Curso Ayacucho S 5 Vexter 5pque

DIPLOMA EN FORMULACIÓN DE
PROYECTOS
DE INNOVACIÓN EN EL SECTOR
ACUICULTURA
Curso: Fundamentos y aspectos

generales de la innovación en el
sector acuícola
Profesor: JORGE CARO C.
Teléfono: 989793715
Correo : jcaro@esan.ed.pe
Objetivo General
Al término del curso, el participante maneja conceptos referidos a la innovación y es capaz de
interpretar cual es la dinámica del sector pesca y cuáles son las principales características actuales y
sus tendencias tecnológicas a fin de dar respuesta a su problemática que le permitirá formular
proyectos de carácter creativo y novedoso. El curso culmina con la elaboración y presentación de
nuevos modelos de negocios en acuicultura.
Objetivos específicos
Al finalizar el curso los alumnos serán capaces de:

 Comprender sobre el estado actual y futuro de la gestión de la innovación.
 Aprender sobre los principales problemas y desafíos de la Acuicultura Nacional.
 Aplicar metodologías para la identificación de problemas
 Comprender y aplicar los principales modelos y herramientas para identificación y desarrollo de
productos y servicios novedosos para dar respuesta a la los problemas.
 Formular nuevos modelos de negocios.
Módulos
Módulo 1: Conceptos sobre gestión de la Innovación.

Módulo 2: Problemas y desafíos para la acuicultura nacional.
Módulo 3: Identificación de problemas que inhiben la competitividad de la acuicultura en Ayacucho.
Módulo 4: Principales herramientas para identificación y desarrollo de productos y servicios novedosos
para dar respuesta a la los problemas.
Módulo 5. Preparación de nuevos modelos de negocios para dar respuestas específicas a la problemática
acuícola de Ayacucho.

Módulos Conceptuales Contenidos Procedimentales Día y
Hora

Clase inaugural, programación del curso, lectura del silabo e indicaciones. Designación de grupos de práctica. 1.Sábado
Módulo I Conoce y aplica conceptos y 08/08/20
Parte 1ª Megatendencias sociales y tecnológicas herramientas referido a la tecnología
e innovación en acuicultura 10:40 a 12:10
hrs
Parte 2da. Gestión de la Innovación Cultura y organizaciones de 2. Sábado

aprendizaje. Liderazgo e innovación 08/08/20

12:20 a
13:50
hrs

Parte 3ra. Gestión del conocimiento y la Conocimiento tácito e 3. Domingo
Responsabilidad Social Empresarial RSE. implícito, el conocimiento en 09/08/20
las organizaciones.
Herramientas de la RSE 09:00 a
10:30
Módulo II Conoce sobre perspectivas de 4.
hrsDomingo
Problemas y desafíos para la acuicultura mercado y desafíos de la 09/08/20
nacional. Introducción a SEREX PNIPA acuicultura. Aprende sobre las
características de sub programa 10:40 a
SEREX del PNIPA. 12:10
hrs
5. Domingo
Módulo III Aprende sobre herramientas
Identificación y jerarquización de de: identificación de actores 09/08/20
problemas en la acuicultura e Ayacucho y uso de la Matriz Vexter de
incidencias de los problemas. 12:20 a
Identifica problema central. 13:50
Módulo IV parte 1ra. Conoce y aplica diversas hrs
6. Sábado
Identificación y desarrollo de productos y metodologías y herramientas para 15/08/20
servicios novedosos para dar respuesta a identificación de productos y
la los problemas servicios: BCG, Scrum, agile. 09:00 a
10:30
Módulo IV parte 2da. Conoce y aplica diversas hrs
7. Sábado
Identificación y desarrollo de productos y metodologías y herramientas para 15/08/20
servicios novedosos para dar respuesta a identificación de productos y 10:40 a
la los problemas servicios: design thinking, blue 12:10
ocean. hrs
Módulo V. Conoce y aplica modelos de 8. Sábado
Formulación de nuevos modelos de negocios y metodología Lean 15/08/20
negocios. Canvas. 12:20 a
13:50
hrs
Asesoría 1.Elaboracion de Matriz de Aplica herramientas de 9. Domingo
involucrados y Matriz Vexter de identificación de problemas reales 16/08/20
incidencias de la acuicultura en zonas de 09:00 a
Ayacucho 10:30 hrs
Asesoría 2. Elaboración de Lean Canvas Desarrolla un modelo real de 10.

negocios acuícola a través del Domingo
Canvas 16/08/20
10:40
a12:10 hrs
Para reflexionar
“Con el problema bien definido, ya

tenemos el 90% de la solución”
Atentamente,
Los japoneses
Héctor Sanín Angel

MAPA DE
ACTORES
Herramientas
estratégicos
para identificar aliados
 Es una técnica que busca identificar a los actores claves de un sistema y que
además permite analizar sus intereses, su importancia e influencia sobre los
resultados de una intervención.
 Es fundamental en el diseño y puesta en marcha de todo proyecto, así como

también a la hora de negociar/construir en conjunto el programa de acción a
seguir.
¿DEFINICIÓN?
 Identificaren forma concreta los posibles actores con los que se vincularán,
que tipo de relaciones se establecerá con ellos y cual será el nivel de
participación de cada uno de los actores.
 Mediante una lluvia de ideas hacer un listado de los diferentes actores que
tiene una influencia positiva o negativa en la propuesta de intervención,
investigación, proyecto o programa
 Clasificarlos
en Inst. Pública, Privadas, Organizaciones Sin Fines de Lucro,
Organizaciones Sociales, entre otros.
PASO 1. PROPUESTA INICIAL DE

CLASIFICACIÓN DE ACTORES
 Elobjetivo es reconocer las principales funciones de los actores sociales e
institucionales en la propuesta de intervención; así como identificar las
posibles acciones que podrían desarrollar los actores sociales e institucionales
perfilando una red de alianzas interinstitucionales en relación con la
propuesta de intervención.
PASO 2. IDENTIFICACIÓN DE FUNCIONES Y

ROLES DE CADA ACTOR
 Realizarel análisis de los actores siguiendo las dos siguientes categorías
planteadas:
i) relaciones predominantes (A favor/Indiferente/ En Contra) y
ii)niveles de poder (Alto/Medio/Bajo). Con ello se busca realizar un análisis
cualitativo de los diferentes actores de cara a los procesos participativos.
PASO 3. ANÁLISIS DE LOS

ACTORES
PASO 4. ELABORACIÓN DE LA
MATRIZ DE MAPA DE ACTORES
PASO 4: MATRIZ DE ACTORES
 El propósito es identificar y analizar el tipo de relaciones que puede existir
entre los diferentes actores identificados, por ejemplo: relación fuerte de
coordinación y trabajo conjunto, relación débil con poca o casi ninguna
coordinación y relación de conflicto.
PASO 5. RECONOCIMIENTO DE LAS

RELACIONES SOCIALES
 Se identifica las redes existentes y el conjunto de acciones que deben
tomar. Por ejemplo se puede identificar redes sociales que coordinan
actividades en común para la gestión de riesgos en su comunidad, grupos que
presentan relaciones que requieren ser fortalecidos y los que presentan
relaciones de conflicto. A partir de ello se puede plantear estrategias para
trabajar con las redes consolidadas y para fortalecer las relaciones entre los
grupos que presentan relaciones débiles.
PASO 6. DEFINICION DE ESTRATEGIAS

DE ACCION CON LAS REDES SOCIALES
EXISTENTES
Técnicas de árboles
La Técnica de árboles tiene variantes

de uso, según el punto de partida sea:
• Un problema definido o focalizado
• Un problema no definido
• Un objetivo a cumplir o una idea a
realizar.

ANALISIS DE PROBLEMAS Y BUSQUEDA DE SOLUCIONES
DEFINICION DE OBJETIVOS
• DESCRIBIR LA SITUACION
ESPERADA QUE SERA ALCANZADA
MEDIANTE LA SOLUCION DEL
PROBLEMA
• REVELADO:CAMBIO DE NEGATIVO A
POSITIVO

ANALISIS DE PROBLEMAS Y BUSQUEDA DE SOLUCIONES
DEFINICION DE OBJETIVOS
DISMINUCIÓN DE PLAGAS Y AUMENTO DE INGRESOS
MALOS OLORES DE LOS AGRICULTORES
Fines DISMINUCIÓN DE
CONTAMINACIÓN POR DISMINUCIÓN DE
FRUTAS DAÑADAS PERDIDA EN COSECHA
Situación esperada FRUTA RECOLECTADA

SIN DETERIORO
Medios ADECUADO DISEÑO MECANICO FRUTA RESISTENTE
Héctor Sanín Angel ARBOL DE MEDIOS - FINES

Técnicas de Arboles
METODOLOGIA EN 5 PASOS
1. DEFINIR PROBLEMA CENTRAL

2. VERIFICAR LOS EFECTOS
3. DETERMINAR CAUSAS
4. DEFINIR OBJETIVOS (medios-fines)
5. GENERAR ALTERNATIVAS

Mapa de involucrados
¿Quiénes son INVOLUCRADOS?

Personas, instituciones o grupos sociales:
• afectados por el problema
• o se mueven en el entorno del problema
• o pueden participar en la solución.

Participación de los involucrados
Con base en el mapa de involucrados el equipo de
proyecto diseña y aplica estrategias participativas que
propicien la intervención efectiva de los involucrados
en los procesos de identificación, propuesta y
compromiso con la solución.

Pasos y Estrategias para analizar el problema
y postular alternativas
Señal sobre la existencia Identificación

del problema de involucrados
1 Identificar el problema
2 Examinar los efectos del problema
3 Identificar las posibles causa del problema Participación

de
involucrados
4 Definir los objetivos para la solución: Medios - Fines
5 Generar alternativas

Técnicas de Árboles
APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA PROBLEMAS NO DEFINIDOS
PASO 1
Identificar problemas posibles y

enlazarlos por criterio de causa-
efecto
Problema no definido (difuso)
Un problema no está definido:
• Cuando un conjunto de involucrados puede
tener apreciaciones distintas sobre la
naturaleza o la magnitud el problema
sentido.
• Cuando se tiene identificado un menú de
problemas en torno a una situación
compartida pero no delimitada.
• Cuando se tiene un “sentimiento” de
efectos inconvenientes o negativos pero no
se sabe con claridad de qué se trata.
Problema no definido
Muy seguramente estamos ante un problema
no definido, o difuso, cuando se escuchamos
expresiones como estas:
• “Algo está andando mal”
• “Nos nos sentimos bien”
• “Nuestros ingresos han disminuido”
• “Los sistemas no funcionan”
• “Los servicios no nos llegan”
• “La comunidad está desesperada”
• “Nuestros hijos no gozan de buena salud”

Ejemplo:
Problemas en cosecha y post-cosecha
percibidos por una comunidad de agricultores
Como resultado de un primer taller de

intercambio, se obtuvo un listado de los
principales 15 problemas asociados a los
procesos de cosecha y post-cosecha que los
involucrados identificaron.
Se produjo una tarjeta por cada problema.
El número de cada problema es de
identificación, no tiene nada que ver con
importancia o trascendencia:

Paso 1. Construir árbol de causas y efectos
a) Tarjetas de problemas
1 6 11
LA FRUTA SE DETERIORA PROLIFERACIÓN DESCONOCIMIENTO DE
EN LA RECOLECCIÓN DE PLAGAS Y TECNOLOGÍAS PARA
MALOS OLORES EMPAQUE SELECCIONADO
2
MENORES INGRESOS 12
DE LOS AGRICULTORES 7 COMPRADORES CASTIGAN
MAQUINAS RECOLECTORAS PRECIOS POR NO SELECCIÓN
INADECUADAS EN EMPAQUE
3
OBREROS MAL 13
CAPACITADOS PARA 8 MANTENIMIENTO
RECOLECCIÓN MAQUINAS RECOLECTORAS DEFICIENTE DE
OBSOLETAS COSECHADORAS
4 9 14
ABUNDANCIA DE OFERTA OBREROS MALTRATAN FRUTA SE EMPACA
EN EPOCA DE COSECHA LA FRUTA AL RECOGERLA SIN SELECCIÓN
10 15
5
BAJOS PRECIOS EN CONTAMINACIÓN POR
PÉRDIDAS EN COSECHA
EPOCA DE COSECHA FRUTAS DAÑADAS

