ADMINISTRACIÓN

Y NEGOCIOS

Gestión de Mantenimiento

NOMBRE: Félix Andrés Cabanillas Alva – Juan Carlos López Aravena

CARRERA: Automatización y Robótica
ASIGNATURA: Mantenimiento de Sistemas Industriales Automatizados
PROFESOR: Ignacio Enrique Rojas Castro
FECHA: 09/05/2023
1 Perdidas.

1.1 Perdidas por Averías.

Son el grupo de pérdidas más grande. Hay dos tipos: averías de pérdida de función y
averías de reducción de función.
• Averías de pérdida de función:
suelen producirse de repente y son fáciles de detectar. El equipo se detiene por
completo.
• Averías de función reducida:
Estas permiten que el equipo siga funcionando, pero a un nivel de eficacia inferior.
pero cuando no se detectan pueden causar momentos de inactividad y paradas
pequeñas, repeticiones de trabajos, velocidad reducida.
Muchas se producen simplemente por no hacer caso a detalles que parecen
insignificantes tales como un tornillo suelto, abrasión, suciedad y contaminantes, y los
efectos de estas pequeñas cosas se acumulan hasta afectar a la eficacia del equipo.

1.2 Perdidas por preparación y Ajuste.

Estas son pérdidas que se deben a paradas que ocurren durante el proceso de Re
utillaje tales como cambio de útiles, etc. Las pérdidas por preparación y ajuste
comienzan cuando la fabricación de un producto se ha concluido, y finaliza cuando se
consigue la calidad estándar en la fabricación del producto siguiente. Los ajustes son los
que consumen la mayor parte del tiempo.

1.3 Pérdidas por tiempos muertos y paradas pequeñas.

La inactividad y paradas pequeñas son el resultado de problemas transitorios en el

equipo, pero tienen tanta o mayor incidencia que ellas en la eficacia del equipo. Los
tiempos muertos y paradas pequeñas hay considerarlos como pérdidas.

1.4 Perdidas por reducción de Velocidad.

Se producen cuando hay una diferencia entre la velocidad prevista en el diseño de la

máquina y su velocidad de operación actual.
Las pérdidas por reducción de velocidad se ignoran, aunque constituyen un gran
obstáculo para la eficacia del equipo.
El equipo puede estar operando por debajo de la velocidad ideal o de diseño, por una
variedad de razones:
• Problemas mecánicos y calidad defectuosa.
• Una historia de problemas anteriores.
• Temor de sobrecargar el equipo.
• No conocer la velocidad óptima.

1.5 Defectos de calidad y repetición de trabajos.

Son pérdidas originadas por disfunciones de las máquinas.

Estos defectos incluyen los aumentos súbitos en la cantidad de defectos u otros
fenómenos dramáticos.
Las reparaciones rápidas para volver a poner la máquina en funcionamiento raramente
resuelven el problema, y las condiciones que realmente causan los defectos pueden
ignorarse o dejarse de lado.
La eliminación de los defectos crónicos, como las averías crónicas, exige una profunda
investigación y medidas innovadoras. La meta principal es siempre la eliminación total
de los defectos. Ya que hay distintos tipos de defectos -esporádicos y crónicos- alcanzar
la meta de cero defectos se vuelve cada vez más difícil.

1.6 Pérdidas de puesta en marcha.

Las pérdidas entre la puesta en marcha y la producción estable son las que ocurren
debido al rendimiento reducido entre el momento de arranque de máquina y la
producción estable. Muchas veces, las pérdidas entre la puesta en marcha y la
producción estable son difíciles de identificar y su alcance varía según la estabilidad de
las condiciones del proceso, la disponibilidad de plantillas y troqueles, la formación de
los trabajadores, las pérdidas debidas a operaciones de prueba y otros factores

Esta clasificación sobre las pérdidas, surgió a partir de que los proveedores de
autopartes de Toyota se dieron cuenta que la única forma de responder al proceso de
fabricación “justo a tiempo” implementado en la empresa, era disminuir y/o erradicar las
pérdidas por fallas y/o averías a través del TPM. Para llegar a subsanar estas fallas,
podemos expresar de manera simple una serie de medida básicas para eliminarlas
como son:
Satisfacer las condiciones básicas del equipo (limpieza, engrase, ajustar partes sueltas).
Respetar las condiciones de utilización especificadas en el manual de operación.
Remediar todas las causas de degradación del equipo tomando medidas a tiempo para
evitarlo.
Remediar o mejorar las deficiencias de concepción y/o diseño
Mejorar las funciones operativas/de mantenimiento, buscando prevenir errores humanos.

