Formulacion y Evaluacion de Proyectos Mineros

FORMULACION Y EVALUACION
DE PROYECTOS MINEROS SEGÚN

EL PMI
1
TEMARI
O
• Modulo I: Introducción a la Gestión de Proyectos.
• Modulo II Ciclo de Vida del Proyecto y Contexto
:
Organizacional.
• Modulo III: Procesos y Áreas de Conocimiento
• Modulo IV: Gestión de Proyectos aplicando el PMBOK
v6.
Conclusiones.
1
1.
INTRODUCCION
A LA
GESTION DE
PROYECTOS
9
Contenido
1. ¿Que es un Proyecto?
2. ¿Qué es la Gerencia de Proyectos?
3. Objetivos de un proyecto.
4. Caso Negocio
5. Diferencia entre Proyectos y Operaciones
6. ¿Que es el Project Managament Institute – PMI?
7. ¿Que es la Guía de Conocimientos para la dirección de
Proyectos / Guía del PMBOK?
8. Rol del Gerente de Proyectos
9. Contexto de la Dirección de Proyectos.
10. Oficna - PMO
1
Introducción
Desde las mas antiguas
civilizaciones se han tenido
que administrar proyectos.
Porque desarrollamos proyectos?
1.1 Definición de Proyecto
Esfuerzo temporal que se lleva

acabo para crear
un producto, servicio o resultado único
Definición (Temporal)
Esfuerzo temporal para

crear
PROCES
O
Definición (Temporal)
Proyecto
 Objetivo : lograr el objetivo y cerrar
 Fin : se alcanzó el objetivo
no se puede alcanzar el
objetivo
se cerró la oportunidad
No Proyecto
 Objetivo : Mantener el negocio
 Fin : Nuevos objetivos y reiniciar
Definición (Unico)
No hecho antes
un producto,servicio o resultado
único
Definición (Unico)
El cumplimiento de los objetivos de
un proyecto puede producir uno o mas de
los siguientes entregables:
 Un producto único: Una nueva unidad
minera, presa de relaves, etc.
 Un servicio único o la capacidad de

realizar un servicio. (ej. Implementación de
ERP).
 Un resultado único, tal como una

conclusión o un documento (ej. Estudio de
mercado).
Definición
Temporal + Unico
Progresiva Elaboración
Avance por etapas ó Trabajado con cuidado y detalle

GESTION
fases
Proyectos Mineros
Escondida Olympic Dam

Producto
Único
Temporales
Antamina Tambomayo
Los proyectos impulsan el cambio

Los proyectos impulsan el cambio
(PMBOK v6.)
1.2 Definición de Gestión de Proyectos
Es la aplicación de
conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las
actividades del PROYECTO
para cumplir con los
requisitos del mismo.
1.3 Objetivos de un Proyecto
Uno de los grandes

desafíos es buscar en
forma permanente la
eficiencia en el
manejo y el balance
de la múltiple
restricción
Restricciones del Proyecto
 Un proyecto por lo general tiene algunas restricciones, que
deberían ser gestionadas para alcanzar los objetivos del
proyecto. Las restricciones más comunes que se enfrentan en
u proyecto incluyen: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad,
Recursos y Riesgos.
¿Qué puede salir mal y ¿Cuál es
qué se puede hacer al Riesgo Alcance
exactamente el
respecto? resultado
esperado?
¿Quién y qué se Restricciones ¿En qué plazo
Recursos Tiempo
requiere para realizar del Proyecto debemos completar
el trabajo? el proyecto?
¿Qué tan cerca esta el Calida d Costo

¿Presupuesto
resultado de las Disponible?
expectativas?
1.4 Caso Negocio
• Describe los beneficios y costos que el proyecto tendrá para la
organización, con el fin de asegurar que no se vaya a ejecutar un
proyecto que no impacta positivamente en la organización, o que
tiene una tasa de retorno o período de recuperación no aceptable
por la organización.
Caracteristicas del Negocio Minero
• Negocio de duración finita.
• Negocio geográficamente
estático.
• Largos periodos de pre-
inversión y construcción.
• Intensivo y de alto riesgo en
capital.
• Requiere personal
altamente calificado.
• Precio es un comodity.
• Tiene productividad
decreciente en el tiempo
1.5 Proyectos vs Operaciones
• Toda organización
ejecuta trabajo para
lograr un conjunto de
objetivos.
• El trabajo se clasifica en Proyectos Operaciones
proyectos u operaciones,
aunque pueden • Unicos
• Ejecutado • Repetitivas
por personas.
superponerse. • Temporales
Restringido
• Permanentes
• por recursos.
• Sus objetivos son Planificado,
fundamentalmente • ejecutado y
controlado
diferentes:
 El propósito de un
proyecto es lograr su
objetivo y terminar.
 El objetivo de la
operaciones sostener el es Equipos Procesos Focalización
Operaciones Relativamente Repetitivos
negocio Sostenibilidad estables
Proyectos de la empresa No repetitivos
Temporales
Entregables
Proyectos vs Operaciones
Interrelaciones entre Proyectos y Operaciones
Objetivos Implantación Resultado

Estrategia de Proyectos Operaciones
Negocios
1.6 Que es el PMI?
El PMI® – Project Management Institute es una organización fundada el año
1969 en Pensylvania, Estados Unidos, cuyo objetivo principal es promover la
practica profesional de la Gestión de Proyectos en todo el mundo de forma
proactiva a través de:
Es una asociación sin fines de lucro que:

•Tiene presencia en mas de 208 países
•Más de 527,000 miembros, conformados
en “Capítulos” en distintas ciudades y
países.
•En la actualidad se cuenta con más de
292 Capítulos.
1.7 PMBOK
Es un estándar en la gestión de
proyectos desarrollado por el PMI®.
Contiene la guía de practicas en
Gestión de Proyectos en un lenguaje
común y es reconocido
internacionalmente.
No es una metodología, es una guía

que se debe “personalizar” en base
a cada organización, puede
adaptarse a cualquier tipo de
2017: Sexta versión
alcance, industria y cultura de 2012: Quinta versión
proyecto. 2008: Cuarta versión

2004: Tercera versión
2000: Segunda versión
1996: primera versión

1987: Primera versión Revisada.
1984: Primera versión Publicada
1976: Inicia documentación de estándares
Estructura de la Guía del PMBOK®
Project Management Body of

Knowledge (PMBOK®) esta
Organizado en 3 principales partes:
o Primera parte: Introducción,
conceptos clave en la
dirección de proyectos y
describe las 10 áreas del
conocimiento.
o Segunda Parte: describe el
estándar de la Dirección de
Proyectos, donde se explican
los 5 grupos de proceso y su
interacción con las 10 áreas de
conocimiento .
o Tercera Parte: 6 apéndices y 1
glosario.
1.8 Rol del Gerente de Proyectos
Es la persona asignada por la organización
ejecutora para liderar al equipo
responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.
El rol del director del proyecto es diferente del de un

gerente funcional o del de un gerente de operaciones.
Competencias del Gerente de Proyectos
Dirección Técnica de Proyectos

Dirección de Proyectos, Programas y Portafolios.
Liderazgo
Guiar, Motivar y dirigir un equipo.
Gestión Estratégica y de Negocios

Industria y en la Organización
Si bien las habilidades de dirección técnica de proyectos son esenciales, no

son suficientes, se requieren habilidades adicionales de liderazgo e inteligencia
de negocios. Estas competencias puede apoyar objetivos estratégicos de mayor alcance que
contribuyan al resultado final, para ser más eficaces, los gerentes de proyectos necesitan contar
con un equilibrio de estos 3 conjuntos de habilidades.
Las Esferas de Influencia del Gerente
de Proyectos
Se trata de un concepto que
explica la influencia que
ejerce el director del proyecto
sobre los demás stakeholders
ubicados en diferentes áreas.
En la primera esfera se ubica
el propio director de
proyectos, influyendo en la
segunda donde está por
ejemplo el equipo del
proyecto, en la tercera
patrocinadores o PMOs y en la
más lejana, clientes y
proveedores.
1.9 Contexto de la Dirección de
Proyectos
La gestión de proyectos existe en un contexto amplio que incluye la programas,
gestión de la gestión de portafolio, y la oficina de gestión de
proyectos. Frecuentemente existe una jerarquía de Plan Estratégico,
Portafolio, Programa, Proyecto y Sub Proyecto.
1.9 Contexto de la Dirección de Proyectos
1.10 Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
• Una PMO es una unidad organizacional para centralizar

y coordinar la gestión de proyectos a su cargo.
• Una PMO supervisa la gestión de proyectos, programas,
o una combinación de ambos.
La PMO puede abarcar
desde proveer funciones
de soporte como
entrenamiento, software,
políticas estandarizadas, y
procedimientos, hasta la
gestión y responsabilidad
directas sobre el logro de
los objetivos de uno o mas
proyectos.
Oficina de Gestión de Proyectos (PMO)
Características claves
2.
CICLO DE VIDA
Y CONTEXTO
ORGANIZACIONAL
9
2.1 El Ciclo de Vida del Proyecto
• Los gestores de proyecto dividen el

proyecto en fases para:
 Afrontar la incertidumbre
 Coordinar con el desarrollo operativo Dividir el Proyecto en Fases
 Optimizar el control.
• Estas fases tendrán los enlaces ΣFases = Ciclo de Vida
apropiados con las operaciones
de la organización.
• Colectivamente se conocen a
estas fases como el ciclo de vida del
proyecto.
• Muchas organizaciones
identifican un conjunto específico de
ciclos de vida para ser usados en todos
sus proyectos..
El Ciclo de Vida del Proyecto Minero
Ejemplos
ETAPA DE PRE-INVERSION INVERSION OPERACION
Prospección Exploración Evaluación Construcción Explotación Cierre de Mina

Características/Ciclo de Vida del Proyecto
• El ciclo de vida define las fases que conectan el inicio del
proyecto con su final.
Proyecto Mina XX
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Prospección Fases: las

diferentes
partes en que
Exploración
se divide un
proyecto
Evaluación
Construcción y
Desarrollo
Puest en
a cha
Mar
Fase Inicial Fases Intermedias Fase Final
Permiten mejorar la Planificación, Ejecución y Control
• Las fases del ciclo de vida del proyecto no son las

mismas que los grupos de procesos de gestión de
proyectos.
Proyecto Mina XX
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n
Iniciación
Grupos Planificación
de
Ejecución
Proce
sos Seguimiento
y Control
Cierre
• La transición de una fase a otra generalmente

involucra alguna forma de transferencia técnica
o entregable.
Proyecto Mina XX
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n
• Generalmente estos entregables se revisan para ver

si están completos y exactos, y se aprueban para
continuar con la siguiente fase.
• Sin embargo no es inusual que una fase empiece

antes de la aprobación de la anterior, cuando se
quiere ganar tiempo y el riesgo es aceptable, se
empieza una fase antes de culminar la anterior.
Proyecto X Fase 1 Fase 2
Fase 3 Fase n
A esta técnica de compresión del cronograma se le

denomina “fast tracking”.
Características de las Fases de Proyecto
 Para un control efectivo, cada fase se inicia

formalmente, especificando que se permite y espera de
ella.
Relación entre Ciclo de Vida del
Proyecto y Ciclo de Vida del Producto
 Debe tenerse cuidado al distinguir el ciclo de
vida del proyecto del ciclo de vida del producto.
2.2 Sistemas Organizacionales
• Las estructuras organizacionales son uno de los
elementos que se deben tener en cuenta a la hora de
gestionar un proyecto, ya que es un factor que puede
afectar de forma muy significativa a la disponibilidad de
recursos e influir de forma determinante en el modo de
dirigir los proyectos.
• Aunque en la práctica cada empresa se organiza de

una forma completamente distinta, se suelen distinguir
tres tipos de estructuras organizacionales:
• La estructura funcional
• La estructura orientada a proyectos
• La estructura matricial
Cultura y Estilo de la Organización
 Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas,
reflejadas en numerosos factores tales como:
 Valores, normas, creencias, y expectativas compartidas.
 Políticas y procedimientos.
 Percepción de las relaciones de autoridad.
 Etica laboral y horario laboral.
 La cultura de la organización tiene una influencia

directa sobre el proyecto, por ejemplo:
 Un equipo de proyecto que proponga un enfoque inusual o de alto
riesgo, tendrá mayor probabilidad de aceptación en una organización agresiva o
emprendedora.
 Un gestor de proyecto con un estilo altamente participativo podrá encontrar
problemas en una organización jerárquica rígida.
Estructura Organizacional
La estructura de la organización ejecutante
restringe la disponibilidad de recursos en un
espectro que va de funcional a una proyectizada.
Matricial Matricial Matricial

