Especialización en

Desarrollo Estratégico
de Empresas
Agroindustriales-DEEA-
Dr. Germán Andrés Orsini
Facultad de Ciencias Económicas – UNER
Economías de Escala,
competencia imperfecta
y Comercio nternacional
Introducción

▪ ¿Por qué se especializan y comercian los países?.

Por 2 motivos principales

DIFERENCIAS EN ECONOMÍAS DE
RECURSOS Y ESCALA
TECNOLOGÍA
Economías de Escala

Internas

Externas

Dinámicas
Economías de Escala Internas: se producen
cuando el coste unitario depende del
tamaño de una empresa individual, pero no
necesariamente de la industria

Cme

Costo unitario

Q: Cantidad producida
▪ Economías de Escala Externas: Se producen cuando el coste
unitario depende del tamaño de la industria, pero no
necesariamente del tamaño de cada una de estas empresas.

Cme

Costo unitario promedio de la

N: Número de empresas en
industria.
la Industria

N
Economías de Escala Dinámicas:
Se producen cuando los costos de
producción caen con la producción
acumulada a lo largo del tiempo más
que con la producción corriente
Las Economías de Escala Internas:

Conllevan a la especialización sólo en la producción de un

rango limitado de bienes y servicios
Aumentan la eficiencia productiva
Confieren poder de mercado
Generan estructuras oligopólicas o monopólicas.
Donde hay economías de escala, duplicando los inputs de
una empresa, la producción aumentará en más que el doble.

Relación de Factores y productos en una empresa hipotética

Promedio de
Producto Factor L
Unidades de trabajo
5 10 2

10 15 1,5

15 20 1,33

20 25 1,25

25 30 1,2

30 35 1,16
Ejemplo hipotético
▪ Si hay dos empresa, y producen por separado, por ej. 10 bienes cada una,
requerirán 30 horas.

▪ Si una solo una empresa utiliza 30 horas producirá 25 bienes, un 25% de producto
más.

▪ Aplicado a países, la especialización, con economías de Escalas, conlleva a

mayor eficiencia productiva.

▪ Limitación: Movilidad factor L

Producto Factor L Promedio de
Unidades de trabajo
10 15 1,5
25 30 1,2
 Utilidad

Si cada país produce sólo algunos bienes, cada bien puede ser
producido a una escala mayor de lo que sería en caso de
que cada país intentará producir todo tipo de bienes y la
economía mundial podría por tanto producir más de cada
bien.
Problemas

Disminución de la variedad de bienes

producidos dentro de cada país
Incremento del poder de mercado
y modificación de la estructura de
mercado
Solución

Comercio Internacional

A través del intercambio de Bienes

Posibilita que cada país produzca un restringido rango de bienes y

consiga ventaja de las economías de escala sin sacrificar
variedad en el consumo
Implicancias sobre estructura de
mercado

▪ Si hay Economías Internas, la industria

tenderá al monopolio o oligopolio, y estará
formado por pocas empresas de gran
tamaño
Estructuras de Mercado

Alto margen

Monopolio
▪ A medida que aumenta el
Oligopolio poder de mercado, la
eficiencia productiva
aumenta, pero disminuye la
Competencia
monopolística
eficiencia asignativa.

Competencia
perfecta

Margen nulo
Economías de escala y ventaja
comparativa
▪ Supongamos 2, países (USA) y el Resto del mundo (RM)
▪ Cada país tiene 2 factores de producción (K y L)
▪ (USA) tiene una relación global K/L mayor que (RM). Capital
Abundante.
▪ Supongamos 2 industrias, manufacturas (m) y alimentos (A)
▪ Por diferencias de dotaciones de recursos, USA tendría una mayor
oferta relativa de manufactura que RM e importaría alimentos.
(USA) País k
abundante
Manufacturas Alimentos

(RM) Países L
abundante
▪ Si suponemos competencia monopolística en (m), nuestro país será, un
exportador neto de (m) y un importador de (A)
▪ Las empresas manufactureras extranjeras producirán manufacturas
diferentes a las de usa por el supuesto (productos diferenciados), ya
que debido a la economías de escala ningún país por si mismo puede
producir la totalidad de las variedades de bienes
▪ Algunos consumidores locales preferirán las variedades extranjeras
▪ Debido a esto USA importará además de exportar, manufacturas del
Resto del Mundo.