2 Etapas de Implementación de TPM.

2.1 Compromiso de la alta gerencia.

El compromiso de la alta gerencia no solo debe estar comprometida sino también

involucrada. Además, este compromiso debe ser divulgado a todos los niveles indicando
las intenciones y expectativas.
Es recomendable que la decisión de implantar el TPM se divulgue de manera formal a
través de documentos que circulen por la empresa para el conocimiento de todos los
empleados.
La alta gerencia debe estar consciente y segura de cumplir los siguientes puntos y así
obtener el éxito en la implantación del TPM:
• Verificar personalmente el nivel de comprensión de los colaboradores (visitar las áreas
de trabajo, comprobar informes…).
• Verificar por la correcta divulgación de los conceptos de TPM.
• Cuidar para que sean desarrolladas siempre con actitudes positivas.
• Elogiar a los trabajadores por el esfuerzo.
• Verificar y comentar los resultados presentados evitando extrapolaciones y
conclusiones apresuradas.
• Mostrarse interesado por los problemas y ofrecer ayuda.
• Usar las críticas moderadamente y que sean siempre para incentivar el trabajo.
• Cuando se presenten preguntas, hablar abierta y francamente sobre los problemas
tratando de motivar el grupo en la búsqueda de soluciones.

2.2 Campaña de difusión del método.

El TPM no funciona cuando se trata de colocarlo inmediatamente después de la decisión

de la alta gerencia. Su implantación demanda una adecuada capacitación y educación
previa. Se debe capacitar al personal de todas las áreas para que todos puedan
cooperar y participar de las actividades pertinentes. Además de esto, se recomienda una
campaña con carteles y otros medios de divulgación.

2.3 Definición del comité de coordinación y nombramiento de los

responsables para la gestión del programa y formación de los grupos
de trabajo.

En este paso se establece un comité de coordinación de implantación (de preferencia

jefes de departamentos) que a su vez nombrarán sus equipos de trabajo en cada área.
El TPM está basado en las actividades en equipo realizadas por los trabajadores.
Estos equipos o grupos son liderados por elementos que se destacan en las funciones
de supervisión.
Como el éxito depende enormemente de la selección, tanto del jefe, del comité, como de
los encargados de la implantación, estos deben ser seleccionados en el ámbito de las
personas más responsables para desarrollar esas funciones.

2.4 Política básica y metas.

Se promocionará el TPM como parte de una política y de una administración objetiva, se

indicará la medida en la que la implicación del TPM, a mediano y largo plazo, con las
políticas de la empresa, así como la introducción de su meta en el objetivo comercial de
la empresa. Se deben definir las metas: reducción de fallas, disponibilidad, aumento de
la productividad, etc.
Estas metas se deben establecer tomando como referencia los valores actuales.

2.5 Plan piloto.

Se establecerá un plan piloto para el acompañamiento, desde la preparación, para la

introducción del TPM hasta su implantación definitiva para verificar los progresos
obtenidos, establecer parámetros actuales y comparar con el desarrollo cambiando los
esquemas. Como el TPM se destina al perfeccionamiento de los recursos humanos y de
los equipos e instalaciones, tanto sus objetivos iniciales como sus respectivos resultados
pueden llevar algún tiempo para ser alcanzados.

2.6 Inicio de la implantación.

Se debe haber concluido el proceso de educación introductoria al TPM a todos los

empleados antes del inicio de la implantación. Se debe planificar un evento para dar
inicio a la implantación en el cual deberán participar todos los empleados. Los directores
deberán pronunciar palabras de estímulo. Es recomendable realizar una visita a todas
las áreas con preguntas directas a los empleados para verificar si comprendieron
plenamente los objetivos a ser alcanzados.

2.7 “Kobetsu-Kaisen” para la obtención de la eficiencia de los equipos e

instalaciones.

El método “Kobetsu-Kaisen” es el levantamiento detallado de las necesidades de mejora

de un equipo, efectuado por un grupo multidisciplinario formado por ingenieros, gerentes
de línea, personal de mantenimiento y operadores.
El grupo debe seleccionar una línea de equipos donde se presente un “cuello de botella”,
que puede generar pérdidas crónicas en la cual sea posible alcanzar la perfección a
través de esfuerzos continuos. Se debe estimular a los integrantes del grupo a presentar
sugerencias que ayuden a mejorar el equipo en estudio.
2.8 Establecimiento del “Jishu-Hozen” (mantenimiento autónomo).