Funcional Proyectizada
débil media fuerte
Pequeña o Baja a Moderada a
Autoridad Limitada Alta a total
ninguna moderada alta
Tiempos Casi 0% 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

completo
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Gerente
parcial parcial completo completo completo
Coordinador Coordinador
Título / Lider
Gerente Gerente Gerente
/ Lider
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

Grupo
parcial parcial parcial completo completo
Estructura Organizacional:
Organización Funcional
 Cada empleado tiene un superior

claramente establecido y el personal se agrupa
por especialidad.
 También tienen proyectos pero el alcance
de los proyectos se restringe a los límites de esa
función.
Organización Proyectizada
 El personal se reubica de acuerdo al
proyecto.
 La mayoría de los recursos se utilizan en
proyectos.
 Tienen departamentos que reportan a los PM o
proveen servicios de soporte a todos los proyectos.
Estructura Organizacional:
Matricial
Organización Matricial Débil
 Mezcla de funcional y proyectizada,

mantiene muchas de las características de las
funcionales y el gestor de proyecto es mas un
coordinador que un director.
Organización Matricial Media

 Se reconoce la necesidad de gestores de
proyecto pero no se les da autoridad completa
sobre el proyecto y sus fondos.
Organización Matricial Fuerte
 Mezcla de proyectizada y funcional,

tiene muchas de las características de
las proyectizadas y tiene gestor y
personal de proyectos a tiempo
completo.
3.
PROCESOS Y
AREAS DE
CONOCIMIENTO
9
Procesos (Definición)
Un proceso es un
conjunto de acciones y
actividades
interrelacionadas
realizadas para obtener
un producto, servicio o
resultado predefinido.
Cada proceso se
caracteriza por sus
entradas, herramientas y
técnicas que pueden
aplicarse y por las salidas
que se obtienen.
3.1 Procesos de Dirección de Proyectos
Para que un proyecto sea exitoso, el

equipo de proyecto debe:
 Seleccionar procesos
adecuados requeridos para
alcanzar objetivos
 Utilizar un enfoque para cumplir con
los requisitos
 Cumplir requisitos para
satisfacer necesidades de los
interesados,
 Equilibrar las demandas de
alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos y riesgo para
producir el resultado.
Procesos de Dirección de Proyectos
Los procesos del Proyecto se enmarcan en 2 categorías:
Procesos de la dirección de Procesos orientados al

proyectos producto
• Estos procesos aseguran • Estos procesos
que el proyecto avanza especifican y
de manera eficaz a lo generan el producto
largo de su ciclo de del proyecto.
vida. • Estos procesos
• Estos procesos incluyen normalmente son
las herramientas y definidos por el ciclo
técnicas involucradas de vida del proyecto.
en la aplicación de las
habilidades y
capacidades.
Procesos de Dirección de Proyectos
Cada proyecto consiste en seguir 5 principales grupos de

procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y
Control y Cierre.
Procesos de la Dirección de
Proyectos y su interrelación
Procesos en el
tiempo
3.2 Áreas del Conocimiento
• Los 49 procesos de la dirección de proyectos identificados en el PMBOK ® se
agrupan a su vez en 10 Áreas de Conocimiento diferenciadas.
• Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,

términos y actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de
la dirección de proyectos o un área de especialización.
Gestión de Proyectos
Gestión Gestión
Integración Alcance
Gestión Gestión
Cronograma Costo
Gestión Gestión
Calidad Recursos
Gestión Gestión
Comunicaciones Riesgo
Gestión Gestión
Adquisiciones Interesados
Correspondencia Procesos / Áreas del
Conocimiento
Gerencia de
Proyectos
Integración Alcance Cronograma
Costo Calidad Recursos
Comunicaciones Riesgo Adquisiciones

1
Interesados
5 Grupos de procesos
10 Areas del Conocimiento

Procesos / Áreas del Conocimiento
4.
GESTION DE
PROYECTOS
MINEROS
APLICANDO EL
PMBOK v6 9
Gestión de Integración
Cap. 4: Gestión de Integración

del Proyecto
Describe los procesos
requeridos para asegurar que
los diversos elementos de un
proyecto se coordinen de una
manera
apropiada. Consiste
en: Desarrollar el Acta de
Constitución del
 Proyecto.
Desarrollar el Plan para
 la Dirección del
Proyecto
 Dirigir y Gestionar el
Trabajo del Proyecto.
 Gestionar el
Conocimiento del

Proyecto
 Monitorear y Controlar
el Trabajo del Proyecto.
Realizar el Control
Integrado de Cambios.
Es el proceso que consiste en desarrollar un

documento que autoriza formalmente la existencia de un
Desarrollar el Acta de proyecto y confiere al Director del Proyecto la
Constitución del Autoridad para asignar los
Proyecto recursos de la organización. Proporciona un
vínculo directo entre el Proyecto y los objetivos
estratégicos de la organización.
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDA

Y TECNICAS • Acta de S
• Documentos de • Juicio de expertos
negocio • Recopilación de datos constitución del
proyecto
- Caso de negocio. - Tormenta de ideas
- Plan de gestión de - Grupos focales • supuestos.
Registro de
beneficios - Entrevistas
• Acuerdos • Habilidades Personales y
• Factores ambientales de Equipo
de la empresa. - Gestión de conflictos
• Activos de los - Facilitación.
procesos de la - Gestión de reuniones
organización • Reuniones
El Project Charter o Acta de Constitución del Proyecto es

documento emitido por el sponsor que autoriza formalmente la
existencia de un proyecto y confiere la autoridad al gerente del
proyecto.
Contenido:
 Nombre del proyecto.
 Director de Proyecto / Nivel de autoridad
 Justificación
 Objetivos medibles y criterios de éxitos asociados.
 Descripción de alto nivel del proyecto, los limites y
los entregables claves.
 Recursos financieros pre aprobados.
 Partes implicadas (Stakeholders)
 Estimación inicial de riesgos, plazos y costos.
 Requerimientos y responsables de aprobación. Nombre y
 firma de Sponsor y Jefe de Proyecto.
Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos

los componentes del plan y consolidarlos en un plan
Desarrollar el Plan integral para la dirección del proyecto. El beneficio
para Dirección del clave es la producción
Proyecto de un documento comprehensivo que define la
base para todo el trabajo del proyecto y el modo en que se
realizará el trabajo.
ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

Y TECNICAS • Plan para la
• Acta de Constitución del • Juicio de Expertos Dirección del
Proyecto • Recopilación de Datos Proyecto
• Salidas de Otros - Tormenta de Ideas
Procesos - Grupos focales
• Acuerdos - Entrevistas
• Factores Ambientales • Habilidades Personales y
de la Empresa. de equipo
• Activos de los - Gestión de Conflictos
Procesos de la - Facilitación.
Organización - Gestión de Reuniones
• Reuniones
Plan para Dirección de Proyecto:

Define la manera se en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y
cierra.
Recursos
ALCANCE Tiempo Costos Calidad
• Enunciado • Cronograma • Presupuesto • Lista de • Organigrama

del Alcance del Proyecto Base Verificación del proyecto
del Proyecto • Lista de Hitos • APU • Matriz de
• EDT • Flujo de Caja roles y
funciones
Comunicaciones Riesgos Adquisiciones Interesados Integraciòn

• Matriz de • Registro de • Matriz de • Lista de • Control de
comunicación Riesgos Abastecimientos Verificación Cambios
• Calendario de • Lecciones
eventos aprendidas
• Reporte de
Estado Semanal
• Reporte Mensual
 Plan de Dirección del Proyecto

Que incluye? Modelo – Proyecto Minero
1 Resumen Ejecutivo
2 Objetivos del Negocio y del Proyecto
3 Alcance del Proyecto
4 Estrategia de Contratación y Ejecución
5 Gerenciamiento y Gobernabilidad del Proyecto
6 Gestión de Seguridad y Salud
7 Gestión Ambiental y Permisos
8 Gestión de Ingenieria
9 Adquisiciones y Contratos
10 Gestión de Construcción
11 Gestión de Comisionamiento
12 Control del Proyecto
13 Gestión de Calidad
14 Gestión del Riesgo
15 Gestión de Recursos
16 Gestión de las Comunicaciones e Interesados
17 Gestión de Tecnología de Información
18 Finanzas y Tesoreria
19 Preparación para Puesta en Marcha y
20 Operación
21 Cierre de Proyecto
Apendices
E el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo
definido en el plan para la dirección del proyecto e
Dirigir y Gestionar implementar los cambios aprobados
el Trabajo del para alcanzar los objetivos del proyecto. El
beneficio clave de este proceso es que
Proyecto proporciona la dirección general del trabajo y
los entregables del proyecto.

• Plan para la Dirección del Proyecto Y TECNICAS S
- Cualquier Componente • Juicio de • Entregables
• Documentos del Proyecto Expertos • Datos de Desempeño
- Registro de Cambios • Sistema de Trabajo
- Registro de Lecciones Aprendidas Información para la • Solicitudes de Cambio
- Lista de Hitos Dirección de • Actualiz Plan para la Dirección del
- Comunicaciones del Proyecto Proyectos Proyecto: Cualquier componente
- Cronograma del Proyecto • Reuniones • Actualiz. Docs. del Proyecto:
-Matriz de trazabilidad - Lista de Actividades
- Registro de Riesgos - Registro de Supuestos
- Reporte de Riesgos - Registro de Lec. Aprendidas
• Solicitudes de Cambio Aprobadas - Documentación de Requisitos
• Factores Ambientales. - Registro de Riesgos,
• Activos . Interesados
• Actualizar Activos
E el proceso de utilización del conocimiento
existente y crear nuevo conocimiento para alcanzar los
objetivos del proyecto y contribuir al
Gestionar el aprendizaje organizacional. El conocimiento
Conocimiento del organizacional previo se aprovecha para producir/mejorar
Proyecto los resultados del proyecto, el conocimiento esta
disponible para apoyar las operaciones de la
organización.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDA
• Plan para la Dirección del proyecto. TECNICAS S
Todos los Componentes • Juicio de expertos • Registro de lecciones
• Documentos del Proyecto • Gestión del conocimiento aprendidas.
- Registro de Lecciones • Gestión de la información • Actualizaciones del Plan
Aprendidas • Habilidades para la Dirección del
- Asignaciones al Equipo del interpersonales y de Proyecto. Cualquier
Proyecto equipo componente
- ED - Escuchar de forma • Actualizaciones a los
- Fuentes para criterios de activa activos de los procesos de
selección - Facilitación la organización.
- Registro de Interesados - Liderazgo
• Factores Ambientales - Relaciones de trabajo
• Activos. - Conciencia política
 Matriz para Evaluación de Lecciones Aprendidas
Es el proceso de hacer seguimiento, revisar e informar

el avance general a fin de cumplir con los objetivos de
Monitorear y Controlar desempeño definidos en el plan para la dirección del
el Trabajo del Proyecto proyecto. Permite a los interesados comprender el estado
actual del
proyecto, medidas adoptadas, proyecciones
del Presupuesto, Cronograma y Alcance.

