Semdesorg2009 I

UNIVERSIDAD NACIONAL
AUTÓNOMA DE MÉXICO
FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES CUAUTITLÁN

SEMINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
2009-II
¿Quiénes son las princesas guapas e inteligentes del grupo?
1. Alejo Vázquez, Nadia.

2. Amaro Tapia, Bertha Verónica.
3. Ávila González, Elisa.
4. Cruz Altamirano, María Magdalena.
5. Quiroz Jiménez, Lilia.
6. Ramírez Jiménez, Mónica Vianey.
7. Sánchez Hernández, Claudia Elena.
8. Tejeda Santineli, Karen.
9. Valadez Romero, Jacqueline.
1. ¿
GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
¿Quiénes son los biscochos inteligentes del grupo?
1. Alvarez Abalos, Fernando.

2. Alvarez Celaya, Sergio.
3. Arreola González, Héctor Rubén.
4. Cassani Arceo, Víctor Manuel.
5. Deolarte Martínez, Carlos Gerardo.
6. González Serrato, Ángel Eduardo.
7. Guardado López, Sinuhe
8. Lugo Trueba, César.

¿Quiénes son los biscochos inteligentes del grupo?
9. Sánchez López, José Andrés.

10. Trejo Jiménez, Mauricio.
12. Vázquez García, José Rafael.

POR PERMITIRME COMPARTIR CON
USTEDES ALGO DE CONOCIMIENTO
OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso el alumno será capaz de diagnosticar,
establecer estrategias de cambio, aplicar técnicas de
intervención, modificar creencias, actitudes, valores y
estructuras que permitan a la empresa una adaptación
óptima con las variables de su entorno, una respuesta
eficiente a los nuevos desafíos.

PROGRAMA DE ESTUDIO
I: Fundamentos del Desarrollo Organizacional (D. O.).
l. Principios y supuestos.
2. Términos básicos del D. O.
II: Historia y evolución del D. O.

1. El D. O. en el extranjero.
2. Evolución del D. O. en México y en
Latinoamérica.

PROGRAMA DE ESTUDIO
III: La naturaleza del cambio planeado.
l. Modelos de cambio.
IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque sistémico.

1. Enfoque de sistemas.
2. Enfoque de sistema abierto.
3. Diagnóstico del sistema.
4. Fuerzas impulsoras y restrictiva.

PROGRAMA DE ESTUDIO
V: Instrumentos para recopilar información.
l. Planeación de los instrumentos de
recopilación.
2. Recopilación de la información.
3. Análisis y retroalimentación de la
información.

PROGRAMA DE ESTUDIO
VI: El proceso de investigación.
l. Investigación, observación, recopilación y
variables.
2. Construcción de la teoría inductiva y
deductiva.
3. Exploración, descripción y explicación.
4. Confiabilidad y validez.
5. Niveles de medición y muestreo
probabilístico.

PROGRAMA DE ESTUDIO
VII: Intervenciones en procesos humanos.
l. Concepto.
2. Consultoría de procesos.
3. Formación y desarrollo de equipos:
autodirigidos.
VIII. Intervenciones tecnoestructurales.
1. Concepto.
2. Diferenciación e integración.
3. Diseño estructural.
4. Enfoque de calidad de vida en el trabajo.

PROGRAMA DE ESTUDIO
IX: Intervención de administración de recursos
humanos.
l. Administración por objetivos.
2. Sistema de recompensas y planeación de vida y carrera.
3. Administración del estrés.
4. Planeación de sistemas abiertos y cultura organizacional.
X. Tendencias.

ESTRATEGIA EDUCATIVA
Modelo educativo:
constructivismo.
Clases vivénciales
(práctica – teoría).
Diagnóstico.
Solución de casos
prácticos.
Exposición de lecturas.
Redacción de un
artículo.
Diseño de un cartel de
investigación.
D. O.: EL PROCESO
Empresa
problema
Evaluación Consultor
Programa D. O.
de Diagnóstico
mejora
Detección
Intervención
de problema
SOCIEDAD
Estado de los hombres o de los animales que viven
sometidos a leyes comunes.
Reunión de varias personas sometidas a un a una
misma regla.
Reunión de personas formada para mutua
diversión o con otro fin.
INFORMACIÓN
 Colección de hechos significativos y pertinentes,

para el organismo u organización que los percibe.
 Conjunto de datos relevantes que eficazmente
describen sucesos.
 Para ser significativos los datos, deben constar de
símbolos reconocibles, estar completos y expresar
una idea no ambigua.
EL ENTORNO
Sociedad de la información:
• Surge en la transición de una economía
industrial hacia otra basada en la producción,
distribución y utilización de la información y
el conocimiento gracias al uso de las nuevas
tecnologías de la información y las
comunicaciones.
EL ENTORNO
En la Sociedad de la información es posible
adquirir acumular y transmitir información a
un bajo costo, existen tecnologías adecuadas
para hacerlo y éstas son de utilización
general.
La combinación de factores se traduce en

una revolución virtual que obliga a realizar
importantes cambios organizacionales,
legales, económicos, educativos, laborales,
etc. en las sociedades modernas.
SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN
 El término sociedad de la información o informacional
(Castells, 1994) hace referencia a un proceso de
transformación estructural de las sociedades avanzadas,
vinculando - revolución tecnológica, mundialización
económica y cultural, habilidad para generar
conocimiento y procesar la información-.
 La sociedad de la información, está marcada por una
serie de características que a continuación se enlistan:
CARACTERÍSTICAS
 Aceleración en la producción de
conocimientos
 El incremento del capital intangible en el
ámbito macroeconómico.
 La innovación como actividad predominante.

 La revolución en los medios de conocimiento
 Conocimiento e información.
 Codificación del conocimiento implícito
 Las comunidades basadas en el conocimiento
como agentes del cambio económico
CONOCIMIENTO
Información más directrices que permiten pasar a

la acción.
Constituye el tercer elemento de los eslabones
formada por: los datos, la información, el
conocimiento y el saber.
Es fruto de aunar, comprobar y depurar
información.
Promueve el aprendizaje a la vez que es el del
mismo y de las experiencias.
Capacita a las personas para actuar y tomar
decisiones.
EL ENTORNO
•En el siglo XXI estamos inmersos en la
llamada era de la sociedad del conocimiento.
•Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del

conocimiento, es aquella que se caracteriza
por la aparición continua de saberes nuevos y
por el desarrollo permanente de facultades
intelectuales. En ella adquieren primacía los
conocimientos tácitos, (capacidad de
abstracción, innovación, experiencia , etc.)
que son de difícil transmisión y, por tanto,
presentan un elevado valor estratégico.
EL ENTORNO
•En la llamada era de la sociedad del
conocimiento, la innovación y la creatividad
en el intelecto humano constituye un
elemento estratégico que coadyuva a la
supervivencia y desarrollo de sociedades de
excelencia.
•La sociedad del conocimiento o la era del
conocimiento genera una nueva visión del
papel de la movilidad social, con un énfasis
especial en la productividad con calidad como
soporte de la competitividad.
ENTORNO EMPRESARIAL
En mercados como los actuales, en los que los cambios son
continuos y rápidos, las empresas tienen que anticiparse a
las necesidades de sus clientes creando nuevos productos
y servicios.
Si lo logran, son merecedoras del nombre de empresas
inteligentes.

KNOWLEDGE WORKERS
• Son trabajadores que se gestionan a sí mismos.
• La innovación continua debe ser parte de su trabajo.
• Necesitan formación y aprendizaje continuo.
• Su productividad no se basa tanto en la cantidad como en
calidad.
• Han de tratarse como un activo en lugar de un costo.

ORGANIZACIONES EN APRENDIZAJE
• Organizaciones en que los trabajadores

desarrollan su capacidad de crear resultados
que realmente desean y en la que se propician
nuevas formas de pensar, entendiendo la
empresa como un proyecto común y los
empleados están continuamente aprendiendo a
aprender.
Peter Senge

SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
ENTORNO EMPRESARIAL
Las organizaciones inteligentes son capaces de llegar a saber
más, de aprender cosas nuevas y enseñarlas a otros, que a
su vez, lleguen a saber más; es decir, a aprender de nuevo y
a enseñar lo nuevo. Navegando en el espacio del
conocimiento abierto por la nueva sociedad

Una organización inteligente ¿para qué?
Las organizaciones
interesadas en la gestión de la
Unir el desarrollo individual calidad están preparadas para
de cada persona de la estudiar las disciplinas del El aprendizaje ponerlo al
organización a un desempeño aprendizaje. servicio del cliente. Lograr la
económico superior. satisfacción del cliente.
La única ventaja
Mejor calidad competitiva
Mejor desempeño Por los clientes
Hay la necesidad de comprender las sostenida es
estructuras de dependencia. se necesita un aprender más
pensamiento colectivo, en el nivel de las rápido que la
organizaciones, las comunidades y la Reconoce la Ventaja competitiva competencia.
sociedad. Interdependencia Organización
Inteligente
Fuerza laboral Los empleados
Exigencia de comprometida deben aprender a
Tiempos Actuales
tener en cuenta el
interés de toda la
empresa, los
Por la verdad Dirigir el cambio
directores deben
Los integrantes de las aprender a fomentar
O.I. podrán participar en la capacitación y la
la creación de este nuevo Una organización autodeterminación..
mundo, en vez de La gente llega a la conclusión que inteligente ayuda a la
limitarse a reaccionar puede manifestar su opinión, gente a adaptarse al
pasivamente. señalar las cosas que no funcionan cambio.
bien o hablar con franqueza.
EMPRESAS INTELIGENTES
Las empresas inteligentes fomentan la interacción para crear
ventajas competitivas, imprimen un valor agregado a
productos y servicios, desarrollan capacidades distintivas y
emplean la tecnología de la información para emigrar a un
contexto capaz de moverse y adaptarse a un entorno de
negocios competitivo soportado por el aprendizaje continuo.