Matriz Vester para la priorización de problemas
P1= (6,7)
P2 = (8,5)
P3 = (5,6)
P4 = (3,4)
P5 = (5,5)
Aquí tenemos que pensar con la lógica causa-efecto. Es decir, qué influencia tiene un problema sobre otro
determinado. Esto no es bidireccional. Es decir, que no es lo mismo la influencia que tiene el problema A sobre
el B, que la que posee B sobre A.
A los problemas en el eje Y los denominamos "pasivos" y los del eje X "activos". Debajo de cada columna
sumamos los valores verticalmente y obtenemos el total de pasivos (suma de los valores sobre el eje Y). Luego,
a la derecha de cada fila sumamos los valores horizontalmente (suma de los valores sobre el eje Y). Los puntos
estarán dados por las coordenadas correspondientes al valor de suma X y el de suma Y. En el ejemplo:
El cuadrante I (críticos) corresponde a los problemas que poseen
gran causalidad (provocan otros problemas) y son causados a su vez
por otros. Son los que hay que tratar con mayor prioridad.
En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que

poseen baja influencia, pero sí dependen de la existencia de otros
problemas. Poseen, por lo tanto, un bajo activo y un alto pasivo.
El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo

pasivo y bajo activo. Es decir que no influyen ni son influidos por
otros problemas. Son los de menor prioridad.
Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los

problemas con bajo pasivo y alto activo. Son problemas que poseen
gran influencia sobre otros, pero no se ven afectado por la existencia
de los demás. Es muy importante su tratamiento, ya que
eliminándolos o mitigándolos, reducimos la aparición de otros
problemas.
Las divisiones están dadas por los valores correspondientes a la mitad del máximo valor total. En el ejemplo, el
valor máximo de la suma de los pasivos (del eje Y) es 7. La división estará en 7/2=3,5. En el caso de los activos
(del eje X), el máximo valor es 8. Por lo tanto la división del eje X estará en 8/2=4. Si lo vemos nuevamente en
la gráfica cartesiana, con los límites identificados podremos determinar dónde se encuentra cada cuadrante.
Problemas en cosecha y pos-cosecha GRADO DE
INFLUENCIA
Matriz de Incidencias
PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ACTIVOS
1 Deterioro fruta 0 2 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 0 0 3 10
2 Menores ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
3 Baja Capacitación 2 1 0 0 1 1 0 0 3 0 0 0 0 0 1 9
4 Alta oferta en cosecha 0 2 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 5
5 Pérdidas en cosecha 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
6 Plagas y olores 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
7 Máquinas deficientes 3 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 9
8 Máquinas obsoletas 2 1 0 0 1 1 3 0 0 0 0 0 0 0 1 9
9 Obreros Maltratan fruta 3 1 0 0 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 9
10 Bajos precios en cosecha 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
11 Descon. técnica empaque 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 3 0 6
12 Bajo precio por no selecc. 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
13 Mantenimiento deficiente 2 1 0 0 1 1 3 0 0 0 0 0 0 0 1 9
14 Empaque sin selección 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 5
15 Fruta dañada contamina 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3
TOTAL PASIVOS 12 21 0 0 10 10 6 0 3 3 0 5 0 3 10
Grado
dee Héctor Sanín Angel
relacion
Representación gráfica de la Matriz de Incidencias
PASIVOS 21 2
20
19 PROBLEMAS PROBLEMAS
18 PASIVOS CRÍTICOS
17
16
15
14
13
12 1
11
10 6 5,15
9
8 PROBLEMAS PROBLEMAS
7 INDIFERENTES ACTIVOS
6 7
5 12
4
3 10 14 9
2
1 4 11 3,8,13
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ACTIVOS
EJERCICIO DE TAREA GRUPOS 1 al 7
Paso 1. Tomando el CANVAS que los grupos han trabajado identificar los posibles problemas a los que la
Propuesta de valor da respuesta y clasificarlos de acuerdo a la Matriz Vester o Matriz de incidencias.
Paso 2. Contrastar el problema principal con la Propuesta de Valor

PROBLEMAS IDENTIFICADOS:

1. Alto porcentaje de residuo orgánico de tilapia no aprovechados
2. Contaminación de suelo por la disposición temporal de residuos orgánicos de tilapia.
3. Elevados costos operativos para la eliminación de RSO de tilapia
4. Desconocimiento de los procedimientos óptimos para el uso de los RSO de tilapia
5. Ausencia de Infraestructura para la disposición y aprovechamiento de RSO de tilapia
6. Enfermedades y mortalidad de tilapia en tanques de cultivo
7. Proliferación de malos olores y plagas
8. AUSENCIA procedimientos para la disposición de los RSO de tilapia
9. Limitada asistencia en tecnologías para el aprovechamiento RSO de tilapia
10. Escasas oportunidades para la implementación y mejora de infraestructuras de cultivo de tilapia
11. Inadecuada disposición y aprovechamiento de residuos sólidos orgánicos (RSO) de tilapia
12. Ausencia de un plan para el aprovechamiento de RSO de tilapia
13. Desconocimiento de alternativas para la planificación y aprovechamiento de RSO de tilapia.
14. Ausencia de planificación en la disposición y gestión de RSO de tilapia
PROBLEMAS A B C D E F G H I J K L M N TOTAL X
A 0 0 3 3 1 0 3 3 3 3 3 3 3 28
B 3 2 3 3 3 2 3 2 0 3 3 3 3 30
C 1 1 3 3 1 3 3 3 2 2 2 3 2 28
D 0 0 1 1 0 0 2 3 2 2 3 3 2 19
E 0 0 1 2 0 0 1 3 2 2 3 2 1 17
F 3 1 0 1 1 2 1 0 3 1 0 0 0 10
G 3 3 1 1 3 2 2 1 0 3 2 1 2 21
H 0 0 1 3 3 0 0 2 2 3 2 3 3 22
I 0 1 2 3 0 0 0 1 2 3 3 2 3 20
J 0 0 3 0 3 0 0 2 2 1 0 0 0 11
K 0 2 3 3 3 0 0 3 2 2 3 3 3 27
L 0 0 0 3 3 0 0 3 3 1 2 3 2 20
M 0 0 1 0 0 0 0 2 3 2 2 3 3 16
N 0 0 1 3 2 0 0 2 3 3 2 3 3 22
TOTAL Y 10 8 16 25 25 6 7 25 27 21 26 27 26 24
X Y
P1 28 10
P2 30 8
P3 28 16
P4 19 25
P5 17 25
P6 10 6
P7 21 7
P8 22 25
P9 20 27
P10 11 21
P11 27 26
P12 20 27
P13 16 26
P14 22 24
PROBLEMA CRITICO (ENCONTRADO)
P11: Inadecuada disposición y aprovechamiento de residuos sólidos orgánicos
(RSO) de tilapia
PROPUESTA DE VALOR: (ANTERIOR)
“Capacitación en el manejo de un sistema acuapónico para la producción de
tilapia y forraje verde, impulsado con energía solar en el distrito Yarada-Los
Palos, Tacna”
Comentario:
Luego de aplicar el análisis de problemas en la matriz de Vester, el
gráfico indica al problema 11 como el más crítico, por ende, es el
problema central, el cual difiere mucho de la propuesta de valor
trabajada anteriormente. Se opta por trabajar en base al trabajo
problema central, consecuentemente, se modificará la propuesta de
valor.
Criterio esencial
Para focalizar el Problema Central

Paso 1. Construir árbol de causas y efectos
d) Selección del Problema Central

6 2
PROLIFERACIÓN MENORES INGRESOS
DE PLAGAS Y DE LOS AGRICULTORES
MALOS OLORES
15 5 12 10
CONTAMINACIÓN POR PÉRDIDAS EN COSECHA COMPRADORES CASTIGAN BAJOS PRECIOS EN
PRECIOS POR NO
FRUTAS DAÑADAS EPOCA DE COSECHA
SELECCIÓN EN EMPAQUE
1
LA FRUTA SE DETERIORA
EN LA RECOLECCIÓN
7 9 14 4
ABUNDANCIA
MAQUINAS RECOLECTORAS OBREROS MALTRATAN FRUTA SE EMPACA
DEFICIENTES LA FRUTA AL RECOGERLA SIN SELECCIÓN DE OFERTA EN
EPOCA DE COSECHA
13 8 3 11
MANTENIMIENTO MAQUINAS OBREROS MAL DESCONOCIMIENTO DE
DEFICIENTE DE RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA TECNOLOGÍAS PARA
COSECHADORAS OBSOLETAS RECOLECCIÓN EMPAQUE SELECCIONADO

Criterios orientadores para seleccionar
el Problema Central
• Que se trate de un nodo crítico
• Que tenga un alcance que trascienda a la mayoría
de los involucrados claves (a la población más
afectada).
• Que corresponda a un nivel de gobernabilidad por
las instituciones afectadas.
• Que se disponga de las capacidades y recursos
para resolverlo.
• Que haya especial urgencia en resolverlo.
• Que movilice compromiso por los involucrados
claves.
• Que haya conveniencia estratégica (demostrar
viabilidad, prueba piloto, desarrollo progresivo...)

Construir árbol de causas y efectos
• Mapa de involucrados
• Participación de los involucrados
a) Identificación de problemas según
percepciones de involucrados
b) Encadenamiento de hipótesis
c) Identificación de nodos críticos
d) Selección del Problema Central.

PASO 2
Determinar el problema
central
Versión preliminar del Arbol del Problema
6 2
PROLIFERACIÓN MENORES INGRESOS
DE PLAGAS Y DE LOS AGRICULTORES
MALOS OLORES
15
CONTAMINACIÓN POR 5
FRUTAS DAÑADAS PÉRDIDAS EN COSECHA
1
LA FRUTA SE DETERIORA
EN LA RECOLECCIÓN
7 9
MAQUINAS RECOLECTORAS OBREROS MALTRATAN
DEFICIENTES LA FRUTA AL RECOGERLA
13 8 3
MANTENIMIENTO MAQUINAS OBREROS MAL
DEFICIENTE DE RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA
COSECHADORAS OBSOLETAS
Héctor Sanín Angel RECOLECCIÓN
Gerencial Ltda - Héctor Sanín Angel
PASO 3
Ajustar el
árbol del problema
Ajustar el Arbol del Problema
1. Validar y completar efectos significativos
• Causas de primer nivel
– Incluir nuevas ¿Faltan causas
importantes?
– Validar las existentes ¿Son realmente
incidentes?
• Causas de segundo nivel (causas de causas)
2. Sugerencia
– Trabajar en nueva lluvia creativa
– Confrontar y validar en terreno.
Versión ajustada del Arbol del Problema
19 2
AMENAZAS MENORES INGRESOS
A LA SALUD DE LOS AGRICULTORES
6 Nuevos efectos
PROLIFERACIÓN DE
PLAGAS Y MALOS OLORES
16
15 MAYOR COSTO POR
CONTAMINACIÓN POR 5 MANIPULACIÓN DE
FRUTAS DAÑADAS PÉRDIDAS EN COSECHA FRUTA DETERIORADA
1
FRUTA DETERIORADA
EN LA RECOLECCIÓN
7 9
MAQUINAS RECOLECTORAS
DEFICIENTES
OBREROS MALTRATAN
LA FRUTA AL RECOGERLA
Nuevas causas
13 8 3 17 18
MANTENIMIENTO MAQUINAS OBREROS MAL DEFICIENTES INADECUADOS
DEFICIENTE DE RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA TECNOLOGÍAS INCENTIVOS PARA
COSECHADORAS OBSOLETAS RECOLECCIÓN DE RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN
PASO 4
Definir Objetivos y ajustar

