Factores a considerar

1. Establecimiento de un compromiso con la calidad

total
2. La Cultura Organizacional
3. La administración del cambio
4. El mantenimiento de la organización de calidad
5. Implementar el proceso de autoevaluación
6. La implementación de sistemas de calidad
simultáneamente
1. Establecimiento de un compromiso con la calidad total

 La implementación estratégica debe evitar

 Ausencia de motivación significativa
 Falta de tiempo dedicado a las iniciativas de calidad
 Ausencia de un plan estratégico formal para el cambio.
 La sobrevivencia es una motivación poderosa.
1.1 ¿ Cómo vender la idea de calidad total?

Según las empresas ganadoras, los criterios empleados son:

1. Aprender a pensar como directivos, ya que, después de todo,
fueron contratados para resolver las preocupaciones de tres grupos
de referencia clave: clientes, inversionistas y empleados.
2. Posicionar la calidad como una forma de lograr las metas
prioritarias de estos tres grupos de referencia.
3. Alinear sus objetivos con los de los directivos. Si la meta de la
organización es reducir el tiempo del ciclo, se debe demostrar
cómo su programa lo hará. Si el objetivo es aumentar la
participación en el mercado, se debe demostrar cómo el plan puede
lograrlo.
4. Hacer que sus argumentos sean lo más cuantitativos posibles.
5. Al acercarse a los directivos, platicar por primera vez con alguien
que muestre interés en su propuesta.
1.1 ¿ Cómo vender la idea de calidad total?

6. Concentrarse en lograr una victoria temprana, aunque sea pequeña.

7. Asegurarse de que sus esfuerzos no se verán afectados por políticas
corporativas de contabilidad, que podrían exagerar el costo de la
calidad o no reconocer todos sus beneficios financieros.
8. Buscar aliados entre aquellos que son internos y que pueden dar
credibilidad a su posición, así como entre los externos, que pueden
decir de qué manera la calidad ha mejorado la productividad en sus
organizaciones.
9. Desarrollar una métrica para las utilidades sobre la calidad, de modo
que pueda demostrar que sus esfuerzos dejan algún beneficio.
10. Nunca dejar de vender la calidad.
2. La Cultura Organizacional y la calidad total

 La cultura organizacional o cultura corporativa se

define por el sistema de valores de la organización
y su grupo de principios.
 Para lograr aplicar la calidad total, se debe moldear
la cultura organizacional.
 Se reflejan las políticas y actividades de la
organización.
2.1 Características de una cultura de excelencia

 El premio está en el desempeño de excelencia, obteniendo los

resultados y los comportamientos deseados. Esto es, tener un claro
enfoque en los resultados que apoyen la misión, la visión y los
objetivos estratégicos de la organización.
 Las organizaciones reconocen que su éxito está representado por el
desempeño exitoso de sus empleados. Como lo notará a través de este
libro, la gente es el conductor más importante del desempeño.
 Los resultados estratégicos dirigen el trabajo. Esto se alinea claramente
con los tres niveles de calidad: organización, proceso e individualidad.
 La administración está fuertemente comprometida para crear las
condiciones que apoyen y sostengan un alto desempeño. El liderazgo es
vital para el éxito.
2.1.2 Criterios Baldrige son compatibles con six
sigma

 Liderazgo visionario.
 Orientación hacia el cliente.
 Aprendizaje organizacional y personal.
 Valorar a empleados y socios.
 Agilidad.
 Enfoque hacia el futuro.
 Administración para la innovación.
 Administración por hechos.
 Responsabilidad social.
 Enfoque hacia los resultados y creación de valor.
 Perspectiva de sistemas
2.1.3. Ejemplos de filosofías de calidad total

 Procter and Gamble

 Conocer realmente a nuestros clientes y consumidores: conocer a aquellos
que revenden nuestros productos y a quienes los utilizan, y luego cumplir y
superar sus expectativas.
 Hacer bien las cosas correctas: esta tarea requiere de datos importantes y
análisis estadístico a fondo para seleccionar las “cosas correctas” y manejar
una mejora continua en la forma de hacerlas.
 Concentrarnos en mejorar los sistemas: a fin de lograr un nivel superior de
satisfacción del consumidor y las metas financieras de liderazgo, debemos
analizar y mejorar en forma continua la capacidad de nuestros sistemas y
subsistemas de negocios básicos.
 Facultar a las personas: este principio significa eliminar las barreras y
ofrecer un ambiente en que todos en la empresa estén motivados y
capacitados para hacer su máxima contribución a los objetivos del negocio.
2.1.3 Ejemplos de filosofías de calidad total