ENTORNO EMPRESARIAL
Las empresas inteligentes realizan diagnósticos situacionales que les permiten diseñar
programas de acción de tres a cinco años, estudiando lo interno: los recursos de la
empresa (capital, talento, mercado-producto, sus marcas, distribuidores, tecnología
de producción, y administración) en pro de aprovecharlos e impulsarlos al máximo.
También internamente requieren determinar los problemas, obstáculos que limitan
el crecimiento justo con las tácticas para superarlos. En el campo externo, del que
tienen menos control, debe estudiar las debilidades de sus competidores y espacios
vacíos del mercado no aprovechados por los concurrentes en la competencia, si él no
lo aprovecha y no supera sus debilidades otros lo harán.

SE,MINARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EMPRESAS INTELIGENTES
• Pensamiento integral (systems thinking).

• Modelos mentales (mental models).
• Perfeccionamiento personal (personal mastery).
• Visión compartida (shared vision).
• Aprendizaje en equipo (team learning).

La Quinta Disciplina
Dominio Personal Modelos Mentales
Permite aclarar y profundizar Supuestos profundamente arraigados,
Según Peter Senge, la creación de
continuamente nuestra visión personal, generalizaciones y percepciones que organizaciones inteligentes se basa en
concentrar las energías, desarrollar influyen sobre el modo actuar y de cinco disciplinas de aprendizaje que
paciencia y ver la realidad comprender el mundo de las personas. pueden crear programas permanentes
objetivamente. de estudio y práctica.
Los modelos mentales de conducta
Comienza por aclarar las cosas que de empresarial también están profundamente
verdad nos interesan, para poner arraigados.
nuestra vida al servicio de nuestras Muchas percepciones acerca de mercados
mayores aspiraciones. Pensamiento Sistémico
nuevos o de prácticas organizacionales
Como tal, es una parte fundamental de anticuadas no se llevan a la práctica
la organización inteligente, es su porque entran en conflicto con poderosos y El pensamiento sistémico se transforma
cimiento espiritual. tácitos modelos mentales. en la disciplina que integra a las demás,
fusionándolas en un cuerpo coherente de
teoría y práctica.
Visión compartida Aprendizaje en equipo
Los negocios y otras organizaciones son
Una organización que haya alcanzado Cuando los equipos aprenden, no sólo sistemas, que están ligados por tramas
cierta grandeza debe tener metas, generan resultados extraordinarios sino invisibles de actos interrelacionados.
valores y misiones que sean que sus integrantes crecen con mayor
profundamente compartidos dentro de rapidez. La estructura es la configuración de
la organización. Comienza con el “diálogo”, la capacidad de
interrelaciones entre los componentes del
los miembros del equipo para “suspender sistema.
Las organizaciones deben lograr unir a
los supuestos” e ingresar en un auténtico
la gente en torno de una identidad y Similar a el principio de sinergia en el
“pensamiento en conjunto”.
una aspiración común. cual los resultados del trabajo en equipo
Un aprendizaje en equipo es vital porque la son mejores al de las partes.
unidad fundamental de aprendizaje en las
organizaciones modernas no es el
individuo sino el equipo.
EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS

• Aquellas organizaciones totalmente adaptadas a sus clientes.
• El servicio surge del proceso continuo de resolución de problemas
entre los clientes y los equipos de expertos.
• Tratan a los clientes individualmente, sin forzarlos a adaptarse al
producto desarrollado.
• Adaptan los productos a los clientes.
• El personal clave de estas organizaciones, el que posee el
conocimiento, tiende a ser muy competente, con mucha formación
y/o experiencia profesional.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y

administración de la totalidad de los flujos de
conocimiento en la organización. Se concreta a las
funciones de creación , transferencia, utilización y
absorción de los mismos, con el objetivo de generar
competencias básicas esenciales.

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI
•Cambios rápidos y acelerados que impactan en los ámbitos: científicos, comunicaciones, políticos, sociales y tecnológicos
•Organizaciones modernas que han desarrollado habilidades para integrar el cambio tecnológico y de información.
•La habilidad para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural.
•Empresas que se retrazan ante las tendencias nuevas, la brecha tecnológica crece y su supervivencia esta llena de conflictos.

Especie Muerte de las que
Crisis Nueva especie adaptada
dominante no se adaptan
Innovación
Velocidad
Nuevos Modelos
Conocimiento
Tecnología
Talento
ENTORNO EMPRESARIAL
Sus principios se basan en:
Trabajar es aprender, dirigir es enseñar
La comunidad de investigación y aprendizaje
Profesionalidad dominio de un oficio
Inedulible dimensión ética
Cultivar una profunda cultura corporativa
Investigación y gestión se identifican

TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EN EL SIGLO XXI
• COMPETITIVIDAD.
• MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE VIDA DE SU SOCIEDAD.
• EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD A LA EXCELENCIA (INNOVACIÓN).
• CUIDADO DEL ENTORNO ECOLÓGICO.
• ADAPTACIÓN Y DESARROLLO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA
INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN.

SEMINARIO DEDESARROLLO ORGANIZACIONAL
FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS PROCESOS DE

CAMBIO
FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)

1 Factores educacionales 4. Factores económicos
2. Factores sociales 5. Factores políticos
3. Factores culturales 6. Factores tecnológicos
FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)

Funciones del trabajador Objetivos
Políticas Tecnología

CONCEPTOS
DESARROLLO: Proceso lento y gradual que

conduce al exacto conocimiento de sí misma y a
la plena realización de sus potencialidades.

CONCEPTOS
ORGANIZACIÓN: Es la coordinación de las
actividades de todos los individuos que integran una
empresa con el propósito de obtener el máximo
aprovechamiento posible de elementos materiales,
técnicos y humanos, en la realización de los fines,
metas y objetivos que la propia empresa persigue .

CONCEPTOS
ACTITUDES: Una tendencia aprendida a responder a personas, objetos o
instituciones en una forma positiva o negativa.
CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo organizacional que

contribuye a que los equipos operen más eficientemente al poner a prueba y
mejorar su estructura, sus procesos y las satisfacción de sus miembros.
CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera

en que se espera que los miembros de una organización aborden su trabajo e
interactúen con los demás.

CONCEPTOS
Cultura: Características, valores comunes (idioma,

religión, tradiciones) que distinguen a los diferentes
grupos de personas.
Todo pueblo tiene una cultura, el clima

organizacional constituye el medio interno de
la organización y su atmósfera psicológica
particular.

CONCEPTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL: Patrón propio de supuestos, valores y
normas compartidas que moldea las actividades de socialización, lenguaje,
símbolos y prácticas en una organización.
ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una organización para

cumplir sus metas.
ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción de una organización

y de la coordinación tecnológica. Asimismo, de los valores humanos y los
valores de la organización.

CONCEPTOS
INTERVENCIONES: Herramientas o medios de los que se vale el desarrollo
organizacional para llevar a cabo el cambio planeado. Algunas acciones son:
Reuniones de confrontación, consultoría de procesos, administración del estrés.
VALORES: Las pautas y creencias que una persona usa cuando es confrontada con una
situación en que se debe realizar una elección.
CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para

que la organización pueda adaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio.

CONCEPTOS
POR FAVOR, COMENTEN COMO SE PUEDEN DEFINIR LOS
SIGUIENTES CONCEPTOS:
-Cambio organizacional planeado
-Catarsis -Endogamia
-Conocimiento -Nueva economía
-Creatividad -Sistema-cliente
-Diagnóstico -Teoría del caos

BOSQUE DEL CONOCIMIENTO
TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PRINCIPALES ENFOQUES
EN LAS TAREAS
Administración Científica -Racionalización del trabajo

en el nivel operacional
Teoría Clásica -Organización formal
Teoría Neoclásica -Principios generales de la
administración
Funciones del administrador

TEORÍA CLÁSICA
La teoría clásica propuesta por Taylor (Escuela de administración científica y por
Fayol (Escuela anatomista o fisiológica) hizo énfasis, cada una por separado, en
la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo.
Su enfoque fue rígido y mecanicista, consideró al hombre como un apéndice de la

máquina.
La eficiencia era el objetivo que primordialmente perseguía.

EN LAS TAREAS
Teoría de la Burocracia -Organización formal

burocrática
Teoría Estructuralista -Enfoques múltiples
-Organización formal e
informal
-Análisis intra-organizacional
e inter - organizacional

TEORÍA CLÁSICA
La teoría de la burocracia intentó cimentar las bases de un modelo ideal y racional de
organización que pudiera ser aplicado y copiado en las empresas de cualquier tipo.
Weber, M. aportó las características más significativas de la organización burocrática.

