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Semana 5,6,7 PDF
Semana 5,6,7 PDF
Administración y Dirección de
Empresas
GERENCIA FINANCIERA
Docente: Mg. Richard Astudillo Vicente
Semana 5
Sesión única
Tema: Herramientas financieras para la
toma de decisiones
UTILIDAD DE LA CLASE EN SU FORMACIÓN
ACADÉMICA: HERRAMIENTAS FINANCIERAS PARA LA
TOMA DE DECISIONES
• Formar su propia empresa
• Asesorar empresas
• Dirigir empresas
• Gerenciar empresas
• Tomar de decisiones
• Generar de valor
TOMA DE DECISIONES
EMPRESARIALES
https://prezi.com/p/pmtvxtid4qt8/toma-de-
decisiones-empresarial/
ESTADO DE SITUACIÓN
Universidad Nacional Capital de trabajo
Facultad bruto negativo
de Ciencias
Federico FINANCIERA
Villarreal El capital de Financieras y Contables
trabajo bruto es igual al activo
ACTIVO corriente de una empresa. Por tanto, cuanto
CORRIENTE: 40% dicho activo corriente es menor al activo no
corriente, estamos frente al capital de trabajo
bruto negativo.
PROCESOS CLIENTE
INTERNOS
INNOVACIÓN
Y FINANCIERA
APRENDIZAJE
• En este grupo se considera aquellos relacionados • Son analizados desde la contabilidad y las finanzas, especialmente
con la introducción de innovación en los diversos aquellos que dan cuenta de la situación económica de la empresa. Entre
procesos de la organización, la capacitación de los dichos indicadores podemos considerar las ampliaciones de capital, las
trabajadores , ventas por lanzamiento de nuevos fusiones o absorciones, la emisión de acciones, bonos u otros
productos o servicios, ahorros de costos por instrumentos financieros y la creación de filiales. Lo integran indicadores
innovación de procesos, incremento de de la gestión de riesgo, la liquidez de la empresa, el riesgo.
capacidades del personal.
¿Para qué sirve el Balance Scorecard?
• Este modelo de gestión y evaluación ayuda a las
organizaciones a transformar la estrategia en objetivos
operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención
de resultados de negocio estratégicamente alineados con la
misión de la compañía. Sirve también para interpretar la
estrategia, alinearla y comunicarla a todo el personal.
2 • Desarrollar liderazgo.
3 • Educar a la organización.
¿Cuáles son sus objetivos principales?
• Mejorar el sistema de
6 actuales. indicadores
¿Cuáles son sus objetivos principales?
• Mantenernos enfocados
7 estratégicamente y evaluar la gestión
estratégica.
¿Cuáles son los beneficios de implementar el BSC?
3
• Una vez el BSC está en marcha, se puede utilizar para comunicar los planes
de la empresa, unificar los esfuerzos en una sola dirección y evitar la
dispersión
Ventajas:
• Contribuye a maximizar la
5 rentabilidad y creación de valor en el
tiempo.
Desventajas
2 • Si los indicadores no se escogen con cuidado, el BSC pierde buena parte de sus
virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.
4 • Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el BSC sea
perfecto, pero desfasado e inútil.
Implantación del bsc: (kaplan y Norton).
Fase 2: Objetivos, Vectores y
Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye
Medidas Estratégicas: Incluy
misión, desafíos,
objetivos e
oportunidades,
visión, causa-efecto estratégicos
preliminar, indicadores
modelo
estratégica, cadena del orientación
valor, estratégicos, ,vectores estratégicos y
plan del proyecto. palancas de valor.
MODELO DE
LAS 4 FASES
Fase 4: Comunicación, Implantación
Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: y
Incluye objetivos estratégicos divulgación, automatización, agenda
Sistematización: Incluye
detallados, modelo causa-efecto con gerencial con BSC, planes de acción
vectores y palancas, indicadores para detalles, plan de alineación de
estratégicos, metas indicador, iniciativas y objetivos estratégicos,
iniciativas
por estratégicas. plan de despliegue a toda la
empresa.
Visión estratégica:
Por lo general:
• A mayor grado de
apalancamiento, mayor
rendimiento y riesgo.
• A menor grado
de apalancamiento,
menor rendimiento
y riesgo.
Apalancamiento Financiero
• Es la estrategia que permite el uso de la deuda con terceros. En lugar de utilizar
recursos propios la empresa accede a capitales externos para aumentar la producción
con el fin de alcanzar una mayor rentabilidad.
• Método financiero que tiene por objetivo medir el riesgo financiero de intereses sobre
prestamos para maximizar las utilidades netas de una empresa por los efectos de los
cambios con las utilidades de operación.