 Ofreceremos productos de calidad y valor superiores que cumplan

mejor las necesidades de los consumidores de todo el mundo.
 Lograremos este propósito a través de una organización y un ambiente
de trabajo que atraiga a las mejores personas, desarrolle por completo
y desafíe nuestros talentos individuales, estimule nuestra libre y
deseosa colaboración para que el negocio siga adelante; y conserve los
principios históricos de integridad de la empresa y de hacer todo bien.
 Mediante la búsqueda exitosa de nuestro compromiso esperamos que
nuestras marcas alcancen posiciones de liderazgo en participación y
utilidades, de modo que, como resultado de ello, nuestro negocio,
nuestro personal, nuestros accionistas y las comunidades en las que
vivimos y trabajamos prosperen.
http://www.pg.com/es_LATAM/MX/compania-p-and-g/valores.shtml
2.2 Cambio cultural
 En occidente se pasa de una cultura basada en la
división de trabajo de Adam Smith y la
administración científica de Frederick Taylor.
 Japón emplea sistemas basado en Deming, Juran,
Drucker, etc. Basados en calidad total.
 Se debe cambiar estas filosofías mediante un
mecanismo de calidad que se adecue a cada
cultura organizacional
Ejemplos de mecanismo de calidad
2.3 Construcción de la calidad total basada en las
mejores prácticas

 La infraestructura organizacional permite la calidad

total apoyada por las mejores practicas ( calidad
total)
 Éstas son:
 Análisis de tiempo de ciclo
 Análisis del valor de los procesos
 Simplifación de procesos
 Planeación estratégica
 Programas formales de certificación de proveedores
2.3.1 Nivel de desempeño de la empresa

 Se basan en tres indicadores:

 Recuperación de Activos (ROA): utilidad neta/total
activos. Rentabilidad de utilidades
 Valor agregado por empleado (VAE): ventas-(costos de
material+ insumos + trabajo realizado por contratistas).
Productividad
 Calidad: medida a través de la satisfacción de un
cliente externo
Tipo de ROA VAE (USD) Calida Enfoque para mejora
empresa d
Bajo <2% 53,000 baja Trabajo en equipo
desempeño departamental y
mutlfuncionales, capacitación
hacia el clientes, sistemas de
solución de problemas,
estrategia de calidad
Mediano 2-6.9% 53,000-84,000 media Equipos a nivel departamental,
desempeño capacitar en solución de
problemas, aseguramiento de
calidad y proveedores.
Compartir información con
gerencia media
Alto >6.9% >84,000 alta Capacitar a empleados nuevos
desempeño en relaciones con clientes,
enfatizar calidad y trabajo en
equipo a los directivos.
Benchmarking mundial,
lealtad, indicadores
2.3.2 Función de los empleados en el cambio
cultural
 Según Juran
1. Debe crear y mantener una conciencia de la calidad informando sobre los
resultados a toda la organización.
2. Debe dar evidencias de un liderazgo administrativo, como basarse en un
consejo de calidad, proporcionar recursos o manejar proyectos de calidad
(Six Sigma, por ejemplo).
3. La empresa debe fomentar el autodesarrollo y facultamiento a través del
diseño de puestos, uso de equipos con facultamiento y compromiso personal
con la calidad.
4. La empresa debe dar oportunidades de participación a los empleados para
inspirar la acción, como equipos de mejora, revisiones de diseño de
productos o capacitación en Six Sigma.
5. La empresa debe ofrecer premios y compensaciones, que incluyen el
reconocimiento público de un buen desempeño, así como beneficios
tangibles
Funciones de la Dirección
1. Asegurarse de que la organización se enfoca hacia las necesidades
del cliente.
2. Hacer que la misión, la visión y los valores desciendan a toda la
organización.
3. Identificar los procesos críticos que necesitan atención y mejoras.
4. Identificar los recursos y concesiones que es necesario hacer para
manejar la actividad de calidad total.
5. Revisar el progreso y eliminar cualquier barrera identificada.
6. Mejorar los macroprocesos en los que participan, tanto para
mejorar el desempeño del proceso como para demostrar su
habilidad para utilizar las herramientas de calidad a fin de
solucionar los problemas
Funciones de la gerencia media
 Según Leonard Sayles, se espera que sean “guardianes de los
principios administrativos generalmente aceptados (PAGA).
 Objetivos de trabajo claros y fijos y tecnología.
 Dependencia de grupos de especialistas centralizados.
 Enfoque en las cifras, por ejemplo cumplir con las metas ya
presupuestadas.
 Ser tan autónomos como sea posible y no tomar en cuenta el sistema
de trabajo.
 Delegar lo más posible y administrar con base sólo en los
resultados.
 Dividir en categorías los problemas de la gente y los de la
tecnología.
Funciones de la gerencia media con respecto a la
calidad total