TEORÍA ESTRUCTURALISTA
• La teoría estructuralista fue una consecuencia de la teoría de la burocracia y una visión más crítica de la
organización.
• Los estructuralistas conciben a la sociedad moderna como una sociedad de organizaciones.
• La teoría estructuralista está orientada más hacia los problemas y aspectos críticos de las organizaciones que
a ofrecer soluciones.
• Ofrece un método de análisis y comparación de las organizaciones. Toda conducta es el resultado del
aprendizaje.

SEMÍNARIO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EN LAS PERSONAS
Teoría de las Relaciones
Humanas -Organización informal,
motivación, comunicación y
dinámica de grupos
Teoría del Comportamiento
Humano -Estilo de administración
- Teoría de decisiones
- Integración de objetivos
organizacionales e
individuales.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

• La teoría de las relaciones humanas iniciada por E. Mayo, partiendo de las experiencias de
Hawthorne y Lewin, tiene énfasis en el hombre social y en el clima psicológico del trabajo.
• Las expectativas de los empleados, sus necesidades psicológicas, la organización informal y la

red convencional de procesos de comunicación pasan a ser los principales componentes de los
estudios administrativos.
• El liderazgo sustituye a la autoridad jerárquica formal, al sobreestimar los aspectos informales

y emocionales de la organización dentro de una visión romántica e ingenua de trabajo.

TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

• Tiene un enfoque sociológico y motivacional.
• La organización es considerada como un organismo social que tiene vida y cultura

propia, en el cual se desarrollan estilos de administración y sistemas de organización
para dirigir a las personas.
• La teoría del comportamiento surge el movimiento del Desarrollo Organizacional.

EN LAS PERSONAS
Teoría del Desarrollo
Organizacional -Cambio organizacional
planeado
-Enfoque de sistema abierto
EN EL AMBIENTE
Teoría Estructuralista - Análisis intra-organizacional

y análisis ambiental

EN EL AMBIENTE
Teoría Neoestructuralista -Análisis intra-organizacional
-Enfoque de sistema abierto
Teoría Contingencial -Análisis ambiental

(imperativo ambiental)
- Enfoque de sistema abierto

EN LA TECNOLOGÍA
Teoría Contingencial -Administración de la tecnología
(imperativo tecnológico)
EN LOS SERVICIOS
Teoría de la Calidad -Filosofías de la calidad
EN EL CONOCIMIENTO
Teoría de Innovación -Capital humano

DESARROLLO ORGANIZACIONAL:
ORÍGENES
Surge a finales de la década de los años 50s y

principios de los años 60s, como una estrategia
singular para mejorar la organización. Este
surgimiento está basado en los descubrimientos de
la dinámica de grupo y en la teoría - práctica
relacionada con el cambio planificado

ORÍGENES
Es el resultado del trabajo de varios autores, que

dan sustento a un conjunto de ideas respecto al
hombre, de la organización y del ambiente
orientado a propiciar el crecimiento y
desarrollo según sus potencialidades.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DEFINICIONES
Es un esfuerzo planificado de toda organización y administrado

desde la parte directiva, orientado a aumentar la efectividad
organizacional y bienestar a través de las intervenciones
planeadas en los procesos de la organización, que aplican los
conocimientos de las ciencias del comportamiento.
(BECKHARD,1973)

Respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya

finalidad es cambiar creencias, actitudes, valores y estructura
de las organizaciones, en tal forma que éstas pueden adaptarse
mejor a nuevas tecnologías, mercados, retos, así como al ritmo
vertiginoso del cambio mismo. (BENNIS, 1973)

Proceso global de obtención de datos y diagnóstico, de planeación de la

acción, intervención y evaluación, cuyo fin es:
1. Aumentar la congruencia de la , los procesos, la estrategia, las personas y
la cultura.
2. Aportar soluciones nuevas y creativas.
3. Mejorar la calidad de auto-renovación.
Se realiza con la colaboración de los empleados que trabajan como un agente de cambio
aplicando la teoría, la investigación y la tecnología de las Ciencias de la Conducta.
Beer, M. (1980)

Proceso de la organización para comprender y mejorar

cualquiera y todos los procesos justificativos que
pueda desarrollar una organización para el
desempeño de cualquier tarea y para el logro de
cualquier objetivo. (VIAL, 1989)

DEFINICIONES
Es la aplicación creativa de largo alcance, de un sistema de
valores, técnicas y procesos, administrado desde la alta
gerencia y basado en las ciencias del comportamiento, para
lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones
mediante un cambio planeado, según las exigencias del
ambiente exterior e interior que las condicionan. (FERRER,
L.,1990)

Conjunto de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en las

ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del
escenario de trabajo de una organización, con el propósito de
incrementar el desarrollo individual y mejorar el desempeño
organizacional, mediante la alteración de las conductas de los
miembros en el puesto de trabajo. (PORRAS Y ROBERTSON, 1992)

Un conjunto específico de intervenciones de cambio,

habilidades, actividades, herramientas o técnicas
usadas para ayudar a la gente y organizaciones a ser
más efectivas. (FAGENSEN, E. y BURKEN, W.,
1996)

Es una estrategia educativa que emplea los más

amplios medios posibles de comportamiento basado
en experiencias, a fin de lograr más y mejores
opciones organizacionales en un ambiente
cambiante. (GIBSON, 1999)

Estrategia planeada a largo plazo basada en las

ciencias de la conducta para comprender,
transformar y desarrollar la fuerza de trabajo de una
organización a fin de elevar su efectividad.
(HELLRIEGEL, 2000)

El proceso de preparar y administrar el cambio en un ambiente

organizacional.
Un conjunto específico de intervenciones de cambio,
habilidades, herramientas o técnicas usadas para ayudar a la
gente y organizaciones a ser más efectivas.
(GUIZAR, 2004)

 Proceso que aplica los conocimientos y métodos de la conducta para

ayudar a las empresas a crear la capacidad de cambiar y mejorar su
eficiencia.
 Mejora el desempeño financiero y proporciona un nivel más alto de

calidad de vida laboral.
Cummings (2008).

Finalmente, desde nuestra perspectiva el D. O. es una
teoría administrativa orientada hacia su inserción en los
medios productivos en la actual economía del
conocimiento; a través, de las personas. Por medio, del
diseño sistémico de un plan educativo para toda la vida,
que tenga como objetivo esencial: formar capital
intelectual que enfoque su pensamiento hacia la
competitividad e innovación en la organización.
El D. O. estratégicamente sistematiza el desarrollo de
competencias, habilidades y destrezas; coadyuvando así,
a que las organizaciones construyan herramientas
cognitivas que posibiliten la integración y consolidación
de equipos de trabajo multidisciplinarios y
transdisciplinarios, comprometidos con la calidad de
vida, la excelencia corporativa, el uso racional de la
tecnología y el cuidado del medio ambiente; bajo una
cultura organizacional propia, sustentada en la
adquisición de compromisos, responsabilidad social y
valores.
Así toda organización estará en posibilidades de llevar

a cabo, de manera científica, con audacia, conocimiento,
decisión y liderazgo, el reto de transformar las
D. O. Ha evolucionado hasta convertirse en una

estructura integrada de teorías y prácticas capaces de
resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los
problemas importantes a los que se enfrenta el lado
humano de las organizaciones.

CONCEPTOS: SUPUESTOS
El DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN PERMITE:
1 Un conocimiento profundo y real de sí misma y de sus
posibilidades.
2 Conocimiento real del medio ambiente en que opera.
3 La planeación adecuada y ejecución exitosa de las relaciones con el
medio ambiente y con sus participantes.
4 Estructura interna flexible con las condiciones para adaptarse en
el tiempo a los cambios que ocurren tanto en el medio ambiente en
el cual se relaciona, así como entre sus participantes.
5 Los medios suficientes de información sobre el resultado de esos
cambios y de lo adecuado de su respuesta adaptativa.

SEMINARIO DEDESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS

Valor tradicional Valor D. O.
Hombre básicamente Hombre esencialmente
malo bueno
Concepto de los
Evaluación negativa de las individuos como seres
personas humanos
Los seres humanos pueden
El hombre no puede cambiar y desarrollarse
cambiar
Aprovechamiento de las
Resistencia y temor a las
diferencias individuales
diferencias individuales
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: PRINCIPIOS
Uso de la posición para Uso de la posición para
fines de poder y prestigio fines de la organización
Desconfianza básica en las Confianza básica en las
personas personas
Evasión de enfrentar Disposición de aceptar
riesgos riesgos
Hincapié fundamental en Hincapié primordial en la
la competencia colaboración
Concepto de individuo en Concepto del individuo
relación con su como una persona
descripción del puesto completa
Participar en la conducta Utilizar una conducta
de juegos auténtica
CARACTERÍSTICAS
1. Es una estrategia educativa.
2. El cambio está ligado a las exigencias que la organización desea satisfacer, como:
a) Problemas de destino. ¿a dónde quiere ir la organización?
b) Problemas de crecimiento, identidad y revitalización
c) Problemas de eficiencia organizacional
3. Hace hincapié en el comportamiento humano
4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el
programa, pueda ser personal de la organización.

CARACTERÍSTICAS
5. Implica una relación cooperativa entre el agente de cambio y la organización.

6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas:
a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal.
b. Transferencia de valores humanos.
c. Comprensión entre los grupos
d. Administración por equipos
e. Mejores métodos para la solución de conflictos

TALLER DE METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DE TESIS
1. Representa en un dibujo ¿Cómo ves a la

empresa en que laboras?
2. En unos meses serás un Maestro en
Administración, que posee grandes
conocimientos, reflexiona: ¿Qué cosas se
necesitan cambiar y mejorar en tu área
de trabajo? ¿En que forma te gustaría
que funcionara?