Árbol de medios-fines
19 2
Arbol de Objetivos
AMENAZAS A LA
SALUD CONTROLADAS
MAYORES INGRESOS
DE LOS AGRICULTORES
(Arbol de Medios-Fines)
6
DISMINUCIÓN DE
16
15 MENOR COSTO POR
DISMINUCIÓN DE 5 MANIPULACIÓN DE
CONTAMINACIÓN DISMINUIDAS FRUTA DETERIORADA
POR FRUTAS DAÑADAS PÉRDIDAS EN COSECHA
1
FRUTA NO DETERIORADA
EN LA RECOLECCIÓN
7 9
MAQUINAS RECOLECTORAS OBREROS TRATAN BIEN
CON BUEN DESEMPEÑO LA FRUTA AL RECOGERLA
13 8 3 17 18
MANTENIMIENTO MAQUINAS OBREROS MEJORADAS INCENTIVOS
ADECUADO DE RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA TECNOLOGÍAS ADECUADOS PARA
COSECHADORAS RENOVADAS RECOLECCIÓN DE RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN
Versión ajustada del Arbol de Objetivos (1)
19 2
AMENAZAS A LA MAYORES INGRESOS
SALUD CONTROLADAS DE LOS AGRICULTORES
6
DISMINUCIÓN DE
16
15 MENOR COSTO POR
DISMINUCIÓN DE 5 MANIPULACIÓN DE
CONTAMINACIÓN DISMINUIDAS FRUTA DETERIORADA
1
EN LA RECOLECCIÓN
7 9 21
MAQUINAS RECOLECTORAS OBREROS TRATAN BIEN NUEVA VARIEDAD DE FRUTA
CON BUEN DESEMPEÑO LA FRUTA AL RECOGERLA RESISTENTE A LA RECOLECCIÓN
13 8 3 17 18
MANTENIMIENTO MAQUINAS OBREROS MEJORADAS INCENTIVOS
ADECUADO DE RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA TECNOLOGÍAS ADECUADOS PARA
COSECHADORAS RENOVADAS RECOLECCIÓN DE RECOLECCIÓN RECOLECCIÓN
Versión ajustada del Arbol de Objetivos (2)
19 2
6
DISMINUCIÓN DE
16
MENOR COSTO POR
15
MANIPULACIÓN DE
DISMINUCIÓN DE 5
FRUTA DETERIORADA
CONTAMINACIÓN DISMINUIDAS
1
EN LA RECOLECCIÓN
7 9 21
20 8 3 17
22 23
ADECUADO MAQUINAS OBREROS MEJORADAS
ADAPTADAS A LA DESARROLLADA
DISEÑO DE LAS RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA TECNOLOGÍAS
REGIÓN OTRAS NUEVA
COSECHADORAS RENOVADAS RECOLECCIÓN DE RECOLECCIÓN
VARIEDADES VARIEDAD
13 18
MANTENIMIENTO INCENTIVOS
ADECUADO DE ADECUADOS PARA
COSECHADORAS RECOLECCIÓN
Versión ajustada del Arbol de Objetivos
19 2
6
DISMINUCIÓN DE
16
MENOR COSTO POR
15
MANIPULACIÓN DE
DISMINUCIÓN DE 5
FRUTA DETERIORADA
CONTAMINACIÓN DISMINUIDAS
1
EN LA RECOLECCIÓN
7 9 21
20 8 3 17
22 23
ADECUADO MAQUINAS OBREROS MEJORADAS
ADAPTADAS A LA DESARROLLADA
DISEÑO DE LAS RECOLECTORAS CAPACITADOS PARA TECNOLOGÍAS
REGIÓN OTRAS NUEVA
COSECHADORAS RENOVADAS RECOLECCIÓN DE RECOLECCIÓN
VARIEDADES VARIEDAD
13 18
MANTENIMIENTO INCENTIVOS
ADECUADO DE ADECUADOS PARA
COSECHADORAS RECOLECCIÓN
PASO 5
Generar alternativas
de solución
Criterios para armar alternativas
• Integralidad similar (suficiencia de
Propósito)
• Temporalidad (Urgencias, Desarrollos
progresivos, Fases)
• Restricción de recursos
• Restricción de capacidad Pareto
• Optimización de la Situación Actual
• Redefinición de alcances y sinergias

Principio de Pareto
Para armar alternativas
100
Explicación
del Muchos
Resultado 20-80 triviales
Pocos vitales
80-20
% Factores 100
GERENCIAL LTDA

Técnicas de Árboles
APLICACIÓN DEL MÉTODO PARA PROBLEMAS NO DEFINIDOS
Resumen de pasos
1. Identificar problemas posibles y

enlazarlos por criterio de causa-efecto
2. Determinar el problema central
3. Ajustar el Arbol del Problema
4. Definir objetivos y ajustar Arbol de
medios-fines
5. Generar alternativas de solución.

Cuenta la leyenda que fue Sakichi Toyada su creador. Se aplicó como un
componente vital para la resolución de problemas de manufactura del
fabricante de automoviles japonés. Luego fue Taiichi Ohno quien dio
continuidad a la técnica:
¿ Qué son los 5 Porqué?
Es una herramienta de análisis de causa – efecto que actúa a través de
preguntas. Con la técnica conseguimos analizar un problema
haciéndonos la pregunta ¿por qué? Obtenida la respuesta, nuevamente
debemos preguntarnos ¿por qué? y así sucesivamente.
La técnica suele denominarse los 5 ¿Por qué?. El 5 no es camisa de

fuerza. La pregunta debe hacerse hasta considerar que hemos llegado
a la causa raíz del fenómeno analizado. No obstante, hay quienes
afirman que con 5 porqués suelen llegar a la causa raíz del problema.
Ejemplo Caso Toyota
Una maquina tiene un problema de funcionamiento
1.¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.
2.¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.
3.¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo

circular suficiente aceite
4.¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba

obstruida con virutas de metal
5.¿Por qué se encontraba obstruida con virutas de metal?… Porque la bomba no cuenta
con filtro.
PROBLEMA CENTRAL
Así pues, una suciedad en la bomba debido a la ausencia de filtro generó una
sobrecarga en el fusible lo que finalmente ocasionó la avería de la máquina. En este
ejemplo cada causa trae su propio efecto, por lo que actuando sobre el quinto
porqué, debería solucionar el problema de raíz.
Nombre de su proyecto: FORTALECIMIENTO DE LAS CAPACIDADES TECNICAS PARA LA ELABORACION DE NUGGETS DE TRUCHA COMO
ALTERNATIVA DE PRODUCCION EN LA ASOCIACION DE ACUICULTORES DE CHUCUITO – PUNO. MODELO CANVAS
8.- Socios Claves 7.- Actividades Claves 2.- Propuesta de valor 4.-Relaciones con Clientes 1.-Segmento de Clientes
- Plana de formadores
altamente calificados. - Capacitaciones teoricas y practicas,
- Talleres 100% practicos. - Asociación de Productores de
dinamicas grupales, controles de
- Servico de enseñana capacitación y preparación a trucha de la localidad de Chucuito
- Proveedores de recursos lectura, caso estudio y evaluación al
personaliada e interactiva. los mienbros de la asociacion de Puno
fisicos y tecnologicos. - Dearrollo de habilidades entorno para adecuar los temas y
de Chucuito - Puno, en
- Institutos Publicos y tecnicas para la elaboracion de enseñanzas de calidad , personalizarlos.
- Persona de 20 años a 60 años
Privados. brindando talleres prácticos de edad
- Fondo de inversión: con especialistas altamente - Nacionalidad Peruana
PNIPA capacitados en la elaboracion
- Centros de investigación 6.- Recursos Claves de nuggets de trucha arcoiris 3.- Canales
de las universidades (Oncorhynchus mykiss)
Publicas o Privadas.
- Formadores calificados
- Infraestructura
- Material didactico
- Equipos e instrumentos de De manera virtual y visitas
elaboracion de nuggets de presenciales
trucha.
- Recursos fisicos en buen
estado.
9.- Estructura de Costos 5.- Fuente de Ingresos
- Gastos: Remuneracion a los formadores, proveedor de materiales, proveedor de equipos tecnologicos, - Recibos por honorarios.
transportistas y viaticos del subproyecto.
METODOLOGÍA MARCO LÓGICO
 Racchumí De la Cruz, Miguel Oswaldo
 Ramirez Risco, Ximena Cristell
 Samaniego Pipo, Lidia Silvana
 Silva Napurí, Randú Enrique
 Vega Mezarina, Kevin

PROBLEMAS IDENTIFICADOS:
1.Bajo aprovechamiento de la trucha arcoíris.

2.Deficientes conocimientos en tecnologías para el cultivo de trucha arcoíris.
3.Inexistentes procesos de control y planificación productiva de la trucha arcoíris.
4.No se realizan procesos de poblamiento y repoblamiento en la trucha arcoíris.
5.Desconocimiento de la tasa de crecimiento de la trucha arcoíris, para realizar la
actividad acuícola en dicha región.
6.Elevado requerimiento de terreno adecuado para la producción acuícola de la trucha
arcoíris.
7.Bajos niveles en el manejo técnico en la producción acuícola de trucha arcoíris.
8.Carentes conceptos sobre tecnologías para optimización de procesos acuícolas en
trucha arcoíris.
9.Nociones y conceptos limitados en manejo técnico para la acuicultura de trucha
arcoíris.
10.Desconocimiento para la formación de una AMYPE.
11.Déficit organizacional y débil gestión para el manejo de una empresa acuícola.
12.Escasa asistencia técnica en comercialización de trucha arcoíris para una AMYPE.
13.Nula articulación comercial.
14.Ausencia de una adecuada planta para la acuicultura de trucha arcoíris.
15.Desconfianza al nuevo comercio (actividad acuícola de la trucha arcoíris).
16.Desconocimiento de programas para el control de ingresos y egresos de una empresa.

17.Desconocimiento del potencial en la formación y desarrollo de una AMYPE de
trucha arcoíris.
TÍTULO:
Asistencia técnica y Capacitación en el manejo técnico y administrativo de las

unidades de producción en el cultivo de trucha arcoíris en la comunidad de
Jancapampa, Provincia de Pomabamba, Áncash.
PROPUESTA DE VALOR:
Desarrollo de capacidades técnicas en el manejo del cultivo de trucha arcoíris y administrativas

en la gestión de negocios acuícolas.
LOS 5 PORQUES
 ¿Por qué es importante realizar dicho programa en la comunidad de Jancapampa?
Porque dicho programa permite una oportunidad de negocio en base a la acuicultura de trucha
arcoíris para el desarrollo económico de la comunidad.
 ¿Por qué es necesario establecer una oportunidad de negocio en base a la acuicultura de trucha
arcoíris para el desarrollo económico de la comunidad?
Porque dicha comunidad cuenta con los factores de viabilidad necesarios para el desempeño de
una acuicultura de trucha arcoíris.
 ¿Por qué es importante contar con los factores de viabilidad necesarios para el desempeño de
una acuicultura de trucha arcoíris?
Porque con un adecuado programa de manejo técnico y administrativo se puede desarrollar una
acuicultura de trucha arcoíris.
 ¿Por qué se debe capacitar en temas de manejo técnico y administrativo de unidades de

producción en el cultivo de trucha arcoíris?
Porque la comunidad presenta deficientes conocimientos en base al manejo técnico y

administrativo de unidades de producción en el cultivo de trucha arcoíris.
 ¿Por qué la comunidad presenta deficientes conocimientos en base al manejo técnico y

administrativo de unidades de producción en el cultivo de trucha arcoíris?
Porque a dicha comunidad no se le ha brindado formación educativa, instrucción y orientación

con enfoque al manejo al manejo técnico y administrativo de unidades de producción en el
cultivo de trucha arcoíris.
Porque presenta un manejo técnico y administrativo inadecuado del cultivo de trucha arcoíris de
las unidades de producción de la comunidad de Jancapampa.
DEFICIENTE MANEJO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO DE LAS UNIDADES DE
PRODUCCIÓN DE LA COMUNIDAD DE JANCAPAMPA, DISTRITO DE POMABAMBA,
DEPARTAMENTO DE ANCASH
Objetivo General:
Implementar un manejo técnico y administrativo adecuado del cultivo de trucha
arco iris de las unidades de producción de la comunidad de Jancapampa.
1. Problema Principal:
Manejo técnico y administrativo inadecuado del cultivo de trucha arco iris de las
unidades de producción de la comunidad de Jancapampa.
2. Determinar los Efectos:
DEFICIENTE DESARROLLO
BAJA RENTABILIDAD DE ECONÓMICO SOSTENIBLE DE LA
LA ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRODUCTIVA
TRUCHÍCOLA
DISMINUCIÓN DE LA GANANCIA OCASIONA ENFERMEDADES DENSIDADES DE SIEMBRA

