Maestría en Ingeniería Industrial

con mención en Planeamiento y Gestión Empresarial

CURSO: INGENIERÍA DE PROCESOS Y GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA

Gestión Estratégica

Cerve NOVOMÉDICA S.A.C.

cería .
Matriz EFE,EFI,MPC, PYEA, BCG, IE, MGE
I.R.L
Docente: Mg. César Edmundo Padilla Obregon

Integrantes:
• Sipán Bernal, Gary Victor
• Valencia Churata, Jorge Antonio
• Bazan Plasencia, Jeimison Juan Anderson
Descripción general de la organización.
Es una empresa peruana del grupo SUMA HOLDING, que nació
en medio de una coyuntura de crisis mundial generada por la
pandemia del Covid-19, con el propósito de ofrecer una
alternativa innovadora y con los más altos estándares de calidad,
generando valor a través de la empatía de sus colaboradores y
respondiendo a una genuina vocación de servicio de sus
directores.

Abrió su primera botica en Noviembre del 2021, en la avenida

San Martín de la ciudad de Ica, un lugar acogedor donde nos
preocupamos por brindar la solución precisa a nuestros
pacientes – clientes, donde se sienten cómodos para hacer sus
consultas; y resolver sus dudas sobre los tratamientos necesarios
para su bienestar y cumpliendo con un estricto protocolo de
bioseguridad.

Tiene una importante proyección de crecimiento en Ica, Chincha

y Lima; erigiéndose como la mejor opción de servicio
farmacéutico integral, vamos más allá de la gestión comercial,
acercándonos con un lenguaje sencillo y honesto a la población,
brindando información oportuna y precios accesibles.
 Analisis de las 5 fuerzas de Porter

1 2 3 4 5
#ítem Fuerzas de Porter INDICE
Muy malo Malo Regular Bueno Muy Bueno
1 Amenaza de Ingreso de nuevos competidores 2.75

2 Amenaza de productos Sustitutos 3

3 Poder de Negociación de los clientes 2.5

4 Poder de Negociación de los proveedores 4
5 Rivalidad entre los competidores 3.33

Indice atractivo del sector 3.117

 ANALISIS INTERNO

Analisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Productos de precios altos debido al costo de
1.-Quimico Farmaceutico con gran experiencia
los trasportes
2.-Personal tecnico con experiencia 2.- Licencias observadas o en tramite
3.-Locales bien ubicados 3.-Empresa nueva en el mercado

4.-Inventario farmaceutico surtido para las

diferentes patologias
5.-Atenciòn y Orientacion personalizada
6.-Productos comerciales y genericos de
calidad y laboratorios prestiguiosos

ANALISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
1.- Contar con los permisos de las autoridades
conpetentes
2.- Generar convenios institucionales con
seguros u otros
3.- Contar con proveedores reconocidos
4.- Realizar ofertas en productos seleccionados
5.- Obtener equipos para monitorear signos
vitales basicos de los clientes
6.-Fuerte poder adquisitivo de los clientes
zonales
7.- Desarrollo de servicios adicionales (centros
medicos)
8.-Economia de escala
AMENAZAS
1.- Competencias en el mercado local por
cadenas de boticas y farmacias.
2.- Obtencion de productos farmaceuticos basicos
en pequeñas tiendas
3.- Regulaciòn y vigilancia por enter de control
constante
4.- Incremento de los costos por parte de los
distribuidores
5.-Dispociciòn general de mantener 42 DCI de
medicamentos genericos
6.- Variedad de medicamentos genericos en el
mercado
 FORTALEZAS DEBILIDADES
1.- Productos de precios altos debido al
FODA CRUZADO 1.-Quimico Farmaceutico con gran experiencia
costo de los trasportes
MAESTRO BOTICARIO 2.-Personal tecnico con experiencia 2.- Licencias observadas o en tramite
3.-Locales bien ubicados 3.-Empresa nueva en el mercado
4.-Inventario farmaceutico surtido para las diferentes
4.- Solo venta presencial
patologias
5.-Atenciòn y Orientacion personalizada

