- ARIEL ALEANDRO RINCON

RODRIGUEZ
- RICARDO ANDRÉS ARIAS
LÓPEZ
- JHON FABER BUSTAMANTE
- KENYDE ALEXANDER
DURANGO HERRERA
- MARCELA SALAZAR BAENA

PLANEACIÓN Y GESTIÓN
PRESUPUESTAL

23 de mayo de 2021
 Planeación y Gestión Presupuestal

Introducción
En un presupuesto de una empresa se plasman los planes y los recursos con los que cuenta la
empresa para alcanzar un plan estratégico propuesto que permita cumplir unos objetivos a
futuro que se traduzcan en ganancias económicas.

El simulador empresarial Corbatul permite tomar decisiones de una empresa de fabricación

y comercialización textil en un entorno competitivo en el que participaron diversas
compañías productoras de los mismo artículos para vestir. Al finalizar la simulación después
de dos escenarios de toma de decisiones en ventas, producción, producto y financiación, la
empresa Spain10 logró ocupar el cuarto puesto entre 5 empresas que participaron en la
simulación.

A continuación, se presentan las decisiones que se tomaron en los dos escenarios

fundamentadas en los valores dados por el ejercicio y los valores que se lograron después de
la primera decisión. Esto permite evidenciar la consecuencia en indicadores clave y estados
de resultados, de decisiones en áreas fundamentales de la empresa y la importancia de guiar
estas decisiones a partir de objetivos y planes estratégicos.
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DECISIONES
VENTAS
GASTO
PRECIO INCREMENTO INCREMENTO DESCUENTO INCREMENTO DISMINUCIÓN PROMOCION DISMINUCIÓN INCENTIVOS INCREMENTO INCREMENTO
UNI 5% 2% POR CANAL 2% 1% MARCA INCREMENTO 3% 4% EN VENTAS 0,2% 1%
CORBATAS 16,2 17,01 17,3502 15% 15,30% 15,15% 35000 36750 35280 3,50% 3,70% 4,70%
BUFANDAS 27,9 29,295 29,8809 15% 15,30% 15,15% 65000 68250 65520 3,50% 3,70% 4,70%
CALCETINES 2,7 2,835 2,8917 15% 15,30% 15,15% 45000 47250 45360 3,50% 3,70% 4,70%

PRIMER MOMENTO Se tomó la decisión de incrementar en un 5% el precio

unitario, en un 2% el descuento por canal, en un 3% en gasto promocional y un
0.2% en incentivos de ventas

SEGUNDO MOMENTO Se tomó la decisión, a ver la afectación en los ingresos

de la compañía, de incrementar el precio unitario en un 2%, disminuir el descuento
por canal en un 1%, el gasto promocional en un 4% e incrementar los incentivos en
ventas en un 1%
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DECISIONES
PRODUCCIÓN
GASTO DE
CAP. AUMENT MANTENIMIEN AUMENT AUMENT
INICIAL O 20% AUMENTO 5% TO O 0,2% O 1%
CORBATAS 195000 234000 245700 2,6% 2,8% 2,9%
BUFANDAS 25000 30000 31500 2,6% 2,8% 2,9%
CALCETINES 9500 11400 11970 2,6% 2,8% 2,9%

PRIMER MOMENTO Se tomó la decisión de incrementar en un 20% el capital

inicial y en un 0,2% los gastos de mantenimiento para cada uno de los productos

SEGUNDO MOMENTO Se tomó la decisión, a ver la afectación en los ingresos

de la compañía, de aumentar el capital en un 5% y los gastos de mantenimiento en
un 1%
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DECISIONES
PRODUCTO
GASTO POR
DISEÑO EN INCREMENTO INCREMENTO AMPLITUD
PRODUCTO 5% 2% DE GAMA INCREMENTO 4 INCREMENTO 2
CORBATAS $ 48.000 $ 50.400 $ 51.408 15 19 17
BUFANDAS $ 32.000 $ 33.600 $ 34.272 6 10 8
CALCETINES $ 64.000 $ 67.200 $ 68.544 5 9 7

PRIMER MOMENTO Se tomó la decisión de incrementar en un 5% los gastos en

diseño en producto e incrementar la amplitud de gama en 4.

SEGUNDO MOMENTO Se tomó la decisión, al reconocer la importancia de los

diseños y la variedad en los productos, de incrementar en un 2% el gasto por diseño
y en 2 la amplitud de gama
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DECISIONES
FINANCIACIÓN
VARIACION VARIACION
PRESTAMO A LARGO PLAZO 0 0 1
PRESTAMO A CORTO PLAZO 0 0 1
COBRO DE CLIENTES 45 30 32
PAGO A PROVEEDORES 45 45 45

PRIMER MOMENTO Se tomó la decisión de no variar los prestamos a largo y

corto plazo, reducir el cobro de clientes y mantener constante el pago a proveedores

