UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE MAYOLO”

ESCUELA DE POSTGRADO

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

Dr. Jorge Vigo Moya

 SESIÓN 6

Competencias a lograr:
 Aplica los diversos modelos de liderazgo en las organizaciones teniendo en
cuenta los factores situacionales.
 Comprende las fuentes del poder y el comportamiento político en las
organizaciones y los utiliza con responsabilidad y ética.
 Maneja conflictos organizacionales utilizando estrategias de negociación
adecuados.
 ACTIVIDAD

Visualización de video

LIDERAZGO FISHMAN
 LIDERAZGO

Es el proceso mediante el cual una

persona influye sobre los demás para

alcanzar una meta.

El liderazgo involucra a otras

personas, a los empleados o

seguidores
 LIDERAZGO
COMPORTAMIENTO DE LOS LIDERES Y LOS GERENTES
Directores que también son líderes

Comportamiento Comportamiento de
de los líderes Los directores
• Visión y dirección • Planear y presupuestar
• Alinear empleados • Organizar y contratar
• Inspirar y motivar personal
• Controlar
 LIDERAZGO
COMPETENCIA DE LOS LIDERES

Empowerment

Auto-comprensión
Imaginación
Liderazgo Efectivo

Dar sentido mediante la comunicación

 LIDERAZGO
Un parámetro par estudiar el liderazgo

Los rasgos de un líder La conducta de un líder

Habilidades Orientado a tareas
Orientado a la persona
Personalidad Estructura de iniciación
Motivación Consideración
Transaccional
Transformacional Resultados efectivos
Producción
Calidad
Eficiencia
Flexibilidad
Satisfacción
Competitividad
Desarrollo
Variables situacionales Mantención
Necesidades de los
seguidores
Estructura de la tarea
Poder de cargo
Confianza líder-seguidor
Disposición del grupo
 LIDERAZGO
MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

1. Modelo de los rasgos

2. Modelos conductuales
- El continuo autocrático- democrático
- Estudios de la Universidad de Ohio
- Estudios de la Universidad de Michigan
- El grid gerencial
3. Modelo de contingencias
- Modelo de Fiedler
- Liderazgo situacional de Hersey y Blanchard
- Modelo trayectoria-meta
 LIDERAZGO
MODELOS TRADICIONALES DEL LIDERAZGO

Modelo de los Rasgos

Se basa en la identificación de características que

distinguen a los líderes de los que no lo son :

1. Empuje

2. Deseo de dirigir

3. Honestidad e integridad

4. Confianza en si mismos

5. Conocimiento relativo al trabajo

 LIDERAZGO
MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Modelos Conductuales

1. El continuo autocrático – democrático

- Estilo autocrático

- Estilo democrático

- Estilo laissez - faire

 LIDERAZGO
 MODELOS TRADICIONALES DE LIDERAZGO

Modelos conductuales

2. Estudios de la Universidad de Ohio

- Estructura inicial

- Consideración

3. Estudios de la Universidad de Michigan

- Orientación a los empleados

- Orientación a la producción
 LA REJILLA O GRID DEL LIDERAZGO

9 1.9 9.9

8 Estilo de Club Estilo de

campestre equipo

INTERES POR LAS PERSONAS

7

5
5.5
4 Estilo a mitad
del camino
3

2 Estilo Estilo de
Empobrecido Tarea
1
1.1 9.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
INTERES POR LA PRODUCCION
 LIDERAZGO
Modelos de Contingencia
Variables de contingencias que afectan el comportamiento del líder

Contingencias
• Características
de grupo
• Características Comportamiento Comportamiento
del líder Influye del líder Influye del empleado
• Características
del empleado
• Características
de la estructura
organizacional

Retroalimentación
 LIDERAZGO
VARIABLES EN EL MODELO DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER

Variables causales Desempeño del grupo

Calificación de CTMQ Alto, mediano, bajo

Variables de contingencia
Ambiente del grupo
Estructura de la tarea
Posición de poder
 Descubrimientos del Modelo de Fiedler
Bueno Orientado
A las tareas

Desempeño
Orientado a
las relaciones
Pobre
Favorable Moderado Desfavorable
Categoría I II III IV V VI VII VIII

Relaciones
líder-miembro Buenas Buenas Buenas Buenas Pobres Pobres Pobres Pobres

Estructura de
la tarea Alta Alta Baja Alta Alta Alta Baja Baja

Posición de
poder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
 LIDERAZGO

