desempeñ o debe estar ligado a un
sistema de recompensas y sanciones.
 Diseñ a el sistema.
 Centraliza la evaluació n (no
evalú a directamente).
 Uniformiza el procedimiento
para cada tipo de empleado.
 Implementa el sistema.
 Controla resultados y
emprende estímulos o
correcciones de éstos.
 Le da seguimiento y evalú a el
sistema.
 Lo perfecciona.
 Prejuicios personales.
 Efecto de acontecimientos recientes.
 Tendencia a la medició n central.
 Efecto halo (simpatía o antipatía)
 Interferencia de razones
subsconcientes (deseo de agradar y
conquistar popularidad).

¿CÓMO REDUCIRLOS?

1. Capacitació n.
2. Retroalimentació n.
3. Praxis.
4. Selecció n adecuada de las técnicas.
 Es un nuevo sistema de evaluar, el cual
recorre todo el conjunto de individuos
que rodean al evaluado, incluyéndose
él.

 Considera en ello al jefe, los

proveedores, los clientes, los
subordinados y la autoevaluació n,
siendo un sistema integrador y má s
completo.

 Algunos de estos sistemas consideran

también los objetivos establecidos, los
resultados esperados y el aporte
institucional al desempeñ o del
empleado evaluado.
 Los evaluadores son, en principio, los jefes inmediatos superiores (esto es
en la evaluació n tradicional).
 Pero si se evalú a en base al sistema de 360 grados, en ella participan varios
evaluadores: el jefe inmediato superior, los pares: proveedor y cliente, los
subordinados y el propio evaluado (autoevaluació n).

 En cuanto a los evaluados, éstos incluyen todas las categorías de empleados

existentes en la organizació n, a saber:

Gerentes y jefes

Personal asesor

Técnicos

Administrativos

Servicios

Obreros
 Para cada uno de ellos debe existir un formato estandarizado, y la llenada
del formato debe complementarse con la entrevista de evaluación del
desempeño.
 Introducció n.
 Descripció n del Sistema.
 Marco del Sistema: input-
proceso-output.
 Diseñ o Conceptual.
 Formatos de Evaluació n.
 Metodología de los Formatos.
 Consideraciones de la
Entrevista de Evaluació n.
 Aplicaciones del Sistema
(recompensas y sanciones).
 Identificación: áreas de
trabajo a evaluar.

 Medición: juicios sobre lo

bueno o lo malo del
desempeño.

 Gestión de la Evaluación:
orientada a maximizar el
potencial de los empleados