Es un método de desarrollo que permite al mismo operador controlar su propio equipo.

El “Jishu-Hozen” es desarrollado en siete pasos, pasando de uno a otro después de
haber concluido el anterior con el apoyo y la evaluación de los gerentes.
El primer paso es la inspección de limpieza. Tiene como objetivo elevar la fiabilidad del
equipo a través de tres actividades:
• Eliminar el polvo, la suciedad y los desechos.
• Descubrir anormalidades.
• Corregir pequeñas deficiencias y establecer las condiciones básicas del equipo.
El segundo paso se compone de: medidas defensivas contra la suciedad y mejora del
acceso a las áreas de difícil limpieza y lubricación. En este paso se hacen mejoras para
eliminar la contaminación.
En el tercer paso formularemos estándares de trabajo y estará destinado a la
preparación de los criterios que deben ser observados por los operadores. Se busca
crear el hábito para el cuidado de los equipos mediante la elaboración y utilización de
estándares de limpieza, lubricación, ajuste de tornillos, pernos y otros elementos de
ajuste. Tiene por objetivo prevenir el deterioro del equipo.
El cuarto paso es la inspección general, para esto se debe capacitar a los operadores de
cómo se debe hacer la inspección de cada componente del equipo.
El quinto paso es la inspección autónoma que tiene como finalidad que los operadores
puedan realizar la inspección de sus equipos y puedan a la vez detectar problemas y
corregir pequeños daños.
El sexto paso es la estandarización y está destinado a establecer y mantener el control
de los equipos.
El séptimo y último paso es el control totalmente autónomo y está destinado a dar
continuidad a las actividades “Jishu-Hozen” aprovechando al máximo los conocimientos
obtenidos anteriormente.

2.9 Eficacia de los equipos por la ingeniería de producción (operación y

mantenimiento).

En este paso implantaríamos la metodología en el equipo piloto, normalizando y

transformando en rutina, todo aquello que fue suministrado en el paso anterior.
Desarrollaremos productos fáciles de fabricar y de equipos fáciles de operar y mantener.
Estableceremos las condiciones para eliminar defectos de productos y facilitar los
controles.
2.10 Establecimiento del sistema para la obtención de la eficiencia global en
las áreas de administración.

Apoyaremos a la producción incrementando la eficiencia en el ámbito de las oficinas, los

equipos, operadores. Desarrollo y aplicación del JIT (Just In Time). El JIT es una filosofía
industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio en el proceso de
producción, desde las compras hasta la distribución. Analizaríamos criterios para reducir
esperas (material, herramientas, traslados, transporte, etc.).

2.11 Establecimiento del sistema, buscando la promoción de condiciones

de seguridad, higiene y ambiente agradable en el trabajo.

Análisis e implantación de “Recomendaciones de seguridad”. Implantación de estímulos

a la notificación de condiciones inseguras en el trabajo y de perjuicio al medio ambiente.
Planteamiento y búsqueda de la meta: “cero accidentes y cero poluciones”.

2.12 Aplicación plena del TPM e incremento de los respectivos niveles.

En este paso se hace una ampliación del TPM a los demás equipos de la planta, se
definen nuevas metas y desafíos y se realiza una consultoría para la implantación de
ajustes

3 Pilares para la implantación del TPM en Toyota.

El instituto de mantenimiento productivo de Japón ofrece dos versiones del TPM:

A. “Producción TPM” (“TPM de producción”), versión lanzada en 1971 en la empresa

Niponndenso.

Es el primer paso de implementación del TPM y considera 5 pilares:

 Pilar 1: Entrenamiento.

 Pilar 2: Mantenimiento Autónomo.

 Pilar 3: Mejora Enfocada.

 Pilar 4: Mantenimiento Planificado.

 Pilar 5: Establecimiento de un programa de gestión inicial del equipo.

B. “Company Wide TPM” (“TPM extendido a la compañía”), versión extendida adoptada en

1989.
Es el siguiente paso de implementación del TPM, requiere añadir otros departamentos al sistema
de mejora de la eficiencia, dando lugar a 3 pilares más:

 Pilar 6: Establecimiento de un sistema de mantenimiento de la calidad.

 Pilar 7: Establecimiento de un sistema para la mejora de la eficiencia de los

departamentos administrativos.

 Pilar 8: Establecimiento de un sistema para el control de la Seguridad y Salud, y el

Medioambiente.

I. Tipos de mantenimiento Industrial:

Existen diferentes tipos de mantenimiento que se pueden aplicar en un entorno industrial

y tienen incidencia inmediata en la disponibilidad de las máquinas y equipos para la
producción. A continuación, se describen estos tipos de mantenimiento.