1. Facultamiento/empoderamiento: los gerentes medios deben ser responsables del

desempeño de la organización al cumplir sus objetivos.
2. Creación de una visión común de excelencia: esta visión se transforma en factores
críticos de éxito, que describen las áreas clave del desempeño relacionadas con la
satisfacciónde los clientes internos y externos.
3. Nuevas reglas para jugar el juego organizacional: las barreras territoriales se deben
eliminar creando un espíritu de trabajo en equipo. Los gerentes actuales deben asumir
elpapel de instructores. Un nuevo enfoque es la “responsabilidad entrelazada” en la
cual los gerentes son responsables del desempeño de los otros gerentes. Un segundo
enfoque es la “representación de equipos”, en la que cada gerente es responsable de
representar con precisión las ideas y decisiones del equipo ante otras personas ajenas a
éste.
4. Implementación de un proceso de mejora continua: estos proyectos deben mejorar
sus sistemas y procesos operativos.
5. Desarrollo y conservación de las personas con mejor desempeño: los gerentes
medios deben identificar y desarrollar a los futuros líderes de la organización.
Fuerza Laboral
 Ellos hacen realidad los cambios de la calidad total.
 Implementan las políticas de calidad a través de un
sentido de propiedad
 “Aceptar la responsabilidad del trabajo…para
garantizar que se cumplan o superen los estándares de
nuestros clientes y los propios. Es un estado mental y
del corazón que se caracteriza por un compromiso
personal y emocional de manejar cada decisión y
cada tarea con la confianza y del liderazgo de un
propietario”.
3. Administración del cambio
 Estas actividades no siempre son fáciles.
 Se realizan tres (3) etapas
 Cuestionamiento sobre las condiciones de la empresa y procesos
establecidos.
 Estado difuso al implementar los cambios al reemplazar procesos antiguos
por nuevos.
 Los nuevos comportamientos y actitudes son institucionalizados.
 American Express
1. Visualizar el cambio: ¿por qué lo realizamos?
2. Creación de una visión: ¿cómo será el cambio?
3. Impulsar el compromiso: ¿qué debe suceder para que el cambio funcione?
4. Acelerar la transición: ¿cómo vamos a manejar el esfuerzo en forma
continua?
5. Mantener el momento: ¿qué hemos aprendido y cómo podemos
aprovecharlo?
Cambio estratégico versus proceso
4. Barreras en la implementación de la cultura de
calidad total