• Plan para la dirección del Y TECNICAS S
proyecto. Cualquier • Informes de desempeño de
componente • Juicio de expertos trabajo
• Documentos del Proyecto. • Análisis de datos • Solicitudes de cambio.
- Registro de supuestos. - AnálIsis de • Act. plan para la dirección del
- Bases de estimados alternativas proyecto. Cualquier documento
- Pronósticos de costos - Análisis B/C • Actualizaciones a los
- Reportes de calidad - Análisis de valor documentos del proyecto.
- Registro de incidentes ganado - Pronósticos de costos.
- Registro de lecc aprendidas - Análisis de causa - Registro de incidentes.
- Registro y reporte de riesgos raiz - Registro de lecciones
• Info. desempeño del trabajo - Análisis de aprendidas.
• Factores ambientales tendencias - Registro de riesgos
• Activos - Análisis de - Pronostiscos
Reporte de Desempeño del Proyecto

Es el proceso que consiste en revisar todas las

Realizar el solicitudes de cambios; aprobar los mismo y
gestionar los cambios a entregables, documentos
Control
del proyecto y al plan para la dirección del cambios
Integrado de proyecto, comunicar las decisiones. Permite que los
Cambios documentados del proyecto sean de
manera integrada.
• Plan para la dirección del TECNICAS S
proyecto • Juicio de expertos. • Solicitudes de cambio
- Plan de gestión de cambios. • Herramientas de control de aprobadas.
- Plan de gestión configuración. cambios. • Registro de cambios
- Linea base del alcance/ • Análsis de Datos • Actualizaciones del plan para
cronograma/costo. - Análisis de alternativas la dirección del Proyecto.
• Documentos del Proyecto - Análsis de B/C • Actualizaciones a los
- Base de estimados • Toma de decisiones documentos del
- Matriz de trazabilidad requisitos - Votación Proyecto.
• Info desempeño del trabajo. - Toma de decisiones
• Solicitudes de cambio autocríticas
• Factores ambientales. - Análisis de decisiones con
• Activos. multi criterios
• Reuniones
Control Integrado de Cambios

Consiste en finalizar todas las actividades para el

proyecto, fase o contrato. El beneficio clave es que
la información del
Cerrar el Proyecto o proyecto o fase archiva, el trabajo
Fase planificado se completa y los recursos del equipo
de la organización se liberan para emprender
nuevos procesos.
• Acta de constitución del Proyecto Y TECNICAS S
• Plan para la cirección del Proyecto
- Todos los componentes • Juicio de expertos • Actualización de los
• Documentos del proyecto • Analísis de data documentos del proyecto
- Registro de supuestos, cambios - Análisis de - Registro de lecciones
- Base de estimaciones documentos aprendidas
Entregables aceptados - Análisis de regresión • Transferencia del
• Documentos del negocio - Análisis de producto, servicio o
- Caso de negocio tendencias resultado final
- Plan de gestión de beneficios - Análisis de • Reporte final
• Acuerdos variaciones • Actualizaciones a los
• Documentos de adquisiciones • Reuniones activos.
• Activos.
Reporte Final
 Resumen de presupuesto final, con balance de recursos gastados y
beneficios obtenidos.

Cronograma final, con balance de desviaciones entre las previsiones
iniciales y el resultado
 Directorio de participantes en el Proyecto (proveedores,
subcontratistas, equipo, etc.)
 Histórico del Proyecto. Archivo de toda la documentación generada
Desafectación del Equipo

 Evaluación final de los integrantes y del equipo
 Entrega de trabajos antes de la salida del equipo
 Actualización de las calificaciones de los miembros del equipo
Lecciones Aprendidas
 Qué se ha aprendido, qué se ha hecho bien y qué se ha hecho mal
Gestión del Alcance
Cap. 5: Gestión del Alcance

del Proyecto
Incluye los procesos
requeridos para garantizar que
el proyecto incluirá todo el
trabajo requerido y
únicamente el requerido para
completar el proyecto con
exito forma satisfactoria. (Se
enfoca en definir que se debe
y no se debe incluir en el
proyecto)
 Planificar la Gestión del
Incluye:Alcance.
 Recopilar Requisitos.
 Definir del Alcance
 Crear la EDT/WBS
 Verificar el Alcance
 Controlar el Alcance
Es el proceso de crear el plan para la gestión

del alcance que documente cómo serán
definidos, validados y controlados el alcance es que
del Proyecto y del Producto. El beneficio claves
Planificar la Gestión del
proporciona guía y dirección sobre Proyecto.
Alcance como se gestionará el alcance a lo largo del
.

Y TECNICAS S
• Acta de constitución del
proyecto. • Juicio de expertos • Plan de gestión del
• Plan para la dirección del • Análisis de datos alcance
proyecto - Análisis de • Plan de gestión de los
- Plan de gestión de la alternativas requisitos.
calidad. • Reuniones
- Descripción del ciclo de vida
del proyecto.
- Enfoque de desarrollo.
• Factores ambientales
• Activos.
 Plan de Gestión de Alcance

El plan de gestión del alcance es un documento donde se definen los
procedimientos que se llevarán a cabo para:
 Preparara el enunciado del alcance.
 Crear y aprobar la EDT (WBS).
 Realizar la verificación del alcance.
 Procesar y aprobar los cambios en el alcance
 Plan de Gestión de Requisitos

El plan de gestión del requisitos es un documento donde se definen:
 Cómo se documentarán e informarán los requisitos.
 Cómo se realizará el proceso de monitoreo y control de los requisitos.
 Responsables de realizar el control de los requisitos.
 Priorización de los requisitos
Es el proceso de determinar, documentar y

gestionar las necesidades y los requisitos de
los interesados para cumplir con los objetivos
Recopilar Requisitos del proyecto. El
beneficio clave es que proporciona la
base para definir el alcance del proyecto y el
alcance del producto.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDAS
• Acta de constitución del • Juicio de Expertos
proyecto. • Recopilación de datos • Documentación de
• Plan para la dirección del - Tormenta de ideas requisitos
proyecto - Entrevistas • Matriz de
- Plan de gestión del alcance - Grupos focales trazabilidad de
- Plan de gestión de requisitos - Cuestionarios requisitos.
- Plan de involucramiento de los - Encuestas
interesados Análisis de datos
• Documentos del proyecto • Toma de decisiones
• Documentos de negocio del • Representación de datos
Proyecto • Habilidades interpersonales y de
• Acuerdos equipo
• Factores ambientales • Diagrama de contexto.
• Activos • Prototipos.
Recopilar Requisitos
• Incluye gestionar las
expectativas del cliente y es la
base para la creación de la
EDT/WBS.
 Podemos establecer diferencias
entre los requisitos del Proyecto y los
requisitos del Producto:
Documentación de Requisitos
Nombre del Proyecto: Localización:
Fecha de Actualización: Requisito: Solicitado por:
1. Justificación.
2. Objetivos del Proyecto
3. Objetivos del Producto
4. Requisitos Funcionales
5. Requisitos No Funcionales
6. Requisitos de Calidad
7. Criterios de Aceptación.
Es el proceso que consiste en desarrollar una

descripción detallada del proyecto y del producto.
El beneficio clave de este proceso es que describe
Definir el Alcance los límites del producto, servicio o resultado y los
criterios de aceptación.

Y TECNICAS S
proyecto • Juicio de expertos • Enunciado del alcance del
• Plan para la dirección del • Análisis de datos proyecto
proyecto - Análisis de alternativa • Actualizaciones a los
-Plan de gestión del alcance • Toma de decisiones documentos del proyecto.
• Documentos del proyecto - Análisis de decisiones - Registro de supuestos
- Registro de supuestos con multiples criterios. - Documentación de
- Documentación de • Habilidades requisitos
requisitos interpersonales y de - Matriz de trazabilidad de
- Registro de riesgos equipo requisitos.
• Factores ambientales - Facilitación - Registro de interesados.
• Activos • Análisis de
 Enunciado del Alcance

Descripción escrita del alcance, de los entregables principals,
de los supuestos y de las restricciones del Proyecto. Establece
las fronteras de trabajo siendo la base documentada para el
entendimiento de las partes interesadas y decisiones futuras.
 Contenido
 Breve Descripción del Proyecto
 Justificación/necesidad del mismo
 Descripción del Alcance del Producto.
 Principales Entregables.
 Objetivos en cuanto a costos y plazos.
 Criterios de Aceptación.
 Exclusiones del Proyecto.
Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo

del proyecto en componentes más pequeños y más
fáciles de manejar. El beneficio clave es que
Crear la EDT proporciona un marco
de referencia de lo que se debe entregar.
Este proceso se lleva una única vez o en puntos
predefinidos del proyecto.

Y TECNICAS S
• Plan para la dirección del
proyecto • Juicio de • Linea base del
- Plan de gestión del Expertos alcance
alcance • Descomposición. • Actualizaciones a los
• Documentos del documentos del proyecto.
proyecto - Registro de supuestos.
- Enunciado del alcance del - Documentación de
proyecto requisitos
- Documentación de
requisitos
• Activos
EDT (Estructura de Desglose de Trabajo)
• Es una descomposición jerárquica del trabajo a ejecutar

por el equipo del proyecto orientada a productos
entregables para lograr los objetivos del proyecto.
• Organiza y define el alcance total del proyecto.
EDT (Estructura de Desglose de Trabajo
• La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de

trabajo más pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente
de la EDT representa una definición cada vez más detallada del trabajo del
proyecto.
• Debe llegarse hasta el nivel que se tiene previsto vigilancia
rutinaria (±5) y asignar una codificación.
EDT (Estructura de Descomposición de
Trabajo)
Facilita el resto de los procesos de la dirección de proyectos
 Cronograma: Cronograma de cada paquete de trabajo, dependencias.
 Estimados: Costos de cada paquete de trabajo.
 Asignación de Recursos: RBS (Resources Breakdown Structure)
 Análisis de Riegos: RBS (Risk Breakdown Structure)
 Medición y Control : Valor Ganado
EDT (ejemplo)
ROMArea
Per m anen
t
CampArea
Haul Road Area PortArea
} W BS l e vel 1 •
GBS
Civil/ Civil/ 1---� civil/Earth Works Civil/

St ructur al St r uctur al St ruc t ur al WBS Level 2 •
PBS
Electrical/
Mechanical Mechanical Mechanica
ln s t r u m e n t a t i
on l WBS Level 3 - ABS (related
ABS incuded @PBS)
Electrical/ Electrlcal/ Electrical/
ln s t r um en t a t i lns t r u m e nt a t i lnstrumentati
on on on
/
' • •, •• ' • e I
�
Clvll/ St r uc t u r al /
Ea r t h W o rks
Mechanlcal
E l ec t r l ca l /
lnstrumentati
on
} WBS Level l - PBS
ROM Ar ea ROMArea ROM Area WBS Level 2 • GBS
Permanent camp
Permanent Camp Area t -- - - - - t Pe r m a n e n t Cam p
A rea W B S Le v e l 3 - A BS (r e l a t e d
A r ea
ABS incuded @PBS)
Haul Road Area Port Area Haul Road Area
Port Area Port Area