(USA) País k
abundante
Comercio Inter-industrial
A
M
M Comercio Intra-industrial
(RM) Países L
abundante
▪ Habrá comercio en dos direcciones.
▪ Inter-industrial: Manufacturas por alimentos
▪ Intra-industrial: Manufacturas por manufacturas
▪ Factores Importantes:
1) El comercio inter-industrial refleja la ventaja comparativa.
2) El comercio intra-industrial es en si mismo impredecible.
3) El comercio intra-industrial no refleja ventaja compartiva.
4) La importancia del comercio (inter-intra) industrial depende
de lo similares que sean los países . Si son similares en sus
dotaciones de recursos son proclives al comercio
intraindustrial en mayor medida.
Comercio Intra-industrial

▪ Representa alrededor de ¼ del comercio mundial.

▪ Se aprecia en países con dotaciones de recursos similares (USA-Japón-UE)
▪ Genera:

Eficiencia Productiva
Aumenta la Variedad
No distorsiona en gran medida
la distribución de la renta
Economías de Escala Externas

▪ Se dan a nivel de la industria en lugar de la empresa individual

▪ Se las relaciona con el concepto de Cluster (Marshall).
▪ Si existe es mejor que una firma individual ya que en el se puede:
1) Apoyar a proveedores especializados
2) Crear un mercado laboral especializado
3) Difundir las externalidades tecnológicas
Proveedores Especializados

▪ Muchas industrias requieren el uso de equipos especializados, una

empresa individual no proporciona un mercado suficientemente
grande para que los proveedores de estos servicios puedan subsistir.
▪ Ejemplo: Silicon Valley
Mercado de trabajo Especializado

▪ Disminuye la probabilidad de escasez de mano de obra calificada

▪ Disminuye la probabilidad de que los trabajadores queden
desempleados
Difusión de Conocimiento

▪ Intercambio informal de conocimientos que tiene lugar a un nivel

personal (know-how)
▪ Esto ultimo es más efectivo cuando están concentradas las
industrias.
Implicancias sobre estructura de
mercado

▪ Si hay Economías externas, la industria tenderá a ser

competitiva y estará formada por muchas empresas
pequeñas
Comercio internacional y Economías
Externas

▪ Las economías externas pueden dar lugar a rendimientos

crecientes a escala al nivel de la industria nacional
(industria grande)
▪ Los costes de la industria son inferiores cuanto mayor sea
la industria.
▪ Curva de Oferta con pendiente negativa (CP), cuanto
mayor sea la producción de la industria, menor será el
precio al cual las empresas están dispuestas a vender su
producto.
Gráficamente

P,CM CM es el costo de producción de un

reloj en función del nº de relojes
producidos anualmente. El costo
D de producir un reloj en Suiza es
Co CMSUI y el costo de producirlo en
Tailandia es CMTAI. D representa la
demanda Mundial de relojes.
P1 1 Si hay competencia perfecta en el
largo plazo el precio será aquel que
CM SUI
iguales al costo medio. Hay un costo
2 de producción inicial Co
CM TAI

Q1 Q
Trampa de especialización y Comercio
Internacional

P,CM

D Mundo Cuando hay economías Externas, el comercio

Co puede potencialmente dejar a un país
peor de lo que habría estado en ausencia
de comercio
P1 1

P2 2 CM SUI

CM TAI

D TAI

Q1 Q
Economías de escala Dinámicas

Acumulación de experiencia y conocimiento a nivel de empresa

individual

Difusión de este conocimiento

Costos de producción en cada industrial individual cae a medida que la

industria en su conjunto acumula experiencia
Curva de Aprendizaje
o Learnig Curve

Costo Unitario
La curva de aprendizaje muestra que
el coste unitario es menor cuanto mayor
es la producción acumulada de la industria
de un país hasta la fecha.
Co*
Importancia
C1 L

Argumento de Industria
L* Naciente

QL Producción Acumulada
Límites - Límites Horizontales y Verticales de una Empresa

▪ Definen lo que la empresa hace en la dirección horizontal,

vertical y corporativa.

▪ Los límites horizontales se refieren al volumen y variedad de

productos y servicios ofrecidos por la empresa.

▪ Los límites verticales se refieren al conjunto de actividades que

la empresa desarrolla internamente y a las que contrata en el
mercado.
 Límites Horizontales

El límite óptimo de la expansión en dirección

horizontal es función de:
▪ posibilidad de explotar economías de escala
▪ posibilidad de explotar economías de alcance
▪ posibilidad de explotar economías de aprendizaje
▪ presencia de deseconomías administrativas.
Economías de Escala y de Alcance
▪ Hay Economías de Escala si la empresa logra bajar sus
costos unitarios de producción a medida que aumenta el
volumen producido.

▪ Hay Economías de Alcance si la empresa logra bajar sus

costos a medida que aumenta la variedad de bienes y
servicios que ofrece.