 Se generan generalmente por una falta de alineación

entre los componentes organizacionales de
 Consistencia de planes
 Procesos
 Acciones
 Información, decisiones, resultados, análisis
 Aprendizaje
 Con los objetivos de la organización derivados de la
misión y visión.
4.1 Errores repetitivos
1. La calidad total se considera un “programa”, a corto plazo, a pesar de que la
retórica afirme lo contrario.
2. Aunque se tome una perspectiva a largo plazo, no se obtienen resultados a
corto plazo, lo que provoca que los empleados o los directivos pierdan interés.
3. El proceso no se basa en un enfoque hacia el cliente, una conexión con los
aspectos estratégicos del negocio ni el apoyo por parte de los directivos.
4. Los elementos estructurales de la organización bloquean el cambio, como los
sistemas de remuneración, sistemas de promoción de personal, sistemas
contables, políticas y procedimientos rígidos, especialización y división por
funciones y símbolos de estatus, como las oficinas y prestaciones especiales.
5. Las metas establecidas son muy bajas. Los directivos no buscan metas a corto
plazo, o bien, no utilizan benchmarks externos como objetivos.
6. La cultura organizacional sigue siendo una de “comando y control” y se basa
en el temor o en juegos, presupuestos, programas o la burocracia
4.1 Errores repetitivos
7. La capacitación no está bien dirigida. Se ofrece poca capacitación a la
fuerza de trabajo o quizá la capacitación equivocada, como sólo la
enseñanza teórica o enfocada hacia las herramientas y no a los
problemas. La capacitación se debe combinar con la estrategia y las
necesidades del negocio a fin de que no se considere frívola.
8. El enfoque es sobre todo hacia los productos y no hacia los procesos.
9. Se otorga muy poco facultamiento real y no se apoya con las acciones.
10. La organización es demasiado exitosa y complaciente; no es receptiva
al cambio ni al aprendizaje y sufre del síndrome “aquí no se inventó”.
11. La organización no toma en cuenta tres preguntas fundamentales:
¿éste es otro programa? ¿qué hay para mí? y ¿cómo puedo hacer esto
aparte de todo lo demás?
4.1 Errores repetitivos
12. La alta dirección no está comprometida personal ni visiblemente,
ni participa en forma activa.
13. La organización insiste demasiado en los equipos para los

problemas interfuncionales, lo que da lugar a un descuido de los

esfuerzos individuales hacia las mejoras locales.
14. Los empleados operan con la creencia de que siempre es mejor

tener más información, sin importar su relevancia; “parálisis a

causa del análisis”.
15. Los directivos no reconocen que la mejora de la calidad es una
responsabilidad personal en todos los niveles de la organización.
 La organización no se considera un conjunto de procesos

relacionados entre sí que forman un sistema general.

5.Mantenimiento de la organización de calidad

 La implementación de un sistema de calidad posee un ciclo de vida

1. Adopción: la etapa de implementación de una nueva iniciativa de calidad.
2. Regeneración: cuando una nueva iniciativa de calidad es utilizada de
manera conjunta con una ya existente, para generar impacto y energía nueva.
3. Energización: cuando una iniciativa de calidad existente es reenfocada y
genera nuevos recursos.
4. Maduración: cuando la calidad es estratégicamente alineada y desplegada a
través de la organización.
5. Limitación o estancamiento: cuando la calidad no fue estratégicamente
dirigida o alineada.
6. Declinación: cuando un sistema de administración de calidad (QMS, por sus
siglas en inglés) ha tenido un impacto limitado, las iniciativas fallan y el QMS
espera su finalización.
5.1 Aprendizaje
 Al igual que un individuo, las organizaciones
aprenden:
1. Incompetencia inconsciente: no saben que no saben.
2. Incompetencia consciente: se dan cuenta de que no
saben.
3. Competencia consciente: aprenden a hacer, pero con
esfuerzo consciente.
4. Competencia inconsciente: el desempeño viene sin
esfuerzo.
La mejoras implementadas por Jack Welch pasaron
por tres ciclos

 Primer ciclo ( principios de los 1980): eliminación de

diversidad e ineficiencia de unidades de negocio.
 “ Si no tienes una ventaja competitiva, no compitas”
 Segundo ciclo ( finales de los 1980 a mediados de los
1990): se eliminaron actividades que no agregaban
valor (change accelelation process). Aprendizaje sin
fronteras.
 Tercer ciclo : Desafío en encontrar nuevas formas de
aprendizaje. Descubre el Six Sigma al estudiar
Motorola y Allied Signal
Microsoft Word
Document
6. Proceso de autoevaluación
 Es la evaluación integral de los procesos y del desempeño.
 Comprende de:
 Participación y liderazgo de los directivos. ¿En qué grado
participan todos los niveles de la dirección?
 Diseño de productos y procesos. ¿Los productos satisfacen las
necesidades de los clientes? ¿Los productos están diseñados
para facilitar la manufacturabilidad?
 Control de productos. ¿Existe un sistema eficaz de control de
productos que se concentre en la prevención de defectos antes
de que ocurran, en lugar de la eliminación de defectos después
de fabricar el producto?
6. Proceso de autoevaluación
 Comunicación con clientes y proveedores. ¿Todos entienden quién
es el cliente? ¿En qué grado se comunican los clientes y
proveedores entre sí?
 • Mejora de la calidad. ¿Existe un plan para mejorar la calidad?
¿Qué resultados se han logrado?
 • Participación de los empleados. ¿Todos los empleados participan
en forma activa en la mejora de la calidad?
 • Capacitación y entrenamiento. ¿Qué se hace para garantizar que
todos entienden su trabajo y tienen las habilidades necesarias? ¿Los
empleados están entrenados en las técnicas para mejorar la calidad?
 • Información sobre la calidad. ¿Cómo se recopila y utiliza la
retroalimentación sobre los resultados de la calidad?
 TI Business Excellence (TI-BEST)
 La norma posee
cuatro pasos
 Definir la
excelencia en los
negocios para la
empresa
 Evaluar su
progreso
 Identificar la
oportunidades de
mejora
 Establecer y
manejar un plan
de acción
7. Implementación de ISO 9000 Baldrige y six
sigma

