LAS SEIS GRANDES

PÉRDIDAS
Kevin Alexis castro Zamora
tecnológico superior slp
mantenimiento indsutrial
 LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS:
UNA NUEVA APROXIMACIÓN A VIEJOS PROBLEMAS EN LA INDUSTRIA DE 2
PROCESO

INTRODUCCION
Muchos directivos reconocen en estos momentos que los problemas de eficiencia
y de capacidad son una cosa. La efectividad real y los cambios a través de la
mejora continua es otra.

A menudo el reto es determinar las causas raíz y todos los problemas

operativos, haciendo muy difícil determinar dónde y cómo se puede
comenzar con los proyectos de Mejora Continua (MC).

Pero los fabricantes están descubriendo un método efectivo para estandarizar la

búsqueda de las causas para comenzar con los proyectos de mejora: Las “ 6
Grandes Pérdidas”. Desarrollado en 1970 por el Instituto Japonés de
Mantenimiento en Planta (JIPM), este procedimiento permite a las compañías
examinar sus problemas de eficiencia con un increíble grado de detalle. Esto
provee la estructura necesaria para afrontar los problemas, mejorar la eficiencia
y la capacidad, reducir los costes productivos y mejorar los beneficios.

Citando ejemplos de industrias de proceso que ha utilizado exitosamente esta

metodología, en este “White paper” vamos a analizar como ejecutar iniciativas
de mejora continua a través del análisis de las “6 grandes pérdidas” de forma
que se mejoren todos los ratios de productividad.
 4

Las 6 grandes pérdidas Categoría de pérdidas

1. Fallos de Equipo
Utilización (disponibilidad)
Esta metodología categoriza las razones y causas del 100 % de las 2. Cambios y Preparaciones
ineficiencias, separándolas en 3 grandes categorías: Paradas
(Disponibilidad), Pérdidas de velocidad (velocidad) 3. Esperas y paradas
y pérdidas por defectos (Rendimiento), las cuales son menores Pérdidas velocidad
4. Reducción de la (ejecución)
subdivididas en 6 categorías distintas.
velocidad de producción
El OEE (Overall Equipment Effectiveness), ofrece una
representación numérica muy simple de que es lo que causa la 5. Rechazos y retrabajos
Rentabilidad (Calidad)
ineficiencia ofreciendo información diaria sobre cómo el equipo 6. Pérdidas al arrancar
está funcionando y cuáles de las 6 grandes pérdidas deben ser
mejoradas. (OEE se representa como Ratio de Disponibilidad X
Ratio de Velocidad X Ratio de Calidad) Troceando esta
información genérica en otras más detalladas los gestores de las
fábricas disponen de información para realizar proyectos internos
de mejora continua.

Esta metodología ha permitido a cientos de empresas

determinar con una gran precisión , las causas raíz de sus
ineficiencias. Esto provee la estructura necesaria para
abordar los problemas, mejorar la eficiencia y la capacidad, bajar
los costes y mejorar las ganancias. Para los fabricantes preocupados
por anular restricciones de capacidad , esta metodología puede
también ayudar a desbloquear capacidad mientras reducen los
costes y mejoran la rentabilidad.

