De las vacas sagrada se saca las mejores hamburguesas Rosa

Martinez

• Alex Pattakos nos dio a conocer hace años el concepto “vaca

sagrada” en entornos organizacionales. Hace referencia a aquellas
ideas viejas, obsoletas, convicciones o suposiciones que inhiben el
cambio e impiden responder a nuevas oportunidades. En todas las
organizaciones existen, se pasean por los despachos, salas de
reuniones, máquinas del café o ascensores a sus anchas y estamos
tan acostumbrados a ellas que a veces son invisibles.

• El libro aborda de forma práctica estrategias rompe paradigmas que

ayudan a desarrollar a las personas y organizaciones para que estén
dispuestas al cambio. Propone cinco pasos para conseguirlo.
• 1.- Cacería de las vacas sagradas.
• Propone un análisis exhaustivo de la vacas existentes en nuestra
empresa para cuestionarlas, hacerlas visibles y evidenciar que algunas
de ellas, aunque en el pasado pudieron ser de mucha utilidad, a día de
hoy suponen un estorbo.
• La cacería de vacas propuesta es extensa, menciona la vaca de las
reuniones, la vaca experta, la vaca comercial, la vaca cliente, la vaca
reacción rápida, la vaca sin errores, la vaca del trabajo hasta morir, etc.
Esta cacería conviene que se inicie en el nivel de dirección pero
indiscutiblemente es necesario que toda la organización se sume a la
cacería. Y éste es el primer paso para la preparación de los empleados
para transformaciones organizacionales grandes.
• El reto es hacer que los empleados estén dispuestos al cambio y a
liberar a la organización de las prácticas anticuadas. Pero el objetivo
es crear una organización de cazadores.
• Una empresa donde las personas cumplen su trabajo mientras
permanecen alerta con respecto a ideas y procesos anticuados es una
organización creadora, poderosa, dispuesta al cambio y capaz de
reinventarse antes de que la necesidad sea apremiante.

• El principio inquebrantable es no hay nada sagrado ¡Hay que

cuestionarlo todo!
Todo cambio genera resistencias pero si preparamos el terreno
minimizaremos las resistencias y los colaboradores serán más
receptivos a la innovación y a correr riesgos, y es en los últimos
capítulos del libro donde desarrollan los autores las principales ideas
sobre cómo gestionar las resistencias al cambio y cómo motivar a las
personas y desarrollar disposición para el cambio.
• 2.- Desarrollar un ambiente de disposición al cambio
• Pero para que se produzca un cambio y que éste sea exitoso hay que
preparar la tierra antes de sembrarla. Lamentablemente nos
encontramos con muchos casos en los que la organización no ha
hecho el trabajo preliminar cuando quiere introducir un proceso de
cambio. Quieren hacer la labor de convencimiento después de
introducir un nuevo proceso o sistema.
• Los principales aspectos que debemos trabajar para crear un ambiente
dispuesto al cambio son:
• Construir confianza entre los empleados y los directivos. La confianza
se construye y se la ganan, los individuos y la organización, por sus
acciones mediante:
• o Honestidad ¿Se puede creer lo que dicen?
o Integridad ¿cumplen sus promesas?
o Franqueza ¿comparten lo que saben?
• Instar a los directivos a practicar el aprecio hacia sus colaboradores,
mediante el respeto, la empatía y el reconocimiento
• 2- Convertir la resistencia en voluntad de cambio
Una de las metas de toda organización es convertir la resistencia de
sus colaboradores en voluntad para el cambio, para ello debe:
• 1. comprender la naturaleza de la resistencia
2. examinar las razones individuales, ya que la resistencia siempre es
personal.
• Comprender que la resistencia es el primer paso para convertirla en
catalizador para el cambio.
• Según los autores existen cuatro impulsores de la Resistencia:
• 1. El Temor, que es la más frecuente causa de resistencia al cambio y la
más poderosa.
2. La Sensación de Impotencia, las personas no se oponen tanto al cambio
como el hecho de que las cambien a ellas.
3. La Inercia, los humanos somos inertes, nos rige el deseo de conservar
las cosas tal como son o están.
4. La Falta de Interés Personal: las personas piensan ¿de qué me sirve? Y
si la respuesta no les convence aparece la resistencia.

• 4.- Motivar a las personas para el cambio

• Los autores describen cuatro claves:
• 1. Urgencia: hay que darle al personal una razón para hacer las cosas de
manera diferente. El cambio es aquí y ahora. La intención no es asustar a
las personas, sino hacer un llamamiento. Cuanto más entiendan por qué
queremos un cambio, más fácil será entregarse a él. La urgencia enciende
el fuego. Es la adrenalina que genera un estallido de acción.
• 2. Inspiración: Es la leña para el fuego. La urgencia sin inspiración produce
angustia seguida de pánico. La inspiración eleva el espíritu y orienta. La
inspiración convierte a personas corrientes en personas apasionadas.
• 3. Propiedad: La mejor manera de crear sentido de propiedad en los
colaboradores es entregándoles el máximo control posible de su destino.
“El liderazgo facultador capta la energía y las capacidades que las
personas tienen y las ponen a colaborar de una manera que, sin él, no lo
harían”. Bill Gates. Delegar facultades en los colaboradores durante el
proceso de cambio reduce la resistencia.
• 4. Recompensas y reconocimiento: las recompensas son extrínsecas:
dinero, regalos, etc. e intrínsecas: intangibles, reconocimiento, justicia,
flexibilidad.
• La manera más obvia de motivar a los empleados para que se
entusiasmen con nuestros planes de cambio es mediante las recompensas
y el reconocimiento, pero es necesario saber qué motiva a cada
colaborador.
• 5.-Desarrollar las Siete Características de la Disposición al Cambio
Para crear una organización dispuesta al cambio, hay que desafiar las
convicciones y suposiciones que hemos llamado vacas sagradas, crear
un ambiente de confianza y aprecio, vencer la resistencia y animar al
personal.
Los autores proponen una prueba que mide las siguientes
características:
• • Recursividad
• Optimismo
• Espíritu de Aventura:
• Empuje
• Adaptabilidad
• Confianza.
• Tolerancia a la Ambigüedad.
• El libro plantea en su parte final que hay unas zonas donde se posiciona
la gente.
• • La zona de desempeño óptima se da cuando existe un equilibrio entre
el desafío y la disponibilidad del recurso.
• La zona de pánico es donde todos tratan de hacer todo en poco tiempo
y no se concentran, no hay calidad y se cometen muchos errores.
• La zona del sueño se da cuando los altos mandos no toman los retos y
permanecen en la misma posición.
• Para poder llevar a cabo este proceso del cambio es importante tomarse
un descanso como lo es alguna reunión, fiesta, etc. para recargar
baterías y seguir adelante con eficacia.

Rosa García Martínez 100110741