6.-Productos comerciales y genericos de calidad y

laboratorios prestiguiosos

OPORTUNIDADES ESTRATEGIA (FO) ESTRATEGIA (DO)

1.- Contar con los permisos de las autoridades F1F2O4O5.- Brindar servicios adicionales:Inyectables, D1O3 Establecer una estrategia de
conpetentes medida presiòn,u otros. diferenciaciòn con precios menores
2.- Generar convenios institucionales con
seguros u otros
F4O4 Diversificar la oferta de productos
3.- Contar con proveedores reconocidos
higuiene,limpieza y perfumeria.
4.- Realizar ofertas en productos
seleccionados
5.- Obtener equipos para monitorear signos F2F5O6 Realizar eventos de salud que permitan
vitales basicos de los clientes fidelizar a los clientes de cercanías al local.
6.-Fuerte poder adquisitivo de los clientes
zonales
7.- Desarrollo de servicios adicionales (centros
medicos)
8.-Crecimiento de la tecnologia, Internet

AMENAZAS ESTRATEGIA (FA) ESTRATEGIA (DA)

1.- Competencias en el mercado local por F5A5 Implementaciòn el uso de redes sociales que D4A1 Establecer un sistema formal de
cadenas de boticas y farmacias. permitan mantener un contacto con los clientes reparto
2.- Obtencion de productos farmaceuticos
basicos en pequeñas tiendas
F4A4 Establecer convenios con grupos de
3.- Medicina Natural
proveedores para obtener mejores precios
4.- Incremento de los costos por parte de los
distribuidores
5.-Dominio de la Industria Inretail
6.- Variedad de medicamentos genericos en el
mercado
 Matriz EFE
FORTALEZAS PESO Calificacion Ponderado
Gary Jeimison Jorge Total
1.-Quimico Farmaceutico con gran experiencia 0.13 4 0.46
3 4 4 11
3 3 3 9
2.-Personal tecnico con experiencia 0.10 3 0.31
3 4 3 10 3.-Locales bien ubicados 0.11 3 0.38
4 4 4 12 4.-Inventario farmaceutico surtido para las
4 3 4 11 diferentes patologias 0.14 4 0.55
4 4 4 12 5.-Atenciòn y Orientacion personalizada 0.13 4 0.46
65 6.-Productos comerciales y genericos de
calidad y laboratorios prestiguiosos 0.14 4 0.55
SUB TOTAL 0.74
4 3 4 11
2 1 1 4 DEBILIDADES PESO Calificacion Ponderado
2 3 3 8
23 1.- Productos de precios altos debido al costo
88
de los trasportes 0.13 4 0.46
2.- Licencias observadas o en tramite 0.05 1 0.06
4 = respuesta superior, 3 = respuesta superior a la media, 2= 3.-Empresa nueva en el mercado 0.09 3 0.24
respuesta igual a la media, 1 = respuesta deficiente. SUB TOTAL 0.26
Valuacion final 3.45
 OPORTUNIDADES PESO Calificacion Ponderado
1.- Contar con los permisos de las autoridades
0.06 2 0.13