EDT (ejemplo)
ESTUDIO
FACTIBILIDAD DEL
TUNEL DE
EXPLORACION XYZ
8. Lista de
1. Gerencia de 2. Diseño de 3. Selección y 4. Estudio de 5. Estudio de 6. Memorias de 7. Análisis y Plan de 9. Capex del 10.Expediente
Metrados y
Dimensionamiento Requerimiento de Cálculos y
Proyecto Excavación Ventilación Excavación Relación de Proyecto Técnico
de Recursos Energía Rendimiento
Equipos
6.1 Análisis del Ciclo 9.1 Análisis y

1.1 Plan de 2.1 Criterios 3.1 Criterios de 5.1 Requerimiento de Excavación, 7.1 Cronograma 8.1 Lista de
4.1 Evaluación de 10.1
Ejecución del Generales de Selección de de Energia para la Rend. de Equipos y General del
Requerimie Equipos Costos: Instalación Descripción
Proyecto Diseño Equipos Excavación Actividades Proyecto
nto de aire e Infraestructura del Proyecto
2.2 Diseño 3.2 Memorias de 9.2 Análisis y

1.2 Reportes de 4.2 Circuito de 5.2 Diseño y 6.2Diseño de la Malla 7.2 Cronograma de 8.2 Lista de 10.2 Objetivos del
Detallado de la calculo para el Evaluación de los
Avance Ventilación Estimación de de Voladura y Cálculo Excavación Materiales y Proyecto
Excavación del dimensionamient Costos de
Transformadores de Explosivos Suministros
Túnel o de equipos Excavación
2.3 Diseño 9.3 Análisis y

3.3 4.3 Balance de 5.3 Diagramas 7.3 Secuencia de la
1.3 Registro de Detallado de la 6.3 Volumen de Evaluación de 10.3
Requerimientos de ingreso y salida de Unifilares Excavación
control de cambios Excavación de desmonte Costos de Servicios Componentes
agua y aire aire.
Camaras y Otros del Proyecto
comprimido
4.4 Diseño del 9.4 Análisis de

2.4 Diseño de 3.4 Lista de Sistema de Costos de 10.4 Integración de
1.4 Informe de Cunetas Equipos Ventilación en Equipos, Entregables
Cierre de Proyecto Ventsim Suministros y
Materiales
10.5 Conclusiones y
2.5 Diseño de Losas
Recomendaciones
2.6 Diseño de
Malla de 10.6 Anexos
Perforación y
Voladura
2.7 Diseño de
Planos de
Sostenimient
o
2.8 Diseño de
Arreglo General
Planos de Detalle
Es el proceso de formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se hayan
completado. El beneficio clave de este proceso
es que aporta objetividad al proceso de
Validar el aceptación y aumenta la probabilidad de que
Alcance el producto, servicio o resultado final sea
aceptado mediante la validación de cada
entregable .
.

proyecto
- Plan de gestión del alcance • Inspección • Entregables aceptados
- Plan de gestión de los requisitos • Toma de • Información de desempeño de
- Línea base del alcance decisiones trabajo
• Documentos del proyecto - Votación • Solicitudes de cambio
- Registro de lecciones • Actualizaciones a los
aprendidas documentos del proyecto.
- Documentación de - Registro de lecciones
requisitos aprendidas
- Matriz de trazabilidad de - Documentación de requisitos
requisitos. - Matriz de trazabilidad de
• Entregables verificados. requisitos
Es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance

del proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la
línea base del alcance. El
Controlar el beneficio clave de este proceso es que la línea
Alcance base del alcance es mantenida a lo largo del proyecto.
Este proceso se lleva a cabo a lo largo de todo el proyecto.

proyecto • Información de desempeño del trabajo
- Plan para la gestión del • Análisis de datos • Solicitudes de cambio
alcance - Análsis de variación • Actualizaciones al plan para la
- Plan de gestión de - Análisis de dirección del proyecto
requisites tendencias - Plan de gestión de alcance
- Plan de gestión de - Línea base del alcance.
cambios - Línea base del cronograma
- Plan de gestión configuración. - Línea base de costos
• Documentos del proyecto • Actualizaciones a los
- Registro de lecc. aprendidas documentos del proyecto
- Documentación de requisitos - Registro leccciones aprendidas
- Matriz de trazabilidad de - Documentación de requisitos
requisitos. - Matriz de trazabilidad
Gestión del Cronograma
Cap. 6: Gestión del

Cronograma del Proyecto
requeridos para administrar la
finalización del proyecto a
 Planificar
tiempo. Incluye: la Gestión del
Cronograma.
 Definir las Actividades.
 Secuenciar las
Actividades.

Estimar la duración de
las Actividades

Desarrollar el
Cronograma
 (“Schedule”)
Controlar el
Cronograma
Es el proceso de establecer las políticas, los

procedimientos y la documentación para planificar,
desarrollar, gestionar, ejecutar y
Planificar la Gestión del controlar el cronograma del proyecto.
Cronograma Proporciona guía y dirección sobre como se
gestionará el cronograma del proyecto a lo largo
del mismo.

Y TECNICAS S
proyecto • Juicio de • Plan de gestión del
• Plan para la dirección del Expertos cronograma
proyecto • Análisis
- Plan de gestión del de Datos
alcance •
- Enfoque de desarrollo Reuniones
• Activos
 Plan de Gestión del Cronograma

Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto que
establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para
desarrollar, monitorear y controlar el Cronograma del Proyecto. El
Plan de Gestión el Cronograma, según las necesidades del
Proyecto puede ser formal o informal, de carácter detallado o
más general, e incluye los umbrales de control apropiados.
 Contenido
• Desarrollo del modelo de programación del Proyecto.
• Nivel de exactitud.
• Unidades de medida.
• Enlaces con los procedimientos de la organización.
• Umbrales de control.
• Reglas para la medición del desempeño
• Formatos de los informes.
• Descripciones de los procesos.
Es el proceso que de identificar y documentar las acciones

específicas que se deben realizar para elaborar los entregables
del proyecto. Descompone los paquetes de trabajo
Definir las en
Actividades actividades del cronograma que proporcionan
una base para la estimación, programación, ejecución,
monitoreo y control del trabajo del proyecto.

Y TECNICAS S
• Plan para la dirección del
Proyecto • Juicio de • Lista de
- Plan de gestión del Expertos actividades
cronograma • • Atributos de las
- Linea base del Descomposi actividades
alcance ción • Lista de hitos
• Factores ambientales • Planificación • Solicitudes de
• Activos gradual cambio
• Reuniones • Act. al plan para la
dirección del proyecto
- Linea base del
cronograma
 Lista de las Actividades

 Es una lista completa que incluye de todas las actividades del
cronograma necesarias para el proyecto.

Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del
trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros del
 equipo del proyecto comprenda el trabajo que deben realizar.
Las actividades son componentes del cronograma pero no son
componentes del EDT (WBS).
 Atributos de la Actividad
Amplían la descripción de la actividad, incluyen:
 Identificador de la Actividad, Identificador de la EDT, Códigos,
Descripción de la Actividad, Actividades predecesoras/sucesoras,
Relaciones lógicas, Adelantos/atrasos, Requisitos de recursos,
Fechas impuestas, Restricciones/asunciones.
 Persona responsable, Zona geográfica, Tipo de actividad.
 Cantidad varía según área de aplicación.
 Lista de Hitos
 Un Hito es un evento donde se aprueba un entregable dentro
del proyecto.
 Mientras que las actividades tienen principio y fin, los hitos no
tienen duración.
E el proceso que consiste en identificar y

documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto. El beneficio clave de
Secuenciar las este proceso esta en la definición de la
Actividades secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima
eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del
proyecto.

Y TECNICAS S
• Plan de dirección del Proyecto
- Plan de gestión del • Metodo de • Diagrama de red del
cronograma diagramación por cronograma del proyecto
- Línea base del alcance precedencia • Actualizaciones a los
• Documentos del Proyecto • Determinación e documentos del proyecto
- Atributos de la actividad integración de las - Atributos de la
- Lista de actividades dependencias actividad
- Registro de supuestos • Adelantos y - Lista de
- Lista de hitos retrazos actividades
• Factores ambientales • Sistema de - Resgistro de
• Activos información supuestos
- Lista de hitos
 Diagrama de Red
 Un diagrama de red es una forma gráfica de ver tareas,
dependencias y la ruta crítica del proyecto. Los cuadros (o
nodos) representan tareas y las dependencias se muestran
como líneas que conectan esos cuadros
Es el proceso de realizar una estimación de la

cantidad de períodos de trabajo necesarios para
finalizar las actividades
Estimar la Duración de individuales con los recursos estimados. Se
las Actividades establece la cantidad de tiempo necesario para
finalizar cada una de las actividades.

• Plan de dirección del proyecto Y TECNICAS S
- Plan de gestión del cronograma • Juicio de expertos
- Línea base del alcance • Estimación análoga • Estimación de la
• Documentos del Proyecto • Estimación duración
- Lista de actividades paramétrica • Base de las
- Atributos de la actividad • Estimación basasa en tres estimaciones
- Lista de hitos valores • Actualizaciones a los
- Registro de supuestos • Estimaciones documentos del proyecto
- Calendario de recursos ascendentes - Atributos de la
-Asignaciones equipo del proyecto • Toma de actividad
- Registro de riesgos decisiones -Registro de supuestos
• Estructura de desglose de recursos • Reuniones - Registro de lecciones
• Factores ambientales • Análisis de datos aprendidas
• Activos. - Análisis de
 Estimar la duración por Analogía

Esta técnica consiste en estimar la duración de una
tarea en base a los datos históricos disponibles
referentes a la duración real de la misma tarea en
proyectos anteriores. Para
ello es necesario disponer de una buena
definición del alcance para asegurar que
estamos comparando tareas similares, así
como una buena base de datos de
proyectos.
• Estimar la duración con Parametros

Es una técnica similar en concepto a la
anterior, pero en este caso no usamos tareas
iguales a la que queremos estimar, sino tareas
que guarden una relación de
proporcionalidad para con ella. Por ejemplo: si
construir 100 de 4 m metros de un pique circular
diámetro tardamos 140 días, para
hacer 200 metro tardaremos 280 días.
 Estimar la duración con el Juicio de expertos