SEGUNDO MOMENTO Se tomó la decisión de hacer una variación en los

préstamos a largo y corto plazo ya que con la primer decisión se vio afectada la
liquidez, se incremento el plazo de cobro a clientes y el pago a proveedores se
mantuvo constante
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DIAGNÓSTICO
COMPÁÑIA
SPAIN10
PUNTOS FUERTES
 Diversidad en línea de productos al
contar con 3 líneas.
 Homogeneidad en la línea de
trabajo del área de diseño
 Estilo clásico y diferenciado de
diseños
 No se almacenan prendas por lo que
no se necesita de inventarios
 Buena relación con proveedores
 Cultura de compra instantánea de
los clientes por diseños clásicos y
diferenciados
 Alta reputación en el mercado
OPORTUNIDADES
 Capacitación de personal los
procesos del área de diseño y
posicionamiento de marca
 Distribución a nivel nacional y
mundial de nuevas colecciones
 Ampliar la oferta a público joven y
prendas para niños
PUNTOS DÉBILES
 Capacidades de innovación o
cambios en diseño limitadas
 Poco personal en el área de diseño
 Obsolescencia de prendas por el
cambio constante en la moda
 Pérdida de unidades caducadas para
el siguiente periodo
AMENAZAS
 Cambio en políticas del país de
España
 Impacto de la pandemia en la
industria de la moda por cambios en
poder adquisitivo de la población
 Entrada de nuevos competidores
por parte de pequeñas y medianas
empresas de moda
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ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS
En un primer momento, se utilizó una estrategia de aumento de ventas a partir de el incremento en el
precio del producto en un 5% acompañado por un incremento en el descuento por canal de un 0.2%, se
incrementó el gasto de promoción en un 3% y los incentivos en un 0.2%, se realizó un incremento del 20%
en la producción y un aumento del gasto de mantenimiento en un 0.2%, un aumento del 5% en el diseño
del producto y 4 en amplitud de gama. Se redujo el cobro a clientes de 45 a 30 días y se mantuvo el pago
de proveedores en 45 días. Como línea estratégica se tiene el incremento de la oferta de productos y
diseños a bajo costo con materias primas de mejor calidad y menor precio para incrementar la participación
en el mercado y aumentar la producción conservando la calidad y el precio bajo de los productos.
Para el segundo momento se quiso mantener la estrategia de diferenciación de producto y se realizaron
incrementos en los precios en un 2%, una disminución del 1% en descuentos por canal pero disminuye un
4% el gasto en publicidad y un incremento del 1% en incentivos de ventas. Se aumenta un 5% el capital
de productos, un aumento del 1% en gasto de mantenimiento, aumento de 2% de gasto en diseño de
producto y un incremento de 2 en amplitud de gama. Se pidieron 2 préstamos a corto y lago plazo, se
ampliaron los días de cobro a clientes y se mantuvieron los plazos de pago a proveedores. Se pretende
utilizar estos nuevos recursos en los gastos de diseños de producto y la amplitud de la gama en los
productos.
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EN RESUMEN SE BUSCA
Liderazgo en costos totales bajos: mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un alto volumen de ventas
Diferenciación: Crear valor agregado a través de una nueva estructura
innovadora logrando que los productos de la empresa adquiera características
que lo diferencien de la competencia.
Focalización: Encontrar un nicho de mercado y obtener los recursos para
competir en él.
Especialización: Analizar cambios y las variaciones de los periodos históricos
en el ambiente de la empresa Beta mediante el estudio de los indicadores.
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EN RESUMEN SE BUSCA
ÁREA DE OBJETIVOS/LÍNEAS ACTUACIÓN
DECISIÓN
Precio y ventas Incrementar los volúmenes de venta a partir de la disminución del
descuento por canal
Promoción Fidelizar al cliente a partir de productos adicionales por compras al por
mayor
Producto Lograr la fidelización del cliente por medio de incrementar los canales de
distribución
Financiación Identificar qué áreas necesitan financiación para negociar con los
proveedores más adecuados.

PRODUCTO OBJETIVOS/LÍNEAS ACTUACIÓN

Mantener la ventas y fortalecerlo con nuevas gamas de productos que
CORBATAS
cautiven a nuestros clientes
Fortalecer el mercado de este producto, presentando nuevos diseños para
CALCETINES
enamorar la actual y nueva clientela
Desarrollar un plan de sostenimiento en el mercado con un nuevo matiz de
BUFANDAS
presentaciones.
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RESULTADOS MOMENTO 1
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RESULTADOS MOMENTO 2
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Conclusiones
1. Se puede concluir que el entorno de resultados en el momento 1 fue beneficioso para
la empresa ya que se tuvieron resultados positivos en la mayoría de indicadores clave.
Sin embargo se afectaron los ingresos, el patrimonio, la liquidez, el ratio de
endeudamiento, la ocupación de la fábrica y las unidades de inventario sobre ventas.
2. En el entorno de resultados del momento 2 se tuvieron resultados poco favorables y
no se logró la implementación y desarrollo de la orientación estratégica.
3. La orientación estratégica de diferenciación del producto a través de la ventaja
competitiva a partir de las líneas de decisión, fue beneficiosa para la empresa y se
tuvieron en cuenta los valores iniciales dados por el ejercicio de simulación.
4. De los indicadores clave analizados con relación a la estrategia se puede concluir que
se logró su implementación ya que el valor de la marca y el valor del producto se
lograron incrementar en los dos momentos de decisión.
5. Se concluye que la simulación es una herramienta eficaz en tanto permite evidenciar
consecuencia de la toma de decisiones en las diversas áreas de las empresas en un
entorno competitivo.
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Bibliografía

CORBATUL. Simulador de gestión económico-financiera. Manual del Participante.

Companygame aprende simulando.

UNAD. Anexo 5. Pautas a seguir durante el juego de simulación de la aplicación del

software Corbatul. Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de
negocios ECACEN.

https://www.youtube.com/watch?v=42uoJdTCzUQ&ab_channel=CompanyGame
Presentación simulador Corbatul. 2019. Companygame.
¡GRACIAS POR SU ATENCIÓN!