Dividendos S/. 100,000 El calculo del impuesto a la renta, incluye S/. 100,000 de los dividendos.
Grado de apalancamiento operativo (GAO)
PF = 2´000,000
2´000,000 – 1´000,000 – 100,000 x 1/0.50
PF = 2´000,000
= 2.50
800,000
Nota: información año actual o año base
Benchmarking
Consiste en "comparadores"
tomar
o benchmarks a aquellos productos, servicios
y procesos de trabajo que pertenezcan a
organizaciones que evidencien las mejores
practicas sobre el área de interés, con el
propósito de transferir el conocimiento de las
mejores prácticas y su aplicación.
Es un desafío que lleva a los individuos y
sectores, de manera productiva y planificada,
a concentrarse en aquello que genere un
desempeño superior.
Objetivos del Benchmarking
Benchmarking interno
Benchmarking competitivo
Benchmarking funcional
Benchmarking interno
El benchmarking interno es la comparación entre las prácticas usadas en
operaciones semejantes dentro de una misma organización, sea entre sus
respectivas áreas y divisiones o incluso entre sus diferentes unidades. Ese
tipo de benchmarking probablemente tendrá más oportunidades de ser
practicado en grandes organizaciones, multinacionales o multidivisionales
que en la mayor parte de los casos presentan ambientes de trabajo con
relativa complejidad y variedad de procesos productivos y
administrativos, pero poseen semejanzas o equivalencias que merecen
ser analizadas y adaptadas a otros ambientes productivos.
Benchmarking competitivo
El benchmarking competitivo es la comparación con los mejores
competidores directos externos. Es quizás el tipo de benchmarking que
primero surge en nuestra mente cuando tratamos de este asunto; tal vez el
más conocido y popularizado entre las organizaciones, pues está
directamente relacionado con la motivación de las mismas en el sentido de
buscar la excelencia en sus procesos y la superación de la competencia.
Según Robert C. Camp, aunque pueda ser difícil la obtención de información
a través de este tipo de benchmarking, aun así merece la pena y se debe
intentar.
Benchmarking competitivo
Deberán ser mostradas no solamente las prácticas que se considere sean
factores de éxito de la competencia y por tanto, el interés en conocerlas,
sino más que eso: con el fin de que haya una motivación de la otra parte
para establecer un intercambio de experiencia, es importante que se
estudie y se enseñe cómo y dónde estas prácticas resultan en éxito para la
empresa. Ello permitirá que la competencia venga a conocer mejor las
prácticas y procesos que influyen en su éxito y que podrían mejorar aún más
su propio proceso.
Benchmarking funcional
El benchmarking funcional compara las diversas actividades funcionales
como prácticas de transporte, políticas de remuneración de personal,
almacenaje, control de existencias, programas de calidad, y o de
diferentes organizaciones. Es el tipo de benchmarking con mayor
potencial para revelar prácticas innovadoras y no depende del tipo de
negocio que la organización estudiada realiza. En este caso tiene
importancia la accesibilidad entre las empresas, que permite desarrollar
más entre ellas el interés en intercambiar experiencias y mejorar sus
procesos.
Benchmarking funcional
En los últimos años ha sido cada vez mayor la difusión de esta práctica en
el mundo corporativo, las empresas han comprendido que el intercambio
de experiencias es mucho más rentable para ellas que asumir una postura
de protección sobre las prácticas comunes que desarrollan a lo largo de
determinada período, y como contrapartida tienen que destinar tiempo y
energía en la búsqueda de innovaciones y mejoras que podrían ser
aprendidas con otras organizaciones con éxito.
Benchmarking el proceso de implementación
Teniendo en cuenta que el benchmarking es una forma de investigación del
marketing, debe ser sometido a algunos pasos que fundamentan una investigación,
tales como: formular el problema; diseñar un proyecto de investigación; recoger
datos; analizarlos e interpretarlos y preparar el informe de investigación. En el
trabajo de Robert C. Camp, ya citado, propone 10 pasos para implementar el
proceso de benchmarking. Desde la perspectiva de Richard Whiteley (1996) un
programa de benchmarking puede ser viable utilizándose lo que él llama de “La
escuela de 9 pasos”. El cuadro que sigue presenta una comparación entre las
propuestas de ambos autores, en lo que se refiere a los pasos necesarios para el
proceso de benchmarking. Luego presentaremos la planificación, análisis,
integración, acción y madurez que abarcan los pasos del benchmarking propuesto
por cada uno de los autores
Pasos del proceso Benchmarking
Fuentes de información utilizadas para el desarrollo de la Unidad Didáctica
A CORTO Pagares
Papeles
PLAZO a corto
plazo.