Matriz EFI
conpetentes
2.- Generar convenios institucionales con
0.08 3 0.28
seguros u otros
Gary Jeimison Jorge Total
3.- Contar con proveedores reconocidos 0.09 4 0.33
4.- Realizar ofertas en productos seleccionados 0.07 3 0.22
2 2 3 7
5.- Obtener equipos para monitorear signos
0.05 2 0.10
3 3 4 10 vitales basicos de los clientes
4 3 4 11 6.-Fuerte poder adquisitivo de los clientes
3 3 3 9 0.08 3 0.28
zonales
2 2 2 6 7.- Desarrollo de servicios adicionales (centros
0.04 2 0.07
3 4 3 10 medicos)
8.-Economia de escala 0.10 4 0.40
2 1 2 5
Sub total 0.58
4 4 4 12 AMENAZAS
70
Gary Jeimison Jorge 1.- Competencias en el mercado local por
0.10 4 0.40
4 4 4 12 cadenas de boticas y farmacias.
2.- Obtencion de productos farmaceuticos
2 3 1 6 0.05 2 0.10
basicos en pequeñas tiendas
3 2 3 8 3.- Regulaciòn y vigilancia por enter de control
0.07 3 0.18
constante
4 4 4 12
4.- Incremento de los costos por parte de los
0.10 4 0.40
2 2 2 6 distribuidores
5.-Dispociciòn general de mantener 42 DCI de
2 3 2 7 0.05 2 0.10
medicamentos genericos
51
6.- Variedad de medicamentos genericos en el
121 0.06 2 0.13
mercado
0.42
4 = respuesta superior, 3 = respuesta superior a la media, 2=
TOTAL 3.11
respuesta igual a la media, 1 = respuesta deficiente.
MATRIZ INTERNA-EXTERNA
EFE EFI Burbuja
3.11 3.45 3.28
MATRIZ EFI-EFE
4.00

3.00

2.00

1.00
4.00 3.00 2.00 1.00

CRECER Y CONSTRUIR
 Matriz MPC

Maestro Boticario InkaFarma Boticas Perú

Variables Peso Calificacion Ponderado Calificacion Ponderado Calificacion Ponderado
Participacion en el mercado 0.3 1 0.3 4 1.2 3 0.9
Competitividad de precios 0.1 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Posicion Financiera 0.3 2 0.6 4 1.2 3 0.9
Calidad del servicio 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2
Lealtad del cliente 0.2 2 0.4 3 0.6 3 0.6
1.00 1.90 3.60 3.00

4 = respuesta superior, 3 = respuesta superior a la media, 2= respuesta igual a la media, 1 = respuesta deficiente.
 Matriz PEYEA
FUERZA FINANCIERA (FF) Puntaje Promedio 4.14 VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2.29
Rendimiento sobre la inversión. 2 Participación en el mercado -2
Apalancamiento. 4 Calidad del producto. -3
Ciclo de vida del producto. -2
Liquidez . 4
Lealtad de los clientes. -1
Capital de trabajo. 5 Utilización de la capacidad de la competencia -3
Flujos de efectivo. 4 Conocimientos tecnológicos -3
Facilidad para salir del mercado. 6 Control sobre los proveedores y distribuidores. -2
Riesgos implícitos del negocio. 4 FUERZAS DE LA INDUSTRIA (FI) 3.50
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA) Promedio -2.0 Potencial de crecimiento 5
Cambios tecnológicos. -3 Potencial de utilidades 5
Tasa de inflación . -2 Estabilidad financiera 4
Conocimientos tecnológicos 3
Variabilidad de la demanda. -1
Aprovechamiento de recursos 2
Escala de precios de productos competidores . -2 Intensidad de capital 3
Barreras para entrar en el mercado. -1 Facilidad para entrar en el mercado 3
Presión competitiva . -3 Productividad, aprovechamiento de la capacidad 3
Elasticidad de la demanda -2

Valuación: -1 (mejor) y -6 (peor) 1 (peor) a +6 (mejor)

 Posición estratégica
FUERZA
FINANCIERA

2.50

= 2.00
x y 1.50
1.21 2.14
0 0 1.00

0.50

0.00 FUERZA
VENTAJA -2.00 -1.50 -1.00 -0.50 0.00 0.50 1.00 1.50
INDUSTRIA
COMPETITIVA
-0.50

-1.00

-1.50

-2.00

-2.50

ESTABILIDAD ESTRATEGIA AGRESIVA

DEL AMBIENTE
 Matriz BSG 20

Las divisiones situadas en el

cuadrante I ocupan una posición

%TASA DE CRECIMIENTO MERCADO

en el mercado que abarca una
parte relativamente pequeña, pero
compiten en una industria de gran
crecimiento.
0
100 50 0
Por regla general, estas
empresas necesitan mucho dinero,
pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman
interrogantes, porque la
organización tiene que decidir si
los esfuerza mediante una
estrategia intensiva (penetración
en el mercado, desarrollo de
mercado o desarrollo del producto) -20
o si los vende.
% TASA PARTICIPACION DE MERCADO
Matriz MGE