▪ Las economías de escala y de alcance pueden surgir en

cualquier actividad de la cadena de valor.
Origen de las Economías de Escala y de
Alcance

▪ Indivisibilidad de activos
▪ Aumento en la productividad de insumos
por especialización
▪ Eficiencias en la administración de
inventarios
Economías de Aprendizaje

▪ Ventajas de costos derivadas de la

experiencia al acumular volumen de
producción en el tiempo.
▪ El aprendizaje se manifiesta en menores
costos, mayor calidad, mayor efectividad
en la comercialización y en la
determinación de precios.
Economías de Escala

▪ Las economías de escala pueden ser significativas

aún cuando las economías de aprendizaje sean
mínimas (actividades simples intensivas en
capital).
▪ Las economías de aprendizaje pueden ser
significativas aún cuando las economías de escala
sean mínimas (actividades complejas intensivas
en trabajo o conocimiento).
Origen de las Deseconomías de
Escala y de Alcance

▪ Costos laborales
▪ Incentivos y efectos burocráticos
(competencia política interna)
▪ Sobreextensión de recursos o capacidades
específicas
 Estrategias de crecimiento:
Segmentación

▪ Ampliación de consumo: la segmentación remueve un

obstáculo al crecimiento en mercados que maduran.
▪ Grado de rivalidad: aunque no resulte en una ampliación
del consumo, la rivalidad puede inducir estrategias de
segmentación.
▪ Obtener una mayor porción de excedente del consumidor:
discriminación de precios según sensibilidad de cada
segmento.
Estrategias de Crecimiento:
Diferenciación

▪ La diferenciación es un proceso de búsqueda de

atributos que distingan al producto de la empresa
de las demás marcas competidoras.
▪ La diferenciación busca reducir el grado de
sustitubilidad del producto, lo que permite una
cierta reducción en la presión competitiva.
▪ La diferenciación surge con más enfasis en
actividades de venta en que la elección del
consumidor sea orientada por varios criterios y al
menos algunos sean subjetivos.
Estrategias de Crecimiento:
Diversificación

▪ Cuando la diferenciación o la segmentación sean

insuficientes para satisfacer el potencial de crecimiento, la
falta de dinamismo del mercado de un producto puede
inducir a una empresa a invertir en otros mercados u otros
productos.
▪ Un elemento importante en la orientación de la estrategia
de diversificación es la presencia de economías de alcance.
Diversificación

Algunos de los argumentos empleados para

justificar estrategias de diversificación son:

▪ Explotar Economías de Escala y Alcance

▪ Obtención de sinergías financieras

▪ Logro de objetivos gerenciales (que pueden no

coincidir con los de los accionistas).
Explotar Economías de Escala y Alcance

▪ Aumentar el tamaño en un mercado para

aprovechar los recursos organizacionales y
gerenciales puede no resultar factible por diversas
razones.
▪ Se podrían lograr economías de alcance al
extender estos recursos a otras áreas, pero hay
que tener en cuenta que cuanto más se aleje una
empresa de sus líneas de negocio establecidas,
más recursos va a tener que destinar para
dominar las nuevas áreas.
Obtención de Sinergías Financieras

▪ Algunos sostienen que para lograr éxito en el largo

plazo una empresa necesita desarrollar un porfolio
de negocios que asegure un flujo de caja adecuado
y estable.
▪ Sin embargo, cuando se cuenta con un mercado de
capitales activo los inversores tienen la posibilidad
de diversificarse por su cuenta posiblemente a
menor costo y con mayor eficiencia que la
empresa.
Alternativas de crecimiento horizontal

Una empresa puede crecer de tres maneras:

▪ Expansión Interna
▪ Compras y Fusiones
▪ Alianzas

Una estrategia de crecimiento horizontal debería balancear

con criterio estas tres alternativas.
 Expansión Interna

▪ Se basa en la lógica de capitalizar tecnología superior o

mercados en expansión.
▪ Es la alternativa que permite mayor control y mayores
beneficios en caso de resultar exitosa.
▪ Su éxito depende de la concurrencia de buenos márgenes y
de la capacidad de contratar, entrenar, organizar y
controlar un espectro creciente de recursos humanos con
diferentes competencias y capacidades.
▪ Se corre el riesgo de caer en la inflexibilidad de las grandes
estructuras
Compras y Fusiones

▪ Son el medio más inmediato para solucionar el problema

de la competencia en un mercado estancado que no puede
sustentar el crecimiento de todos los competidores.
▪ El motivo básico de una compra es explotar economías de
escala (técnicas, de distribución, marketing y pecuniarias).
Compras y Fusiones