Prestamos a Largo Plazo.
ACTIVOS PASIVOS Bonos
A LARGO PLAZO Leasing
Derivados
Acciones comunes
PATRIMONIO Utilidades Retenidas
Acciones Preferentes
CONCEPTOS
Costo de Capital GENERALES
Una empresa para financiar sus necesidades de capital puede acudir a dos fuentes básicas
de recursos financieros: deuda y capital propio. La deuda es capital de terceros (en
especial proveedores y entidades financieras), y el capital propio que es el aporte de los
inversionistas, accionistas o socios de la empresa. Ambos recursos tienen un costo para la
empresa, el cual se puede expresar en términos de tasa de interés.
Es un indicador de rentabilidades de proyectos e inversiones, de manera que cuanto mayor sea el TIR mayor será
la rentabilidad.
Si la TIR supera la tasa de rentabilidad libre de riesgo o el coste de oportunidad, se realiza la inversión, en caso
contrario se rechazaría.
La TIR es la tasa de descuento con la que el Valor Actual Neto (VAN) se igiuala a cero o dicho de otra manera, la
tasa que iguala la suma del valor actual de los gastos con el valor actual de los ingresos previstos.
Componentes de Capital
Capital es un factor necesario para la operatividad de la empresa y al
igual que cualquier otro factor tiene un costo.
Deudas
Acciones preferentes
Capital social común
Utilidades retenidas
Costo Componente
Kd : Costo componente de la deuda antes de impuesto
t : Tasa Impositiva.
Los “W” pueden basarse en los valores contables (valor en libros) o a valores de mercado,
correspondiente a distintos valores.
Kd (1- t)
Tasa de interés - ahorros tributarios
Ejemplo: kd (1 – t) = 9% (1-0.30)
9% (0.7) = 6.3%
Costo financiero sobre deudas nuevas
Los costos de las deudas anteriores o pendientes de pago son costos hundidos.
Costo de las acciones preferentes
Kp = Dp / Pn
Dp: Dividendo preferente
Pn: Precio neto de la emisión ( precio que recibe después de deducir los costos de
flotación).
Ejemplo: Cía. “X” paga $ 10 de dividendo por acción.
Las acciones se cotizan a $ 100 en el mercado.
Costo de emisión 2.5% : 2.5% ($100) = $2.50 por acción.
Kp = $ 10 / ($100 – 2.50)
Kp = $ 10 / $ 97.50 = 10.3%
Costo de las utilidades retenidas
Costo de las utilidades retenidas esta relacionado con el principio del costo de
oportunidad.
Tasa de rendimiento requerido por los accionistas sobre las acciones comunes
de la empresa, que obtiene al retener las utilidades.
Igual
𝐷1
Rendimiento esperado Ks = g
𝑃
𝑜
$ 1.24
Ke = $23(1−0.10)
8.0%
Ke = 6.0% + 8% = 14%
GERENCIA FINANCIERA
Docente: Mg. Richard Astudillo Vicente
Semana 7
Sesión única
Tema: Decisiones financieras en
proyectos de
inversión
TEMARIO
1: Costos empresariales
2: Presupuestos
3. Proyectos
4. Evaluación de proyectos
5. Decisiones financieras
7. Casos
8. Evaluación
9. Resumen y conclusiones
LOGROS O COMPETENCIAS
MOD = REMUNERACIONES+
APORTES DEL EMPLEADOR
DETALLES:
REMUNERACIONES: PUEDEN SER: REM.BÁSICA, ASIG.FAMILIAR, BONIFICACIONES,
ASIGNACIONES, CONPENSACIONES, GRATIFICACIONES, VACACIONES, PARTICIPACIONES, ETC.
DETALLES:
MPI: ES IGUAL A: VC/MPI + GVC/MPI
CP = MPD + MOD+CIF
DETALLES:
CP: COSTO DE PRODUCCIÓN, COSTO DE MANUFACTURA, COSTOS
INDUSTRIAL
MPD: MATERIA PRIMA DIRECTA
MOD: MANO DE OBRA DIRECTA
CIF: COSTOS INDIRECTOS DE
FABRICACIÓN
FÓRMULA DEL COSTO DE DISTRIBUCIÓN
CD = GA + GV+GF
DETALLES:
CD: ES COSTO DE DISTRIBUCIÓN
GA: GASTOS ADMINISTRATIVOS
GV: GASTOS DE VENTA
GF: GASTOS FINANCIEROS
FÓRMULA DEL COSTO TOTAL
CT = CP + CD
CT = (MPD+MOD+CIF)+(GA+GV+GF)
DETALLES:
CP: ES IGUAL A: MPD+MOD+CIF
CD: ES IGUAL A: GA+GV+GF
FÓRMULAS DEL VALOR DE VENTA Y
PRECIO DE VENTA
VALOR DE VENTA:
VV = CT + MU
DETALLES:
CT: ES IGUAL AL: CP +CD
PV = VV + TRIBUTOS
DETALLES:
VV: CT + MU
TRIBUTOS: GENERALMENTE ES EL IGV=16% E IPM=2%; TASA CONJUNTA 18%.