CASO PRÁCTICO
3 Menciona los factores que obstruyen el buen
funcionamiento de tu funciones laborales que
desempeñas.
4 Reflexiona si existen las condiciones propicias para
transformar las actividades que desempeñas.
5 Piensa si los problemas son posibles de superar.
¡SUEÑA, EL SOÑAR NO TE DAÑA Y
DESPIERTA A TÚ SER CREATIVO¡

ANTECEDENTES D. O. (RAÍCES)
1a. Entrenamiento en laboratorio (sensibilización)
El D. O. busca cambios organizacionales e

individuales en las organizaciones a través del
aprendizaje, que el individuo logra en la
interacción en grupos
Primera Raíz del D. O.
1a. Raíz Nace Funcionamiento Representante

Entrenamiento Instituto Entrenamiento de El pionero asociado
de laboratorio Tecnológico de Relaciones Humanas a esta raíz histórica
Massachussets Vía laboratorio de es Kurt Lewin
experimentación.
Concretamente se
experimenta con el
tipo de relaciones y
fenómenos aparejados
que se dan entre
grupos raciales,
ideológicos y/o de
trabajo
Cronología de la primera raíz del D. O.
Año Involucrados Acción Resultados

1944 K. Lewin Examinan la posibilidad de Esto coronaría sus
R. Likert fundar un centro de Dinámica esfuerzos e
D. McGregor de Grupos en el Instituto investigaciones que
Tecnológico de venían haciendo sobre el
Massachussets tema desde el año de
1940, de experimentar en
K. Lewin Funda el Centro de condiciones más
Investigación para Dinámica favorables, fenómenos
de grupos en el MIT grupales de la interacción
humana en sus diversos
aspectos

1944 L. Bradford Establecen un programa de Se dan entrenamientos de
R. Lippitt inducción al personal para tres niveles de múltiple
cambios interdependientes en entrada. Este proyecto
el Hospital Freedman de cimienta los programas
Washington D. C. de intervención típicos
del futuro D. O.

1946 K. Lewin Establecen estudios y Estos estudios y
K. Benne proyectos auspiciados por la proyectos permitieron
L. Bradford Comisión Internacional y el hacer análisis avanzados
Centro de Investigación para sobre ciertos fenómenos
R. Likert la Dinámica de grupos en el grupales que
State Teacher’s College de posteriormente dieron
New Britain, Conn origen a los
entrenamientos en
dinámica grupal

1947 K. Lewin Fundan los Laboratorios Para el desarrollo grupal
K. Benne Nacionales de Entrenamientos y entrenamiento de
L. Bradford (NTL) en Bethel, Maine Grupos T.
R. Lippitt Consideran a la
organización como
objetivo cliente.
1950 K. Benne Distinguen dos tipos de Estos dos grupos son
grupos: el Grupo A, grupo de necesarios en todo
L. Bradford
aprendizaje de destrezas entrenamiento de dinámica
R. Likert de grupos, el primero
cognoscitivas; y el Grupo T,
provee material de análisis y
grupo de aprendizaje el segundo los fundamentos
vivencial teóricos para dichos
Además hacen el estudio de análisis.
análisis del fenómeno de la Para transmitir los grupos
transformación del de entrenamiento a los sitios
aprendizaje. de trabajo real de los
participantes de dichos
En este año emergen
grupos.
laboratorios en todo Estados
Los programas de NTL se
Unidos.
ofrecen todo el año y la
metodología de los grupos T
se empiezan a aplicar en la
industria y los negocios

1956 Robert Blake Acuñan el término de Significa el
Herbert Desarrollo Organizacional en posicionamiento de las
Shepard un artículo publicado por ellos iniciales de D. O., una
metodología para el
Jane Mouton cambio organizacional
planeado, de tipo
educativo aplicado
principalmente a grupos
industriales

1957 D. McGregor Fundan el grupo D. O. para la Así se tuvo ya integrado
J. P. Jones Union Carbide en una empresa de
B. Mason producción un grupo ad
hoc interno para
desarrollar actividades de
D. O. para su propio
provecho.
Herbert Diseñan trabajos para el Colaboran con él,

Shepard Departamento de relaciones P. Buchanan,
con empleados de la
Esso Standard Oil M. Horwitz, R. Blake y
J. Mouton

1958 P. Buchanan Dirige el Interview Survey Existen cambios la
and Diagnosis organización de la planta
Bayonne de la Estándar
Dirigen un Laboratorio Oil
M. Horwitz
R. Blake Instrumentado, un Desarrollo
de equipo y un Proceso de
J. Mouton consultoría y resolución de
conflictos intergrupal en la
planta de Bayaway de la
Standard Oil
2a. Investigación en rastreos de
retroinformación en la organización.
Adquiere además de los aspectos

psicológicos educativos de la 1a. raíz, las
dimensiones de las ciencias de la
administración y gerencia de las empresas
como grupos sociales en un contexto social
determinado.
Segunda Raíz del D. O.

Investigación Centro de En los estudios de El nombre asociado
en rastreos de Investigaciones investigación a través a esta raíz histórica
retroinforma- de la de rastreos de es Rensis Likert
ción de la Universidad de información –
organización retroinformación
Michigan, aplicados a fenómenos
EUA micro y
macroorganizacionale
s tales como el clima
organizacional, la
comuicación, las
líneas de liderazgo, la
cultura organizacional,
etc…
Cronología de la segunda raíz del D. O.

1946 R. Likert Funda el Centro de Se desarrolla la
Investigaciones Sociales de la metodología de los
Universidad de Michigan, rastreos de
EUA retroinformación sobre
diversos fenómenos de la
organización, clima
organizacional, etc.
Cronología de la segunda raíz del D. O.

1947 M. Radke Se unen al Michigan’s Survey Fue fundado un año antes
L. Festiger Research Center del Instituto por Rensis Likert
R. Lippitt para la Investigación social de
la Universidad de Michigan
D. McGregor
French Jr.
Cartwright
Deutschmann
Cronología de la tercera raíz del D. O.

1948 Instituto de Lanza el proyecto Travistock Fue la conclusión de que
Relaciones en la Compañía Glacier Metal no sólo se deben tomar
Humanas de y nace así el concepto de en consideración las
Travistock en sistema social técnico abierto “dimensiones humanas
Londres, de trabajo”, sino tambien
Inglaterra las “dimensiones
técnicas”.
Además se debe de tratar
y ver la interacción e
interrelación de unas con
otras
3a. Aporta dimensiones de auto diseño, auto
dirección, auto control, auto prueba del grupo de
producción (micro grupo) dentro de la organización
total (macro grupo). Dichas dimensiones se asocian a
las ya reseñadas en las raíces anteriores
Tercera Raíz del D. O.

La Instituto de Dicha organización se El nombre asociado
organización Relaciones de cómo un sistema a esta raíz histórica
Socio-Técnica Humanas de técnico para conjugar es Rensis Likert
Tavistock de de la mejor manera la
Londres, tecnología y la gente
Inglaterra involucrada en un
proyecto o trabajo
definido. Así se logran
establecer “grupos
autónomos de trabajo”
Cronología de la tercera raíz del D. O.

1970 Las compañías Saab - Ponen en acción sistemas Mejora de la
Volvo (Suecia) Galnes socio técnicos en sus plantas producción
de la General Foods
Topeka, Kansas, EUA
Cronología de la cuarta raíz del D.
O.

1980 General Motors, Ford , Proyectos de calidad de vida Mayor eficiencia
Honeywell, Chemical laboral. laboral y
and Atomic Worker compromiso en
pro del
mejoramiento de
la calidad de vida.
Cronología de la quinta raíz del D. O.

1990 Exxon, City Bank, Proyectos de integración Mayor eficiencia
Microsoft entre el ambiente, la laboral.
estrategia y el diseño de la Ambiente de
organización. trabajo ideales.
Cronología de la sexta raíz del D. O.

2000 Toyota, América Móvil, Proyectos de Aprovechamiento
General Electric. aprovechamiento del estratégico del
conocimiento, la creatividad conocimiento.
y la innovación. Desarrollo de
equipos de trabajo
que transfieren
conocimiento.
Cronología del D. O. en México
Año Persona Lugar Evento

1967-1968 John Farley Departamento de Seminarios avanzados de
George Shapiro Relaciones administración de personal
Industriales ITESM
1969-1970 Joe Bentley La Mansión, Querétaro, Organiza laboratorio Seminario
Querétaro sobre D. O.
El Morillo, Aparecen las primeras
gerencias de D. O. en algunas
Saltillo, Coahuila
empresas
Aparecen los libros de la
William Haney colección Adisson - Wesley
Frederic Herzberg Seminario sobre comunicación
Seminario sobre teorías de
motivación
Miguel Bernal
Jurica, Querétaro Laboratorio abierto
Eleazar Grymbal
E. Dansig, S. Reyes,
Cd. De México Seminarios y consultoría de
G. Hemera, M.
empresas
Judisman

1971-1972 Bárbara Hibner NTL, EUA Mexicanos toman el
programa para
especialistas en D. O.
Aparece el análisis
transaccional. Sesiones de
grupos de encuentro
CYDSA, FAMA, Programas diversos de

CRISA, GAMESA D. O.