Esta es la técnica menos recomendable, pero la más usada debido a la
habitual falta de datos históricos . Esta técnica consiste en que una
persona que conozca y tenga experiencia en la tarea estime su duración
más probable, esperando que la experiencia y conocimiento del experto
• sustituya la falta de datos.
Estimar la duración
Esta técnica conocida porcomo
3 valores
PER (Program Evaluation and Review
Technique) es una forma de unir la técnicaT del juicio de expertos con el
cálculo estadístico, de tal forma que a través de la experiencia y
conocimientos de los expertos podemos determinar la duración más
probable y la variabilidad. Para ello se solicita a los expertos que estimen tres valores para
cada tarea:
- Duración media (M). Es la duración que estiman como más probable para la tarea sin
considerar ningún problema.
- Duración optimista (O). Es la duración que estiman considerando que todo vaya bien.
- Duración pesimista (P). Es la duración que estiman considerando que haya problemas,
entendiendo como problemas aquellas cosas que razonablemente pueden ir mal y afectar a la
tarea.
A partir de estos valores es posible calcular Dm y Var con las siguientes formulas:
 Análisis de Reserva
- Reservas para contingencias, reservas de tiempo o
colchón.
- Pueden ser un porcentaje de la duración de la actividad,
una cantidad fija de períodos, o calcularse mediante el
análisis cuantitativo de riesgos.
- La reserva puede usarse en forma total o parcial,
reducirse, o eliminarse cuando haya información mas
precisa.
Es el proceso de analizar secuencias de

actividades, duraciones, requisitos de recursos y las
restricciones del cronograma para crear un
Desarrollar el modelo de programación para la ejecución, el
Cronograma monitoreo y el control del proyecto. Genera un modelo de
programación con fechas planificadas para completar las
actividades del proyecto.
• Plan de dirección del proyecto TECNICAS S
-Plan de gestión del cronograma • Linea base del
• Documentos del Proyecto • Análisis de la red de cronograma
- Lista de actividades cronograma • Cronograma del
- Atributos de la actividad • Método ruta crítica proyecto
- Diagrama de red , cronograma • Método cadena crítica • Datos del cronograma
- Recursos requeridos poractividad • Análisis de datos • Calendarios del
- Calendario de recursos • Tecnicas de modelado Proyecto
- Requisitos de recursos • Adelantos y retrasos • Act. del Plan dirección del
- Registro de riesgos • Compresión del proyecto
• Acuerdos Cronograma • Actualizaciones doc del
• Estructura de desglose de recursos • Sistemas de proyecto
• Factores ambientales información - Atributos de actividad
• Activos • Planificación ágil de - Registro de supuestos
CPM Cálculo la ruta crítica para el

Proyecto X
Técnica de diagrama de red usada
para predecir la duración total del
proyecto.
Ruta crítica de un proyecto

- Serie de actividades que determinan
la fecha más próxima en la que el
proyecto puede completarse. Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días
Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
- Es la ruta más larga través del Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días Ruta
diagrama de la red y tiene la menor 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días
cantidad de holgura.
Holgura Duración en días

Cantidad de tiempo que una actividad La ruta crítica es la más larga para atravesar el
diagrama de red, La ruta 2 es la ruta crítica para el
puede retrasarse sin retrasar una proyecto X
actividad importante o la fecha de fin del
proyecto
 Compresión del cronograma

Consiste en acortar el cronograma del proyecto sin modificar el alcance. Las técnicas mas
utilizadas son:
- Intensificación (Crashing): Agregár más recursos al proyecto para acortar la duración. Por lo
general, esta técnica implicará mayores costos.
- Ejecución Rápida (Fast-tracking): Realizar actividades en paralelo para acelerar el proyecto.
Por lo general, esta técnica agrega riesgos al proyecto.
 Linea Base del Cronograma

Consiste en la versión aprobada de
un modelo de
programación que sólo se puede
modificar a
través de procedimientos formales
de control de
cambios, se utiliza como base de
comparación
con los resultados reales.
• Cronograma
Es una salida de un
modelo de
programación que
presenta
actividades
relacionadas con
fechas planificadas,
duraciones, hitos y
recursos. Se puede
representar con
diagramas de red,
diagramas de
barras o diagramas
de hitos.
Proceso de monitorear el estado del proyecto para

actualizar el cronograma del proyecto y gestionar
Controlar el cambios a la línea
Cronograma base del cronograma. a fin de cumplir el
plan. La línea base del cronograma es mantenida a lo
largo del proyecto.

• Plan dirección del proyecto TECNICAS S
• Información de
- Plan de gestión cronograma • Análsis de datos
- Línea base del cronograma - Análisis de valor ganado desempeño de trabajo
- Línea base del alcance - Revisiones de desempeño • Pronósticos cronograma
- Línea base para la medición del - Análisis de tendencias • Solicitudes de cambio
desempeño - Análisis de variación • Act. al Plan para la
• Documentos del proyecto - Análisis de escenarios dirección del proyecto
- Registro de lecc. aprendidas • Metodo de la ruta crítica cronograma
- Plan de gestión del
- Calendarios del proyecto • Sistema de información
- Cronograma del proyecto • Adelantos y Retrasos - Línea base cronograma
- Calendarios del proyecto • Organización de recursos • Act. Doc. del Proyecto
• Datos de desempeño del • Compresión del - Registro de supuestos
trabajo. cronograma - Cronograma
- Base de estimaciones
• Activos.
Gestión de Costos
Cap. 7: Gestión de Costos del
Proyecto
Incluye los procesos
involucrados en planificar,
estimar, presupuestar, financiar,
gestionar y controlar los costos de
modo que se complete el
proyecto dentro del
presupuesto. Consiste de los
siguientes procesos:
 Planificar la
Gestión de
Costos.
 Estimar los Costos.
 Determinar el
Presupuesto.
 Controlar los Costos.
Gestión de Costos
Gestión de Costos
E el proceso de definir cómo se han de estimar,

presupuestar, gestionar, monitorear y controlar los costos
del proyecto. Proporciona
Planificar la Gestión de guía y dirección sobre cómo se gestionarán los
Costos costos del proyecto a lo largo del mismo. Este proceso se
lleva a cabo por única vez o en puntos predefinidos del
proyecto.

Y TECNICAS S
proyecto • Juicio de expertos • Plan de gestión de los
• Plan para la dirección del • Técnicas analíticas costos
proyecto • Reuniones
- Plan de gestión del
cronograma
- Plan de gestión de
riesgos
• Activos
Gestión de Costos
 Plan de Gestión de los Costos

Es un componente del Plan para la Dirección del Proyecto que describe la forma
en que se planificarán, estructurán y controlarán los Costos del Proyecto. Los
procesos de gestión de costos, así
como sus herramientas y técnicas asociadas, plan de se documentan en el
gestión de costos.
 Contenido
• Unidades de medida.
• Nivel de precision y de exactitud.
• Enlaces de los procedimientos de la
organización.
• Umbrales de control.
• Reglas para la medición del desempeño.
• Formatos de los informes.
• Descripción de los procesos.
Gestión de Costos
Es el proceso de desarrollar una aproximación de los
recursos necesarios para completar el trabajo del
proyecto. Determina los recursos
Estimar los Costos monetarios
requeridos para el proyecto. Este proceso
se lleva a cabo periódicamente a lo largo del
proyecto, según sea necesario.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y TECNICAS SALIDA
• Plan para la dirección del • Juicio de expertos S
proyecto • Estimación análoga • Estimación de costos
- Plan de gestión de costos • Estimación paramétrica. • Bases de las
- Plan de gestión de calidad • Estimación ascendente estimaciones
- Línea base del alcance • Estimación basada es tres • Actualizaciones de los
• Documentos del proyecto valores documentos del proyecto
- Registro de lecciones • Análisis de datos - Registro de supuestos
aprendidas - Análisis de alternativas - Registro de lecciones
- Cronograma del - Análisis de reserva aprendidas.
proyecto - Costos de calidad - Registro de riesgos
- Requisitos de recursos • Sistema de información
- Registro de riesgos • Toma de decisiones.
• Factores ambientales - Votación
• Activos
Gestión de Costos
Similitud
Basado en similar + barato, – precisión
Confiable si proyecto es realmente similar y se
tiene experiencia
Paramétrico
Costo y precisión variables
Confiable dependiendo de historia, definición
de parámetros y escalabilidad
Bottom-Up (Abajo hacia arriba)
+ detalle, – barato, + preciso
Equilibrar costo / precisión
Gestión de Costos
Es proceso que consiste en sumar los costos estimados de

actividades individuales o paquetes de trabajo para
establecer una línea
Determinar el base de costos autorizada. El beneficio clave
Presupuesto es que determina la línea base de costos con respecto a la
cual se puede monitorear y controlar el desempeño del
proyecto.
• Plan de dirección del Y TECNICAS S
proyecto
- Plan de gestión del costos • Juicio de expertos • Linea base de costos
- Plan de gestión de • Costos agregados • Requisitos de
recursos • Análisis de datos financiamiento del
- Linea base del alcance - Análisis de reserva proyecto
• Documentos del proyecto • Revisar información • Actualizaciones a los
- Estimación de costos histórica documentos del proyecto
- Bases de las estimaciones • Conciliación del - Estimaciones de
- Cronograma del proyecto límite de costos
- Registro de riesgos financiamiento - Cronograma del
• Acuerdos • Financiamiento proyecto
• Factores Ambientales - Registro de riesgos
• Activos
Gestión de Costos
• Linea Base de Costos

Es la versión aprobada del presupuesto por
fases del Proyecto, excluída cualquier
reserva de gestión.
Esta formada por el presupuesto
acumulado del Proyecto.
La linea Base se asemeja a una curva
“S”.
 Requisitos de Financiamiento
Son las necesidades de fondos para
financiar el proyectos a través del tiempo.
Gestión de Costos
Es el proceso de monitorear el estado del proyecto

para actualizar sus costos y gestionar cambios de la
línea base de costos. La línea base de
Controlar los Costos costos es
mantenida a lo largo del proyecto, este
proceso se lleva a cabo a lo largo del proyecto.

TECNICAS S
• Plan para la dirección del • Información del desempeño
Proyecto • Juicio de expertos del trabajo
- Plan de gestión de costos • Análisis de datos • Pronósticos de costos
- Línea base de costos - Análisis de valor Ganado • Solicitudes de cambio.
- Línea base para la medición del - Análisis de variación • Act. del plan para la
desempeño - Análisis de tendencias dirección del proyecto
• Documentos del proyecto -Análisis de reserva - Plan gestión de costos
• Requisitos de financiamiento del • Indice de desempeño del - Línea base de costos
Proyecto. trabajo por completar (TCPI) • Act. Doc. del Proyecto
• Datos de desempeño del • Sistema de información - Registro de supuestos
trabajo. - Base de estimaciones
• Activos - Estimaciones de costos
- Registro de riesgos
Valor Ganado
El análisis de valor ganado, denominado también técnica del valor ganado, es un método
objetivo para medir el desempeño de un proyecto, mediante la integración del alcance, el
plazo y el costo. Compara lo planificado con
lo realmente gastado y con lo realmente ‘ganado’. Se requiere de calcular 3
valores:
PV Plan Value (Valor Programado) Programado a la fecha de corte
AC Actual Cost (Costo Actual) Avance Real a Precio Real
EV Earn Value (Valor Ganado) Avance Real a Precio Presupuestado
BAC Budget At Completion (Presupuesto al Término) Costo Total Programado
Costo
Directo Corte
Programado
BAC
Avance Real AC
a Precio Real
PV
EV
Avance Real a
Precio
Presupuestado
Tiempo
Valor Ganado
DESARROLLO DE
UN
EJEMPLO.
Gasto
Mensual en Acumulado
Mes US$
1 $19,000 $19,000 Supuestos:
2 $22,700 $41,700
Mes 3. Avance
3 $21,000 $62,700
4 $18,000 $80,700
25% Costo
5 $19,000 $99,700 acumulado
6 $22,000 $121,700 US$60,000
7 $17,000 $138,700
8 $18,500 $157,200
Vamos Bien?
9 $17,000 $174,200
10 $18,500 $192,700
11 $22,000 $214,700
12 $17,500 $232,200
Valor Ganado
Resultados.
Gasto
Mensual en Acumulado Avance Avance Costo Estimando el EVM se tiene:
Mes US$ Esperado Real • Trabajo esperado 27%
Acumulado • Valor acumulado
esperado US$ 62,700
1 $19,000 $19,000 8.18%
• Valor Real US$ 60,000
2 $22,700 $41,700 17.96% • EV = (62,700 * 0.25) /
0.27
3 $21,000 $62,700 27.00% 25%
$60,000 • EV = $58,050
4 $18,000 $80,700 34.75%

Para saber si vamos bien
5 $19,000 $99,700 42.94% o no debemos estimar
las variaciones de costo
6 $22,000 $121,700 52.41%
y tiempo.
7 $17,000 $138,700 59.73%
8 $18,500 $157,200 67.70%
9 $17,000 $174,200 75.02%
10 $18,500 $192,700 82.99%
11 $22,000 $214,700 92.46%
12 $17,500 $232,200 100.00%
Valor Ganado
Resultados
CV Cost Variance. Una medida de desempeño CV = 58,050 - 60,000

en función de los costos de un proyecto. CV = US$ -1,950
Es la diferencia entre el Valor ganado y el
Coste real.
CV = EV − AC
SV = 58,050 – 62,700
SV Scheduled Variance. Una medida de SV = US$ -4,650
desempeño del cronograma en un proyecto.
Equivale a la diferencia entre el Valor CRITERIOS DE
DECISION.
ganado y el Valor planificado.
SV = EV − PV CV = 0 Correcto
CV > 0 Hemos gastado menos de lo que presupuestamos
CV < 0 Hemos gastado más de lo que teníamos presupuestado.
SV = 0 Llevamos el cronograma a la perfección ¿Utopía?
SV > 0 Hemos realizado más trabajo del planificado.
SV < 0 Hemos realizado menos trabajo del planificado. Vamos
retrasados.
AHORA SI; COMO VAMOS?