Líder motivado
por la tarea

Situaciones de Situaciones de Situaciones de

control alto control moderado control bajo
Relaciones Buenas Buenas Deficientes Deficientes
líder-miembro
Estructura Alta Baja Baja Alta Baja
de la tarea

Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
puesto
I II II IV V VI VII VIII
TEORÍA DE CONTINGENCIAS DE FIEDLER
Líder motivado por
las relaciones
 Modelos de Contingencia
LA TEORIA DE LIDERAZGO SITUACIONAL HERSEY-BLANCHARD

Grado de disposición de los seguidores para asumir responsabilidad personal

R1 R2 R3 R4
Incapaz Incapaz Capaz Capaz
reacio dispuesto reacio dispuesto

S1 S2 S3 S4
Decir: Convencer: Participar: Delegar:
Instruir y Explicar y Compartir y Entrenar y
supervisar clarificar facilitar ayudar

Conducta de liderazgo apropiada para una situación

 Modelos de Contingencia
MODELO TRAYECTORIA-META DE HOUSE

Expectativas
Estilo del líder Factores de Motivaciones
• De apoyo del empleado
Contingencia Del Empleado
El líder ayudará
• Directivo •Características
a eliminar los Mayor satisfacción
• Participativo del empleado
• Orientado •Características
obstáculos para Laboral y mejor
el logro de la desempeño
al logro de la tarea
tarea
 LIDERAZGO
 MODELOS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO

1. Modelo de las atribuciones

2. Líderes Visionarios

- Líderes carismáticos

- Líderes transaccionales

- Líderes tranformacionales
  MODELOS CONTEMPORANEOS DE LIDERAZGO
MODELO DE LIDERAZGO DE LAS ATRIBUCIONES

Señales de información
• Característico Fuente de
• Consistencia responsabilidad
• Consenso percibida

Atribución causal de Comportamiento

la calidad deficiente del líder como
Causas internas respuesta a los
Observación de
• Esfuerzo bajo atributos
calidad deficiente
• Compromiso bajo • Regaño
de la producción
• Falta de Capacidad • Traslado
• Rechazos
Causas externas • Descenso
• Desperdicios
• Equipo inadecuado • Rediseño del
• Devoluciones
• Fechas límite empleo
• Costos de prod.
injustas • Preocupación
• Enfermedad de personal
integrantes del equipo • Capacitación
 LIDERAZGO
Líderes Visionarios
ETAPAS DEL LIDERAZGO CARISMATICO

Etapa I
• Detectar Etapa II
oportunidades • Comunicar la
Inexploradas visión Etapa III Etapa IV
y deficientes • Enunciar el •Crear confianza • Demostrar los
de la actual estatu quo como a través de medios para
situación inaceptable y la pericia, correr lograr la visión
• Sensibilidad a visión como la riesgos a través de
necesidades alternativa más personalmente, modelar roles,
de los atrayente abnegación y empoderamiento
contribuyentes • Expresar la comportamiento y tácticas no
• Formular una motivación para no convencional convencionales
visión conducir a los
estratégica seguidores
idealizada
 LIDERAZGO TRANSACCIONAL

S : Siente
L : reconoce confianza de
lo que S debe cumplir las
L : Aclara el rol
hacer para los exigencias del
de S
resultados rol (probabilidad
designados Subjetiva
de éxito) S : Desarrolla
motivación
para alcanzar
resultados
L : Aclara como deseados
La satisfacción (esfuerzo
S : Reconoce esperado)
de necesidad
valor de
de S va a ser
resultados
L : Reconoce lo intercambiada
Designados
que S necesita por representar
( valor para S de
el rol previsto
necesidad-
para lograr los
satisfacción)
productos
esperados
 Comportamiento del líder
• Visión
MODELO DE LIDERAZGO • Establecimiento de marcos
TRANSFORMACIONAL de referencia
• Administración de las impresiones

Comportamiento
de los seguidores
• Identificación con el líder
y la visión del Líder Factores situacionales
• Niveles emocionales
 Crisis
intensificados
• Sentimientos de  Necesidad de “empujar”
• empowerment juntos para lograr la
• Suspensión del juicio para nueva visión
seguir al líder