 No existe una sola ruta para la creación de una

cultura de calidad.
 Se pueden emplear Baldrige, ISO 900 o Six sigma por
separado, una combinación o los tres.
 Se inicia con ISO 9000
 Descriptiva, orientada a procesos
 Se establecen políticas de calidad: Objetivos
 Se estableces el manual de calidad: sistematización del
sistema
 Se mantiene el sistema mediante las auditorías internas
7.1 ISO 9000
 Es redundante en una organización madura
 Costoso: requiere apoyo total para la documentación y
crear procesos nuevos.
 Barreras de implementación
 Interpretación errada de los requisitos
 Control excesivo del sistema de calidad: parálisis de
análisis
 Documentación excesiva
 No se identifican las fallas reales en los requisitos.
 Las orgnizaciones modifican los procesos
Aprendizaje organizacional según Baldrige
Implementación de Six Sigma
 Liderazgo comprometido por parte de la alta dirección
 Integración con las iniciativas existente, la estrategia de
negocio y las mediciones del desempeño.
 Pensar en los procesos
 Recopilación de la información sobre los clientes y de
inteligencia de mercado
 Orientación a las utilidades
 Liderazgo en las trincheras
 Entrenamiento
 Reforzamiento y estímulos continuos
1. ¿Qué es Six Sigma?
 Es una métrica
 Representa una manera de medir el desempeño de un bien o
servicio en función de la satisfacción del clientes representada
a través de niveles sigma.
 Es una filosofía de trabajo
 Implica el mejoramiento continuo de los procesos, usando de
apoyo la estadística y tras herramienta, buscando la perfección
 Es una meta
 Significa estadísticamente lograr un nivel de Clase Mundial al
no producir bienes o servicios defectuosos.
 3.4 ppm

Edgard Escalante Vásquez. ASQ. Limusa. 2006. Seis sigma

Metodología y Técnicas.
1.1 La variación es el enemigo
 Sigma se refiere a la desviación estándar de una distribución normal
 Un proceso Six Sigma tiene seis desviaciones estándar entre el
objetivo y el límite de especificación mas cercano.
 Minimiza el costo de oportunidad por los defectos.
 Su implementación
 Mejora el rendimiento
 Reduce al mínimo los defectos
 Reduce el costo de la baja calidad y variabilidad
 Reduce el tiempo de ciclo para cada proceso
2. Base estadística de Six Sigma
 Definiciones
 Defecto o no conformidad
 es un error o defecto que llega al clientes
 Unidad de trabajo
 Resultado de un proceso
 Medida de calidad de los resultados
 Defectos por unidad (DPU)
1.1 Normalización de indicadores
 El desempeño de calidad es
 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
 Dpmo = (número de defectos descubiertos/oportunidades de
error) x 1000,000
 Ejemplo
 Aerolínea: DPU perdidas por cliente
 Los clientes poseen múltiples maletas
 Número de maletas promedio = 1.6
 3 pérdidas maletas perdidas por 8000 pasajeros en un mes:
 Dpmo= 3 maletas/(8000 pasajeros X 1.6 maletas/pasajero)X
1000,000= 234.375
1.2 Nivel de calidad sigma
 Área bajo la curva > 6 σ = < 3.4 ppm
 Nivel de calidad sigma (k)
 K x desviación estándar del proceso = tolerancia del
proceso/2
 Tolerancia de proceso ( Media+ LCI ó LSC- Media)
 No trodo
1.3 Cálculo de nivel sigma en
Excel
 = distr.norm.estand.inv.(1-número de
defectos/número de oportunidades) + shift
 = distr.norm.estand.inv( 1-dpmo/1000000) +
SHIFT
 SHIFT= desplazamiento de la media
 Ejemplo:
 DISTR.ESTAND.INV.(1-3/12800)+ 1.5 = 4.99801
 Nivel 5 sigma
2. Selección de Proyectos para Six Sigma