NETA PRODUCTO DE LA Y GENERA GASTOS EN EL INADECUADAS, DOSIS DE
ACTIVIDA PRODUCTIVA CULTIVO ALIMENTACIÓN INEXACTAS,
MORTALIDAD, STRES EN EL CULTIVO
INEFICAZ USO DE LOS DEFICIENTE USO DE BUENAS

INEFICIENTE CONOCIMIENTO
ACTIVOS ECONÓMICOS PRÁCTICAS ACUÍCOLAS Y SANIDAD
DEL CULTIVO TRUCHÍCOLA
ACUÍCOLA
MANEJO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO INADECUADO DEL

CULTIVO DE TRUCHA ARCO IRIS DE LAS UNIDADES DE
PRODUCCIÓN DE LA COMUNIDAD DE JANCAPAMPA
3. Definir El Objetivo Central Y Fines:
MEJORAR RENTABILIDAD EFICIENTE DESARROLLO

DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICO SOSTENIBLE DE LA
TRUCHÍCOLA ACTIVIDAD PRODUCTIVA
INCREMENTO DE LA GANANCIA DISMINUYE LA PROBABILIDAD DENSIDADES DE SIEMBRA ADECUADAS,

NETA PRODUCTO DE LA DE ENFERMEDADES Y GASTOS DOSIS DE ALIMENTACIÓN EXACTAS,
ACTIVIDA PRODUCTIVA DISMINUCIÓN DE LA MORTALIDAD Y STRES
EN EL CULTIVO
EN EL CULTIVO
EFICIENTE USO DE BUENAS

EFICAZ USO DE LOS ACTIVOS EFICIENTE CONOCIMIENTO DEL
PRÁCTICAS ACUÍCOLAS Y SANIDAD
ECONÓMICOS CULTIVO TRUCHÍCOLA
ACUÍCOLA
MANEJO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO ADECUADO DEL CULTIVO

DE TRUCHA ARCO IRIS DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE LA
COMUNIDAD DE JANCAPAMPA
4. Lluvias De Medios:
MEJORAR RENTABILIDAD EFICIENTE DESARROLLO

DE LA ACTIVIDAD ECONÓMICO SOSTENIBLE DE LA
TRUCHÍCOLA ACTIVIDAD PRODUCTIVA
INCREMENTO DE LA GANANCIA DISMINUYE LA PROBABILIDAD DENSIDADES DE SIEMBRA ADECUADAS,

NETA PRODUCTO DE LA DE ENFERMEDADES Y GASTOS DOSIS DE ALIMENTACIÓN EXACTAS,
DISMINUCIÓN DE LA MORTALIDAD Y STRES
ACTIVIDA PRODUCTIVA EN EL CULTIVO
EN EL CULTIVO
EFICIENTE USO DE BUENAS

EFICAZ USO DE LOS PRÁCTICAS ACUÍCOLAS Y EFICIENTE CONOCIMIENTO
ACTIVOS ECONÓMICOS SANIDAD ACUÍCOLA DEL CULTIVO TRUCHÍCOLA
MANEJO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO ADECUADO DEL CULTIVO DE TRUCHA ARCO IRIS

DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE LA COMUNIDAD DE JANCAPAMPA
1 2
MANEJO DEL CULTIVO AUSENTE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
TRUCHIÍCOLA NO DE NEGOCIOS ACUÍCOLAS

TECNIFICADO
2.1 2.2
1.1 1.2
LIMITADO CONOCIMIENTO EN LIMITADO CONOCIMIENTO DE LA
LIMITADO CONOCIMIENTO DEL PRESENCIA DE
GESTIÓN DE NEGOCIOS ADMINISTRACIÓN DE LA
CULTIVO DE TRUCHA ARCO IRIS ENFERMEDADES
ACUÍCOLAS ACTIVIDAD PRODUCTIVA
CARENCIA DE CAPACITACIONES EN
AUSENCIA DE PROFESIONALES BUENAS PRÁCTICAS ACUÍCOLAS Y AUSENCIA DE CAPACITACIONES
AUSENCIA
ESPECIALIZADOS EN SANIDAD ACUÍICOLA EN ADMISTRACIÓN DE UNA
CAPACITACIONES EN LA
CAPACITACIONES EN EL CULTIVO AMYPE
FORMACIÓN DE AMYPES
DE TRUCHA ARCO IRIS
ESCASAS OPORTUNIDADES DE
ESCASAS OPORTUNIDADES DE BAJO NIVEL EDUCATIVO DE
BAJO NIVEL EDUCATIVO DE CAPACITARSE
CAPACITARSE LOS PRODUCTORES
LOS PRODUCTORES
ARBOL DE PROBLEMAS
DEFICIENTE DESARROLLO
BAJA RENTABILIDAD DE ECONÓMICO SOSTENIBLE DE LA
LA ACTIVIDAD ACTIVIDAD PRODUCTIVA
TRUCHÍCOLA
DISMINUCIÓN DE LA GANANCIA OCASIONA ENFERMEDADES DENSIDADES DE SIEMBRA

NETA PRODUCTO DE LA Y GENERA GASTOS EN EL INADECUADAS, DOSIS DE
ACTIVIDA PRODUCTIVA CULTIVO ALIMENTACIÓN INEXACTAS,
MORTALIDAD, STRES EN EL CULTIVO
INEFICAZ USO DE LOS DEFICIENTE USO DE BUENAS

INEFICIENTE CONOCIMIENTO
ACTIVOS ECONÓMICOS PRÁCTICAS ACUÍCOLAS Y SANIDAD
DEL CULTIVO TRUCHÍCOLA
ACUÍCOLA
MANEJO TÉCNICO Y ADMINISTRATIVO INADECUADO DEL CULTIVO DE TRUCHA ARCO

IRIS DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN DE LA COMUNIDAD DE JANCAPAMPA
1 2
MANEJO DEL CULTIVO AUSENTE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
TRUCHIÍCOLA NO DE NEGOCIOS ACUÍCOLAS
TECNIFICADO
2.1 2.2
1.1 1.2
LIMITADO CONOCIMIENTO EN LIMITADO CONOCIMIENTO DE LA
LIMITADO CONOCIMIENTO DEL PRESENCIA DE
GESTIÓN DE NEGOCIOS ADMINISTRACIÓN DE LA
CULTIVO DE TRUCHA ARCO IRIS ENFERMEDADES
ACUÍCOLAS ACTIVIDAD PRODUCTIVA
CARENCIA DE CAPACITACIONES EN
AUSENCIA DE PROFESIONALES BUENAS PRÁCTICAS ACUÍCOLAS Y AUSENCIA DE CAPACITACIONES
AUSENCIA
ESPECIALIZADOS EN SANIDAD ACUÍICOLA EN ADMISTRACIÓN DE UNA
CAPACITACIONES EN LA
CAPACITACIONES EN EL CULTIVO AMYPE
FORMACIÓN DE AMYPES
DE TRUCHA ARCO IRIS
ESCASAS OPORTUNIDADES DE
ESCASAS OPORTUNIDADES DE BAJO NIVEL EDUCATIVO DE
BAJO NIVEL EDUCATIVO DE CAPACITARSE
CAPACITARSE LOS PRODUCTORES
LOS PRODUCTORES
MATRIZ DE
MARCO LÓGICO
RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS
VERIFICABLES VERIFICACIÓN
 Personal capacitado para realizar o Índices de  Estadísticas de  Empresa consolidada en
adecuado manejo técnico y crecimiento de producción del la producción de trucha
administrativo de una empresa la producción Ministerio De La implementando buenas
FIN
truchícola. acuícola Producción prácticas acuícolas y
(PRODUCE) adecuado programa
administrativo
 Adecuado manejo técnico

PROPÓSITO U o Nivel de  Evaluaciones  Personal capacitado
administrativo de cultivo de trucha
OBJETIVO conocimiento escritas y orales para realizar adecuado
adquiridos manejo técnico y
administrativo de una
empresa truchícola
 Desarrollo de capacitaciones en
COMPONENTES el o Supervisión de  Lista de asistencia  Adecuado manejo
(PRODUCTO) manejo de técnico y administrativo los organizadores de los participantes técnico administrativo de
para un adecuada actividad del evento cultivo de trucha
productiva de trucha arcoíris
 Programación de capacitaciones
en o Cronograma  Mediante “Check-  Desarrollo de
el manejo de técnico y administrativo de actividades List” del cronograma capacitaciones en el
adecuado de trucha arcoíris en la de actividades manejo de técnico y
comunidad de administrativo adecuado
ACTIVIDADES Jancapampa/Pomabamba/ de trucha arcoíris
Ancash
 Instalación de equipos (material

audiovisual) para las
capacitaciones, difusión del
programa.
GRUPO 14
ALUMNOS: MARCO ANTONIO CCARITA
YUCRA, GABY TRIVEÑO SIVANA
NOMBRE “FORTALECIMIENTO DE
CAPACIDADES TÉCNICAS EN EL
DISEÑO Y MANEJO DE ESTANQUES
PARA EL MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCCIÓN DE PECES AMAZÓNICOS:
PACO, EN EL SECTOR BAJO LOBOYOQ,
EN EL DISTRITO DE TAMBOPATA DE LA
REGIÓN MADRE DE DIOS”
¿Porque vamos a elaborar este proyecto?. Porque queremos capacitar
a los acuicultores del sector loboyoq
¿Porque queremos capacitar a los acuicultores del sector loboyoq?

Porque queremos fortaleceer sus capacidades tecnicas en el diseño de construccion y manejo
de estanques
¿Porque queremos fortalecer sus capacidades tecnicas en el diseño de

construccion y manejo de estanques?
Porque queremos reducir la tasa de mortalidad de paco en el sector loboyoc
¿Por que queremos reducir la tasa de mortalidad de paco en el sector Loboyoc?

Porque se ha reportado bajos niveles de produccion en el sector loboyoc.
¿Por que se ha reportado bajos niveles de produccion de paco en el sector

loboyoc?
Porque los acuciultores no cuentan con las competencias y entrenamiento adecuado para
el diseño y manejo de estanques
Las inadecuadas competencias y destrezas de los acuicultores en el diseño y manejo de
estaques ha generado una alta tasa de mortalidad trayendo como consecuencia un bajo
nivel de producción de paco.
1. ASPECTOS GENERALES
Nombre del proyecto:
“FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES EN LA GESTION DE COSTOS ORIENTADO A UNA PRODUCCION SOSTENIBLE DE TRUCHA
(Oncorhynchus mykiss) EN LA ASOCIACION DE PRODUCTORES LANGUI – CANAS - REGION CUSCO”
2. ANÁLISIS DE PROBLEMAS – MATRIZ DE VESTER
PROBLEMAS
1 Deficiente planificación en la producción

2 Insostenibilidad de los proyectos acuícolas
3 Desconocimiento en la determinación de costos de producción
4 Deficiente monitoreo de costos en el proceso productivo
5 Bajo poder de negociación debido al desconocimiento en gestión de costos
6 Productores con desconocimiento de su rentabilidad real
PLAN DE EMPRESA
Cuaderno de
Trabajo Basado en:
Business Model Canvas
de A. Osterwalder
Revisión:
091115 BND
190915 ELENA
Naturaleza de este documento
Este documento presenta una simulación económico-financiera de

la idea de negocio realizada en base a las expectativas e
información aportada por la persona promotora.
Su viabilidad dependerá que se cumplan los objetivos de ventas,

gastos e inversiones estimados en el documento.
Modelo de Negocio:
Presentación
Business Model Canvas.
Herramienta de gestión estratégica para el desarrollo de nuevos modelos de negocios, que facilita la
comprensión y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la
empresa como un todo.
Herramienta diseñada por Alex Osterwalder con la ayuda de Yves Pigneur, que está recogida en el libro
“Business Model Generation” (Generación de Modelos de Negocio).
El Business Model Canvas se compone de 9 módulos que representan las áreas clave de una empresa
y que debemos ANALIZAR en nuestro modelo de negocio. Son los módulos básicos que reflejan la lógica
que sigue una empresa para conseguir sus ingresos.
¿Por qué Business Canvas?
Agiliza la tarea de redactar un

extenso plan de empresa.
Visualiza fácilmente todas las áreas de las que

se compone tu empresa y las relaciones que
deben existir entre ellas.
Simplifica el trabajo de análisis
y facilita el trabajo en equipo
la metodología Canvas te permite detectar
nuevas áreas de valor en tu empresa, nuevas
oportunidades e incorporarlas a tu modelo de
negocio.
Se puede utilizar para numerosos temas:

resolver problemas de marketing, estudiar
conceptos, explorar conceptos y sistemas,
innovar...
A menudo se trabaja colocando una plantilla grande sobre una
pared o pizarra y añadiendo y quitando post-Its sobre ella.
Visualizando el Modelo de negocio
8. Socios - 7. Actividades clave 2. Propuesta de 4. Relación con clientes 1. Clientes