 Cambio social u organizacional importante

 Niveles más altos de esfuerzo por parte de los seguidores
 Mayor satisfacción del seguidor
 Mayor cohesión del grupo
SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO
Características de los individuos Impacto en el liderazgo
Experiencia, capacidad, Sustituye al liderazgo orientado
entrenamiento A la tarea

Orientación profesional Sustituye al liderazgo orientado

a la tarea y sustentador

Indiferencia hacia las Neutraliza al liderazgo orientado

recompensas organizacionales a la tarea y sustentador

características del puesto

Altamente estructurado/rutina Sustituye al liderazgo orientado
a la tarea

Intrínsecamente satisfactorio Sustituye al liderazgo de apoyo

características de la organización
Grupo de trabajo cohesivo Sustituye al liderazgo orientado
a la tarea y sustentador

Poder del puesto bajo del líder Neutraliza al liderazgo orientado

a la tarea y sustentador

Líder físicamente separado neutraliza al liderazgo orientado

a la tarea y sustentador
Ejemplos de sustitutos de liderazgo
PODER Y COMPORTAMIENTO POLITICO

PODER
Capacidad de influir sobre el comportamiento
de los demás. Se aplica a personas, grupos,
organizaciones y países. Para que funcione
hace falta más de una persona.
PODER Y COMPORTAMIENTO POLITICO

 Bases y fuentes del poder

1. Las bases del poder
- Poder para coaccionar
- Poder para recompensar
- Poder para persuadir
- Poder del conocimiento
PODER Y COMPORTAMIENTO POLITICO

 Bases y fuentes del poder

2. Fuentes del poder
- El poder de la posición
- El poder personal
- Poder de experto
- El poder de oportunidad
PODER Y COMPORTAMIENTO POLITICO

 Bases y fuentes del poder

2. Fuentes del poder
- El poder de la posición
- El poder personal
- Poder de experto
- El poder de oportunidad
 PODER Y COMPORTAMIENTO POLITICO

Fuentes y bases del poder

¿De dónde viene ¿De qué instrumentos
mi poder? dispongo para influir en los demás?

Fuentes: Bases:
Posición Coerción
Características Recompensas
personales Persuasión
Habilidad Conocimiento
Oportunidad de controlar
La información
 Fuentes de poder de un líder y la efectividad

Poder personal

• Experto
• De referencia

Resultados en
Comportamiento • Alta satisfacción
del líder • Alta calidad
• Intentos por influir • alto desempeño
Poder
Organizacional

• Coercitivo
• Legítimo
• De recompensa
 MODELO DEL PODER DEL EMPLEADO DE BAJO NIVEL

Conocimientos
del empleado
Características de posición
 Posición central
Conocimientos de  Posición Crítica
administración  Flexibilidad
 Visibilidad
 Relevancia
Poder del
Empleado

Esfuerzo de Acceso a la información

administración Acceso a recursos
Acceso a la T. de decis.
Esfuerzo del Acceso a las relaciones
empleado
 FUENTES DE PODER EN LAS ORGANIZACIONES

Fuentes interpersonales
de poder aplicación eficaz/
 Recompensa Ineficaz del poder
 coerción
 Legítima
 De experto
 De referencia

Poder Influencia

Fuentes estructurales
de poder
 Conocimiento
 Recursos
 Toma de decisiones
 Relaciones
 EL COMPORTAMIENTO POLITICO

Incluye intentos de influir en el

comportamiento de los demás y en
los sucesos de la organización con el
objeto de proteger intereses
personales, satisfacer necesidades
propias y avanzar en sus metas
 EL COMPORTAMIENTO POLITICO

 Dimensiones de la destreza política

- Ser socialmente astuto: percibir y entender con
exactitud lo que ocurre en las interacciones sociales.
- Tener influencia interpersonal: adaptar sus
conductas para suscitar con mayor eficacia en
otros la respuesta deseada.
- Crear redes útiles: desarrollar contactos para que
sean aliados y seguidores útiles.
- Expresar sinceridad: mostrar intenciones
honestas y auténticas en sus interacciones con
los demás de tal manera que éstos confíen en
usted
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

El conflicto es un desacuerdo entre personas

sobre aspectos sustantivos que implican
desacuerdos sobre objetivos, asignación de
recursos, políticas y procedimientos y las
asignaciones laborales o aspectos
emocionales tales como ira desconfianza,
desagrado, temor, así como de choques de
personalidad
El posible beneficio que un conflicto pudiera
tener para las personas y las organizaciones
depende de la intensidad y un buen manejo
EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