II. Mantenimiento correctivo.

Corresponde a actividades de mantenimiento que se realizan después de ocurrida la

falla o avería. Incluye actividades como: Arreglos de carácter provisorio y reparaciones
de carácter permanente. Era el tipo mantenimiento que se usaba exclusivamente en los
inicios de la revolución industrial. Este tipo de mantenimiento solo se realizaba cuando el
equipo fallaba y era necesaria la reparación. Si no surgían fallas en el equipo, no se
realizaban actividades de mantenimiento, lo que ocasionaba problemas inesperados,
disminución en las horas operativas o de disponibilidad real de máquinas o equipos. Con
costos de reparación y repuestos no presupuestados, no era factible planificar el tiempo
que el sistema estaría fuera de operación.

III. Mantenimiento preventivo.

Puede ser de 2 tipos. Mantenimiento periódico o predictivo.

Es el mantenimiento que se realiza cada “x” periodo de tiempo. Lo más conveniente es

hacerlo a diario para actividades menores (limpieza, inspección y reajustes entre otros) y
completarlo con el mantenimiento predictivo, para mantener en buenas condiciones el
equipo previendo fallas y evitando deterioro, con inspecciones o diagnosis de las
condiciones, midiendo el desgaste gradual. Se realiza antes de que ocurra una falla o
avería, y se lleva a cabo bajo condiciones controladas. Normalmente se verifica en
tiempo ocioso del equipo y se hace normalmente en base a sugerencias y
recomendaciones del fabricante del equipo a través de manuales realizados en base a
una vasta experiencia.

• Mantenimiento periódico o basado en el tiempo (MBT):

Requiere inspecciones periódicas, revisiones y limpieza del equipo, así como el

reemplazo de partes desgastadas cuyas propiedades han disminuido con el uso. El
objetivo es prevenir fallas súbitas y problemas en el proceso.

• Mantenimiento predictivo:

En este caso, la vida de servicio de las partes importantes se predice en función de

inspecciones o diagnósticos en base a historiales acumulados de los fabricantes.
Normalmente, se hace uso de un programa sistemático de mediciones de los
parámetros más importantes del equipo o máquina.

En base a lo anterior se determina si se utilizan partes hasta el límite previsto de servicio

y se verifica si es factible su extensión estimando un tiempo de vida útil adicional. En la
industria se utilizan diferentes técnicas, analizadores de vibraciones, ensayos no
destructivos, ultrasonido, termovisión entre otros. Comparado con el mantenimiento
periódico, el mantenimiento predictivo está basado en experiencias previas acumuladas,
historial de los fabricantes y suministra valores de tendencia, mediante la medición y
análisis de los datos de desgaste y de la vigilancia del sistema. Está diseñado para
monitorear las condiciones.

IV. Mantenimiento proactivo o de mejora continua.

Consiste en modificar o robustecer el diseño original básico, fortaleciendo aspectos que

en la vida diaria han demostrado ser una amenaza o debilidad para lograr un adecuado
funcionamiento de la correcta operación bajo condiciones adversas reales o extremas, a
las que se debe enfrentar. Para poder enfocarse a realizar este tipo de mantenimiento es
necesaria e indispensable la participación de un equipo multidisciplinario y aplicar una
serie de técnicas como: VSM (Value Stream mapping o Cadena de valor), AMFE
(Análisis de modos de fallas y sus efectos) entre otros.

• Mantenimiento proactivo basado en el rediseño del mantenimiento mismo:

Este tipo de mantenimiento involucra al personal no sólo del área de mantenimiento,

participan otras áreas como Ingeniería y gerencias medias de otras áreas. Tiende a
mejorar o rediseñar los componentes externos empleados para el mantenimiento del
equipo y sus diversas partes. Equipos con diseños débiles para las condiciones reales
de trabajo pueden mejorar su vida útil o incrementar el tiempo de servicio entre
inspecciones, rediseñando los componentes del mismo mantenimiento para incrementar
su fiabilidad o mejorar sustentabilidad.

• Mantenimiento Preventivo proactivo en el diseño:

Las debilidades de los equipos y maquinaria son constantemente estudiadas para

mejorar su diseño futuro que permita eliminar o por lo menos reducir las fallas, hacer
más fácil y rápido el mantenimiento, mejorar las condiciones de seguridad y mejorar las
condiciones que permitan operaciones más flexibles en la actividad diaria y los
requerimientos de una manufactura esbelta y ágil. En otras palabras, pasar de un diseño
con numerosas debilidades a otro con fortaleza partiendo de un diseño robusto.