Valor Ganado
PARA SABER COMO VAMOS
REQUERIMOS ESTIMAR
DE DESEMPEÑ
INDICES
Para el caso: O.
• CPI = US$58,050/ CPI Cost Performance Index.
US$60,000 Índice de desempeño del
• CPI = 0.968 costo. Es la proporción del
valor ganado y los costos
CPI<1, Desfavorable por 1
$ gastado, trabajamos reales.
0.969 $, se esta gastando CPI = EV / AC
por encima del SPI Schedule Performance Index.
presupuesto. Índice del desempeño del
cronograma. Una medida de
• SPI = US$58,050/ eficiencia del cronograma
US$62,700 en un proyecto. Es la razón
• SPI = 0.926 entre el valor ganado y valor
SPI < 1, Desfavorable, el planificado.
SPI = EV / PV
proyecto esta avanzando
en un 92.6% de lo Si los índices son menores a 1,
planeado, se tiene quiere decir que son desfavorables.
Valor Ganado
VP $62,700
(Valor
Planificado)
AC $ 60,000
VP (Costo Real)
$
(Valo r Planeado)
AC EV $58,050
(Costo R eal) (Valor
Ganado)
EV CPI 0.968
(Valor G anado)
SPI 0.926
años
Gestión de la Calidad
Cap. 8: Gestión de Calidad

del Proyecto
Describe los procesos para
incorporar la política de
calidad en cuanto
planificación, gestión
a la y
control de los requisitos de
calidad del proyecto y del
producto, a fin de satisfacer
con los objetivos de los
interesados. Consiste de los
siguientes procesos:
 Planificar la Gestión
de la Calidad.
 Gestionar la calidad.
 Controlar la Calidad.
Es el proceso de identificar los requisitos de calidad y/o

estándares de calidad para el proyecto y sus entregables,
Planificar la Gestión de así como documentar cómo el proyecto demostrará el
Calidad cumplimiento de los mismos. Proporciona guía y
dirección sobre cómo se gestionará y verificará la calidad
a lo largo del proyecto.

• Acta Const. del proyecto • Juicio de expertos S
• Plan para la dirección del • Recopilación de datos • Plan de gestión de la
proyecto - Estudios comparativos calidad
- Plan de gestión de los - Tormenta de ideas • Metricas de calidad
requisitos - Entrevistas • Act plan para dirección del
- Plan de gestión de • Análisis de datos proyecto
riesgos - Análisis costo beneficio - Plan de gestión riesgos
- Plan de inv. - Costos de la calidad - Línea base del alcance
interesados. • Toma de decisiones • Act. Docs. del proyecto
- Linea base del alcance. • Representación de datos - Registro de lecc.
• Documentos del proyecto - Diagramas de flujo aprendidas.
- Registro de supuestos • Planificación de pruebas e - Matriz de trazabilidad de
- Registro de riesgos inspeccón requisitos
- Documentación de • Reuniones - Registro de riesgos
 Plan de Gestión de la Calidad

Es un componente del Plan para la
Dirección del Proyecto que
describe como el Proyecto implementará
la política de gestión de la
calidad.
Contenido
 Política de Calidad.
 Identificación de todos los clientes internos y externos.
 Expectativas y Requerimientos.
 El Equipo de Calidad.
 Roles y Responsables.
 Estándares y Procedimientos.
• Metricas de Calidad
 Procesos, Herramientas, Métricas.
 RR.HH.
Es una definición operativa de un abributo del Proyecto o del
Producto, Se usan para determinar el grado de conformidad con
las especificaciones. Ejemplo: diferencia porcentual de las
desviación del costo planeado vs el valor ganado
Es el proceso de convertir el plan de gestión de la
calidad en actividades ejecutables de calidad que
incorporen al proyecto las
Gestionar la políticas de calidad de la organización. El
Calidad incremento de la probabilidad de cumplir con los
objetivos de calidad, así como la identificación de
los procesos ineficaces y las causas de la calidad
deficiente.
• Recopilación de datos S
• Plan de dirección del • Análisis de datos proyecto • Informes de
- Análisis de alternativas calidad
-Plan de gestión de la - Análisis de documentos calidad • Doc. de prueba y
- Análisis de procesos evaluación
• Documentos del proyecto • Toma de decisiones • Solicitudes de cambio
- Registro de lecciones • Representación de datos aprendidas • Act plan para la dirección
- Diagramas de afinidad del proyecto
- Mediciones de control de - Diagramas de causa-efecto calidad - Plan de gestión de
- Diagramas de flujo calidad
- Métricas de calidad • Auditorías - Línea base del alcance,
• Activos. • Resolución de problemas cronog, costos
• Metodos - mejora de calidad - Act. docs del proyecto
- Registro de incidentes,
Proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución

de las actividades de gestión de calidad para evaluar el desempeño
Controlar la y asegurar que las salidas
del proyecto sean completas, correctas y satisfagan
Calidad las expectativas del cliente. Verificar que los entregables y el
trabajo del proyecto cumplen con los requisitos especificados por
los interesados clave para la aceptación final.

- Plan de gestión de calidad • Recopilación de datos • Mediciones control de
• Documentos del proyecto - Lista de verificación calidad
- Registro de lecc. aprendidas - Hojas de verificación • Entegables verificados
- Métricas de calidad - Muestreo estadístico. • Inf desempeño de trabajo
- Docs. prueba y evaluación • Análisis de datos • Solicitudes de cambio
• Solicitudes de cambio • Inspección • Act. plan para la dirección del
• Entregables • Pruebas/evaluaciones de Proyecto
• Datos de desempeño del producto - Plan gestión de calidad
trabajo • Representación de datos • Act. docs del Proyecto
• Factores Ambientales - Diagrama causa-efecto, - Registro de incidents, lecc.
• Activos. Histograma ,Diagrama de Aprendidas, riesgos
dispersión - Doc. de prueba y
Gestión de Calidad
• Siete Herramientas de la Calidad

Gestíon de los Recursos
Cap. 9: Gestión de los

Recursos del Proyecto
Describe los , procesos
adquirir
para
y
gestionar
identificar los recursos
necesarios para la conclusión
exitosa del proyecto.
Consiste de los
procesos: siguientes
 Planificar la Gestión
de los Recursos.
 Estimar los Recursos
de las Actividades.
 Adquirir Recursos.
 Desarrollar el Equipo.
 Dirigir el Equipo.
 Controlar los Recursos
Gestión de los Recursos
Es el proceso de definir cómo estimar, adquirir,

gestionar y utilizar los recursos físicos y del
equipo. El beneficio clave es
Planificar la Gestión de los que establece el enfoque y el nivel del
Recursos trabajo de gestión necesarios para gestionar los
recursos del proyecto en base al tipo y complejidad
del proyecto.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS
• Acta const. del proyecto TECNICAS • Plan de gestión de los
• Plan dirección del • Juicio de Expertos recursos
proyecto • Representación de • Acta de constitución datos
- Plan gestión de calidad del equipo.
- Línea base del alcance - Diagrama jerarquicos • Act. documentos del
• Docs del proyecto - Matriz de asignación proyecto
- Cronograma del de responsabilidades - Registro de supuestos
proyecto - Formato tipo texto - Registro de riesgos
- Documentación de • Teoría Organizacional
requisitos • Reuniones
- Registro de riesgos
• Activos
 Plan de Gestión de los

Recursos
Describe los siguiente:
- Identificación de recursos.
- Adquisición de recursos.
- Roles y Responsabilidades.
- Organigrama del Proyecto.
- Gestión de los recursos del
del proyecto.
equipo Responsable 1 Responsable 2 Responsable 3 Responsable 4 Responsable 5 Responsable 6
Tarea 1
- Capacitación. Tarea 2
Tarea 3
Tarea 4
- Desarrollo del equipo. Tarea 5

Tarea 6
- Control de recursos.
- Plan de reconocimientos RP Responsable Principal
RS Responsable
Secundario
CO Controlador
PR Proveedor recursos
IN Informado
Es el proceso de estimar los recursos del equipo y el

tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y
Estimar los suministros necesarios para ejecutar el trabajo del
Recursos de las
Actividades proyecto. Se identifica
características el tipo,necesarios
de los recursos cantidad y para
completar el proyecto.

• Plan de Dirección del Y TECNICAS S
proyecto
- Plan de gestión de los • Juicio de expertos • Requisitos de
recursos • Estimaciones recursos
- Línea base del alcance ascendentes • Base de estimaciones
• Documentos del proyecto • Estimación • Estructura de desglose de
- Atributos de la actividad análoga recursos
- Lista de actividades • Análsis de datos • Actualizaciones a los
- Calendario de recursos -Análisis de documentos del proyecto
- Registro de riesgos alternativas. - Atributos de la actividad
- Estimados de costos • Sistema de - Registro de supuestos
- Registro de riegos Información - Registro de lecc. aprendidas
• Factores ambientales Reuniones
• Activos.
 Recursos Requeridos para las Actividades

 Documentación sobre los requisitos necesarios para las actividades
por tipo y cantidad.
 Estructura de Desglose de Recursos

 Corresponde a la estructura jerárquica de los recursos necesarios
para el proyecto.
Es el proceso de obtener miembros del equipo,

instalaciones, equipamiento, materiales, suministros y
otros recursos necesarios para
Adquirir completar el trabajo del proyecto. Describe y
Recursos guía la selección de recursos y los asigna a sus respectivas
actividades. Este procesos se lleva a cabo periódicamente a
lo largo del proyecto
proyecto • Toma de • Asignaciones de
- Plan de gestión de los decisiones recursos fisicos
recursos - Análisis de • Asignación del equipo del
-Plan de gestión de las decisiones con proyecto
adquisiciones multiples criterios • Calendario de recursos
- Línea base de costos • Habilidades • Solicitudes de cambio
• Documentos del interpersonales y de • Actualizaciones al plan para la
proyecto equipo dirección del proyecto
- Cronograma del - Negociación • Actualizaciones a los doc.
proyecto • Asignación previa Proyecto
- Calendarios de recursos • Equipos virtuales - Registro de lecc. Aprendidas
- Registro de interesaso - Cronograma del proyecto
• Factores ambientales - RBS
Es el proceso de mejorar las competencias de los miembros

Desarrollar del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un
el Equipo mejor desempeño del proyecto. Como resultado se tiene
del Proyecto empleados motivados, reducción de la deserción, mejora del
desempeño.