 Para clasificar los problemas relacionados con la

calidad y el desempeño y de ésta manera aplicar la
metodología Six Sigma, es agruparlos por tipo de
problema.
 Un problema es definido por Kepner y Trego
como una desviación entre lo que debería suceder y
lo que sucede en la realidad y que sea importante
para ser corregida.
2. Selección de Proyectos para Six Sigma

 Los problemas de conformidad se definen por un

desempeño insatisfactorio en un sistema
específico. Los usuarios no están satisfechos con los
resultados del sistema, como los niveles de calidad o
de servicio al cliente
 Los problemas de desempeño no estructurados
resultan del desempeño insatisfactorio en un
sistema mal especificado. Es decir, la tarea es no
estandarizada y los procedimientos y requisitos no la
especifican por completo.
2. Selección de Proyectos para Six Sigma

 Los problemas de eficiencia resultan del

desempeño insatisfactorio desde el punto de vista
de los grupos de interés que no son clientes.
Algunos ejemplos típicos son los problemas de costo
y productividad
 Los problemas de diseño de productos
comprenden el diseño de nuevos productos que
satisfagan mejor las necesidades de los usuarios; es
decir, las expectativas que son más importantes para
los clientes
2. Selección de Proyectos para Six Sigma

 Los problemas de diseño de procesos

comprenden el diseño de nuevos procesos o la
revisión a profundidad de los existentes. En este
caso, el desafío consiste en determinar los
requisitos de los procesos, generar nuevas
alternativas de procesos y vincular éstos con las
necesidades del cliente.
2. Selección de Proyectos para Six Sigma

 Un proyecto Six Sigma puede abarcar toda una división o ser

tan estrecho como una sola operación de producción.
 Entre los factores a considerarse en el momento de seleccionar
los proyectos Six Sigma se incluyen los siguientes:
 La recuperación financiera, medida en función de los costos
relacionados con la calidad y el desempeño de los procesos, así
como el impacto en los ingresos y la participación demercado.
 El impacto sobre los clientes y la eficacia de la organización.
 La probabilidad de éxito.
 El impacto en los empleados.
 La adaptación a la estrategia y la ventaja competitiva.
3. Solución de problemas Six Sigma

 Es la actividad que realiza el cambio de lo que sucede

en la realidad con lo que debería suceder.
 Se aplica la metodología DMAIC
 Definir. Después de seleccionar un proyecto Six Sigma, el
primer paso consiste en definir el problema con claridad
 Medir. Esta etapa del proceso DMAIC se concentra en
cómo medir los procesos internos que tienen impacto en los
CPC. Es necesario entender las relaciones causales entre el
desempeño de los procesos y el valor para el cliente.
 Se emplea el concepto de funciónes:
3. Solución de problemas Six Sigma

 Analizar. Una falla importante de muchos enfoques de solución de

problemas es que no se presta suficiente atención al análisis riguroso.
 Por qué ocurren los defectos, errores o variación excesiva
 Se considera las causa-efecto
 Se realizan experimentos para confirmar las hipotesis.

 Mejora. Una vez que se entiende de raíz la causa de un problema, el

analista o el equipo necesitan generar ideas para eliminarlo o resolverlo y
mejorar los indicadores del desempeño y del CPC.
 Orsborn genera 75 preguntas de las preguntas semilla:
 • ¿Dar otros usos?
 • ¿Adaptar?
 • ¿Modificar?
 • ¿Ampliar?
 • ¿Minimizar?
 • ¿Sustituir?
 • ¿Reordenar?
 • ¿Revertir?
 • ¿Combinar?
3. Solución de problemas Six Sigma