V. Mantenimiento productivo total (TPM):

Debido a la globalización y a las exigencias de una alta flexibilidad en los sistemas de

manufactura requeridas por el mercado actual, se ha hecho indispensable revisar las
fases anteriores y tomar las fortalezas de cada una de ellas, optimizándolas y
adaptándolas a las nuevas condiciones exigidas en la actualidad, motivando el
desarrollo del factor principal: “La creatividad humana”. El MPT enfatiza que el principal
recurso es el factor humano, debiéndosele respetar, capacitar, motivar y exigir una
actitud positiva e involucración total. Se vuelve esencial el cambio de mentalidad del
trabajador, en el enfoque tradicional el pensamiento del trabajador era:“ hacer lo mínimo
indispensable” , el MPT exige que el pensamiento el trabajador se convierta a “ser parte
integral y fundamental para todo el logro de las metas globales dando el 100% real todo
el tiempo” Uno de los primeros grupos que debe mostrar el cambio de actitud son los
operadores del equipo y maquinaria productiva, dejando atrás el “ yo opero, tu reparas” y
dar paso a “yo soy totalmente responsable de mi equipo”. Este paso es el más difícil de
logar porque es cambiar una tradición de años. Sin embargo, en el momento que los
operadores y el personal de mantenimiento empiecen a compartir su experiencia y
habilidades con los demás, buscando mejorar globalmente, haciendo a un lado el
rechazo al cambio por temor a que puedan ser desplazados y perder su empleo si los
demás tienen los mismos conocimientos, las condiciones de colaboración mejorarán. Se
debe buscar dar entrenamientos que permitan al personal el lograr ser polivalente para
adquirir la capacidad de realizar multitareas y ser altamente flexibles. Se considera
realizar el aporte de un ejemplo práctico que permitirá comprender al lector de una
manera sencilla el objetivo primordial del TPM: Si se considera el uso de un vehículo
familiar, el mantenimiento Autónomo tendría que ser realizado por cada uno de los
miembros que conducen el auto y consistiría en asegurarse que los niveles de todos los
fluidos fueran los correctos: el combustible, líquido de frenos, aceite, refrigerante, aguas
de limpieza, presión de los neumáticos, herramientas completas, en orden y en su lugar
para ser utilizadas en caso de que se necesiten, tener los impuestos y verificaciones de
mantenimiento programados en una agenda que debe permanecer en el auto y ser
revisada previo al uso del vehículo. Este sencillo hábito evitará muchos dolores de
cabeza y facilitará la eficiencia y eficacia del auto. El uso del auto es un privilegio, pero
conlleva obligaciones que se deben cumplir por parte de todos los que conducen el
vehículo. Aquí el cambio de mentalidad es capacitarse para conocer novedades que
puedan mejorar las condiciones del auto y consejos de revistas especializadas para su
mejor uso. Y pasar de “solo uso el auto para transportarme” a “me interesa conocer bien
mi auto para obtener su mejor rendimiento y la mayor seguridad para todos” Cabrera
Calva R.C, 2014, p389.

VI. Las 6 grandes pérdidas:

El TPM surgió como un sistema destinado a lograr la eliminación de las seis grandes
pérdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer factible la producción “Just in
Time”, la cual tiene como objetivos primordiales la eliminación sistemática de
desperdicios. Estas seis grandes pérdidas se hallan directa o indirectamente
relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema
productivo en tres aspectos fundamentales:

• Tiempos muertos o paro del sistema productivo.

• Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.

• Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.

VII. Pérdidas por averías:

Una avería es la pérdida de función de un elemento, componente o equipo, esta pérdida

puede ser total o parcial. Según la función que afecta pueden existir 3 clases de averías:

• Averías críticas o mayores: Afecta las funciones del equipo o maquina consideradas
como principales.

• Avería parcial: Afecta algunas funciones, pero no todas.

• Avería reducida: Afecta al elemento sin que pierda su función principal y secundaria.

Esta clasificación sirve de ayuda al efectuar un análisis de averías, permite distinguir las
prioritarias con el fin de conseguir una mejora significativa del equipo. Un diagrama de
Pareto es de mucha utilidad en estos estudios de diagnóstico.

Las pérdidas por averías provocan tiempos muertos del proceso por paro total debido a
problemas en el funcionamiento, lo que conlleva a una clasificación como se puedan
presentar a través del tiempo:
 • Averías crónicas: Afectan al equipo en forma sistemática o permanece a lo largo
tiempo.