1973-1974 CYDSA, FIGUSA, Impulso más decidido al
FUNDIDORA, D. O. con Joe Bentley,
CERVECERÍA, Beckhard, Herman, Adizes
HYLSA, y Tannenbaum
GALLETERA,
ITESM, DANDO,
SERFIN

1975-1976 Ezequiel Nieto UDEM Inicia el Programa de
Maestría en D. O.
Colabora University
Associates y NTL
ITESM
Establece en su cuadro
Leonardo Rivera POLYCEL, México, directivo el área de D. O.
D. F.
Paul Hensey Vidriera Monterrey

Da a conocer sus teorías
de liderazgo institucional

1977-1978 VISA Crea la gerencia de D. O.
Alfa Acero Establece sus programa
sobre la efectividad y la
calidad de vida, P. E. C.

1979-1980 Clayton Alderter UDEM Son impartidos programas
y Orlan Worden de D. O., en la maestrías
de Querétaro, Venezuela,
México, D. F. y Monterrey
A. Guzmán Cervecería
Cuauhtémoc Establece el programa
F. Pardo planeación de vida y
J. Álvarez carrera
J. Dávalos Valsequillo, Puebla Taller de crecimiento
personal

1981-1982 Monterrey, Nuevo Es fundada la Asociación
León de Ex-alumnos de
Peperdine
Se celebra el Congreso
Internacional de D. O., en
México
1982- Congreso Anual
Internacional D. O.
LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una
situación insatisfactoria a través de la planeación de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema
total.

LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO

CAMBIO PLANEADO
La capacidad de adaptación de las organizaciones a las transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.
Está constituido por esfuerzos deliberados encaminados a eliminar una

situación insatisfactoria a través de la planeación de una serie de fases,
acciones y estrategias que resultan de un análisis profundo del sistema total.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un
período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así

adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

LA RESISTENCIA AL CAMBIO
• Es una reacción esperada por parte del sistema, el cual estando en un
período de equilibrio, percibe la amenaza de la inestabilidad e
incertidumbre que acarrean consigo las modificaciones.
• Son fuerzas restrictivas que obstaculizan el cambio.
• Es un fenómeno psicosocial que se debe estudiar como tal, para así

adoptar las reacciones y condiciones que las disminuyen.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
 Oponen un silencio mortal, desalentando así al autor de la idea, o rechazan la
sugerencia antes de ser explicada a detalle; por temor de que resulte viable.

 Ridiculizan las ideas propuestas empleando un humor burlón o cínico que
desarma al más audaz o lo obliga a contestar con violencia; provocando que la
idea se esfume.

 Colocan por las nubes los méritos de la propuesta de modo que la hacen
odiosa para todos y la convierten en sospechosa incluso para su autor.

MANIFESTACIONES DE UNA PERSONA ANTE

PROPUESTA DE CAMBIO
  Comentan que la idea presentada no concuerda con las
costumbres y que resulta ser demasiada complicada o
avanzada
 Transforman la propuesta original con sugerencias que

la desfiguran totalmente.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
• Cuestionar en forma quisquillosa cualquier detalle del proyecto de

cambio.
• Externar dudas con respecto a la necesidad de introducir un cambio.
• Convertir a la iniciativa de cambio en objeto de ridículo o burla.
• Remitir el proyecto a la aprobación de múltiples comités de estudio.
• Fingir indiferencia ante el proyecto.
• Estudiar el proyecto cuando se disponga de más tiempo.

¿Cómo se manifiesta la resistencia al cambio?
• Recordar nostálgicamente el pasado.

• Evocar las enojosas consecuencias que acarreará el cambio.
• Abstenerse de cooperar en el proceso.
• Adoptar un comportamiento legalista, totalmente apegado
a procedimientos establecidos.
• Desacreditar a los iniciadores del cambio.

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía.
• Generar información de hechos, necesidades, objetivos y efectos de cambio
• Ajustar el modelo de implementación del cambio a las características de la
organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad
• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que detectar las causa
• No imponer el cambio

¿Cómo DISMINUIR la resistencia al cambio?:

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN
• Hacer un cambio participativo

• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y
opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aun cuando sean pequeños.
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio-

moDeLoS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
• Autocrático
• De custodia
• De apoyo
• Colegial

moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
•Es un proceso general de cambio.
•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.
Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina “EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”


Propone tres etapas para lograr el cambio:
Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización en su actual nivel
de comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nivel dentro de la organización con respecto a
patrones de comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y
actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la organización en un nuevo estado de equilibrio,
en el cual frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, las políticas y
la estructura organizacional.


ESQUEMA DE LA RAÍZ CUADRADA
d) Recongelamiento
c) Cambio en sí
a) Descongelamiento
b) Cambio


CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE
1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe participar en un proceso de des-

aprendizaje que cuestiona la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo situacional como
elemento clave para dirigir la energía humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El factor humano de la empresa debe
participar en clínicas de reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo que conlleva un
cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de seguimiento y control (auditorias) a partir de
un sistema de información de resultados generados por los líderes y equipos autónomos,
enumerando los resultados.


CONDICIONANTES DE ÉXITO
1. El problema o los problemas debe ser empíricamente determinados o identificados.

2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen hacia el interior de la
organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que inciden sobre el problema
sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e implementación de estrategias
que permitan de manera lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la situación
actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.

moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y

WESTLEY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la planeación del cambio, que le
permita a la organización asegurar, el éxito de programa.
La información debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio.

La información se considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente sirve de base
para el desarrollo de planes de acción.
Aplica los principios de las ciencias del comportamiento humano, involucra técnica de grupo y
reconoce que la interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención
que puede afectar a la empresa.

moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos
Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas
Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento
Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio
Acción:
Implantación de los pasos para la acción
Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior
Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN

PRINCIPIOS
Hace hincapié en la utilidad de las intervenciones como un medio para logar el
cambio planeado.
Considera al cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración

entre los miembros de la organización y los expertos en D. O.
Destaca la importancia de la recopilación de datos, y el diagnóstico antes de la acción,

planeación e implantación, así como una cuidadosa evaluación de los resultados
después de realizar la acción, y así sucesivamente de manera cíclica.

moDeLo DE invesTiGACIÓN - ACCIÓN
1. Percepción de problemas por parte de los administradores.

2. Consultas con expertos en ciencias del comportamiento.
3. Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor.
4. Retroalimentación al grupo clave de la empresa (administradores).
5. Diagnóstico conjunto del o los problemas.
6. Planeación y acción conjunta (objetivos del programa de D. O. y
medios para lograr los objetivos) (aplicación de intervenciones)
7. Acción.
8. Recopilación de datos después de la acción.
9. Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor.
10. Re-diagnóstico y planeación de la acción entre el cliente
(los administradores) y el consultor.
11. Nueva acción.
12. Nueva recopilación de datos como resultado de la acción.
13. Re-diagnóstico de la situación.
14. Y así sucesivamente

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:

GORDON
PRINCIPIOS
Plantea un cambio organizacional mediante 6 fases:

1. El diagnóstico de las fuerzas a favor y en contra del cambio.
2. La elección de un agente de cambio como generadores del cambio
3. La preparación de un plan de acción a través de estrategias apropiadas tomando en cuenta, la profundidad
de la intervención, la naturaleza de los mecanismos de cambio y la experiencia del agente de cambio.

MODELO DE PROCESO DEL CAMBIO:

GORDON
PRINCIPIOS
4. La implementación del cambio que permite supervisar el cambio

5. La evaluación del cambio es un seguimiento que indica que el proceso de cambio ya está terminado
6. La institucionalización del cambio viene a ser la actitud de compromiso.

MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EUROPEAN FOUNDATION QUALITY MANAGEMENT OF EXCELLENCE)
PERMITE EVALUAR EL FUNCIONAMIENTO DE UNA ORGANIZACIÓN, SUS PROCESOS Y SU GESTIÓN.

LOS CRITERIOS QUE ANALIZA SON: LIDERAZGO, POLÍTICA Y ESTRATEGIA, PERSONAS, ALIANZAS Y
RECURSOS, PROCESOS, RESULTADOS CON LOS CLIENTES, RESULTADOS CON LAS PERSONAS,
RESULTADOS EN LA SOCIEDAD Y RESULTADOS CLAVES.