 Control. La etapa de control se enfoca hacia cómo

conservar las mejoras, que incluye tener las
herramientas en su lugar para garantizar que las
variables clave continúen dentro de los rangos
máximos aceptables en el proceso modificado
3. American Express
 Definir y medir: en 1999, American Express recibió en promedio 1 000 tarjetas renovadas
devueltas cada mes. De estas renovaciones, 65 por ciento se debían al hecho de que los
tarjetahabientes cambiaron de dirección y no avisaron a la empresa. La oficina de correos de
Estados Unidos considera que estas direcciones se pueden remitir. En la actualidad, Amex no
avisa a los tarjetahabientes cuando recibe una tarjeta de plástico devuelta.
 Analizar: el análisis de los datos observó diferencias significativas en las causas de las tarjetas
devueltas entre los tipos de productos. Óptima, la tarjeta revolvente, tuvo la incidencia de
defectos más alta, pero no fue muy diferente a otros tipos de tarjetas en uanto al porcentaje de
defectos. Las renovaciones tuvieron, por mucho, la tasa de defectos más elevada entre las áreas
de reemplazo, renovación y cuentas nuevas. Después de las pruebas adicionales, las devoluciones
con direcciones para remisión representaron el porcentaje y la cantidad de devoluciones más
altos, por amplio margen.
 Mejorar: se realizó un estudio piloto experimental sobre todas las renovaciones comparando los
registros con la base de datos del National Change of Address. Como resultado de ello, pudieron
reducir la tasa dpmo 44.5 por ciento, de 13 500 a 6 036 defectos por un millón de oportunidades.
Esta acción permitió que más de 1 200 tarjetahabientes que no habían recibido sus tarjetas de
manera automática las recibieran, con lo que aumentaron los ingresos y la satisfacción del cliente.
 Control: Amex empezó a llevar un registro de la proporción de devoluciones con el tiempo, como
medio de supervisar el nuevo proceso para tener la seguridad de que estaba bajo control.
3.1 Herramientas
 Se basa en el pensamiento estadístico en toda la
organización.
3.1 Herramientas
 En GE se emplean las siguientes herramientas:
 Herramientas estadísticas elementales (estadística básica, pensamiento
estadístico, prueba de hipótesis, correlación, regresión simple).
 Herramientas estadísticas avanzadas (diseño de experimentos, análisis
de la varianza, regresión múltiple).
 Diseño y confiabilidad de productos (despliegue de la función de calidad,
modo de falla y análisis de los efectos).
 Medición (capacidad de los procesos, análisis de los sistemas de
medición).
 Control de procesos (planes de control, control estadístico de procesos).
 Mejora de procesos (planeación de mejora de procesos, diagramación de
procesos, pruebas de errores).
 Implementación y trabajo en equipo (eficacia organizacional, evaluación
de equipos, herramientas para facilitarlos, desarrollo de equipos).
3.1 Herramientas
3.2 Diseño para Six Sigma (DFSS)
 Se enfoca hacia la optimización del CPC (críticos para la
calidad) para el desempeño de productos y sistemas Six Sigma
equilibrando el costo, la programación y la calidad;
reconociendo que los de Six Sigma no siempre son los
márgenes de diseño óptimos.
 Características
 Una perspectiva arquitectónica del diseño de alto nivel.
 Uso de CPC con requisitos técnicos bien definidos.
 Aplicación de modelado estadístico y enfoques de simulación.
 Predicción de los defectos, evitar los defectos y proyectar el
desempeño utilizando métodos de análisis.
 Examinar todo el rango del desempeño
3.3 Procesos en equipo y administración de
proyectos

 Los equipos Six Sigma se sustentan en diversos tipos de

profesionales (roles), que incluyen campeones, maestros cinta
negra, cintas negras y cintas verdes.
 Eckes calcula que 60 por ciento de las fallas de los equipos Six
Sigma se deben a fallas en la “mecánica” de las operaciones en
equipo, a diferencia de la mala selección de los equipos o el uso
inadecuado de las herramientas.
 Los proyectos son los vehículos que se emplean para
organizar los esfuerzos de los equipos e implementar el
proceso DMAIC.
 Las fallas de los equipos Six Sigma se debe en la falta de disciplina y
enfoque hacia los objetivos trazados.
4. Six Sigma en los servicio y pequeñas
organizaciones

 Se conoce como Six Sigma transaccional.