CUADRANTE II Evaluar su enfoque al mercado

MATRIZ DE DESICION ESTRATEGICA
Estrategia FODA PEYEA BCG IE MGE TOTAL
Desarrollo de mercado x x x x x 5
Desarrollo de producto x 1
Integracion hacia adelante 0
Penetracion del mercado x x x 3
Defensiva 0
Diversificacion x x x 3
Integracion hacia atrás 0
Mapa
estratégico
Tablero de mando (Balance Scord Card)
 
Perspectiva financiera

Responsable
Frecuencia de Iniciativas
Objetivo Indicador de la Criterios de aceptación
medición estratégicas
medición

Aumentar la (Resultado – Trimestral Subgerencia < <65%; <85%; Aumentar las

rentabilidad Presupuesto)/Resultad %0 ;65%=> 85%=> 100%= ventas e
por locales o > incrementar
el número de
transaccione
s por día
Mejorar Trimestral Subgerencia < <65%; <85%; Incrementar
ingresos por %0 ;65%=> 85%=> 100%= el valor del
ventas > ticket
promedio

Minimizar ROE = Utilidad Neta / Trimestral Subgerencia < <65%; <85%; Economía de
costos Patrimonio %0 ;65%=> 85%=> 100%= escala
>
 Perspectiva de clientes
Responsable Iniciativas
Frecuencia de
Objetivo indicador de la Criterios de aceptación estratégicas
medición
medición
Incrementar Cliente Mensual Marketing <%0 ;65%=> <65%; <85%; Campañas /
la fidelización registrado 85%=> 100%=> Promociones
del cliente / Cliente total
incrementar Maximizar la Mensual Marketing <%0 ;65%=> <65%; <85%; Personal
satisfacción percepción del 85%=> 100%=> Capacitado
del cliente servicio
=Encuestas
Favorables /
Encuestas
totales *100
 Perspectiva procesos internos
Iniciativas estratégicas
Frecuencia de Responsable de la
Objetivo indicador Criterios de aceptación
medición medición

Cumplir con el Venta Reales / Ventas Mensual Comercial <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=> Fuerza de venta
Proyectadas capacitada
plan de ventas

Cumplir con la Pedidos atendidos / Mensual Comercial <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=> Capacitación al
pedidos totales personal de despacho
atención oportuna

Cumplir con el Compras Trimestral Operaciones <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=> Homologación de
Solicitados / proveedores
plan de
Compras Totales
abastecimiento

Minimizar la Valorización de Mensual Operaciones <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=> Establecer políticas de
mermas /Valorización canje
generación de
del inventario
mermas

Contar con SKU actual / SKU Mensual Operaciones <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=>  
proyectado
productos
competitivos
Minimizar horas Horas con Mensual Operaciones <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=> Capacitación de
reproceso / Horas personal
muertas
totales
 

Minimizar la Sku reportados / Sku Mensual Operaciones <%0 ;65%=> <65%; 85%=> <85%; 100%=> Gestión de compras
ingresados
demanda
 
insatisfecha
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Responsable Iniciativas
Frecuencia de
Objetivo indicador de la Criterios de aceptación estratégicas
medición
medición
mejorar la Evaluacione Anual RRHH Malo Regular Bueno Plan de
competencia s de jefe capacitación
de personal inmediato de personal
 
mejorar  el Encuesta de Anual RRHH Malo Regular Bueno Mejorar
clima laboral clima laboral canales e
  comunicació
n
mejorar la Cobertura Trimestral RRHH Malo Regular Bueno Plan de
cobertura del real capacitación
sistema /cobertura de personal
integrado proyectada