Alianzas valor
estratégicas
7 4
…
8 6. Recursos clave
2 3. Canales 1
6 3
9. Estructura de costes 5. Fuentes de ingresos
9 5
A. Osterwalder
0. Presentación del Proyecto
ACTIVIDAD Y GRADO DE INNOVACIÓN / DIFERENCIACIÓN PRINCIPALES MAGNITUDES
Éste es, quizás, uno de los apartados más relevantes del plan de negocio. Previsión AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Ventas …........ € …........ € …........ €

En él debemos hacer constar, de forma resumida, las principales fortalezas
del proyecto, sus debilidades, sus ventajas y oportunidades, y sus amenazas
Resultados …........ € …........ € …........ €
y riesgos.
Tesorería …........ € …........ € …........ €
Esta rápida presentación de nuestro proyecto constituye la oportunidad de
reforzar nuestros argumentos frente a terceros -posibles inversores y/o Umbral Rentabilidad …........ € …........ € …........ €
socios o socias, entidades públicas que apoyan el emprendizaje,
proveedores clave, potenciales clientes, alianzas, …- por lo que no debemos Inversiones …........ € …........ € …........ €
escatimar esfuerzos a la hora de reflejar la verdadera rentabilidad del
mismo. Activo …........ € …........ € …........ €
NOTA: Esta ficha deberá ser cumplimentada una vez se haya terminado de Endeudamiento …........ € …........ € …........ €
elaborar el proyecto, al ser un resumen del mismo.
Solvencia …........ € …........ € …........ €
Otros …........ € …........ € …........ €

FORMA JURÍDICA FECHA EFECTIVA O PREVISTA DE Equipo Promotor ………… ………… …………
INICIO DE ACTIVIDAD
1 Clientes
Describir los diferentes GRUPOS DE PERSONAS O ENTIDADES A LOS QUE SE DIRIGE LA EMPRESA.
Entre las preguntas que hay que dar respuesta están:

1. ¿Para quién estamos creando valor?
2. ¿Cuáles son nuestros segmentos de clientes más importantes (rentables)?
3. ¿Cuáles son sus necesidades y/o preocupaciones?
4. ¿Nos dirigimos hacia el gran público, el mercado de masas o a un nicho muy concreto?
5. ¿Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
6. ¿Qué factores del macroentorno influyen en tu futura empresa?
7. ¿Qué factores del microentorno influyen en tu futura empresa?
8. Identificar competencia directa e indirecta:
- ¿Quiénes son nuestros competidores?
- ¿Qué ofrecen, a qué precio, …?
- Tipología de empresas, empresas dominantes o líderes….
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
* Análisis del entorno.

* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de Empatía del Cliente.
1 Clientes - Mercado
MANOS A LA OBRA…:
* Analiza e identifica los factores del Macroentorno que influyen en tu futura empresa:
Político, Económico, Socio-cultural, Tecnológico, Ecológico, Legal + Infraestructuras, Demográfico.
• Analiza e identifica factores del Microentorno que influyen en tu futura empresa:

Proveedores, Intermediarios, Competencia (directa e indirecta), Clientes y Prescriptores.
• Identifica los SEGMENTOS de Clientes más rentables:

Criterios objetivos, subjetivos, de producto, criterios múltiples.
• Segmentando el Mercado Objetivo.

• Análisis de la Cadena de valor
• Mapa de Empatía del Cliente
2 Propuesta de valor
Describir el conjunto de PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CREAN VALOR para un segmento de mercado específico; el
problema o los PROBLEMAS QUE SOLUCIONAS PARA EL CLIENTE y cómo le das respuesta con los productos o
servicios de tu empresa. Determinar la ESTRATEGIA COMPETITIVA: precio, personalización, ahorro, diseño, novedad,
marca/reputación,...
Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta están:
1. ¿Qué valor le damos a los clientes?

2. ¿Qué problema o necesidad de nuestros clientes estamos ayudando a resolver o satisfacer?
3. ¿Qué tipos de productos o servicios ofrecemos a cada uno de nuestros segmentos clientes?:
3.1. Descripción detallada de las gamas de productos y/o servicios que se van a ofrecer (atributos, funciones,
características técnicas, de utilización, ...).
3.2. Describir las necesidades o deseos que van a cubrir.
3.3. Aspectos complementarios: PRODUCTO / SERVICIO BÁSICO + EXTRAS (envase, marca, servicios, garantías,
mantenimiento...).
4. ¿Por qué van a comprar/contratar a nuestra empresa y no a la competencia?
5. ¿Cuál es la ventaja competitiva? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor DIFERENCIAL?
• Factores Clave de la Idea de Negocio.

• Concepto de Propuesta de valor.
• Análisis DAFO
2 Propuesta de valor
MANOS A LA OBRA…
* La descripción de nuestro PRODUCTO o SERVICIO.
* La creación de valor: los ATRIBUTOS DEL PRODUCTO o SERVICIO.
* Nuestra PROPUESTA DE VALOR.
* Nuestro POSICIONAMIENTO en el Mercado. Nuestras VENTAJAS COMPETITIVAS.

3 Canales
El CANAL es clave, y en base a las decisiones que tomemos en este punto, conformaremos UNA EXPERIENCIA DE CLIENTE U
OTRA. Se debe describir el MODO EN EL QUE LA EMPRESA SE COMUNICA con los diferentes segmentos de mercado para
llegar a ellos y proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:

• Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
• Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
• Permitir que los clientes compren productos y servicios específicos.
• Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
• Ofrecer a los clientes un servicio de atención posventa.
1. ¿Cómo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?

2. ¿A través de qué canales queremos llegar a nuestros clientes?
3. ¿Cómo se integran nuestros canales?
4. ¿Cuáles funcionan mejor?
5. ¿Cuáles son los más rentables?
6. ¿Cómo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?
•¡SAL! (y rápido).
• Construyendo tu propuesta de valor: tu Marca.
Canales
3
MANOS A LA OBRA…
* La descripción de nuestros CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
* La descripción de nuestros CANALES DE COMUNICACIÓN.
* La descripción de nuestros CANALES DE VENTA.

Relaciones con clientes
4
DESCRIBIR LOS DIFERENTES TIPOS DE RELACIONES que establece una empresa con determinados SEGMENTOS
DE MERCADO (uno de los aspectos más críticos en el éxito de un modelo de negocio, y a la par uno de los más
complejos de tangibilizar).
1. ¿Qué tipo de relación espera mantener cada segmento de clientes con la empresa?
2. ¿Qué va a inspirar nuestra marca en ellos?
3. ¿Qué/quién establece estas relaciones? ¿Cuánto nos cuesta?
4. ¿Cómo se integran con el resto del modelo de negocio?
5. ¿Cómo vamos a captar clientes?
6. ¿Cómo vamos a fidelizar los clientes?
7. ¿Qué técnicas vamos a utilizar para estimular las ventas?
* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de la Empatía del Cliente.
* Construyendo tu Propuesta de valor: tu Marca.

Relaciones con clientes
4
MANOS A LA OBRA…
* La RELACIÓN con NUESTRO/S CLIENTES.
* La MARCA.
Fuentes de ingresos
5
Describir el FLUJO DE CAJA que genera la empresa en los diferentes segmentos de mercado. Las fuentes de
ingresos constituyen principalmente el DINERO EN EFECTIVO DE UNA EMPRESA, que se obtiene a través de
propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes.
1. ¿Qué están dispuestos a pagar los clientes por nuestra solución? ¿Para qué se paga en la actualidad?
2. ¿Cómo se paga actualmente? ¿Cómo prefieren pagar?
3. ¿Cuáles son las fuentes de ingresos? ¿Cómo contribuye cada fuente a los ingresos totales?
4. ¿Qué margen se obtendrá?
5. Criterios que se van a aplicar a la hora de fijar los precios: costes, precios de la competencia, experiencia, ...
6. Forma de cobro: establecer el modo y el plazo de cobro a clientes.
* Plan Económico - Financiero:

- Precio de venta y coste por producto/servicio.
- Previsión de ventas y gastos.
- Tesorería.
- Plazos cobros-pagos.
Fuentes de ingresos
5
MANOS A LA OBRA…
1.- Determina cuánto vas a cobrar por tu producto o servicio.
2.- Reflexiona acerca de cómo va a generar ingresos tu negocio.

Recursos clave
6
Describir LOS ACTIVOS MÁS IMPORTANTES para que el modelo de negocio funcione, así como TIPO, CANTIDAD E
INTENSIDAD. Los recursos clave se relacionan directamente con las actividades clave, pues son los primeros
aquellos que se transforman, a través de las actividades, en las propuestas de valor de la empresa.
Los recursos claves pueden ser FÍSICOS, ECONÓMICOS, INTELECTUALES Y HUMANOS.
1.¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?

2.¿Cómo obtenemos esos recursos clave?
3.¿Cuándo los necesitamos?
4.¿Cuáles son los recursos que requieren los canales de distribución utilizados?
5. ¿Cuáles son los recursos más importantes y costosos en tu modelo de negocio ?

- Planificación de necesidades de inversión.
- Presupuesto de inversiones.
- Presupuesto de financiación.
- Presupuesto de tesorería.
Recursos clave 1/2
6
Identifica qué recursos necesita tu empresa para iniciar su actividad:
1. Identifica qué personas – equipos necesita tu empresa para iniciar su actividad y a corto/medio plazo..
En que áreas de trabajo se organizará la empresa.

Organigrama. Responsabilidades. Funciones y tareas del personal.
Perfil profesional de Recursos Humanos necesario
Condiciones y horario de trabajo previsto
2. Identifica qué recursos económico - financieros vas a necesitar para poner en marcha tu actividad.
Recursos clave 2/2
Recursos que necesita tu empresa para iniciar su actividad (cont.).
3. Recursos Físicos: inmovilizado y existencias. Ten en cuenta en este apartado el Mobiliario, la

Maquinaria y Herramientas necesarias (en su caso)
4. Recursos Intelectuales. Ten en cuenta en este apartado los recursos tecnológicos.
5. Local - Necesidades, Instalaciones & Suministros, y requisitos básicos.

Actividades clave
7
Describir LAS ACCIONES MÁS IMPORTANTES que debe emprender la empresa para que el modelo de negocio
funcione.
Son las actividades que NOS PERMITEN ENTREGAR A NUESTRO CLIENTE LA PROPUESTA DE VALOR vía una serie de
canales y con un tipo concreto de relaciones.
1. ¿Qué soluciones o actividades clave requieren nuestras propuestas de valor?

2. ¿Qué actividades requieren las relaciones con clientes?
3. ¿De qué manera se llevarán a cabo?
• Análisis de la Cadena de Valor

• Capacidad de producción /prestación del servicio
Actividades clave
7
MANOS A LA OBRA…
1.Identifica qué actividades son las que contribuyen a crear, mantener y evolucionar tu Propuesta de Valor.
Socios - Alianzas estratégicas
8
Describir la red de PROVEEDORES Y SOCIOS que contribuyen al funcionamiento de nuestro modelo de negocio.
ALIANZAS que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa
forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.
1. ¿Quiénes son nuestros socios clave?