▪ Las compras requieren amplio acceso a

financiamiento y muy buenos resultados para
poder repagarlas.
▪ El sobreapalancamiento financiero puede limitar
la posibilidad de aprovechar otras opciones en el
futuro.
▪ Los fracasos de esta alternativa de crecimiento
son bastante más frecuentes que los casos
exitosos.
 Alianzas

▪ Apuntan a lograr en forma concurrente objetivos

estratégicos, apalancar recursos valiosos, reducir
riesgos y aumentar el potencial de ganancia.
▪ Se pueden formar alianzas múltiples en distintos
mercados con rapidez y con requerimientos de
capital relativamente bajos
▪ Los factores clave para desarrollar el potencial de
crecimiento de esta alternativa son un enfoque
estratégico correcto y una integración efectiva de
las funciones operacionales.
 Límites Verticales

▪ Un punto central en la estrategia empresaria consiste

en definir la forma de organizar la cadena de valor en
sentido vertical.
▪ El problema de la organización del intercambio entre
etapas de una cadena de valor surge cuando agentes
económicos que se especializan:
– necesitan coordinar sus acciones para obtener
los beneficios del intercambio
– necesitan un mecanismo de motivación para
hacer su parte en la actividad cooperativa.
 Coordinación

▪ El problema de coordinación consiste en

determinar qué cosas deberían hacerse, cómo
deberían llevarse a cabo, y quién debería hacerlas.
▪ En el nivel organizacional el problema también
consiste en determinar quién toma las decisiones,
sobre la base de qué información, y cómo armar
los sistemas de comunicación para asegurar que
la información necesaria esté disponible.
Motivación

▪ El problema de la motivación es el de asegurar que

los individuos implicados en procesos de
intercambio estén dispuestos voluntariamente a
poner el mejor esfuerzo para hacer su parte y
reportar información precisa.
▪ Se opera sobre el supuesto que la gente hará
aquello que perciba que esté en su interés hacer.
▪ El problema de la motivación se reduce entonces a
encontrar mecanismos que ayuden a alinear los
intereses de las partes.
Costos de Transacción

▪ Los costos de transacción son los costos de hacer

funcionar el sistema: costos de coordinación y de
motivación.
▪ Los costos de transacción difieren en función de:
– Naturaleza de la transacción
(especificidad, frecuencia, incertidumbre)
– Forma en que está organizada (mercado,
contrato, control interno).
Coordinación Vertical

▪ La coordinación vertical se refiere a las diversas

maneras en que se pueden sincronizar las
actividades de generación de valor en una cadena
agroindustrial.
▪ Hay un rango de grados de control en la
coordinación que va desde transacciones de
mercado hasta la integración vertical.
▪ La eficiencia de diferentes formas de
coordinación vertical se evalúa a través de los
costos totales de producción y transacción
asociados a cada una.
Espectro Estratégico

▪ Debe encontrarse la forma de organización de las

transacciones que mejor se adapte a los objetivos
funcionales de la empresa.
▪ El espectro estratégico identifica las alternativas y ayuda a
diseñar una transición flexible entre diferentes formas de
organización.
Espectro Estratégico

Distribuidores
Proveedores Externo
Representantes de ventas
Alianzas estratégicas Empresa
Franquicias extendida
Joint ventures
Fusiones
Adquisiciones Interno
Subsidiarias
Desarrollo interno
 Ventaja Competitiva basada en la
Empresa

▪ La estrategia tradicional se centra en apalancar los activos

propios, ajustando las capacidades propias a las
oportunidades del mercado.
▪ Se asume que las relaciones entre eslabones de la cadena
se gobiernan mediante intercambios de mercado.
▪ La relación de mercado entre participantes de una
cadena alienta una actitud de transacción: lo que
una empresa obtenga de la relación depende de su
poder de negociación.
▪ La mayoría de las empresas que están tratando de ser
mejores proveedores no pone el mismo empeño en
ser mejores clientes.
▪ No es consistente buscar el desarrollo de vínculos
más estrechos con los clientes si se rechaza
simultáneamente construír el mismo tipo de relación
con los proveedores.
Ventaja Competitiva basada en
Cadenas de Valor