• Averías esporádicas: Afectan al equipo de manera aleatoria.

• Avería transitoria: Afecta durante un tiempo limitado al equipo, a veces no es necesario

llevar una acción de mejora.

VIII. Pérdidas causadas por preparaciones y ajustes.

Esta pérdida está relacionada con el tiempo empleado en la preparación o cambio de

herramientas y los cambios que deben hacerse en las máquinas para empezar una
producción de un nuevo producto.

El objetivo es minimizar el tiempo invertido en la preparación, y es aquí donde es

esencial la implementación de la herramienta SMED.

Las operaciones de preparación se realizan bajo dos aspectos en el momento de

realizar una nueva producción que suponen un conjunto de operaciones internas
(Máquina parada), con otras que se realizan de forma externa (Maquina en
funcionamiento). El objetivo es realizar todas las tareas de preparación con la maquina
parada el menor tiempo posible.

IX. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida.

Esta pérdida tiene que ver con la diferencia en velocidad de operación a la que fue
diseñada la maquina contra la velocidad real de operación en el que la máquina produce
productos no defectuosos; en muchas ocasiones al operar maquinaria al tope de su
velocidad, esta presenta problemas de calidad en los productos, así que es importante
hacer un análisis para lograr definir un estándar de velocidad máxima que permita
minimizar las deficiencias y producir productos sin problemas de calidad.

X. Pérdidas por tiempo muerto y paradas breves.

Este tipo de pérdidas está asociada al término MTBF (“Mean time beetween failures” o
“Tiempo medio entre fallos”), con él, se establece la medida de la incidencia de las
paradas cortas en el proceso y permite establecer objetivos con los que se lograría
minimizar el efecto de este tipo de paradas.

El concepto de pérdida que se maneja se refiere a los periodos de tiempo muerto y las
paradas cortas, es de vital importancia tenerlas presente sobre todo en una producción
automatizada.

Las paradas breves pueden atacarse en primera instancia a través del mantenimiento
autónomo.

Para atacar esta pérdida de las paradas breves hay dos elementos esenciales que
permiten establecer una metodología que se apropie al contexto del equipo productivo:
• Qué constituye una parada breve a resolver y establecer las características que la
definen, se refiere a distinguirlas de otras pérdidas como por ejemplo las averías, para
este caso, no se consideran paradas breves:

 Los tiempos muertos de operaciones anteriores.

 Los tiempos de preparación.
 Controles de calidad de rutina.
 Cambios de turno y tiempos y descanso.

• Establecer una medida de la incidencia de las paradas breves (MTBF), esto permite
evaluar las paradas y fijar un punto de partida para orientar las acciones de mejora de la
capacidad del proceso.

En síntesis, el MTBF es el cociente entre el tiempo de trabajo real (TT) y el número de

paradas breves (NPB) por días, semanas, mes, entre otros.

XI. Pérdidas por defectos de calidad.

Esta pérdida está asociada a los defectos y está relacionada al sistema de gestión de la
calidad de la organización que junto con las estrategias del TPM actúan sobre el sistema
productivo aumentando la calidad y la eficiencia del sistema productivo.

XII. Pérdidas por puesta en marcha del equipo.

Se presenta en la puesta en marcha y arranque de una máquina, su efecto es la baja

capacidad o velocidad, esta es una pérdida del rendimiento y deben efectuarse
procedimientos que permitan un arranque inmediato y libre de dificultades.
XIII. Objetivos del TPM.

• Lograr cero defectos, cero averías, cero accidentes, cero tiempos por paradas de
máquinas no programadas y cero demoras en todas las áreas funcionales de la
organización.

• Desarrollar trabajadores flexibles con habilidades múltiples, capaces de realizar

multitareas.

• Involucración de todo el personal a todos los niveles dentro de la organización.

• Formar diferentes grupos de trabajo para reducir defectos y llevar a cabo el auto
mantenimiento.

XIV. Beneficio de la implantación del TPM.

Beneficios Directos:

• Incrementar la productividad. Obtener un mínimo de 90% de efectividad total del equipo

(OEE en inglés ETE en español)

O.E.E. (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia Global de los Equipos) es un

parámetro de medida universal de eficiencia de los equipos que hace visible todas las
actividades que no añaden valor.

• Reducción de quejas del cliente. Operar de forma que no surjan quejas del cliente.

• Reducir los costos de manufactura al menos en un 30%

• Satisfacer las necesidades del cliente en un 100%. (Entregando cantidad adecuada en

tiempo y calidad requeridos)

• Reducción de accidentes.