• Plan de Dirección del TECNICAS S
proyecto • Coubicación • Evaluaciones del desempeño
-Plan de gestión de los • Equipos virtuales del equipo
recursos • Tecnología comunicación • Solicitudes de cambio
• Documentos del • Habilidades interpersonales • Act. plan de dirección del
proyecto - Gestión de conflictos proyecto
- Registro de lecciones - Influencia - Plan de gestión de recursos
aprendidas - Motivación, Trabajo en • Act. Docs. del proyecto
- Cronograma del equipo - Registro lecc. aprendidas
poryecto • Reconocimiento y - Cronograma del proyecto
- Asignaciones del recompensas - Calendario de recursos
equipo del Proyecto • Capacitación - Acta const. del proyecto
- Calendario de Recursos • Eval. individuales y de • Act factores ambientales
• Factores Ambientales equipo
• Activos • Reuniones
EVALUACIONE DE DESEMPEÑ DE
S EQUIPO O L
 Conforme se implementan los
esfuerzos de desarrollo del equipo
de Proyecto, tales como
capacitación, coubicación, talleres
de motivación, etc el equipo de
dirección del Proyecto realiza
evaluaciones de la eficacia del
equipo.
 Es de esperar que las estrategias y
actividades eficaces de desarrollo
del equipo mejoren su desempeño, lo cual
incrementan la probabilidad
de cumplir con los objetivos del
Proyecto.
Es el proceso de hacer seguimiento de los miembros

del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver
problemas y gestionar los cambios en el equipo con el fin
Dirigir el Equipo de optimizar el
desempeño del proyecto. Influye en el
comportamiento del equipo, gestiona los conflictos,
resuelve los problemas.

• Plan de Dirección del TECNICAS S
proyecto • Habilidades • Solicitudes de cambio
-Plan de gestión de los recursos interpersonales y de • Act. al plan para la direccción del
• Documentos del Proyecto equipo proyecto
- Registro de incidentes - Gestión de - Plan de gestión de los recursos
conflictos - Línea base del cronograma
- Registro de lecciones - Toma de decisiones - Línea bases de costos
aprendidas - Inteligencia • Act. docs del proyecto
-Asignaciones del equipo del emocional proyecto - Registro de incidents, lecciones
- Influencia aprendidas
- Acta de const. del proyecto - Liderazgo - Asignaciones del equipo del
• Informes del desempeño del • Sistemas de trabajo proyecto
información • Act. factores ambientales de la
• •Factores
Activosambientales empresa
E el proceso de asegurar que los recursos físicos

asignados y adjudicados al proyecto, están disponibles tal como
se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos
Controlar los planificados frente
Recursos a lo real y tomar acciones correctivas según sea
necesario. Asegurar que los recursos asignados están disponibles
para el proyecto en el momento y lugar adecuado.

• Plan de Direc. del proyecto Y TECNICAS S
- Plan gestión de los recursos • Análisis de datos • Informes de desempeño de
• Documentos del Proyecto - Análisis de alternativas trabajo
- Registro de incidentes - Análisis costo-beneficio • Solicitudes de cambio
- Registro lecc. Aprendidas - Análisis de tendencias • Act. plan para la direccción del
- RBS, Cronograma • Resolución de proyecto
-Asignaciones de recursos problemas - Plan de gestión de los recursos
físicos • Habilidades interpersonales - - Línea base del cronograma
- Registro de recursos, riesgos equipo - Línea bases de costos
• Datos de desempeño del - Negociación • Act. Docs. del proyecto
trabajo - Influencia - Registro de supuestos, incidentes,
• Acuerdos. • Sistemas de información lecciones aprendidas
• Activos - Asignaciones de recursos físicos
Gestión de las Comunicaciones
Cap. 10: Gestión de

Comunicaciones del
Proyecto
necesarios para asegurar
que las necesidades de
información del proyecto y
de sus interesados se
satisfagan a través
desarrollo de objetos de
implementación l
actividades diseñadas para
lograr un intercambio eficaz y
de comunicación. Consiste
de los siguientes procesos: la
de
 Planificar la Gestión de
Comunicaciones.
 Gestionar las
Comunicaciones.
 Monitorear las
Comunicaciones.
Es el proceso de desarrollar un enfoque y un plan

apropiados de información de cada interesado o
grupo, en los activos de la
Planificar la Gestión organización disponibles y en las necesidades
de las
del proyecto. Enfoque documentado para eficiente,
Comunicaciones involucrar a los interesados de manera eficaz/
mediante la presentación oportuna
de información relevante.
• Acta de constitución del TECNICAS S
proyecto • Juicio de expertos • Plan de gestión de las
• Plan dirección del proyecto • Análisis de requisitos de comunicaciones
- Plan gestión de los recursos comunicación • Act. plan para al dirección
- Plan de involucramiento de • Tecnología comunicación. del proyecto
interesados • Modelos de comunicación. - Plan de involucramiento de
• Documentos del proyecto • Métodos de comunicación los interesados
- Documentación de • Habilidades interpersonales y de • Act. Docs. del proyecto
requisitos equipo - Cronograma del Proyecto,
- Registro de interesados Representación de datos Registro de interesados
• Factores ambientales - Matriz de evaluación de
• Activos participación interesados
• Reuniones
 Plan de Gestión de las Comunicaciones

Describe la forma en qué se planificarán,
estructurarán, monitorearán y controlarán
las
- comunicaciones del Proyecto, incluye: de los
Los requisitos de comunicación
interesados.
- La información que debe ser comunicada,
incluye idioma, formato, contenido y el nivel de
detalle.
-
Motivo de distribucción de dicha información.
-
El plazo y la frecuencia para la distribucción de
- la información requerida.
- Responsable de comunicar la información. Responsable
de autorizar la divulgación de
- información
La personaconfidencial.
o grupos que recibirán la
información.
- Los métodos o tecnologías utilizados para
transmitir la información.
- Los recursos asignados las actividades de
comunicación, incluídos tiempo y presupuesto.
- El método de actualizar el plan de gestión de
las comuincaciones.
-
Restricciones.
-
Plantillas, Guías.
Es el proceso de garantizar que la recopilación, creación,

distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
monitoreo y disposición
Gestionar las final de la información del proyecto sean
Comunicaciones oportunos y adecuados. Permite un flujo de información
eficaz y eficiente entre el equipo del proyecto y los
interesados.
-Plan de gestión de las • Tecnología de comunicación • Comunicaciones del
comunicaciones • Modelos de comunicación Proyecto
- Plan de involuc de • Habilidades de comunicación • Act plan para la dirección del
interesados - Competencia comunicativa proyecto
• Documentos del -Retroalimentación, no verbal - Plan de gestión de las
proyecto • Sistemas de información comunicación
- Registro de cambios • Presentación de informes del - Plan de involucramiento
- Registro de proyecto interesados
incidentes • Habilidades interpersonales/ • Act. Docs. del Proyecto
- Informes de calidad equipo - Registro de incidentes, lecc
• Informes de desempeño de - Escuchar de forma activa aprendidas, riesgos
trabajo - Conciencia cultural/ politica - Cronograma,
• Factores ambientales. - Gestión de conflictos - Registro de interesados
Habilidades de comunicación
 Se utilizan para intercambiar
información.
 El emisor debe hacer la información
clara y completa.
 El receptor debe asegurarse que
recibe la información completa las y
comprende correctamente.
 Tiene muchas formas.
 Oral (hablar escuchar).
 Escrita.
 Interna y externa.
 Formal e informal.
 Vertical y horizontal.
Es el proceso de asegurar que se satisfagan las

necesidades de información del proyecto y de sus
interesados. El beneficio clave de
Controlar las este proceso es el flujo óptimo de
Comunicaciones información tal como se define en el plan de gestión de
las comunicaciones y el plan de involucramiento de los
interesados.

• Plan dirección del proyecto Y TECNICAS S
- Plan gestión de los recursos • Juicio de expertos • Información de desempeño del
- Plan gestion de comunic. • Sistemas de información para trabajo
- Plan de involucram. de la dirección del proyecto • Solicitudes de cambio
interesados • Análisis de datos • Act.plan para la dirección del
• Documentos del proyecto • Habilidades proyecto
- Registro de incidentes, interpersonales y de - Plan de gestión de las
lecciones aprendidas equipo comuniciones
• Datos sobre el desempeño del -Observación/ - Plan de involucramiento de los
trabajo conversación interesados
• Factores ambientales • Reuniones • Act. Docs. del proyecto
• Activos - Registro de incidentes,
lecciones aprendidas,
Informe de Desempeño
 Se utilizan para intercambiar información.
 El emisor debe hacer la información clara y completa.
INFORME DE PERFORMANCE
REPORTE DE ESTADO
PROGRAMADO REAL DIFERENCIAS VALOR GANADO
Entregable según WBS fecha fecha duracion costo costo a % fecha fecha duracion costo costo a % fecha fecha
duracion % valor costo valor
inicio fin total total la fecha avance inicio fin total total la fecha avance inicio fin
avance planeado real ganado
1.0
1.1
1.2
...
1.n
2.0
2.1
2.2
...
2.n
PROYECT O CASA DE CAMPO REPORTE DE AVANCE

PRONOSTICO
Entregable según WBS Avance en el periodo

CV = Cost variance
2.1 SPI = Schedule Performance Index
EV
SV = Schedule Variance
3000 1.2
2.3 Costo :
2500
1.3
$
1300
CPI = Cost Performance Index ETC = Estimate to Complete
VAC = Variance at Completion
2000 2000 2.2
PV
1500 1500 AC
0 3.1
EAC = Estimate at Completion EAC = Estimate at Completion
t 1000 VAC = Variance at Completion
500
Schedule :
Gestión de los Riesgos
Cap. 11: Gestión de los Riesgos

del Proyectolos
Describe procesos para
llevar a cabo la planificación de
la gestión, identificación,
análisis, planificación de
respuesta, implementación de
respuestas y monitoreo de los
riesgos

de un proyecto. Consiste
Planificar
de los siguientes la Gestión de
procesos:
 los Riesgos.
 Identificar los Riesgos.
Realizar el Análisis
 Cualitativo
Riesgos.
de los
Realizar el Análisis

Cuantitativo de los
 Riesgos.
Planificar la Respuesta a
 los Riesgos.
Implementar las
Respuestas a los Riesgos.
Controlar los Riesgos.
Es el proceso de definir cómo realizar las actividades de

gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio clave de
Planificar la este proceso es que asegura que el nivel, el tipo y la
Gestión de los visibilidad de
Riesgos gestión de riesgos son proporcionales tanto a los
riesgos como a la importancia del proyecto para la
organización y otros interesados.