▪ La única base sólida para superar a los

competidores resulta de atender las necesidades
del cliente mejor que los competidores.
▪ Toda empresa es cliente y proveedora al mismo
tiempo.
▪ Para que una empresa pueda entregar mayor
valor a sus clientes, debe recibir mayor valor de
sus proveedores.
En la medida que un producto deja de ser un
commodity y se empieza a diferenciar una
marca, es necesario contar con uniformidad y
consistencia en los atributos del producto.
Una mejor coordinación en la cadena puede
permitir mejoras en la calidad y resultar en
menores costos de procesamiento cuando una
porción significativa de estos costos y atributos
de calidad son controlables en la etapa de
producción.
▪ Cada empresa en la cadena cuenta con capacidad de
innovación dentro de su ámbito de experiencia.
▪ Un cliente que administre efectivamente los costos y
apalanque toda la creatividad potencial de las empresas
integrantes de la cadena construye para sí una ventaja
competitiva más que significativa.
Diseño y Arquitectura Organizacional

Una buena parte de la ventaja competitiva de las

organizaciones exitosas no viene dada por
innovaciones en la tecnología de producción sino
por:
▪ innovaciones en diseño organizacional
▪ (sobre todo) buen ajuste entre la arquitectura
organizacional y la estrategia elegida.
Arquitectura Organizacional

Hay tres aspectos clave del diseño de una organización

que es necesario analizar con detenimiento:
▪ La asignación de derechos de decisión dentro de la
organización
▪ Los mecanismos para recompensar esfuerzos de las
partes (incentivos)
▪ Los sistemas de evaluación de desempeño de cada
participante y de la organización.
Articulación Vertical

▪ El articulador de la cadena tiende a ser un

participante de una etapa en la que se verifican
significativas economías de escala y en la que se
agrega una proporción importante del valor total de
la cadena.
Hay cinco atributos de una transacción que tienen
importancia en el análisis de la manera más
eficiente de organizar las transacciones:
▪ 1. Especificidad de los activos involucrados
▪ 2. Frecuencia y Horizonte temporal
▪ 3. Complejidad de la transacción e incertidumbre
acerca del resultado
▪ 4. Grado de dificultad de medición de desempeño
▪ 5. Vinculaciones de la transacción con otras
transacciones que involucren a otros agentes.
1. Especificidad de activos

▪ Un activo específico es aquel que perdería mucho de su valor si fuera

empleado en una actividad diferente de aquella para la que fue
diseñado, o si fuera empleado por un usuario diferente del original.
Tipos de especificidad de activos

▪ Localización
▪ Atributos físicos
▪ Diseño de Planta
▪ Humana
▪ Marca
▪ Temporal
Activos específicos

▪ Antes de hacer una inversión en activos

específicos, la empresa puede tener varios
potenciales clientes.
▪ Una vez que se hizo esta inversión, las partes en la
transacción quedan con pocas o ninguna
alternativa comercial.
▪ Se reemplaza la oferta y demanda competitiva
por una negociación bilateral que determina los
términos del intercambio.
▪ La inversión específica a la transacción es el
monto de la inversión que no se puede recuperar
si no se continúa haciendo negocios con ese
cliente.
▪ Cuanto mayor es la especificidad de los activos
involucrados en una transacción, mayor es la
magnitud potencial de un perjuicio resultante de
una conducta oportunista de la contraparte.
2. Frecuencia y duración

▪ Cuando una transacción ocurre por única vez, las

partes preferirán hacer uso de los mecanismos
disponibles para controlar la transacción (p.ej.
ordenes de compra, contratos).
▪ Cuando las partes interactúan con frecuencia se
esperaría que se desarrolle un mecanismo que se
ajuste a las particularidades de la relación, que
mantenga bajos los costos de resolver disputas y que
pueda ser mejorado en forma continua a la luz de las
circunstancias (rutinas y procedimientos).
3. Incertidumbre y complejidad

▪ La incertidumbre acerca de las condiciones que

prevalecerán cuando se deban ejecutar las acciones de
un contrato junto con la complejidad de la tarea harán
imposible o al menos impráctico determinar
previamente qué es lo que deberá hacer cada parte en
cada posible contingencia, de modo que el contrato será
menos específico que en una situación más simple.
▪ Un contrato de este tipo es un contrato incompleto.
▪ En general, cuando la incertidumbre y la
complejidad hacen dificil predecir cuál es el
desempeño requerido, los contratos tienden a
especificar derechos, obligaciones y
procedimientos en lugar de standards absolutos
de desempeño requerido.
▪ En lugar de especificar cuánto de qué tipo de
mercadería va a ser entregado cuándo, el
contrato puede especificar quién tiene el derecho
de tomar qué tipo de decisiones, y los límites
dentro de los cuales son válidas estas
atribuciones.
4. Dificultad de medición del
desempeño.