PRESUPUESTOS
PROYECTOS DE INVERSIÓN Y DESTERMINACIÓN
DE INDICADORES FINANCIEROS PARA LA TOMA
DE DECISONES
-
DATOS:
Inversión inicial= 1,500
Flujo financiero neto de caja 1= 500
Flujo financiero neto de caja 2= 1,000
Flujo financiero neto de caja 3= 500
Flujo financiero neto de caja 4= 1,000
Tasa de descuento efectiva= 15% anual
Horizonte del proyecto 4 anual
Se pide:
Determinar el VAN
Tomar decisiones
DATOS:
Inversión inicial= 5,000
Flujo financiero neto de caja 1= 1,000
Flujo financiero neto de caja 2= 2,000
Flujo financiero neto de caja 3= 1,500
Flujo financiero neto de caja 4= 3,000
Tasa de descuento efectiva= 3% mensual
Horizonte del proyecto 4 meses
Se pide:
Determinar el VAN
Tomar decisiones
VIDEO DEL VAN Y LA TIR CON FUNCIÓN DEL EXCEL
https://www.youtube.com/watch?v=j0SJ6rfQDHg&t=637s
https://www.youtube.com/watch?v=gmttXoLfS1c
CASO DE COSTOS, PRESUPUESTO,
PROYECTO DE INVERSIÓN, EVALUCIÓN
DEL PROYECTO Y TOMA DE DECISIONES
2.- PRESUPUESTO DE DEUDAS O
FINANCIAMIENTO
1 2 3 4 5 6=3x5
COSTO AJUSTE
DEUDAS IMPORTE IMPORTE DE LA r(1-0,30) CPPC
EN i DEUDA
(r )
Esta política se basa en los datos históricos de la empresa contrastados con el mercado.
5.- PRESUPUESTO DE GASTOS Y TRIBUTOS
1 2 3 4 5 6
CONCEPTOS MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
G.ADM 10%Ventas 400,000.00 440,000.00 484,000.00 532,400.00 585,640.00
G.VENTAS 12%
Ventas 480,000.00 528,000.00 580,800.00 638,880.00 702,768.00
Impto Renta
1.5%Ventas 60,000.00 66,000.00 72,600.00 79,860.00
Costo de
Produccion 880,000.00 1,028,000.00 1,130,800.00 1,243,880.00 1,368,268.00
NOTA:Los gastos administrativos , gasto de ventas e impto a la renta se obtiene de las
ventas de la empresa
Se toma esta política en base a la data histórica de la empresa, contrastada con el
mercado.
Se asume que no se pagará IGV, por cuanto el débito fiscal se compensará con el crédito fiscal
La tasa del I.Renta, corresponde a los pagos a cuenta que deben hacerse de acuerdo a Ley.
Los tributos laborales se asumen que estan en el costo de producción y los gastos administra-
tivos y de venta.
6.- P R E S U P U E S T O D E C A J A O F L U J O D E C A J A O C A S H F L O W
1 2 3 4 5 6 7
CONCEPTOS MES 0 MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5
IN G R E S O S
SALDO INICIAL -5,000,000.00 4,000,000.00 2,945,000.00 1,877,000.00 851,200.00
C O B R O V ENTAS - 4,000,000.00 4,400,000.00 4,840,000.00 5,324,000.00 5,856,400.00
A P O R T E D E C A P I TA L 16,000,000.00
P RESTAM O 5,000,000.00
TOTA L
INGRESOS 16,000,000.00 4,000,000.00 8,400,000.00 7,785,000.00 7,201,000.00 6,707,600.00
EG RESO S
INVERSION
INICIAL 21,000,000.00
PAG O COSTOS 3,400,000.00 3,740,000.00 4,114,000.00 4,525,400.00
PAG O GASTOS
Y TRIBUTOS 880,000.00 1,028,000.00 1,130,800.00 1,243,880.00
PAG O DE PTM O 1,175,000.00 1,140,000.00 1,105,000.00 1,070,000.00
TOTA L
EGRESOS 21,000,000.00 - 5,455,000.00 5,908,000.00 6,349,800.00 6,839,280.00