ADOPTANDO LA
TECNOLOGÍA ADECUADA
Al mismo tiempo de adoptar una metodología de cambio
enfocada en las 6 grandes pérdidas, es necesario dejar de trabajar
con papeles y hojas de cálculo y comenzar a trabajar con
tecnologías que operen en tiempo real. Intentar calcular el OEE o
los datos necesarios para analizar las pérdidas con hojas de cálculo
además de extremadamente difícil provoca fallos en la información
granular que se necesita para estudiar la ejecución de las
operaciones.
USANDO EL
ANÁLISIS DE LAS 6
GRANDES
PÉRDIDAS PARA
MEJORAR LA
EJECUCIÓN DE LA
FÁBRICA
En la Figura 1 se puede ver un hipotético escenario en una
planta de fabricación. Esta compañía reconoce que en un turno
cualquiera la eficiencia media es del 48 %. Lo que ellos no
saben es que tienen un 52 % de oportunidades de mejora. La
compañía debería saber que cierto porcentaje
de estas oportunidades de mejora representan pérdidas que no
pueden ser corregidas en un corto plazo, las limpiezas
imprescindibles, los cambios de máquinas necesarios, por ejemplo.
Sin embargo se mantienen aspectos donde se pueden obtener
importantes puntos de mejora.
5
PÉRDIDA NÚMERO 1:
PAROS
MECÁNICOS
(DISPONIBILIDAD)
Cuando las paradas llegan, no basta con reconocer
que las
paradas son un problema. Es crítico conocer y entender las
causas que provocan esta pérdida. Es más, para conducir el
cambio es imprescindible conocer el componente del
equipo que las provoca. Más allá de las causas de la parada, lo
operarios deben conocer si la parada es causada por errores en los
equipos, errores de los operarios o falta / atraso de
mantenimiento.
También se debe conocer cuan larga han sido las paradas
y cuanto tiempo a tardado el operario en responder, ya sea personal
de mantenimiento o operario de líneas en poner la línea en marcha
de nuevo.
Mike Winn, Director de Producción de Nellson Nutraceutical dice:
“ Ofrecer un sistema sencillo para trazar las respuestas desde
mantenimiento, ayuda a reducir los tiempos de parada y de
respuesta para poner las líneas en funcionamiento
de nuevo” “Ahora, cuando una línea para, el operario
inmediatamente envía un aviso de alarma al departamento de
mantenimiento. Cuando el operario de mantenimiento llega a pié
de máquina presiona el botón de “llegada mantenimiento”, el
sistema recoge automáticamente todos los tiempos. En el pasado,
mantenimiento tardaba una media de 1 hora en responder.
Al incrementar la visibilidad de la planta ahora se responde entre
5 y 10 minutos a los avisos de planta. Además se han acabado
con las disputas internas” También es importante que sean las
personas correctas las que ejecuten los datos en el sistema. Por
ejemplo, quizá es el operario de la línea el que puede informar
del fallo, pero será el operario de
PÉRDIDA NÚMERO 2:
CAMBIOS Y
PREPARACIONES 6
(DISPONIBILIDAD)
Un operador que no dispone de unos
objetivos a cumplir PÉRDIDA NÚMERO 3:
cuando está realizando un cambio en una máquina y que no
dispone de visibilidad de la ejecución óptima del trabajo, no
ESPERAS Y
podrá intentar minimizar los tiempos de cambio. Pero en un PARADAS
escenario en el cual tanto los operadores como MENORES
los encargados y los directores de planta tienen una
información absolutamente transparente entre los tiempos de (EJECUCIÓN)
cambio actuales respecto a los objetivos, la dinámica es Esta categoría a menudo representa una enorme área
completamente diferente. para la implantación de mejoras. Esperas y micro paradas
normalmente direccionan a otros problemas de coste además de
Cuando además de marcar un objetivo de tiempo para realizar el
tiempo perdido. De hecho, incluso las más pequeñas paradas pueden
cambio, se provee en una pantalla a pie de línea un video con
destrozar los ratios de productividad en muchos entornos
instrucciones acerca de procedimiento para la realización del
productivos.
cambio y al final de cada turno, una vez se disponen de los
datos de ejecución del turno, se analizan dichos datos y se dan Afortunadamente, esta es una de las áreas sencillas para mejorar
instrucciones para mejorar, los operarios tienden a cambiar su cuando se dispone de una tecnología y sistemas de captación de
actitud. datos adecuados. Pero para alcanzar los objetivos de una forma
positiva, y realizar grandes mejoras en esta área, la información
La claridad a la hora de analizar las causas raíz lleva a obtener
debe ser capturada de minuto
significativas mejoras en la ejecución. La habilidad para analizar
a minuto. Además es importante establecer un sistema por el cual
los cambios por equipo, turno, o producto
los operarios de planta puedan rápidamente y fácilmente indicar las
y determinar fácilmente cuando se atasca la producción permite
razones por las cuales los equipos están parando. En muchas
a los directores identificar puntos de mejora de la formación a
ocasiones los procedimientos no son sencillos,
los empleados.
por lo que no se informan de la totalidad de las causas a los
El análisis en profundidad de los datos recopilados desde la directores y los problemas siempre se reproducen.
planta combinado con las informaciones y experiencia del
personal de planta revelaron que la causa raíz del problema era el
exceso de humedad que salía de la máquina una
vez que la misma era limpiada e higienizada cada noche,
cambiando el método de limpieza Marsans fue capaz de
resolver el problema. Además la compañía ha mejorado sus
tiempos de cambio desde 40-70 minutos a solamente 34
minutos.