▪ Aunque el desempeño requerido sea predecible,

puede resultar difícil o costoso medirlo.
▪ No se pueden dar incentivos correctos a menos
que se pueda medir el desempeño en forma
precisa.
▪ Cuando medir el desempeño es dificultoso, las
partes arreglan sus asuntos de modo de hacer que
la medición sea más facil o de modo de reducir la
importancia de una medición precisa.
Costos de medición y clasificación

▪ Si los atributos de calidad del producto son variables, las

partes en una transacción pueden encontrar necesaria una
clasificación costosa para determinar su valor.

▪ Cualquier imprecisión en el mecanismo de determinación

de valor puede significar una redistribución de rentas no
asociada al valor aportado.
Información Asimétrica

▪ Las partes en una transacción pueden tener

diferente nivel de información necesaria para
poder determinar si los términos de la transacción
son aceptables o si los términos acordados se
están cumpliendo.

▪ Cuando la información sobre la calidad del

producto es costosa o difícil de obtener, el
proveedor tiene un incentivo para entregar una
mezcla de producto de baja y de alta calidad al
mismo precio.
Dificultad de medición de calidad

▪ Se puede evitar este problema tratando con empresas que

tengan buena reputación y/o que ofrezcan garantías.
▪ También se pueden negociar contratos de abastecimiento
de largo plazo que provean los incentivos adecuados.
▪ En última instancia, cabe la posibilidad de producir
internamente.
▪ A medida que aumenta la incertidumbre respecto
al valor del producto, hay un mayor incentivo para
organizar las transacciones mediante mediante
contratos o integración vertical a fin de evitar
conductas oportunistas que exploten dificultades
de medición y clasificación
5. Vinculación con otras transacciones

▪ Una de las maneras en que las empresas

responden a vinculaciones con interdependencias
estrechas consiste en fortalecer los mecanismos
de coordinación central.
▪ Esto quiere decir más comunicación entre la
gente involucrada en las diferentes transacciones,
o una mayor supervisión gerencial, o una
combinación de ambas alternativas.
▪ En situaciones de intercambio donde intervienen
activos específicos en un contexto de alta
incertidumbre y dificultad de medición de
desempeño que lleva a la formulación de
contratos incompletos, a los riesgos propios de la
transacción hay que agregarle el riesgo
proveniente de la posibilidad de una conducta
oportunista de alguna de las partes.
▪ La forma de organización de la transacción
elegida debería tender a mitigar la posibilidad de
una conducta oportunista.
Costos del potencial de oportunismo

El problema del potencial de oportunismo puede

incrementar los costos de una transacción de
cuatro maneras:
▪ 1. negociaciones contractuales más dificultosas y
renegociaciones frecuentes.
▪ 2. incentivo a realizar inversiones cuyo solo
objetivo es mejorar las posiciones negociadoras
individuales
▪ 3. desconfianza que pueda corroer la relación
▪ 4. subinversión en activos específicos.
Factores que afectan la magnitud de los
Costos de Transacción

▪ Ambiente institucional: sistema jurídico, cultura de

negocios, regulaciones comerciales.
▪ Ambiente tecnológico: nuevas tecnologías tienden a
aumentar la incertidumbre y la especificidad de los activos.
La incertidumbre y la especificidad se reducen una vez
difundida la innovación.
Razones para comprar en el mercado

▪ Las empresas especializadas:

– pueden consolidar las necesidades de varios
clientes, logrando economías de escala.
– pueden explotar su experiencia trabajando para
varias empresas logrando economías de
aprendizaje
– pueden tener patentes o licencias que les permiten
producir a menor costo.
▪ Si el mercado es suficientemente competitivo, el
especialista debiera trasladar aunque sea parte de
sus ahorros de costos al cliente.
Costos de usar el mercado

▪ 1. Dificultades de coordinación entre etapas de la cadena de valor.

▪ 2. Reticencia a intercambiar información sensible.

▪ 3. Costos de transacción
Coordinación entre etapas

▪ La coordinación es especialmente importante en

procesos en los que para lograr valor económico
es necesario una relación precisa entre etapas.
▪ Cuando pequeños errores en la sincronización de
las actividades o en las especificaciones de un
componente o tarea resulten en costos elevados,
puede resultar conveniente lograr un control
sobre la transacción mayor que el que ofrece el
mercado.
 Costos de Transacción

▪ La dificultad de redactar contratos completos y de

garantizar su cumplimiento en tiempo y forma genera
incentivos para actuar de manera oportunista en caso
que intervengan activos específicos en la transacción.
▪ Los costos de transacción al operar mediante el
mercado en estas circunstancias incluyen el tiempo y
los costos derivados de negociaciones y
renegociaciones, redactar y monitorear contratos,
realizar inversiones cuya sola justificación es mejorar
las posiciones negociadoras individuales, subinversión
en activos específicos.
Incentivos para la articulación
mediante Integración Vertical o
Contratos