Beneficios Indirectos:

• Mayor nivel de confianza entre los empleados.

• Un lugar de trabajo ordenado, limpio y atractivo.

• Cambio de actitud favorable de los operadores.

• Logro de metas a través de trabajo en equipo.

• Despliegue horizontal de un nevo concepto en todas las áreas de la organización,

colaboración de todos para todos.

• Compartir experiencias y conocimientos.

• Los trabajadores adquieren un sentimiento de propiedad de la maquinaria.

4 Investigue y analicen la estrategia actual de mantenimiento
de la planta Toyota.

Su estrategia de “mejora continua” perfeccionó y aligeró hasta tal punto sus procesos de
fabricación que los convirtió en super-eficientes, y esto supuso una ventaja competitiva
clave para conseguir mayor cuota de mercado.

5 Elaboración de Informe.

5.1 Una descripción de la estrategia actual de mantenimiento de Toyota.

Su estrategia de “mejora continua” perfeccionó y aligeró hasta tal punto sus procesos de
fabricación que los convirtió en super-eficientes, y esto supuso una ventaja competitiva
clave para conseguir mayor cuota de mercado.

5.2 Una lista de ventajas y desventajas de la estrategia actual de

mantenimiento de Toyota.

VENTAJAS
 Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario
fabricándolos, por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente
productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la producción en masa.
 Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin
defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
 Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en
cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta
adecuados.
 Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a
los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes
de producción.
 Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción,
nuevos sistemas de gestión.
 Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir
almacenes de productos terminados o intermedios.
 Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los
deseos de la clientela.
 Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado
de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la
noción de "cantidad económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una
distribución en planta de las fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones
relativas a una misma pieza o un mismo producto.
 Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.
 Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a
un almacén centralizado, así como a la utilización de medios de manutención comunes a
varios puestos de trabajo.
 Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.
 Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no
producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.
 Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede
hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del proceso.
 Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no
detengan la producción.
 Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.
 Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción
 Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella
 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks
 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.  Disminución del 75 al 95% de los
tiempos de cambios de herramientas.
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o
incidencias.

DESVENTAJAS
Por otro lado, este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo
aspectos negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema que
pueden afectar a una empresa son:
 El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que
pueden causar retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos
negativamente.
 Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas
cantidades.
 La carencia de inventarios ya que, si existe alguna contingencia de pedidos, no se
tiene un inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una
pérdida del cliente.
 Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se
tenga relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho
sistema no cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.
 Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en la fabricación de
productos defectuosos.
 Resistencia al cambio.

6 Una propuesta de una nueva estrategia de mantenimiento

que mejore la eficiencia y la seguridad del proceso en la
planta asignada.

En una empresa, la eficiencia es un factor clave para el éxito. Con el fin de cumplir con
las demandas de los clientes y mantener una operación rentable, los empleados deben
trabajar de manera eficiente y productiva.

 Establecer metas claras y medibles.

Este debería ser el punto de partida de cualquier negocio. Para mejorar la eficiencia en
el trabajo, es importante que la empresa establezca metas claras y medibles para sus
empleados.
Esto puede incluir objetivos relacionados con la productividad, la calidad del trabajo, el
tiempo de respuesta y la satisfacción del cliente. Al establecer metas específicas, los
empleados tienen una clara comprensión de lo que se espera de ellos y saben qué
tienen que hacer.

 Establecer procesos claros y eficientes.

Enfrentarse a una tarea con una hoja de ruta puede ayudarle a simplificar las cosas. La
creación de procesos claros y eficientes es fundamental para mejorar la eficiencia en
una empresa.
Esto puede incluir la creación de procedimientos estándar para las tareas de
mantenimiento, la estandarización de los procesos de reporte y seguimiento, y la
identificación y eliminación de cuellos de botella y demoras en el flujo de trabajo.

 Monitorear y analizar el desempeño

La monitorización y el análisis del desempeño son fundamentales para mejorar la
eficiencia en una empresa de servicios de mantenimiento. Al realizar un seguimiento
regular del desempeño, la empresa puede identificar rápidamente los problemas y tomar
medidas para resolverlos.
Con reservar una media hora al día para valorar el desempeño de la jornada puede ser
suficiente para empezar a valorar cuáles son los aspectos a mejorar. El objetivo es ir
haciendo ajustes para ir optimizando cada vez más. Llevar un diario de trabajo puede
ser una técnica valiosa para analizar la productividad y hacer ajustes para mejorar la
eficiencia.