2. ¿Quiénes son nuestros principales proveedores?
3. ¿Qué recursos claves se necesitan para la adquisición de los socios?
4. ¿Qué actividades clave realizan los socios?
5. ¿Qué Partners pueden hacer mejor o a un coste menor y aportar valor añadido a tu negocio?
* Networking. Construcción y Gestión de redes de negocio

Socios - Alianzas estratégicas
8
MANOS A LA OBRA…
1.Identifica quiénes son tus Alianzas Clave.
2.Identifica la aportación de valor de tus Alianzas Clave.

Estructura de costes
9
Describir todos los COSTES QUE IMPLICA LA PUESTA EN MARCHA de un modelo de negocio.
Los costes en los que se incurre dependerán del modelo de negocio con el que se trabaje. Por ello, se trata de
conocer los COSTES TANTO DE LA CREACIÓN Y LA ENTREGA DE VALOR, como del MANTENIMIENTO DE LAS
RELACIONES CON CLIENTES o la GENERACIÓN DE INGRESOS que tienen un coste.
1. ¿Cuáles son los costes (Fijos, variables) más importantes dentro de nuestro modelo de negocio?
2. ¿Qué recursos clave son los más costosos?
3. ¿Qué actividades clave son las mas costosas?
4. ¿Cuál es la estructura de costes de este modelo de negocio?

- Gastos de personal.
- Precio de venta y coste por producto/servicio.
- Previsión de ventas y gastos.
- Presupuesto de tesorería.
Estructura de costes
9
MANOS A LA OBRA…
1.Identifica cuáles serán los Costes fijos y los Costes Variables de tu actividad.
2.Identifica cuál es la Estructura de Costes de tu actividad.

3.- Previsión Económico Financiera 1/2
Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de
su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años.
Previsión económica-financiera:
• Capital necesario para iniciar la actividad.

• Plan de previsión de Ingresos (Ventas) y Gastos (compras).
• Cuenta de pérdidas y ganancias.
• Plan de previsión de Cobros y Pagos. Tesorería.
• Balance inicial de la actividad.
• Financiación de la creación y puesta en marcha de la nueva empresa: Fondos propios y ajenos.
• Gestión de la contabilidad de la empresa.
* Plan Económico Financiero Getxolan.xls

3.- Previsión Económico Financiera 2/2
Las previsiones económico-financieras que debe incluir el Plan de Empresa para poder completar el estudio de
su viabilidad, van a contemplar un horizonte de 3 años.
- Capital necesario para iniciar la actividad. Confeccionar el Cuadro del Plan de Inversiones.
- Plan de Previsión de ingresos y gastos.

Realizar una previsión mensual de las posibles ventas que puede hacer la empresa y los gastos que tiene que soportar para
poder llevar a cabo la actividad.
- Plan de Previsión de cobros y pagos. Tesorería.

Previsión del dinero líquido que deberemos tener para poder hacer frente a los pagos que tengamos que realizar. Para ayudar a
la confección de este plan de tesorería es importante elaborar previamente la liquidación de IVA ( En caso de que sea una
empresa obligada a declararlo) y saber en que plazos cobramos a nuestros clientes y pagamos a nuestros proveedores.
- Fuentes de financiación. Explica cada uno de los tipos de financiación externa que utilices.
Explica cómo vais a pagar las inversiones y los primeros gastos.
Plan de financiación a 3 años diferenciando entre lo que vais a aportar vosotros y lo que vais a pedir a una entidad financiera,
parientes a los que hay que devolver, un socio capitalista que puedas buscar o subvenciones a las que puedes acceder.
- Gestión de la contabilidad de la empresa.

¿Cómo se ha previsto llevar la contabilidad de la empresa? ¿Y la cumplimentación de las obligaciones fiscales y tributarias?¿ Se
ha pensado en alguna asesoría ó gestoría con la que tenéis relación? ¿ Cuánto van a cobrar?
ANEXOS Y HERRAMIENTAS* Plan Económico Financiero Getxolan.xls

4.- Forma Jurídica y Fiscalidad aplicable. Aspectos Legales 1/5
Qué obligaciones fiscales tendrán la empresa.
Indica qué obligaciones fiscales tendrá la empresa y explica también cual será el calendario fiscal de la
empresa durante un año completo.
Forma jurídica de la empresa inicialmente prevista.
Normativa, procedimiento PERMISOS NECESARIOS para la puesta en marcha de la actividad.
Coste de Tasas y Licencias
Marcas, Patentes, Registros.

Normativa y Permisos Especiales.
Normativas y permisos especiales para desarrollar la actividad (Sanidad…)
¿Conocéis el proceso legal necesario para legalizar la empresa y su actividad?
¿Cuánto cuesta? ¿Cuánto dura?
¿Hay que inscribir a la empresa en algún registro especial por el tipo de actividad
que quieres realizar?
¿Hace falta algún permiso especial?
¿De quién? ¿Cuánto tarda?
¿Cuánto cuesta?
COSTE DE TASAS & LICENCIAS. TARIFA
• 1. Comunicación previa de actividad clasificada (actividades del apartado B del Anexo II de la Ley 3/1998, de 27 de febrero,
General de Protección del Medio Ambiente del País Vasco)
Hasta 40 m2 de superficie 510 Euros
De 41 a 80 m2 de superficie 875 Euros
De 81 a 120 m2 de superficie 1.166 Euros
Desde 121 m2 de superficie 1.458 Euros
Cuando los locales superen los 121 m2, por cada 50 m2 más de superficie se aplicará un recargo del 10% sobre la tarifa.
• 2. Licencia de actividad clasificada y legalización de uso (actividades del apartado A del Anexo II de la Ley 3/1998, de 27 de
febrero, General de Protección del Medio Ambiente del País Vasco)
Hasta 40 m2 de superficie 2.227 Euros
• 3. Comunicación previa de apertura (funcionamiento) de actividades e instalaciones recogidas en el apartado A del Anexo
II de la Ley 3/1998.
Hasta 40 m2 de superficie 1.984 Euros
TASAS & LICENCIAS. Cont.
1.- Licencias de Obras y Proyectos de Urbanización privada:
• sobre el presupuesto 0,8 %
2.- Por la concesión de prorroga de una licencia o acto administrativo análogo:
• 41,40 euros.
• Tendrán derecho a una bonificación del 50% en la cuota de la tasa, durante el primer año de
la actividad, aquellos contribuyentes que inicien actividades empresariales o comerciales de
nueva implantación, en locales cuyo valor catastral no supere los 75.000 euros, e impulsadas
por nuevos emprendedores bajo la supervisión y previo informe favorable de Getxolan. La
bonificación deberá ser solicitada por el beneficiario quien acompañará la solicitud de la
documentación recogida en el Impreso de Bonificación a Emprendedores/as.
Prevención de Riesgos Laborales

Analizar si para la actividad que vais a realizar es necesario considerar alguna de las medidas de seguridad
siguientes, cuándo deberíais instalarlas y el coste de su instalación:
TIPO DE MEDIDA FECHA DE INSTALACION COSTE EN EUROS

Material primeros auxilios
Sistema de alarma
Sistema de aireación
Detectores de humos
Luces de emergencia
Aseos y vestidores adecuados y suficientes
Sistema y material antiincendio
TOTAL
Local
Mobiliario y enseres
Coche
Responsabilidad Civil
TOTAL PÓLIZA
5. Valoración del Riesgo Ratios e indicadores
MAGNITUDES FUNDAMENTALES
Ratios Principales AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Evolución AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
… …........ € …........ € …........ €
Ventas …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Resultados …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Tesorería …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Umbral Rentabilidad …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Inversiones …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Activo …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Endeudamiento …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Solvencia …........ € …........ € …........ €
…. …........ € …........ € …........ €
Otros …........ € …........ € …........ €
… …........ € …........ € …........ €
Nº Persona ………… ………… …………
Valoración del Riesgo Aspectos cualitativos
Actividad / ubicación
Equipo promotor
Situación de mercado
Inversión / financiación
Previsiones económico-financieras
Otros
PLAN DE EMPRESA
HERRAMIENTAS
HERRAMIENTAS DE APOYO 1
Herramientas de Análisis
Sesiones Pre-emprender
Análisis del entorno de la empresa
Las cinco fuerzas de Porter
A la hora de establecer la estrategia de la empresa hay que tener en cuenta no solo la competencia si no que, según Porter hay otras
cuatro factores más en los que hay que prestar especial atención. Desde el punto de vista de Porter, estos factores o fuerzas determinan
la rentabilidad del mercado o de un segmento de mercado concreto.
 (F1) Rivalidad entre los competidores. La competencia directa, intensidad de la competencia

Nuevos
Entrantes
 (F2) Amenaza de nuevos entrantes, ya sea por la creación de nuevas empresas o empresas
de otros países que se instalan en el ámbito de actuación de nuestra empresa. Barreras de entrada
 (F3) Amenaza de productos sustitutivos.
Competidores
 (F4) Poder de negociación de los clientes. dentro de la
Proveedores industria y Clientes
rivalidad entre
 (F5) Poder de negociación de los proveedores. ellos
Productos
Sustitutivos
Segmentando tu mercado objetivo
CALIFICAR DBASE ACCIONES DE MARKETING ORIENTADO
0
1
2
3
Perfiles
Mapa de Empatía del cliente (1/2)
Mapa de Empatía del cliente (2/2)
PASOS PARA CONSTRUIR EL MAPA DE EMPATÍA:
SEGMENTAR: Segmentos sobre los que trabajar, lo que nos dará una idea de cuáles
son los grupos o segmentos de clientes sobre los que centrar nuestros esfuerzos.
HUMANIZAR: ¿Cómo se llama? ¿Dónde vive? ¿A qué se dedica?

Antes de pasar a la siguiente fase, deberíamos preparar una lista de preguntas que
nos gustaría hacerle para entender mejor aspectos como sus motivaciones de compra,
sus criterios…etc.
EMPATIZAR: Éste es realmente el proceso de construcción del mapa de empatía, en

el que vamos a intentar conocer mejor a nuestro cliente, haciéndonos una serie de
preguntas sobre él.
VALIDAR: Debemos salir a la calle y validar que todas esas hipótesis que hemos
realizado son verdad.
Análisis de la Cadena de Valor
Ecosistema de Valor Perfiles
Actividades Usuario/a
de Manufactura Distribución Retail Servicio
Suministro Final
Propuesta de
valor
¿Cuál es el potencial de valor capturado por cada eslabón de la cadena?

Factores clave de la idea de negocio
• #1.- Reconocer una Necesidad en el

Los Factores que Reconocer
mercado.
dan forma a la
• #2.- Definir unos Atributos para la

Idea de Negocio
son diversos. Redefinir Propuesta de Valor (producto o servicio).
¿Cuáles son los • #3.- Identificar las Tendencias del

tuyos? mercado.
Identificar
La propuesta de valor
Análisis DAFO (1/3)
Análisis que busca identificar las Fortalezas y las Debilidades de una idea,
proyecto o negocio, y asociarlas con las Oportunidades y Amenazas que nos
presenta el entorno y el mercado.
¡SAL! (y rápido)
Diseña un plan de acción para vender.
Herramientas online: web, redes sociales, emails y herramientas de mail marketing.
Documentación y complementos para la ventas físicas: presentación de ventas

powerpoint, presentación o folleto para dejar, o resumen ejecutivo, ficha técnica
de…,
…características del producto, resumen problema / solución y relación con nuestro
producto, testimonios de clientes, tarjetas de visita, hojas de pedidos, etc.
Presentaciones de ventas: presentación actualizada de problemas, de soluciones y

del producto.
Demos/prototipos, Listas de precios, Contratos.