Programas Estratégicos
Estructura Organizacional
Procesos y Comunicación
Recursos Humanos
Gestión Programas Tecnología

(Planeación)
Fondos Documentales Cultura Organizacional
Servicios Instalaciones

MODELO DEL CAMBIO PLANEADO DE
Contacto
FARIA MELIO
Contrato
Exploración consultor x cliente
Reconocimiento de la situación, sondeo
Entrada
Recolección Contrato general + específico

de datos Objetivo – plan (esbozo)
Expectativas y compromisos mutuos
Diagnóstico
Sistema–meta: ¿Dónde?/¿Cómo comenzar?
Hacer contacto con personas
Planeación de Testimoniar receptividad, confianza, etc.
“intervenciones” Sondear problemas, insatisfacciones
Acción
Institucionalización
Acompañamiento del cambio planeado
y evaluación continuo
Término
Contacto
FARIA MELIO
Contrato Entrevistas, observación, convivencia
Cuestionaros, consulta de documentos
Reuniones
Entrada
Definir situación y necesidades de cambio

Identificar y evaluar problemas
Recolección Definir objetivos de cambio y meta (s)
de datos Considerar alternativas, efectos, costos,
riesgos, resistencia, etc.
Evaluar potencial de cambio
Diagnóstico
Definir estrategia, puntos de acción,

Planeación de apoyo, tácticas
“intervenciones” Planear estrategia, puntos de acción,
apoyo, tácticas
Programar: actividades, participantes,
Acción secuencia, tiempo, recursos, etc.
Término
Contacto
FARIA MELIO
Contrato
Implantar el plan: actuar sobre/con el
sistema-meta
Entrada
Recolección Institucionalizar: actitud y método para

de datos solución de problemas
Diagnóstico Control de resultados

Autoevaluación por el cliente
Evaluación por consultor/técnico
Planeación de Nuevo diagnóstico, ¿Nuevo contrato
“intervenciones”
Acción
Término
OTROS MODELOS
• Modelo de diagnóstico tridimensional de Patrick Williams: Busca tener una visión total
de la organización, ya que los esfuerzos demandan una clara visión del todo.
• Modelo de diagnóstico tipo sensing de Leonard Schiesinger: Visualiza la organización
en cinco subsistemas y analiza las interacciones y conflictos que pueden generarse entre
si.
• Modelo H. P. O. (High Performance Organization)
• Modelo análisis del campo de fuerzas.
• Modelo de diagnóstico organizacional de Weisbord
• Etc., Etc.

EL D. O. DESDE LA PERSPECTIVA DEL

ENFOQUE SISTÉMICO.
• Sistema: Una red de procedimientos relacionados entre sí y desarrollados de
acuerdo a un esquema integrado para lograr una mayor actividad de las
empresas.
Enfoque de sistema abierto: Por naturaleza todo sistema es adaptable y, por ende,
se ajusta constantemente ante nuevos insumos o estímulos ambientales.
El sistema abierto tiene un constante intercambio con el medio. Cada sistema se

encuentra en una organización circundante mayor que conforma un
suprasistema que influye sobre él.

Sistemas
Corporativos
Sistemas
Operativos
Sistema de
decisiones
Entorno Entorno
Relación Sistémica.
TIPOS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS.
• Operacionales: Captan, procesan y reportan información de

carácter repetitivo, con pasos lógicos y periódicos.
• Directivos: La información no sigue un procedimiento
establecido de procesamiento o selección.
• De control: Mecanismos utilizados para que un sistema
funcione con los objetivos deseados.
• Informativos: Manejan datos y elaboran reportes que
permiten tomar una decisión de acuerdo con los objetivos
establecidos.

DIAGNÓSTICO
 Es un paso en el proceso de la toma de decisiones, que
coadyuva a que los administradores analicen y entiendan los
factores causales básicos, asociados con la situación de la
decisión (Daft, R. 2005).
 Consiste en la recolección de datos relativos al funcionamiento

de la organización y el análisis de los mismos.
DIAGNÓSTICO
 A partir de ello, se pueden descubrir las fortalezas,

debilidades (causas de los problemas), amenazas o las
oportunidades de la organización.
 Se obtiene información respecto de la naturaleza del

entorno que enfrenta y el diseño de cada departamento.
(Guizar, R. 2004)
% Total por Criterio
100%
80%
60%
40%
20%
0%
LIDERAZGO POLITICA Y ESTRATEGIA
PERSONAS ALIANZAS Y RECURSOS
PROCESOS RESULTADOS EN LOS CLIENTES
RESULTADOS EN LAS PERSONAS RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
RESULTADOS CLAVE
El diagnóstico inicial refleja problemas
relacionados con:
Liderazgo
Cultura organizacional
Gestión (Planeación)
Recursos Humanos
Tecnología
Servicios
Instalaciones
INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN:
¡Cómo formar un equipo de colaboradores y no en
contra de la organización¡
 Solución de problemas y toma de decisiones

en grupo.
 Autoridad y liderazgo.
 Competencia y cooperación entre grupos.
INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
 Diseño de instrumentos de medición.

 Programación de entrevistas personales.
 Aplicación de cuestionarios.
 Recopilación de datos.
 Análisis de información.
Respuestas: Ponga una cruz en la casilla correspondiente a:
1. Nada (nunca, muy poco o muy pocas veces) 2. Poco (pocas veces)
3. Mucho (muchas veces) 4. Del todo (siempre)
No. Pregunta 1 2 3
1 ¿Mi trabajo, en general, es lo suficientemente interesante como
para que no me aburra?
2. ¿Mi trabajo implica realizar tareas variadas?.
3. ¿Este puesto me ofrece oportunidades de aprender nuevas
habilidades?
4. ¿La dificultad del trabajo que llevo a cabo corresponde con mis
posibilidades?.
5. ¿La cantidad de trabajo que debo realizar se ajusta a mis
posibilidades?
6. ¿Mi trabajo me posibilita ser creativo/a?
ENCUESTA: SATISFACCIÓN DEL PERSONAL OPERATIVO
No. Pregunta 1 2 3
7. En general ¿consigo los objetivos que me propongo en mi puesto
de trabajo?
8. ¿En mi puesto tengo autonomía suficiente para trabajar a mi
gusto?
9. ¿Tengo un alto grado de responsabilidad personal sobre las
tareas que realizo?
10. ¿Participo en las decisiones que se toman sobre el
funcionamiento del Departamento?
11. ¿Desde mi puesto de trabajo puedo hacer propuestas de mejora
para el óptimo funcionamiento del Departamento?
12. ¿Conozco perfectamente las tareas que debo realizar en mi
puesto de trabajo?
13. ¿Estoy satisfecho con mi sueldo?
14. ¿Este trabajo me permite una formación continua?.
No. Pregunta 1 2 3
15. ¿En tu Departamento de adscripción existen oportunidades de
promoción?
16. Cuando realizo bien mi trabajo ¿obtengo reconocimiento por
parte de los demás?
17. ¿Se obtienen recompensas cuando se trabaja bien?
18. En este Departamento, cuando el trabajo no está bien hecho
¿se reciben críticas?
19. ¿El puesto que desempeño ¿me proporciona prestigio social
ante la comunidad?
20. ¿Mi puesto de trabajo me ofrece un buen seguro médico?
21. ¿En este puesto tengo suficientes períodos de descanso y
vacaciones?
22. ¿Estoy satisfecho con mi horario laboral?
23. ¿En mi jornada laboral tengo suficientes momentos de
descanso?
No. Pregunta 1 2 3
24. ¿Mi lugar de trabajo esta acondicionado para que pueda trabajar
cómodamente?
25. ¿Mi lugar de trabajo se encuentra bien ventilado?
26. ¿Mi lugar de trabajo dispone siempre de una temperatura
adecuada?
27. ¿En mi puesto de trabajo existen riesgos físicos o psicológicos?
28. ¿Cuento con los recursos suficientes (materiales, equipos, etc.)
para desarrollar mi trabajo?
29. ¿Mis superiores saben cómo dirigir el trabajo para que sea
eficaz?
30. ¿Mis superiores están perfectamente formados para llevar a
cabo su función?
31. ¿Entre mis superiores y el personal hay comunicación fluida?
32. ¿Entre los compañeros existe una fuerte competencia?
33. ¿Entre los compañeros de trabajo hay apoyo y ayuda?
No. Pregunta 1 2 3
34. ¿Tengo buenas relaciones con mis compañeros de trabajo?
35. ¿Entre el personal del Departamento existe una comunicación
fluida?
36. En general ¿Los salarios que se cobran en la empresa están
adecuados a los distintos puestos?
37. ¿La empresa cumple un papel importante para el buen
funcionamiento de la sociedad?
38. ¿La empresa se adapta eficazmente a todo tipo de cambios?
39. ¿Las condiciones laborales y y profesionales de tu Departamento
Departamento son mejores que en otros Departamentos de la
empresa?
40. En general ¿me encuentro satisfecho con mi trabajo?
Si lo desea, señale las observaciones o aclaraciones que crea oportunas con

respecto a las preguntas y/o sugerencias para mejorar el cuestionario
INTERVENCIONES
¿CÓMO HACERLO?
 Identificación y delimitación de conflictos.
 Diseño de un programa de cambio
planeado.
 Implementación de cursos.
 Dinámicas de integración.
 Formación de equipos de trabajo.
 Diseño de programas de motivación.
 Diseño de un sistema de
retroalimentación
Evaluación.
INTERVENCIONES
¿PARA QUÉ HACERLO?

 Mantenernos un paso adelante de los
problemas.
 Aprovechar las habilidades técnicas de los
recursos humanos.
 Modificar las actitudes y aptitudes del
personal.
 Construir una organización que aprovecha el
conocimiento.
Ser fuertes como un león y astutos como un
zorro.
Entre otros…
INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
PROBLEMAS EN PROCESOS:
tu que propones.
INTERVENCIONES
¿QUÉ HACER?
 Diseño de instrumentos de medición.