 Características
 La cultura casi siempre es menos científica y, por lo
regular, los empleados de servicios no piensan en términos
de procesos, mediciones y datos.
 Los procesos son invisibles, complejos y no están bien
definidos o bien documentados.
 El trabajo casi siempre requiere de la intervención
considerable de un ser humano, como la interacción con los
clientes, las decisiones de rechazar o aprobar o la
generación manual de informes.
4. Six Sigma en los servicio y pequeñas
organizaciones

 Se analizan tres indicadores clave de desempeño

 Exactitud, medida a través de cifras financieras correctas, integralidad
de la información o exención de errores en los datos.
 Tiempo del ciclo, que es un indicador del tiempo necesario para hacer
algo, como pagar una factura.
 Costo, el costo interno de las actividades de los procesos (en muchos
casos, el costo se determina en gran medida por la exactitud y/o tiempo
del ciclo del proceso; cuanto más largo y más errores se deban corregir,
el costo será más alto).
 Satisfacción del cliente, que, por lo regular, es la principal medida del
éxito.
 La diferencia entre SS para productos es que en la fábricas existen
“fábricas ocultas” donde se reprocesa o deshecha.
4. Six Sigma en los servicio y pequeñas
organizaciones

 Consideraciones para PYMES

 Obtener el compromiso de los directivos.
 Identificar los procesos y objetivos clave.
 Establecer prioridades para mejorar los proyectos.
 Ser sistemáticas.
 No preocuparse por el entrenamiento de cintas negras y verdes.
 Aplicar prácticas justo a tiempo para aprender las
herramientas Six Sigma necesarias para realizar con éxito
proyectos específicos.
 Comunicar los éxitos y premiar y reconocer a los que tienen
buen desempeño.
5. Six Sigma y producción esbelta
 La producción esbelta se refiere a los enfoques
desarrollados en un principio por Toyota Motor
Corporation, que se concentran en la eliminación
del desperdicio en todas sus formas, incluidos los
defectos que requieren del reproceso, los pasos
innecesarios en los procesos, el movimiento
innecesario de materiales o personas, el tiempo de
espera, el inventario en exceso y la
sobreproducción. Una forma sencilla de definirla es
“hacer más con menos”
5. Six Sigma y producción esbelta
 Requiere planeamiento detallado e integral
 Emplea las siguientes herramientas
 Las 5S. Las 5S se derivan de los términos japoneses: seiri
(clasificar), seiton (poner en orden), seiso (brillar),
seiketsu (estandarizar) y shitsuke (sostener). Definen un
sistema para la organización y estandarización del lugar de
trabajo
 Controles visuales. Los controles visuales son indicadores
para las herramientas, partes y actividades de producción
que permanecen a la vista de todos los empleados, de
manera que todos entiendan las condiciones del sistema
5. Six Sigma y producción esbelta
 Distribución física eficiente y trabajo estandarizado.
La distribución física del equipo y los procesos están
diseñados de acuerdo con la mejor secuencia operativa
al enlazar y disponer físicamente las máquinas y los
pasos de los procesos de la manera más eficiente, a
menudo en una distribución por celdas.
 Jalar la producción. En este sistema (que también se
describe como kanban o justo a tiempo), los
proveedores no producen hasta que el cliente
subsecuente indica que necesita una parte.
5. Six Sigma y producción esbelta
 Intercambio de dados en un solo minuto (SMED, por sus
siglas en inglés). SMED se refiere al intercambio rápido de
herramientas y arreglos en los talleres, de modo que se puedan
manejar varios productos en lotes pequeños con el mismo
equipo.
 Mantenimiento productivo total. Este mantenimiento está
diseñado para garantizar que el equipo se encuentra en
condiciones de funcionar y disponible cuando se le necesita.
 Inspección de origen. La inspección y el control por parte de
los operadores de procesos garantizan que el producto que
pasó a la siguiente etapa de producción cumple con las
especificaciones.
5. Six Sigma y producción esbelta
 Mejora continua. La mejora continua proporciona
el vínculo con Six Sigma. Con el fin de que la
producción esbelta funcione, es necesario llegar a
las causas de raíz de los problemas y eliminarlas en
forma permanente. El trabajo en equipo es parte
integral de la mejora continua en los ambientes
esbeltos
5. Six Sigma y producción esbelta

Seis Sigma
Esbelto
Reducción de la variación, Eliminación de desperdicios,
retrabajo y eliminación de trabajo estandarizado
desperdicio Flujo
Control de proceso

Estabilidad y Velocidad
precisión