Los incentivos para articular las diferentes actividades de la

cadena mediante integración o mediante contratos
incluyen:
▪ 1- Reducción de costos de transacción
▪ 2- Reducción de riesgo de produccion y precios
▪ 3- Reducción de las necesidades de financiamiento
▪ 4- Obtención de mayor poder de mercado.
1- Reducción de Costos de
Transacción

La articulación de la cadena mediante contratos e

integración vertical ofrece incentivos para reducir costos de
transacción asociados con:

▪ a) especificidad de activos,
▪ b) costos de medición y clasificación,
▪ c) asegurar la provisión de materia prima
▪ d) asegurar la colocación del producto.
2 - Reducción de Riesgo de
Producción y Precios
▪ Un productor individual que enfrenta un riesgo
elevado tiene incentivos para reducir la oferta por
debajo del óptimo, en mayor medida cuando el
proceso de producción requiere usar o producir
activos específicos.
▪ El costo de administrar el riesgo baja cuando éste
es asumido por la parte que cuente con mayor
grado de control sobre los resultados finales del
proceso, o que cuente con una base diversificada
de actividades, o con una base de accionistas
diversificados.
3- Disminución de Necesidades de
Financiamiento

▪ Al reducir el riesgo de producción y precio para el

productor, los contratos pueden contribuír a
reducir obstáculos a la decisión de invertir a y
aumentar el flujo de recursos al sector productor
cuando la necesidad de recursos es significativa.
▪ Los contratos también pueden reducir la carga
financiera de cada parte, y aumentar la
coespecialización de activos (cada parte invierte
en activos específicos que contribuyen a
cementar la relación).
4 - Poder de Mercado

▪ Las empresas pueden crecer en una etapa de la

cadena más allá del punto necesario para lograr
economías de escala, con el objetivo de aumentar
su influencia en otras etapas de la cadena.

▪ Al retirar oferta y demanda de mercados

competitivos, los contratos son una alternativa que
apunta a lograr este objetivo con un requerimiento
de inversión significativamente menor que la
integración vertical.
Reducir Externalidades

▪ Las empresas pueden invertir en desarrollar reputación

y lealtad del cliente, con el objetivo de aumentar la
demanda.
▪ Pueden existir dificultades para motivar a distribuidores
independientes a que inviertan lo suficiente para
mantener una marca.
▪ Los minoristas tienen incentivos para retraer gastos en
promociones, y para depender de los esfuerzos de otros
para atraer clientes: reciben todo el beneficio por los
ahorros de costos pero solo parte del perjuicio
resultante de un servicio subóptimo.
Reducir impuestos

▪ Si una etapa de la cadena tiene impuestos altos y la otra

no, se pueden reducir los impuestos totales al trasladar los
beneficios a la etapa con menores impuestos (manejando
los precios de transferencia).
▪ Una empresa también podr1a integrarse verticalmente
para transferir beneficios desde una etapa regulada a una
etapa desregulada.
Desventajas de la Integración Vertical

▪ El aumento de niveles jerárquicos dificulta la innovación y

afecta la flexibilidad.
▪ El nivel de inversión (y endeudamiento) necesario para
lograr una integración vertical puede forzar a vender lo que
se hace y no a hacer lo que se vende.
▪ Las unidades internas que no sufren la competencia
directa del mercado tienden a tener un desempeño pobre
cuando se las compara con sus equivalentes que operan en
forma independiente
 Desventajas de la Integración
Vertical

▪ Cuando una empresa tiene un mercado cautivo (la

propia empresa), las dificultades de asignar los gastos
indirectos a cada unidad de negocios hacen que a
veces sea difícil medir desempeño, sobre todo si la
actividad es un centro de costos.
▪ También hay un riesgo potencial derivado de los
costos de influencia: esfuerzos de “lobby” interno
para sesgar la asignación de recursos por razones
ajenas a la eficiencia económica.
▪ A mayor velocidad de cambio en mercados,
tecnologías, ciclo de producto y competencia,
mayor componente de riesgo y por tanto mayor
necesidad de mantener abiertas las opciones.
▪ La integración vertical ha disminuído
significativamente a medida que las empresas
han aprendido que la innovación tecnológica y de
producto es más difícil de manejar a través de las
burocracias corporativas.
▪ Esto ha llevado a reforzar los vínculos estratégicos
con proveedores y clientes.
Articulación de la cadena de valor