 Programación de entrevistas personales.
 Aplicación de cuestionarios.
 Recopilación de datos.
 Análisis de información.
ANÁLISIS FODA
AMENAZAS:
 Situaciones riesgosas, también fuera del área de influencia,
que pueden afectar a la eficiencia del trabajo.
DEBILIDADES:
 Son situaciones potencialmente favorables que se presentan
fuera del área de influencia y que pueden aprovecharse para el
buen desempeño del trabajo.
ANÁLISIS FODA
FORTALEZAS:
Son los factores que se manejan o realizan correctamente y
producen los mejores resultados.
DEBILIDADES:
Factores que se manejan o realizan incorrectamente en su
área de influencia y que representan áreas de oportunidad
donde se puede realizar más eficientemente el trabajo.
IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
AMENAZAS Y OPORTUNIDADES
Estructura Servicios.
organizacional. Tecnología.
Planeación y Gestión de Instalaciones
la Institución Educativa. Cultura Organizacional.
Procesos y
Comunicación.
Recursos Económicos.
Programas Estratégicos
Recursos Humanos
Gestión Programas Tecnología

(Planeación)
Fondos Documentales Cultura Organizacional
Servicios Instalaciones

Instrumentos para recopilar información
Tipo de investigación.
Alcance de la investigación.
Diseño de la investigación
 Enfoque Cualitativo.
Enfoque Cuantitativo.
Muestra.
Instrumentos de Medición. (Cuestionarios,
entrevistas)
Acopio de Datos.
Tratamiento de datos.
Resultados.
DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA

ORGANIZACIONAL
1. Nivel gerencial: abarca a la organización como un todo e incluye el diseño de la
empresa y sus diversos mecanismos para reestructurar recursos como: sistemas de
recompensas, medición de rendimiento y cultura organizacional.
2. Nivel de departamento incluye el diseño del grupo y los diversos mecanismos para
reestructurar las interacciones entre los integrantes: normas y estrategias de trabajo.
3. Nivel de trabajo individual, diseños de tareas de acuerdo a los requerimientos del
trabajo

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR

INFORMACIÓN
PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
• ¿Cuál es el problema y qué es lo que lo genera?
• ¿Cuál es el grado de aceptación y resistencia de
diversas posibilidades de cambio dentro de la
empresa?
• ¿Existe conciencia en todos los niveles de la
organización de la necesidad del cambio?


INFORMACIÓN
Cuestionarios
Los cuestionarios tienen como misión, el descubrir por medio
de preguntas, hechos u opiniones que tienden aclarar el
objetivo que persigue el diagnóstico.
Justificación de su aplicación:
• Cuando no hay tiempo para la observación directa o
entrevista
• Si la información buscada se encuentra dispersa entre
diferentes grupos
• Cuando las fuentes son muy variadas o la información
requerida exige una larga búsqueda


INFORMACIÓN
Beneficios:
•Resultan económicos para recopilar información de una población grande en caso de que se aplique a toda la organización o a un grupo de empresas
•Permiten su uso estadístico, ya que son fácilmente cuantificables.
•Existe una amplia aceptación de estos métodos.
•Gastar dinero y tiempo en la calidad de la información obtenida es una inversión redituable.
•Es posible obtener en un solo evento, un gran caudal de datos.

INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIÓN

Limitaciones:
• Producen respuestas encajonadas, pero pueden utilizarse

como un peldaño para la confrontación.
• Existe el riesgo de que las partes involucradas sólo
proporcionen respuestas de manera mecanizada.
• Puede llegarse a depender del cuestionario de manera
patológica.
• El encuestador no tiene la oportunidad de “ser empático” con
el encuestado.


INFORMACIÓN
Sugerencias operativas:
• A menos que el objetivo sea sólo informativo, es

necesario, asegurarse de que el instrumento de
medición conduzca a un verdadero
involucramiento entre el personal para lograr una
acción constructiva.


INFORMACIÓN
Entrevistas:
• La entrevista tiene como propósito explorar las maneras en que el grupo puede
involucrar su eficiencia.
• Ayudan al entrevistado a expresar todo lo que existe en su mente sobre la vida en la
organización.
• ¿Cómo andan las cosas por aquí?
• ¿Qué cambios le gustaría ver?
• ¿Cómo se puede incrementarla eficiencia de esta organización?
• Se puede preguntar sobre el modelo de gestión, relaciones internas, etc.


INFORMACIÓN
Beneficios:
• Permite indagar sobre los problemas y oportunidades de la
organización, ya que tiene la virtud de facilitar la exposición de
opiniones o sentimientos que el entrevistado atesora en lo más intimo
de su ser.
Limitaciones:
• Tiempo.
• Un entrevistador hábil corre el riesgo de obtener mucha información
de naturaleza personal y el grupo puede sentirse amenazado.
• Si el entrevistador es inexperto o no actúa de manera neutral, puede
originar la pérdida del objetivo de la entrevista.


Observación:
Herramienta que sirve para corroborar la información

Beneficios:
• No cuesta nada llevarla a cabo, se puede efectuar en el momento
preciso y las ocasiones que se requiera.
• Proporciona información del comportamiento real de la
organización, ya que no se circunscribe a reportes de terceras
personas sobre él.


Limitaciones:
• Existe la posibilidad de sesgar la información, por parte del

entrevistador.
• Es difícil codificar e interpretar la información recopilada.
• La mayoría de las veces la muestra que se desea observar es
considerada inconsistente, ya que su tamaño varía.
• Tiene un alto costo.

Información documental existente en archivos
•Constituye un apoyo inmediato para el consultor, ya que antes de emprender cualquier acción en la empresa puede obtener información de manera rápida acerca de estadísticas (rotación, ausentismo, índice de
accidentes, estudios anteriores, etc.
•Organigramas y cuadros de procesos, evita duplicidad de esfuerzos.

INDICADORES DE ESTUDIO
¿Qué es un indicador?
Característica o rasgo medible o cuantificable.

Variables a estudiar:
• Enfoque al cliente.
• Liderazgo.
• Participación del personal.
• Enfoque basado en procesos.
• Enfoque de sistema para la gestión.
• Mejora continua.
• Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones.
• Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor.

Ejemplo: Liderazgo.
¿Los gerentes y jefes de departamento desarrollan y
facilitan la consecución de la misión, visión y valores
necesarios para alcanzar la excelencia en el largo plazo?
¿Actúa con visión de futuro?
¿Actúa con un rol construido y planificado?
¿Conoce a las personas y les reconoce sus valores?
¿Pone énfasis en los recursos emocionales?
¿Exige integridad, coherencia y fidelidad a principios y
valores que comparte con sus colaboradores?

Ejemplo: Organización.
• Analizar y valorar el organigrama de la estructura
organizativa de la empresa, su publicidad y
conocimiento por parte del factor humano.
¿Está claramente asignado todo el personal en las
diferentes gerencias, divisiones y departamentos?
¿Las dependencias funcionales y orgánicas están
suficientemente establecidas?
Identifique las fortalezas y debilidades

Intervención en procesos humanos.
Intervención tecnoestructural.
El desarrollo de una visión y un misión estratégica, el establecimiento de
objetivos, metas y la decisión acerca de una estrategia son básicas para
determinar una dirección.
Indican el rumbo de la organización , sus objetivos y metas de desempeño a

corto, mediano y largo plazo, así como las medidas competitivas y los
enfoques internos de la acción que utilizarán para lograr los objetivos.
Es una declaración de los fines, la misión y la
filosofía de la organización, de las unidades
estratégicas de negocio definidas, de los
objetivos de actuación a corto, mediano y largo
plazo y de la estrategia definida en función de la
situación interna y externa para alcanzar los
objetivos dentro del término que impone la
misión y la visión.
Permite enfrentar en condiciones de competitividad y de
la educación, las acciones previstas de los protagonistas
clásicos de la administración, así como los retos y temas
que se erigen como un obstáculos al éxito de la
organización.
 La sensación de tensión tanto física como emocional, que
puede ocurrir en situaciones específicas, difíciles o
inmanejables, por lo tanto las personas perciben
diferentes situaciones como estresantes.
 El estrés es la forma en que nuestro cuerpo y nuestra
mente reacciona al cambio.
 Cualquier estimulo como el miedo o el dolor, que
perturbe o afecte el equilibrio fisiológico normal del
individuo

 Falta de concentración
 Mala memoria
 Miedos y ansiedad
 Depresión y otros trastornos del estado de ánimo
 Irritabilidad
 Inquietud
 Sensación de una muerte inminente
 Baja autoestima
 Facilidad de distracción
 Enfado
 Culpabilidad
 Desconfianza
 Sentimiento de frustración
 Pérdida de motivación
 Dolor de cabeza.
 Presión sanguínea alta o ritmo cardiaco acelerado.
 Sudores.
 Presión en el pecho.
 Dificultades respiratorias.
 Temblores.
 Tic’s nerviosos.
 Sequedad de la boca y la garganta.
 Apatía y cansancio.
 Insomnio.