PÉRDIDA NÚMERO 4:
REDUCCIÓN DE LA
VELOCIDAD DE LAS
OPERACIONES
Si se da una gran visibilidad a los operarios e
información
de lo que está ocurriendo en tiempo real, la velocidad de la
línea puede tener un gran efecto en la ejecución de la línea de
producción. Esto es debido al efecto que produce en los
operarios el hecho de creerse observados, el cual hace que
inconscientemente mejoren de una forma significativa su
productividad.
Naturalmente, los objetivos para la mayoría de los fabricantes es
mejorar la velocidad de producción. Pero adicionalmente, el
objetivo debería incluir un óptimo balance entre eficiencia y
calidad de producto. En este caso, el sistema de control
de la ejecución en planta debería disponer de comparativas entre
las fabricaciones del mismo producto en diferentes momentos y
con diferentes operarios.
Estos estudios detallados permitieron a Marsan Foods subir la
velocidad de las líneas desde un 79 % a un 85 % en un periodo
de tiempo muy corto.
PÉRDIDA NÚMERO 5:
RECHAZOS Y 7
RETRABAJOS (CALIDAD)
Si se habla de rechazo y retrabajo, conocer el tamaño de
la pérdida no es suficiente. Para realizar mejoras continuas,
necesita conocer la causa de la pérdida. Por ejemplo,
el número de productos que están siendo rechazados en la
dosificadora, los que se están reprocesando en la
encapsuladora y los motivos de estos retrabajos.
Una vez más, intentar obtener esta información en el momento
que ocurre y manualmente es muy difícil. Los fabricantes no
disponen de la visibilidad suficiente para controlar todas las
posibles causas. Lo que se necesita es un camino automático de
captura de la información e inmediatamente enviarla a los
operarios y encargados para
que estos puedan tomar acciones de forma rápida en cuanto se
presenten los problemas.
Además de capturar el dato del rechazo y el motivo, es vital
también, poder conocer el ámbito en el cual se produce el
rechazo, es decir, otras variables productivas que se estaban dando
en ese momento (humedad, presión, temperatura…)
El fabricante de salsas y condimentos Heinz, tenía enormes
problemas con las líneas de fabricación de mahonesas, las cuales
son enormemente sensibles a la temperatura, dado que esta
provoca grandes variaciones en la viscosidad.
Mediante un sistema automático de alarmas y señales los
operarios conocen inmediatamente en qué momento la
variable de temperatura está evolucionando
desfavorablemente, para poder tomar de forma inmediata las
acciones oportunas.
 8
PÉRDIDA NÚMERO 6:
PERDIDAS EN LOS
CAMBIOS (CALIDAD)
La mayoría de los fabricantes de la industria de
proceso
experimentan pérdidas de producto durante los procesos de
ajuste y arranque de las máquinas. Este apartado es un punto
importante de mejora, máxime si en una línea es
. un ciclo de preparación y arranque durante varias
necesario realizar
veces en un turno.

Teniendo una gran visibilidad sobre el proceso productivo y un

control de las diferentes variables que pueden incidir sobre el
desperdicio que se provoca en la puesta en marcha de la línea,
así como de las razones que provocan el desperdicio, los
directores pueden tomar decisiones para proceder a su reducción.

Otro aspecto que puede ayudar es el de ofrecer una buena

información en línea a los operarios acerca de los
procedimientos correctos a seguir para el arranque de las
máquinas. Las alertas de cambios también pueden ayudar, es
decir, avisar con antelación de la necesidad de hacer un cambio
y del procedimiento a seguir puede ayudar a tener
las acciones previstas y con el material necesario preparado.

FACTORES CRITICOS PARA

EL ÉXITO DE LAS
INICIATIVAS DE
MEJORA CONTINUA
La mejora continua por definición, requiere cambios
fundamentales en las organizaciones. Este sencillo capítulo ayuda
a explicar porqué muchas de las iniciativas de mejora continua
no producen los resultados deseados. A menudo los fabricantes
que han alcanzado el éxito en sus iniciativas de mejora dejan tras
de sí claves sobre su éxito. Además
 9

CONCLUSIÓN
Para los fabricantes, realizar mejoras operativas no es
una opción, es un requisito para sobrevivir. Empleando la metodología de las 6 grandes pérdidas para sus proyectos de mejora continua, las
empresas pueden analizar sus problemas de ineficiencia con un gran nivel de detalle.
Usando esta metodología junto con una tecnología que permita medir los indicadores fundamentales de la ejecución en planta, se podrá realizar un
acercamiento a través de una estructura de traza de los problemas, mejorando la eficiencia y la capacidad, reduciendo los costes de producción y
mejorando los beneficios de la empresa