▪ En la medida que el mercado sea una alternativa

superior para reducir los costos de producción
pero la integración vertical sea superior para
reducir los costos de transacción, es inevitable
hacer un balanceo entre ambos costos.
▪ Las partes que llevan adelante intercambios a lo
largo de la cadena vertical se benefician si logran
organizar las transacciones de modo de
minimizar la suma de los costos de producción y
transacción.
Generación y Captura de Valor en Cadenas

▪ La búsqueda de ventaja competitiva implica

reevaluar la organización de la cadena vertical.
▪ Si la integración vertical estaba justificada
inicialmente por altos costos de transacción, ésta
puede volverse ineficiente o convertirse en una
desventaja competitiva si algunos activos
específicos ya no son críticos para lograr eficiencia
productiva.
Consideraciones de Eficiencia técnica

▪ La diferencia de eficiencia técnica entre el mercado y la

integración vertical disminuye a medida que los activos se
hacen más específicos.
▪ Un activo específico implica usos más especializados y/o
menos salidas alternativas para el mismo, por lo que las
eventuales ventajas de escala y de alcance de los
proveedores externos se diluyen.
▪ Cuando la especificidad de los activos es baja y no
hay potencial alto de “oportunismo”, el
intercambio a través del mercado puede ser más
eficiente no solo desde el punto de vista de la
eficiencia técnica sino también desde el punto de
vista de la eficiencia de transacción:
▪ Las empresas independientes pueden tener más
incentivos para innovar y controlar costos que las
divisiones de una empresa integrada.
▪ Una empresa tiene menos que ganar a partir de la
integración vertical cuanto mayor sea la capacidad de las
empresas especializadas para lograr economías de escala y
de alcance en relación a la propia empresa.
▪ Esto es normal en productos y servicios genéricos
intensivos en capital o en los que hay un marcado efecto de
curva de aprendizaje.
▪ Para un determinado nivel de especificidad de activos la
integración vertical tiende a ser la forma preferida de
organizar la transacción a medida que la escala de las
transacciones aumenta.
▪ La integración vertical es deseable cuando la inversión en
activos específicos de una de las partes tiene más impacto
sobre la creación de valor que la inversión de la otra parte.
Nivel Adecuado de Integración Vertical

El nivel adecuado de integración vertical depende de:

▪ 1. Necesidades de inversión en activos específicos
▪ 2. Frecuencia de las transacciones a lo largo de la cadena
vertical
▪ 3. Incertidumbre tecnológica y de mercado.
Organización de las Transacciones

Tipo de Genérico Diferenciado Especializado

Activo /
Frecuencia
Transacción
Ocasional Mercado Contratos con
arbitraje
Frecuente Mercado Contratos Integración
Vertical /
Alianzas
Fuente: O. Williamson
Integración Vertical vs.
Contratos de Largo
Plazo

▪ Cuando los contratos son incompletos, la perspectiva de

futuras renegociaciones puede llevar a las partes a asumir
que parte de los beneficios de la inversión probablemente
terminen en manos de terceros.
Propiedad e Incentivos

▪ El dueño tiene el derecho de decidir sobre el uso residual

del activo: cualquier uso que no entre en conflicto con
contratos previos, la costumbre o la ley.
▪ Los derechos residuales dan al propietario la capacidad de
capturar las ganancias provenientes de una inversión y por
lo tanto afectan sus incentivos a invertir.
▪ La integración vertical y los contratos difieren en
la asignación de derechos de propiedad.
▪ La integración vertical mantiene los derechos
sobre los activos relevantes dentro de la misma
empresa, los contratos asignan esos derechos
entre diferentes empresas.
▪ Cuanto más específicos sean los activos
involucrados, mayor será la posibilidad de que
ocurra un desalineamiento de incentivos.
Propiedad e Incentivos

▪ La estructura de propiedad recomendable

depende de cuál de las partes tenga una inversión
más importante en activos específicos.
▪ Es mejor que la propiedad corresponda a aquella
parte cuyas inversiones tengan mayor impacto en
el valor de la empresa.
• Si ambas partes tienen inversiones específicas
importantes, puede ser mejor mantenerlas por
separado y relacionarse mediante contratos.
▪ Contratos de largo plazo refuerzan los incentivos
para hacer inversiones en activos específicos.
▪ Los contratos de largo plazo proveen mayores
incentivos cuando tienen fecha de expiración
incierta.
▪ Los contratos de largo plazo son más viables
cuando la especificidad de los activos es mediana
y el contexto es relativamente predecible.
Especificidad, Incertidumbre y Forma de
Organización de las transacciones

Incertidumbre Baja Media Alta

/ Especificidad
Baja Mercado Mercado Mercado

Media Contrato Contrato / Contrato /

Int. Vert. Int. Vert.
Alta Contrato Contrato / Int. Vert.
Int. Vert.