 Diarrea y dolores estomacales
 Disminución de la libido
 Obesidad o pérdida de peso
 Chirrido de los dientes
 Dolores de espalda o cervicales
 Propensión a caer enfermo
 Palpitaciones
 Tensión o rigidez muscular
 Alteraciones de la piel
 Ardor o acidez del estómago
 Osteoporosis y fracturas óseas

 Adicción o reanudación de la adicción al alcohol, las
drogas o el tabaco.
 Consumo excesivo de cafeína
 Impulsividad
 Comportamiento agresivo
 Ingestión excesiva de alimentos
 Conflictos relacionales
 Descenso de la actividad
 Aislamiento social
 Reaparición o agravamiento de fobias
 Abandono de las responsabilidades

 Si bien el escenario del estrés parece drástico, existen
también una serie de recursos que permiten administrarlo
de una mejor manera.
 La regla para regresar el estrés a un nivel sano es

relajarse, pero tomar conciencia de que la capacidad de
relajación no es algo natural, sino una habilidad que se
aprende. Y, la segunda regla es tomarse "recreos". Aún
en el momento de más presión y urgencia, un paréntesis
(un "break") puede ser la manera de encontrar la
solución a eso que parece un callejón sin salida.
 Otro de los recursos es ser conscientes de la forma en que

se generan nuestras emociones. En la medida que haya
más capacidad para manejar internamente las emociones
habrá más capacidad para mantener el estrés en niveles
saludables. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ
 Otra vía es desarrollar el apetito por los desafíos. Una
situación amenazante puede desencadenar miedo y enojo,
pero también puede producir excitación y entusiasmo.
 La experiencia indica que una gran cantidad de

situaciones de estrés deriva de problemas en las relaciones
interpersonales. Si se asume una actitud proactiva, en
lugar de una pasiva, habrá más oportunidad de evitar
situaciones inmanejables.
 Existen diversas opciones para controlar el estrés, entre

ellas la práctica de yoga, la aromaterapia, masajes
antiestrés, o hacer uso de la tecnología más avanzada en
esta materia, a través del biofeedback,

 El biofeedback es una técnica de entrenamiento psico -
fisiológico donde se conectan electrodos para medir
diferentes funciones del cuerpo, que se reflejan en una
pantalla, y el paciente tiene que aprender a controlarlas.
 Este tipo de entrenamiento puede durar entre 4 y 12
sesiones, dependiendo del grado de estrés del paciente.
 Los especialistas también recomiendan la práctica de

otros deportes o actividades que no requieren de ningún
gasto, más allá de la indumentaria apropiada, como
ejercitarse al aire libre entre 35 y 45 minutos, cuatro veces
a la semana.
 El yoga también ha demostrado ser una excelente

disciplina para ayudar a encontrar la relajación del
cuerpo y la mente.
 Dejar de fumar (si se tiene el hábito).
- Reducir el consumo de cafeína.
- Llevar una dieta balanceada que incluya leche, fruta, verdura y
granos.
 Reducir el consumo de conservadores, azúcar, sal, y harina
procesadas.
- Tomar vitamina C y complejo de vitamina B.
- Reducir el consumo de la carne roja.
- Tener un control de la presión arterial.
- Acudir regularmente a chequeos médicos generales.
- Realizar de 35 a 45 minutos de ejercicio, de 3 a 4 veces por semana.
- Dormir entre 7 y 8 horas.
- Evitar el sobrepeso.
- Evitar salir de casa con el tiempo justo.
- Escuchar música.
- Practicar técnicas de relajación.
- Comer acompañado.
- No leer el periódico ni ver o escuchar noticias antes de dormir.

 Para los especialistas en Salud del Trabajo, el estrés es un
cambio a nivel físico y psicológico provocado por una
situación de gran tensión nerviosa, y sus síntomas son
sudoración, incremento en la tensión arterial y en la
frecuencia cardiaca, y una fatiga exagerada.
 Miriam Soffer, especialista en tratamiento y control del
estrés, argumenta que se trata de una respuesta normal,
sana y necesaria para la sobre vivencia del ser humano.

 Soffer explica que existen trastornos derivados del estrés
de tipo gastro - intestinal, como la colitis o el reflujo;
cardiovascular, como hipertensión, migraña o infartos;
respiratorio, como el asma o la hiperventilación; músculo-
esquelético, como dolores de espalda y lumbalgia; de la
piel, como el acné, urticaria o soriasis; del sistema
inmunológico; y del tipo psicológico, donde entra la
ansiedad, la depresión y los ataques de pánico.
 De acuerdo con el Instituto Nacional de Geografía,
Estadística e Informática (INEGI), el porcentaje de
defunciones por enfermedades del corazón en personas de
entre 30 y 64 años pasó de 11.7 por ciento en 1992, a 12.5
por ciento en el 2002, alcanzando sus niveles más altos en
1997 con un 12.9 por ciento.
 Hoy en día, crece peligrosamente entre los altos ejecutivos
las enfermedades por estrés, pero en su mayoría, éstos
directivos, no están enterados de su mal, ya que
consideran normal trabajar bajo presión, lo cual dificulta
tener cifras del impacto económico en México. Ante ello,
la firma Grant Thornton, con sede en Canadá, indicó que
los empresarios nacionales son los más propensos a
buscar ayuda médica para atenderse por estrés.
 Los empresarios mexicanos se colocaron en el segundo
lugar... entre los más estresados. Superados sólo por sus
homólogos de Taiwán.

 Los dueños de negocios en México, se sienten cada vez con
mayor tensión, según una encuesta, que considero las
entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países a finales del
otoño pasado.
 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio. Incluso, uno de
cada dos empresarios en México considera que el nivel de
tensión subió en el último año.

 Los dueños de negocios en México, opinan que se sienten
cada vez con mayor tensión, según una encuesta, que
considero las entrevistas a 6 mil 300 personas en 24 países
a finales del otoño pasado.

 En México, donde la economía está deprimida, los
factores más importantes que generan estrés empresarial
son: la mayor competencia, las preocupaciones por la
economía y las presiones por obtener buenos flujos de
liquidez y utilidades, señala el estudio.
 Uno de cada dos empresarios en México considera que el
nivel de tensión subió en el último año, lo que conlleva que
busquen ayuda médica para atenderse por esta causa (30
por ciento), mientras que los suecos son los menos (4 por
ciento).

LOS + Y LOS – ESTRESADOS
Taiwán (69%) Estados Unidos (34%)

México (54%) Reino Unido (33%)
Hong Kong (54%) Nueva Zelanda (32%)
Turquía (54%) Italia (30%)
India (53%) Canadá (26%)
Filipinas (53%) Suecia (4%)
Japón (51%)
El Estrés
 En Europa el costo del estrés laboral
reflejado en el ausentismo en las
empresas alcanza el 3 por ciento del PIB
de la región; en Estados Unidos, las
demandas por concepto de estrés se
pagaron al doble que las demandas
normales en el 2004 y representan un 15
por ciento de las demandas que se
generan".
 Las demandas por esta razón se han
incrementado en Estados Unidos 700 por
ciento en los últimos nueve años, precisó.
Joel Ortega, médico de la División de Riesgos del Trabajo del
Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), dijo que en
México la incidencia de ausentismo por estrés es "bastante"
alta en centros de trabajo que requieren de un cierto nivel de
responsabilidad o toma de decisiones, esto es niveles de
dirección y hacia arriba.
"En México no hay números que nos puedan permitir

dimensionar los efectos del estrés laboral, pero podemos
estimar que entre un 15 y 25 por ciento de las ausencias
laborales son a causa de alguna enfermedad derivada del
estrés laboral", dice Ortega.
 Para las empresas, el costo económico es alto por el
ausentismo que generan sus enfermedades, la rotación de
personal, por los errores en decisiones de trabajo,
accidentes y hasta el pago de demandas que enfrentan las
compañías.
 En México no se tienen cifras precisas sobre el impacto
económico, pero se pueden tomar como referencia los
datos de Europa y Estados Unidos", afirmó Jorge Pérez
Izquierdo, Director General de la Consultora Manpower.

Han transcurrido cuatro semanas donde he
valorado su inteligencia y compromiso por
transformar a las ciencias administrativas. El
final de su formación en el nivel de maestría,
se acerca (falta el trabajo final de
investigación) y les deseo mucho éxito.

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UNIVERSIDAD NACIONAL

EXPOSITOR: DR. GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

¿Quiénes son las princesas guapas e inteligentes del grupo?

1. Alejo Vázquez, Nadia.

¿Quiénes son los biscochos inteligentes del grupo?

1. Alvarez Abalos, Fernando.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

¿Quiénes son los biscochos inteligentes del grupo?

9. Sánchez López, José Andrés.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

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II: Historia y evolución del D. O.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

IV. El D. O. Desde la perspectiva del enfoque sistémico.

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

 Colección de hechos significativos y pertinentes,

La combinación de factores se traduce en

 La innovación como actividad predominante.

Información más directrices que permiten pasar a

•Benavides (2003) nos dice: “La sociedad del

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

• Organizaciones en que los trabajadores

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

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• Pensamiento integral (systems thinking).

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

EMPRESAS CON CONOCIMIENTOS

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• Conjunto de actividades relacionadas con la dirección y

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES EN EL SIGLO XXI

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

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FUERZAS QUE ACTÚAN ENLOS PROCESOS DE

FUERZAS EXTERNAS DEL CAMBIO (EXÓGENAS)

FUERZAS INTERNAS DEL CAMBIO (ENDÓGENAS)

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

DESARROLLO: Proceso lento y gradual que

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CONSOLIDACIÓN DE EQUIPOS: Método de desarrollo organizacional que

CREENCIAS: Son los pensamientos y opiniones del individuo acerca de la manera

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Cultura: Características, valores comunes (idioma,

Todo pueblo tiene una cultura, el clima

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

ESTRATEGIAS: Principales cursos de acción que sigue una organización para

ESTRUCTURA: Los patrones establecidos en la interacción de una organización

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

CAMBIO: Considera redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias y prácticas para

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

GERARDO SÁNCHEZ AMBRIZ

Administración Científica -Racionalización del trabajo