 Proporcionar formación y sistemas de software útiles

Otro factor clave para mejorar la eficiencia en una empresa es asegurarse de que los
empleados tengan la capacitación y las herramientas adecuadas para realizar su trabajo
de manera efectiva. Esto puede incluir formaciones en las últimas técnicas y tecnologías
de mantenimiento, así como el suministro de herramientas y equipos de alta calidad,
como software especifico.

 Mejorar la gestión de personas y fomentar el trabajo en equipo.

Mejorar la gestión de personal es clave para mejorar la eficiencia en el trabajo en
cualquier sector de actividad. La colaboración y el trabajo en equipo pueden ser
fundamentales para la eficiencia en una empresa. Al fomentar la colaboración y el
intercambio de ideas, los empleados pueden encontrar soluciones más creativas y
efectivas a los desafíos del trabajo. Además, trabajar en equipo puede ayudar a reducir
el tiempo de inactividad y mejorar la productividad en el trabajo.

 Incentivar el rendimiento y la mejora continua.

Finalmente, es importante incentivar el rendimiento y la mejora continua en una empresa
Los incentivos pueden incluir bonificaciones por alcanzar objetivos de desempeño,
oportunidades de capacitación o desarrollo profesional, por poner algunos ejemplos. Al
alentar y apoyar el rendimiento y la mejora continua, la empresa puede mantener un
enfoque constante en la eficiencia en el trabajo y garantizar el éxito a largo plazo.
En conclusión, mejorar la eficiencia en una empresa de servicios de mantenimiento
requiere un enfoque multifacético que incluye el establecimiento de metas claras y
medibles, la capacitación y el suministro de herramientas adecuadas, la colaboración y
el trabajo en equipo, la utilización de tecnología, la creación de procesos eficientes, el
monitoreo y análisis del desempeño y la incentivación del rendimiento y la mejora
continua. 

7 Ventajas y Desventajas de estrategia de mantenimiento.

Entre las ventajas de tener un buen plan de mantenimiento preventivo se encuentran:

 Evita la necesidad de hacer mantenimiento correctivo.
 Optimiza la producción al evitar paros.
 Disminuye costos.
 Mejora la vida útil de los equipos.
 Aumenta la seguridad de los operadores.
 Reduce el tiempo de espera por reparaciones.

 Ventajas
Las principales ventajas de una estrategia de mantenimiento preventivo, especialmente
en comparación con el mantenimiento correctivo, son:

 Menor riesgo. Dado que los equipos y el edificio se revisan con regularidad,
corren menos riesgo de averiarse sin previo aviso. Por lo tanto, se crea un
entorno de trabajo más seguro para los empleados.
 Sigue un plan. – Siguiendo un calendario, se puede tener un presupuesto de
mantenimiento en el edificio. Además, se podrá hacer un seguimiento de todos
sus equipos y señalar los momentos en los que tendrá que sustituirlos.
 Mayor vida útil de los equipos/edificios. Cuando los equipos se revisan y
mantienen, se mantienen en su mejor forma, por lo que se prolonga su vida útil.
 Ahorro de dinero. Con el tiempo, se gasta menos dinero porque no es necesario
reemplazar tanto el equipo, así como hacer frente a las averías de última hora. El
propósito del mantenimiento preventivo es prevenir los problemas antes de que
sucedan.
 Menor gasto de energía. En general, cuando los equipos no se mantienen en las
mejores condiciones posibles, consumen más energía, lo que aumenta la factura
de los servicios públicos. Con un mantenimiento adecuado, los equipos ahorrarán
energía y dinero.
 Menos interrupciones. Con revisiones regulares, se evitan las sorpresas cuando
algo va mal. Podrás planear una solución rápida porque sabrás lo que hay que
hacer.

 Desventajas

 Mayor gasto al inicio. Al comenzar un plan de mantenimiento preventivo, costará

más mantener regularmente el equipo y el edificio, que si se esperara a que las
cosas simplemente se estropearan.
 Exceso de mantenimiento. Al existir un plan regular, a veces no es necesario
revisar los elementos con la frecuencia prevista. Si este es el caso, se puede
cambiar el plan de mantenimiento para revisar el equipo o las áreas específicas
con menos frecuencia, sin dejar de mantener un programa.
 Más trabajadores. El mantenimiento preventivo requiere más trabajadores
porque las revisiones periódicas son imprescindibles. En comparación con el
mantenimiento reactivo, simplemente hay que llamar a alguien para que lo arregle
una vez. En cambio, este método requiere que los trabajadores estén en el lugar
y realicen trabajos diarios.