 Un conflicto es un proceso en que una parte

percibe que sus intereses se contraponen con los
de la otra o resultan afectados negativamente por
los intereses de esa otra parte.
 Siempre que existe un conflicto, las partes en
conflicto o terceros pueden intentar resolverlo de
alguna manara.
 EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

PUNTOS DE VISTA DEL CONFLICTO

1. TRADICIONAL
Todo conflicto es malo. Debe evitarse
2. DE LAS RELACIONES HUMANAS
Resultado natural e inevitable en cualquier
organización
3. INTERACCIONISTA
Cierto conflicto es necesario para que una
organización funcione con efectividad
 RESULTADOS DESEABLES DE LOS
CONFLICTOS

 Acuerdo

 Relaciones más estrechas

 Aprendizaje
 EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

CAUSAS DEL CONFLICTO

1. Ambigüedades en los papeles
2. Insuficiencia de recursos
3. La interdependencia en la tarea
4. Los objetivos de competencia
5. La diferenciación estructural
6. Los conflictos preexistentes no resueltos
 CONFLICTOS FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL

 Conflicto funcional
Estimula a la gente hacia mayores esfuerzos de
trabajo, cooperación o creatividad. Apoyan las
metas de la organización.
 Conflicto disfuncional
por su intensidad distrae e interfiere otras
actividades más pertinentes para la tarea. Impide
que una organización alcance sus metas
 LA RELACIÓN ENTRE CONFLICTO Y DESEMPEÑO

Positivo

Los niveles
Impacto sobre el desempeño moderados de conflicto
son constructivos

Conflicto funcional
Neutral

Muy poco o demasiado

conflicto es destructivo

Conflicto disfuncional
Negativo
Bajo Alto
Intensidad del conflicto
NIVELES DE CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

INTERORGANIZACIONAL

INTERGRUPOS

INTRAGRUPOS

INTERPERSONAL

INTRAPERSONAL
CONFLICTO INTERPERSONAL

Emisores de funciones Persona receptora

. Expectativas de . Mensajes de . Percepción de . Respuesta

Funciones la función los mensajes . Esfuerzos de
. Percepciones de . Presiones de y las presiones copiado
comportamientos la función . Conflicto de . Acatamiento
específicos de la funciones
persona . Ambigüedad
. Evaluaciones de funciones

MODELO DE EPISODIO DE FUNCIONES

 Relación propuesta entre el conflicto intergrupal y el logro
organizacional

NIVEL DE IMPACTO ORGANIZACIÓN NIVEL DE

CONFLICTO PROBABLE EN LA CARACTERIZADA DESEMPEÑO
INTERGRUPAL ORGANIZACIÓN POR ORGANIZACIONAL

Adaptación lenta a los cambios

Bajo o medioambientales
SITUACIÓN
Disfuncional Poca estimulación de ideas Bajo
I ninguno Apatía
Estancamiento
Movimiento positivo
hacia las metas
Innovación y cambio
SITUACIÓN
II Óptimo Funcional Búsqueda de soluciones a Alto
los problemas
Creatividad rápida
Adaptación a los cambios
Perturbación
SITUACIÓN Interferencia con actividades
III Alto Disfuncional Coordinación difícil Bajo
Caos
 Técnicas de
Panorama del conflicto Consecuencias Resolución de
intergrupal disfuncionales Conflicto
Cambios Cambios entre
dentro del los grupos Solución de problemas
Causas del grupo Objetivos superiores
Conflicto Percepciones Evasión
Intergrupal Aumento en la distorsionadas Suavización
cohesión
Estereotipo Compromiso
Interdependencia Mandato autoritario
ya sea Aumento en el negativo
Diferencias en liderazgo Alteración de la
las metas autocrático Disminución variable humana
- Recursos Resultados Resultados en las Alteración de las
limitados en en Enfoque en la comunicaciones
Conflicto actividad variables estructurales
- Estructuras de
intergrupal Identificación del
Incentivo enemigo común
Enfoque en la
Diferencias en las lealtad Procesos de
percepciones negociación
- Metas diferentes
Procesos de
- Diferentes
construcción de
horizontes de equipos
tiempo
-Incongruencia de
estatus
- Percepciones Consecuencias Movimiento positivo
Resultados hacia las metas
inexactas Funcionales en organizacionales
Alta demanda de
especialistas Consistencia del problema Resultados en
Búsqueda de soluciones
Línea de acción Supervivencia de
Cambios y adaptación la organización
Líneas de influencia
 PROCESO DEL CONFLICTO

Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

Oposición o Cognición y Intenciones Comportamiento Resultados

Incompatibilidad personalización
potenciales

Incremento
en el
Conflicto Intenciones del desempeño
Condiciones percibido Manejo del confl. Conflicto abierto del grupo
Antecedentes . Competencia . Comportamiento
. Comunicación . Colaboración de una parte
. Estructura . Compromiso . Reacción de
. Variables personales Conflicto la otra parte Disminución
. Evasión
sentido En el
. Acomodamiento
desempeño
del grupo
 ESTILOS DE MANEJO DEL CONFLICTO
INTERPERSONAL

Asertivo Compulsivo Colaboración

Preocupación
por sí mismo Compromiso

No asertivo Evasión Servicial

No Preocupación Cooperador
Cooperador por los demás
 TECNICAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO

1. Técnicas para resolver el conflicto

- Solución del problema
- Metas de rango superior
- Expansión de los recursos
- Evasión
- Aplanamiento
- Compromiso
- Mando autoritario humano
- Alteración de las variables estructurales
 TECNICAS PARA EL MANEJO DEL CONFLICTO

2. Técnicas de estimulación del conflicto

- Comunicación
- Traer externos
- Reestructurar la organización
- Señalar un abogado del diablo
Causas del conflicto
• Cambio organizacional
• Diferentes series de valores Percepciones del conflicto
• Amenazas al status • Constructivo
• percepciones contrastantes • Destructivo
• Falta de confianza
• Choques de personalidad
Intenciones de
los participantes
• Ganar
• Perder

Estrategias de solución
• Elusión
• Suavización
• Coacción
• Concesión
Un modelo del proceso • Confrontación
de resolución de
conflictos
Resultados del conflicto
• Perder-perder
• Perder-ganar
• Ganar-perder
• Ganar-ganar
 ACTIVIDAD

MAPA MENTAL

Elaborar de manera colaborativa y por equipos un mapa mental sobre el

conflicto en las organizaciones en base al contenido del tema desarrollado.
Utilizar la aplicación Mindomo u otra similar.
 NEGOCIACION

Es el proceso de tomar conjuntamente decisiones

de estira y afloje cuando las partes implicadas
tienen preferencias diferentes. Son ejemplo de
ello las negociaciones entre trabajadores y
directivos respecto de sueldos, horas y
condiciones de trabajo, así como las que se dan
entre especialistas de la cadena de abasto y
proveedores respecto de precio, calendarios de
entrega y condiciones de crédito
 NEGOCIACION

 Escenarios organizacionales para la negociación

- Negociación de dos partes

- Negociación grupal

- Negociación intergrupal

- Negociación de representantes
 NEGOCIACION

 Estrategias de negociación

- Negociación distributiva: opera en condiciones de

suma. Es decir, cualquier ventaja que obtenga
una parte es a expensas de la otra y viceversa.

- Negociación integradora: funciona a partir del

supuesto de que existen uno o varios arreglos que
conducen a una solución para ganar-ganar.
 NEGOCIACION
 Negociación de terceros
- Mediador: facilita la solución recurriendo al
razonamiento y el convencimiento, sugiriendo alternativas y
demás.
- Arbitro: tiene autoridad para dictar un acuerdo.
- Conciliador: ofrece un vínculo de comunicación informal
entre el negociador y el opositor.
- Consultor: intenta facilitar la solución creativa del
problema por medio de la comunicación y el análisis; con la
ayuda de su conocimiento sobre manejo de conflictos.
 Preparación y
PROCESO DE planeación
NEGOCIACION

Definición de
las reglas
generales

Aclaración y
justificación

Negociación y
solución del
problema

Cierre y puesta
en práctica
 MATRIZ DE RESULTADOS DE NEGOCIOS

ESTARTEGIA DE LA PARTE A

Distributiva
Resultado: Resultado:

Magnífico para la parte A Mediocre para la parte A

Terrible para la parte B Mediocre para la parte B

Integradora
Resultado: Resultado:
Bueno para la parte A Terrible para la parte A
Bueno para la parte B Magnífico para la parte B

Integradora Distributiva

ESTARTEGIA DE LA PARTE B