Construyendo tu propuesta de valor: TU MARCA
Misión
Visión
Valores
Atributos de
marca
Tecnologías/
Soluciones
Coherencia + Contundencia
Mensajes Canales Formatos Visual
Naming Logo Lay Out Imágenes Web

Capacidad de Producción / Prestación del
servicio. Descripción del Proceso
FASE Nº BREVE DESCRIPCION DEL PROCESO DURACION APROXIMADA PROCESO MATERIALES /TECNICAS
/INSTRUMENTOS/PERSONAL NECESARIO.
1.
2.
3.
4.
5.
• ¿Cuál es la cantidad mínima y máxima que podéis producir o servir en un día? ¿Y

en un mes?
• ¿Exige algún tipo de maquinaria / herramienta / instrumento que permita
incrementar la producción sin necesidad de emplear más personal? ¿Cuál?
• ¿Es posible su adquisición?
Networking. Construcción y Gestión de Redes de Negocio
Claves en la Construcción de Redes
• Establece un firme compromiso con tu proceso de creación de redes
• Fomenta activamente contactos y encuentros. La creación de redes es, ante todo,
una intensa actividad estructurada, lógica, metódica y sistemática.
• Demuestra interés por las personas y sus circunstancias. La creación de una red te
implica en una dinámica bidireccional, que hace imprescindible la cooperación
mutua.
• Desarrolla habilidades sociales y de comunicación. Crear una red es una actividad
social, y sólo hay auténtica acción social a través de la comunicación interpersonal.
• Adquiere el hábito de captar y almacenar información individualizada relevante.
• Mantén una comunicación de largo plazo con tu Red.
• Comunícate frecuentemente con tu red y mantenla al día de tus actividades y logros.
• Retroalimenta los Nódulos de tu red con información relevante.
• Organiza la gestión de la Red. Este aspecto es crucial en el proceso de creación de tu
Red.
HERRAMIENTAS DE APOYO 2
Herramientas de Análisis
Sesiones Viabilidad
Análisis Económico Financiero: GETXOLAN.xls

PLAN ECONÓMICO-FINANCIERO

NOMBRE DE LA EMPRESA

ACTIVIDAD

PERSONAS PROMOTORAS

FECHA Inicio Prevista Ene- 2015

LUGAR DE REALIZACIÓN

FORMA JURÍDICA

UTILIZACION:
ruta \ link \ aquí
PERSONALIDAD PERSONALIDA
METER LOS DATOS PERSONALIZADOS DE CADA PROYECTO FISICA D FISICA
Precio de venta y Previsión del volumen de ventas
Señala el precio (UNITARIO) que has pensado para tus productos y haz una previsión de ventas. Explica cómo has determinado estos
precios. Construye las siguientes tablas.
A.- Agrupa por familias de producto. precio cantidad cantidad

Tipo de producto/ servicio UNITARIO MES AÑO
1.
2.
3.
4.
B.- Cuanto piensas que puedes vender en unidades:

Tipo de producto/ servicio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
1.
2.
3.
4.
C.- Cuanto piensas que puedes vender en €:
Tipo de producto/ servicio AÑO 1 (€) AÑO 2(€) AÑO 3 (€)

1.
2.
3.
4.
Matriz Vester
PROBLEMAS ENCONTRADOS:
Problema P1 P2 P3
P1 0 2 2
P4
1
P5
1
P6
3
P7
2
P8
3
P9
2
P10
0
P11 P12
0 1
Total
X
16
P1: Desconocimiento de herramientas de gestión acuícola. P2 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 2
P2: Debilidad en el soporte gubernamental para el desarrollo acuícola P3 2 1 0 1 0 2 2 2 2 0 2 0 12
de la región. P4 2 1 2 0 0 3 2 2 2 1 1 0 15
P3: Deficiencia en infraestructura acuícola P5 2 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 5
P4: Deficiencia en capacidades de manejo productivo
P6 2 2 0 0 1 0 2 1 1 2 0 1 11
P5: Desconocimiento de mercados potenciales
P7 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 4
P6: Falta de interés en capacitación para el desarrollo de la actividad
acuícola como fuente de ingresos principal en la economía de la P8 2 0 0 0 0 1 1 0 1 0 0 1 5
comunidad. P9 2 1 0 3 0 2 2 2 0 0 1 0 12
P7: Carencia de recursos económicos para la inversión P10 2 0 0 2 0 1 0 1 2 0 1 0 8
P8: Carencia de recursos humanos con experiencia en gestión P11 2 0 1 2 0 2 2 1 2 1 0 0 13
administrativa P12 2 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 6
P9: Carencia de personal técnico.
Total Y 18 10 5 10 3 18 14 14 12 5 5 5
P10: Alto costo de producción por adquisición de alimento balanceado
P11:Deficiencia en procesos para las BPA. X Y
P12: Ausencia de cultura en formalización P1 16 18
P2 2 10
P3 12 5
P4 15 10
P5 5 3
P6 11 18
P7 4 14
P8 5 14
P9 12 12
P10 8 5
P11 13 5
P12 6 5
■ PROBLEMAS ENCONTRADOS:
Representación gráfica de la Matriz Vester ■ P1: Desconocimiento de herramientas de

gestión acuícola.
■ P2: Debilidad en el soporte gubernamental

para el desarrollo acuícola de la región.
■ P3: Deficiencia en infraestructura acuícola
20 ■ P4: Deficiencia en capacidades de manejo

productivo
18 Crític
Pasiv P6:11; [VALOR P1:[VALOR DE ■ P5: Desconocimiento de mercados potenciales
16 P7:[VALOR DE os X];
os
X]; [VALOR DE
DE Y] [VALOR DE ■ P6: Falta de interés en capacitación para el
14 Y] desarrollo de la actividad acuícola como
Y]
P8:[VALOR DE P4:[VALOR DE
fuente de ingresos principal en la economía de
12 X]; [VALOR DE la comunidad.
P2: 2;10 P9:12; [VALOR X]; [VALOR DE
Pasivos
10 Y] Y] ■ P7: Carencia de recursos económicos para la

DE Y]
inversión
8 P10:[VALOR
■ P8: Carencia de recursos humanos con
6 DE X]; [VALOR P11:13; experiencia en gestión administrativa
DE Y] [VALOR DE Y]
4 IndiferenP12:6; [VALOR P3:[VALOR DE ■ P9: Carencia de personal técnico.
2 tes P5:[VALOR DE
DE Y] X]; [VALOR DE
Activ
Y] ■ P10: Alto costo de producción por adquisición
X]; [VALOR DE
0 os de alimento balanceado
0 2 4 Y] 6 8 10 12 14 16 18 ■ P11:Deficiencia en procesos para las BPA.
Activos
■ P12: Ausencia de cultura en formalización
ÁRBOL DE PROBLEMAS
• Alto costo de producción por adquisición de
alimento balanceado.
EFECTOS • Deficiencia en procesos para las BPA
• Desconocimiento de mercados potenciales
• Deficiencia en infraestructura acuícola
• Deficiencias en capacidades de manejo productivo
PROBLEMA • Desconocimiento de herramientas de gestión

acuícola.
• Ausencia de cultura en formalización

• Falta de interés en capacitación para el
desarrollo de la actividad acuícola como
CAUSAS fuente de ingresos principal en la economía
de la comunidad.
• Debilidad en el soporte gubernamental para el
desarrollo acuícola de la región
• Carencia de recursos económicos para la
inversión
• Carencia de recursos humanos con
experiencia en gestión administrativa
• Carencia de personal técnico
Contraste
 Propuesta de Valor
Capacitación en gestión acuícola a empresas y/o asociaciones del distrito de Sibayo, para Generación de desarrollo económico y humano a través de la acuicultura.
 Problema critico elegido

Desconocimiento de herramientas en gestión acuícola
 Análisis
• Se evidencia en la matriz de incidencias que en el cuadrante de problemas críticos quedan encasillados los problemas 1, 4, 6 y 9. El P1, Desconocimiento de herramientas de
gestión acuícola es el problema principal del proyecto, se confirma como problema principal del proyecto. En tanto el P4, Deficiencia en capacidades de manejo productivo,
resulta efecto inmediato del referido problema principal. Y el P6, Falta de interés en capacitación para el desarrollo de la actividad acuícola como fuente de ingresos principal en
la economía de la comunidad, resulta una causa próxima del problema principal. Así mismo el P9, carencia de personal técnico se configuran como causa directa del problema
en referencia.
• Se concluye que los P2, P7 y P8 se circunscriben en el cuadrante de problemas pasivos. Donde el P7, Carencia de recursos económicos para la inversión; y el P8, Carencia de
recursos humanos con experiencia en gestión administrativa, son identificados como causas principales del problema de este proyecto. En tanto el P2, Debilidad en el soporte
gubernamental para el desarrollo acuícola de la región, se constituye como causa adicional del problema identificado.
• Los P3, Deficiencia en infraestructura acuícola; y el P11, Deficiencia en procesos para las BPA, se identifican en el cuadrante de pasivos y resultan efectos del problema
principal
Conclusión
• La propuesta de valor soluciona el problema principal identificado en este proyecto de acuerdo a la construcción del árbol de problemas.
INTEGRANTES:
NOMBRE Y APELLIDOS CORREO PERSONAL CORREO ESAN
León Jiménez,Manuel Alberto manuelleon.lims@gmail.com 2006256@esan.edu.pe
Virrueta Chavez, Juleysi Jeremmy juleysi.virrueta@gmail.com 2006227@esan.edu.pe
Arana Arana, Gabriela Alejandra aranaaleja94@gmail.com 2006232@esan.edu.pe
Carrasco Morales, Enrique Alberto aprender2016peru@gmail.com 2006258@esan.edu.pe
Calle Estrada, José Domingo jdcallee@gmail.com 2006260@esan.edu.pe
TITULO:
Fortalecimiento de las capacidades digitales en el manejo de una plataforma E-
Learning con enfoque de inclusión digital que facilite el acceso a ofertas de
capacitación técnico, productivas y comerciales para el desarrollo de una
economía digital, a los maricultores de la Bahía de Sechura de la región Piura
INCLUSION DIGITAL
DE LOS
LISTA DE PROBLEMAS COYUNTURA: MARICULTORES
EDUCACION EN
HERRAMIENTAS y
PLATAFORMAS
NECESIDAD: DIGITALES
ITE TIPO DE
M PROBLEMA PROBLEMA
Carencia de habilidades digitales que no les permite acceder a ofertas de capacitaciones técnicas y de gestión comercial orientadas hacia
1 TRONCO
una economía digital
2 Limitadas oportunidades de identificar nuevos mercados EFECTO SOLUCION
3 Toma de decisiones inadecuadas para sus actividades EFECTO SOLUCION
4 Limitada capacitación continua en temas tecnicos y comerciales EFECTO SOLUCION
5 Manejo deficiente de las relaciones comerciales con sus clientes EFECTO SOLUCION
6 Reducida capacidad de identificar nuevos proveedores de servicios logisticos EFECTO SOLUCION
7 Escaso conocimiento para la ubicación de información, contenidos y recursos EFECTO SOLUCION
8 Desarrollo de sus actividades tecnicas productivas basadas en la experiencia EFECTO SOLUCION
9 Desaprovechamiento de los beneficios de la economía digital EFECTO SOLUCION
10 Desconocimiento del uso de las herramientas y plataformas digitales que ofertan capacitación CAUSA COMPONENTES
11 Desigualdad de oportunidades en educación digital CAUSA COMPONENTES
12 Limitadas alternativas de ofertas de capacitaciones digitales en entorno virtual CAUSA COMPONENTES
13 No existe promoción de aprendizajes en herramientas digitales CAUSA COMPONENTES
14 Escasos profesionales que desarrollen capacitaciones con técnicas de andragogía y gamificación CAUSA COMPONENTES
15 Limitado apoyo a instituciones educativas para ofrecer capacitaciones en herramientas digitales CAUSA COMPONENTES
16 Gran número de maricultores que están entre 36 a 64 años de edad se les dificulta el aprendizaje de herramientas digitales CAUSA COMPONENTES
17 Minimizan la importancia de las herramientas digitales para mejorar su rentabilidad CAUSA COMPONENTES
INFLUENCIA INFLUENCIA
NO CAUSAL (los problemas no tienen vinculo alguno) 0
CAUSALIDAD DEBIL (influencia indirecta de un problema sobre otro) 1
CAUSALIDAD MEDIA (baja influencia directa de un probllema sobre otro) 2
CAUSA FUERTE (alta influencia directa de un problema sobre otro) 3

PROBLEMAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 ACTIVOS
Carencia de habilidades digitales que no les permite acceder a ofertas de
1 capacitaciones técnicas y de gestión comercial orientadas hacia una economía 0 2 2 3 1 1 3 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 38
digital
2 Limitadas oportunidades de identificar nuevos mercados 1 0 1 0 1 0 1 0 3 1 0 0 0 0 0 0 1 9
3 Toma de decisiones inadecuadas para sus actividades 1 2 0 0 2 2 1 2 2 0 0 0 0 0 0 0 2 14
4 Limitada capacitación continua en temas tecnicos y comerciales 2 3 3 0 3 2 1 3 3 1 0 0 0 0 0 0 1 22
5 Manejo deficiente de las relaciones comerciales con sus clientes 0 2 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 6
6 Reducida capacidad de identificar nuevos proveedores de servicios logisticos 0 0 2 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6
7 Escaso conocimiento para la ubicación de información, contenidos y recursos 2 2 3 1 2 2 0 3 3 2 0 0 0 0 1 0 2 23
8 Desarrollo de sus actividades tecnicas productivas basadas en la experiencia 2 2 3 0 2 3 2 0 2 0 0 0 0 0 0 0 2 18
9 Desaprovechamiento de los beneficios de la economía digital 0 3 3 1 3 1 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 14
Desconocimiento del uso de las herramientas y plataformas digitales que ofertan

10 3 2 3 3 2 1 2 3 3 0 2 1 1 0 0 0 3 29
capacitación
11 Desigualdad de oportunidades en educación digital 3 0 0 3 1 0 2 3 3 3 0 3 3 2 1 0 3 30
12 Limitadas alternativas de ofertas de capacitaciones digitales en entorno virtual 3 2 2 3 2 0 3 2 2 1 3 0 2 2 1 0 3 31
13 No existe promoción de aprendizajes en herramientas digitales 2 2 2 3 2 2 3 2 3 3 3 2 0 2 2 1 3 37
Escasos profesionales que desarrollen capacitaciones con técnicas de andragogía y

14 2 2 1 2 1 1 1 2 1 2 2 2 1 0 0 3 3 26
gamificación
Gran número de maricultores que están entre 36 a 64 años de edad se les dificulta
16 3 3 2 3 2 1 2 3 3 2 2 2 1 3 2 0 2 36
el aprendizaje de herramientas digitales
Minimizan la importancia de las herramientas digitales para mejorar su
17 3 3 3 2 2 2 3 2 3 2 3 1 1 1 1 0 0 32
rentabilidad
30 32 31 27 29 19 26 37 39 23 20 17 15 15 10 7 31
ACTIVOS PASIVOS
PROB
(X) (Y)
1 38 30
2 9 32
3 14 31
4 22 27
5 6 29
6 6 19
7 23 26
8 18 37
9 14 39
10 29 23
11 30 20
12 31 17
13 37 15
14 26 15
15 37 10
16 36 7
17 32 31
Y frente a X
45
40 39
37
35
32 31 31
30 29 30
2726
25
23 Series1
Y 20 20
19
17
15 15 15
10 10 15
7
5
0
0 5 10 15 20 25 30 35 40
X
PASIVOS 39 P R O B L E M A S 9 P R O B L E M A S
38 P A S I V O S C R I T I C O S
37 8
36
35
34
33
32 2
31 3 17
30 1
29 5
28
27 4
26 7
25
24
23 10
22
21
20 11
19 6
18
17 12
16
15 14 13
14
13
12
11
10 16
9
8
7 16
6 P R O B L E M A S P R O B L E M A S
5 I N D I F E R E N T E S A C T I V O S
4
3
2
1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38
ACTIVOS
PASIVOS CRITICOS INDIFERENTES ACTIVOS
2-Limitadas 8-Desarrollo de sus 5-Manejo deficiente 9-

3-Toma de decisiones
oportunidades de actividades tecnicas de las relaciones Desaprovechamiento
inadecuadas para sus
identificar nuevos productivas basadas comerciales con sus de los beneficios de la
actividades
mercados en la experiencia clientes economía digital
EFECTOS
7-Escaso
4-Limitada
conocimiento para la
capacitación continua
ubicación de
en temas tecnicos y
información,
comerciales
contenidos y recursos
PRINCIPAL 1-Carencia de habilidades digitales que no les permite acceder a ofertas de capacitaciones técnicas y de gestión comercial orientadas hacia una economía digital
10-Desconocimiento
17-Minimizan la
del uso de las
11-Desigualdad de importancia de las
CAUSAS herramientas y
oportunidades en herramientas digitales
DIRECTAS plataformas digitales
educación digital para mejorar su
que ofertan
rentabilidad
capacitación
16-Gran número de 14-Escasos

12-Limitadas 15-Limitado apoyo a
maricultores que profesionales que
alternativas de instituciones 13-No existe
están entre 36 a 64 desarrollen
CAUSAS ofertas de educativas para promoción de
años de edad se les capacitaciones con
INDIRECTAS capacitaciones ofrecer aprendizajes en
dificulta el técnicas de
digitales en entorno capacitaciones en herramientas digitales
aprendizaje de andragogía y
virtual herramientas digitales
herramientas digitales gamificación
8-Desarrollo de sus 5-Manejo eficiente de

2-Oportunidades de 3-Toma de decisiones 9-Aprovechamiento
actividades tecnicas las relaciones
identificar nuevos adecuadas para sus de los beneficios de la
productivas basadas comerciales con sus
mercados actividades economía digital
en aspectos técnicos clientes
EFECTOS
4-Capacitación 7-Conocimiento para

continua en temas la ubicación de
tecnicos y información,
comerciales contenidos y recursos
PRINCIPAL 1-Fortalecimiento de habilidades digitales que no les permite acceder a ofertas de capacitaciones técnicas y de gestión comercial orientadas hacia una economía digital
10-Conocimiento del
17-Maximizar la
uso de las
11-Igualdad de importancia de las
que ofertan
rentabilidad
capacitación
16-Gran número de
14-Profesionales que 15-Apoyo a
maricultores que 12-Alternativas de
desarrollen instituciones
están entre 36 a 64 ofertas de 13-Existe promoción
CAUSAS capacitaciones con educativas para
años de edad se les capacitaciones de aprendizajes en
INDIRECTAS técnicas de ofrecer
facilita el aprendizaje digitales en entorno herramientas digitales
andragogía y capacitaciones en
de herramientas virtual
gamificación herramientas digitales
digitales
8-Desarrollo de sus 5-Manejo eficiente de

2-Oportunidades de 3-Toma de decisiones 9-Aprovechamiento
actividades tecnicas las relaciones
identificar nuevos adecuadas para sus de los beneficios de la
productivas basadas comerciales con sus
mercados actividades economía digital
en aspectos técnicos clientes
EFECTOS
4-Capacitación 7-Conocimiento para 6-Capacidad de

continua en temas la ubicación de identificar nuevos
tecnicos y información, proveedores de
comerciales contenidos y recursos servicios logisticos
10-Conocimiento del
17-Maximizar la
uso de las
11-Igualdad de importancia de las
que ofertan
rentabilidad
capacitación
16-Gran número de
14-Profesionales que 15-Apoyo a
maricultores que 12-Alternativas de
desarrollen instituciones
están entre 36 a 64 ofertas de 13-Existe promoción
CAUSAS capacitaciones con educativas para
años de edad se les capacitaciones de aprendizajes en
INDIRECTAS técnicas de ofrecer
facilita el aprendizaje digitales en entorno herramientas digitales
andragogía y capacitaciones en
de herramientas virtual
gamificación herramientas digitales
digitales
Fin
Contribuir con la formación del capital humano

especializado en habilidades digitales en el sector
acuícola para acceder a capacitaciones técnico Tres proyectos de innovacion en P&A Documentos impresos y digitales de los Disponibilidad de maricultores formados en habilidades digitales en
productivas y comerciales mediante uso de la plataforma producidos. proyectos. Acuicultura
E- learning Yeira a los maricultores de la Bahía de
Sechura de la región Piura.
Propósito
Adiestrar en habilidades digitales a los maricultores de

la Bahía de Sechura de la región Piura, para que les
Los maricultores de la Bahia de Sechura hacen uso de las
permita a corto plazo, acceder a ofertas de 100 maricultores formados en habilidades Diplomas y certificados emitidos en los cursos
herramientas digitales y conocimientos adquiridos para generar
capacitaciones técnicas productivas y comerciales, a digitales. de habilidades digitales.
tecnicas productivas y comerciales en Acuicultura
través de la plataforma E-Learning mediante programas
y cursos orientados a la economía digital.
Componentes
1. Promoción y difusión de la plataforma E- learning y Al menos 50 maricultores suscritos en la Maricultores de la Bahia de Sechura interesados en el herramientas
Registro de suscriptores
suscriptores. plataforma E- learning digitales a traves de la plataforma E-learning.
Buena predisposicion de los maricultores de la Bahia de Sechura para

2. Configuración de la plataforma E- learning Contenido de cuatro cursos. Documentos de los contenidos de los cursos. el desarrollo de las herramientas digitales mediante el uso de la
plataforma E-learning
Se reactiva las operaciones de la Bahia de Sechura, el Consejo de

3. Desarrollo de los programas y cursos en la plataforma 20% de Maricultores de la Bahia de Sechura
Fichas de registros Maricultores , es un aliado en su difusión y la Municipalidad colabora
E-learning. aplican lo aprendido en sus actividades.
en la intervención.
Actividades
1.1 Campaña de intriga en redes sociales Cantidad de publicaciones en redes sociales Número de visualizaciones Interés masivo de los maricultores
1.2 Publicidad en radio, emisoras, avisos, banners,

Número de avisos contratados Factura y Boletas Difusión oportuna y masiva en los medios
redes sociales
1.3 Sensibilización a los maricultores Número de charlas Lista de asistencia Asistencia masiva
1.4 Creación de base de datos de maricultores Número de maricultores inscritos Ficha de registro Contenga la mayor cantidad de datos obtenidos
2.1 Capacitación al equipo técnico en configuración de

Número de sesiones Lista de asistencia y certificado de aprobación Disponibilidad del equipo ténico
la plataforma
2.2 Configuración y puesta en producción de la Acta de implementación y puesta en

Número de pruebas exitosas Requerimientos técnicos disponibles
plataforma producción
2.3 Elaboración y carga de los contenidos de programas

Cantidad de programas y cursos elaborados Temario de los programas y cursos Disponibilidad de profesionales en andragogía y gamificación
y cursos
Número de suscriptores a los programas y Maricultores mantienen su interés, capacidad económica y

3.1 Suscripción a los programas y cursos Ficha de registro
cursos disponibilidad de tiempo
3.2 Dictado de programas y cursos Número de programas y cursos dictados Acta de notas Condiciones técnicas óptimas
FIN

Curso Ayacucho S 5 Vexter 5pque

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1. DEFINIR PROBLEMA CENTRAL

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¿Quiénes son INVOLUCRADOS?

Héctor Sanín Angel

Héctor Sanín Angel

Señal sobre la existencia Identificación

2 Examinar los efectos del problema

3 Identificar las posibles causa del problema Participación

Héctor Sanín Angel

Identificar problemas posibles y

Héctor Sanín Angel

Como resultado de un primer taller de

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Héctor Sanín Angel

En el cuadrante II (pasivos) se encuentran los problemas que

El cuadrante III (indiferentes) contempla los problemas con bajo

Por último, en el cuadrante IV (activos) se encuentran los

Para focalizar el Problema Central

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d) Selección del Problema Central

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1.¿Por qué se averió la máquina?… El fusible se quemó debido a una sobrecarga.

2.¿Por qué se sobrecargó?… Los cojinetes no contaban con suficiente lubricación.

3.¿Por qué no tenían suficiente lubricación?… La bomba de lubricación no estaba haciendo

4.¿Por qué la bomba no estaba circulando suficiente aceite?… La bomba se encontraba

9.- Estructura de Costos 5.- Fuente de Ingresos

 Racchumí De la Cruz, Miguel Oswaldo

 Ramirez Risco, Ximena Cristell

 Samaniego Pipo, Lidia Silvana

 Silva Napurí, Randú Enrique

 Vega Mezarina, Kevin

1.Bajo aprovechamiento de la trucha arcoíris.

16.Desconocimiento de programas para el control de ingresos y egresos de una empresa.

Asistencia técnica y Capacitación en el manejo técnico y administrativo de las