Y TECNICAS S
proyecto • Juicio de expertos • Plan de gestión de los
• Plan para la dirección del • Análsis de datgos riesgos
proyecto -Análisis de
- Todos los componentes interesados
• Documentos del • Reuniones
proyecto
• Registro de
interesados
• Activos
 Plan de Gestión de los Riesgos

Describe el modo en que se estructurarán y llevarán a cabo las
actividades de gestión de riesgos, incluye:
- Metodología.
- Roles y Responsabilidades
- Presupuestos
- Calendario
- Categoría del riesgo
- Definición de e Impacto de los Riesgos.
- Probabilidad
Matriz de Probabilidad e Impacto
- Revisiones de la tolerancias de los interesados
- Formatos, Plantillas, Guías.
- Seguimiento
Es el proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto,

así como las fuentes de riesgo general del proyecto y
documentar sus características.
Identificar
Importante la documentación de los riesgos
Riesgos individuales existentes del proyecto y las fuentes de riesgo
general, reúne información para que el equipo del proyecto pueda
responder adecuadamente.
• Plan para la dirección del proyecto TECNICAS S
- Plan de gestión de los requisites, • Juicio de expertos
cronograma, costos, calidad, recursos, • Recopilación de datos • Registro de
riesgos - Tormenta de ideas riesgos
- Linea base del alcance - Lista de verificación • Informe de
• Documentos del proyecto - Entrevistas riesgos
- Registro de supuestos • Análisis de datos • Act. Docs. del
- Estimaciones de costos - Análisis de causa-raiz, proyecto
- Estimación de la duración supuestos y restricciones - Registro de supuestos
- Registro de interesados - Análisis FODA - Registro de
• Documento de las adquisiciones • Habilidades interpersonales y incidentes
• Factores ambientales equipo - Registro de lecciones
• Activos - Facilitación aprendidas
• Listas rápidas
IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS
Código Descripción del Riesgo

Registro de Riesgos R-01 Alcance del Proyecto es Inconsistente.
R-02 Instalaciones Deficientes Mecánicas-Eléctricas en el Winche
• Es un documento en el R-03 Accidentes durante el levantamiento topográfico de la chimenea.
cual se registra toda la R-04 La calidad de roca en el pique sea mala.

R-05 Inundación de la rampa 760.
información referente a los R-06 El terreno en la rampa 760 se vuelve inestable.
riesgos. R-07 Accidentes por caída de roca en el Nv. 060.

R-08 Accidentes por caída de personas durante la profundización del pique.
• Inicialmente contiene la lista R-09 Tiempo perdido por retrasos en la entrega de materiales e insumos.
R-10 Retrasos en los trabajos por falta de equipo.
de riesgos identificados y R-11 La selección del personal es equivocada.
respuestas potenciales, R-12 La empresa decide paralizar o cancelar el Proyecto.

R-13 Incrementos en los estimados de costos.
conforme se avanza se R-14 Cronograma demasiado optimista.
registran los resultados del R-15 Desembolsos equivocados.

R-16 Contratista abandona el trabajo.
análisis de riesgos y R-17 Ventilación demora los trabajos de profundización.
planificación de respuestas a
R-18 Accidentes durante las instalaciones metálicas para el pique.
R-19 Trabajos se realicen fuera de las especificaciones de diseño.
riesgos. R-20 Concreto sin la resistencia adecuada.

R-21 Liquidaciones incorrectas al contratista.
• Se va actualizando conforme R-22 Autorizaciones equivocadas.
transcurren las fases de un R-23 La base no tiene la resistencia esperada.

R-24 Contratista es inhabilitado
proyecto. R-25 La evacuación del desmonte se hace crítica.

R-26 La supervisión es inadecuada y/o deficiente.
Es el proceso de priorizar los riesgos individuales del

proyecto para análisis o acción posterior,
Realizar el evaluando la probabilidad de ocurrencia e
Análisis
impacto de dichos riesgos, así como otras proceso
Cualitativo de los características. El beneficio clave de este
Riesgos es que concentra los esfuerzos en los
riesgos de alta prioridad.
• Plan para la dirección del • Juicio de expertos S
proyecto • Recopilación de datos
- Plan de gestión de los - Entrevistas • Act. documentos del
riesgos • Análisis de datos proyecto
• Documentos del - Evaluación de la calidad de datos - Registro de supuestos
proyecto sobre riesgos - Registro de incidentes
- Registro de supuestos - Evaluación de la probabilidad e - Registro de riesgos
- Registro de riesgos impacto de los riesgos - Informe de riesgos
- Registro de • Habilidades interpersonales y de
interesados equipo
• Factores ambientales • Categorización de riesgos
• Activos • Representación de datos
• Reuniones
,.J ..J
IMuy Bajo Bajo Mloderado Alto Muy Alto

� :g 0,05 0,10 0,20 0,40 0,80
Exceso de costos < lº/01 1 °/o-5°/o 5°/o - 10°/o - 20°/o > 20°/o
($.) 10°/o
Exceso de plazos <2 3-5 6 - 15 16 - 30 > 30
(días de· exceso)
Mala calidad <5 6-10 11-20 21-40 > 40
(fallas cada 10.000)
/
Cat eg o r izac ió d e r i e s g o s p o r
n tipo
- - - -
Impacto Muy Bajo Bajo
.05 .1
Probabilidad
0.9
- - - -
0.7
0.5
0.3
- - - -
0.1
Ver de - Riesgo Rojo - Riesgo 11

Baj o Alto
- - - -
Es el proceso de analizar numéricamente el efecto combinado
de los riesgos individuales del proyecto identificados y otras
Realizar el Análisis fuentes de incertidumbre sobre
Cuantitativo de los los objetivos generales del proyecto. Cuantifica la
Riesgos exposición al riesgo del proyecto en general, y cuantitativa
también puede proporcionar información
adicional sobre los riesgos para apoyar
la planificación de la respuesta a los riesgos.

• Plan para la dirección del • Juicio de expertos
proyecto • Recopilación de datos. • Actualizaciones a los
-Plan de gestión de los riesgos - Entrevistas documentos del proyecto
- Línea base del alcance • Habilidades interpersonales y
- Línea base cronograma, costos de equipo. Facilitación
• Documentos del proyecto • Representaciones de la
- Registro de supuestos incertidumbre
- Base de estimaciones • Análisis de datos
- Estimaciones de costos - Simulaciones
- Estimaciones de la duración, - Análisis de sensibilidad
- Registro de riesgos - Análisis mediante árbol de
• Factores ambientales decisiones
• Activos - Diagrama de influencias
Es el proceso de desarrollar opciones,
seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar al
Planificar la riesgo del proyecto. Identifica
Respuestas a los las formas adecuadas de abordar el riesgo
Riesgos general del proyecto y los riesgos generales largo de todo
del proyecto. Este proceso se lleva a cabo a lo
el proyecto.
-Plan de gestión de los • Juicio de expertos • Solicitudes de cambio
recursos, riesgos • Recopilación de datos • Act. plan para la dirección del
- Línea bases de los • Habilidades interpersonales y proyecto
costos equipo - Plan de gestión del cronograma,
• Documenrtos del • Estrategias para costos, calidad Recursos,
proyecto amenazas adquisiciones
- Registro de lecc. • Estrategias para • Act. Docs. del proyecto
aprendidas oportunidades - Registro de supuestos
- Cronograma del • Estrategias de respuesta a - Pronósticos de costos
proyecto contingencias - Registro de lecc. aprendidas
-Asignaciones del equipo • Estrategias para el riesgo - Cronograma del proyecto
- Registro de riesgos general del proyecto - Registro de riesgos
- Registro de interesados • Análisis de dato
Gestión de Riesgos
P LAN D E R E SP U ES TA S A
RIESGOS
Cód. Acción Plazo-Frec. Responsable
R-01 Adecuada elaboración del plan de proyecto Continuo Jefe de Proyectos

R-0 2 Supervisión, inspecciones, check list Continuo J e f e d e O b r a , S u p e r v. d e
Mantto.
R-03 IPER, Cumplimiento de PETS Inmediato J e f e d e To p o g r a f í a
R - 0 4 Ta l a d r o D i a m a n t i n o p a r a d e t e r m i n a r l a c a l i d a d d e l a Mayo-04 Jefe de Geomecánica
Roca 1 mes
R-05 Bombeo, Cumplimiento de PETS Continuo Jefe de Obra, Residente
R-06 Estudio Geomecánico, evaluación del proyecto Junio-04 Jefe del Proyecto, Jefe de
1 mes Geomecánica
R-07 Supervisión, charlas, inspecciones, cumplimiento de Continuo Jefe de Obra
PETS. Residente
R-08 Supervisión, charlas, inspecciones, cumplimiento de Continuo Jefe de Obra
PETS. Residente
R-09 Coordinación Continuo Jefe de Proyectos, Jefe de O
Residente
R-10 Coordinación Continuo Jefe de Proyectos, Jefe de O
Residente
R-11 Evaluación del personal May-04 Contratista, RRHH
R-12 Análisis de Riesgos, Económicos, Reservas Continuo Jefe de Proyectos
R-13 Revisión del Presupuesto, control mensual Continuo Jefe de Proyectos
R-14 Revisión del Cronograma, ajustes Continuo Jefe de Proyectos
R-15 R e v is i ó n y c o n tro l s e m a n a l , m e n s u a l d e e n tre g a s Continuo Jefe de Proyectos
R-16 Evaluación del estado económico del contratista May-04 Jefe de Proyectos
R-17 E v a l u a c i ó n d e l S is t e m a d e V e n t il a c i ó n , Jefe de Proyectos, Sup. de
a c c i o n e s c o r r e c tiv a s Continuo Ventilación
R-18 Coordinación, secuencias de trabajo Jefe de Obra, Sup. de Mantt
Continuo Residente
R-19 Coordinación, secuencias de trabajo Jefe de Proyectos,
Continuo Jefe de Obra, Sup. de Mantt
Residente
R-20 Coordinación, secuencias de trabajo Continuo Jefe de Obras Civiles
R - 2 1 C o o r d i n a c i ó n , Va l i d a c i ó n i n s i t u Mensual Jefe de Proyectos
R-22 Coordinación, revisiones Continuo Jefe de Proyectos,
Jefe de Obras,
Residente
R-23 Coordinación, secuencias de trabajo Continuo Jefe de Obras Civiles
R - 2 4 V e r if ic a c i ó n d e la li q u i d e z d e l c o n t r a t is t a , Mensual Jefe de Proyectos, Contabili
a s p e c to s l e g a l e s RRHH
R - 2 5 R e q u e rim i e n to s de equipos, May-04 Jefe de Proyectos, Jefe Obr
p ro g ra m a c i ó n a d e c u a d a
R - 2 6 C o o rd i n a c i ó n , In s tru c c i o n e s , Continuo, Jefe de Proyectos, Jefe Obr
C a p a c ita c i ó n , E v a l u a c i ó n Mensual
Es el proceso de implementar planes acordados de
respuesta a los riesgos. El beneficio clave es que asegura que
las respuestas a los riesgos acordadas
Implementar la se ejecuten tal como se planificaron, a fin de
Respuesta a los
abordar la exposición al riesgo del proyecto en proyecto y
Riesgos general, minimizar las amenazas individuales del
maximizar las oportunidades
individuales del proyecto.

proyecto
- Plan de gestión de • Juicio de expertos • Solicitudes de cambio
riesgos • Habilidades • Act. Docs. del Proyecto
• Documentos del interpersonales y de - Registro de incidentes
proyecto equipo - Registro de lecciones
- Registro de lecc. - Influencia aprendidas.
aprendidas • Sistemas de información - Asignaciones del equipo del
- Registro de para la dirección del proyecto
riesgos proyecto - Registro de riesgos
- Informe de - Informe de riesgos
riesgos
• Activos
Es el proceso de monitorear la implementación de los planes
acordados de respuesta a los riesgos, hacer seguimiento a los
riesgos identificados, identificar/ analizar nuevos riesgos y
Monitorear los evaluar la efectividad del
Riesgos proceso de gestión de riesgos a lo largo del proyecto.
Permite que las decisiones del proyecto se basen en la
información actual sobre la exposición del riesgo del proyecto
en general y los riesgos individuales.
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y
SALIDAS
• Plan dirección del proyecto TECNICAS • Información de desempeño del
- Plan de gestión de riesgos trabajo
• Documentos del proyecto • Análisis de datos • Solicitudes de cambio
- Registro de incidentes, lecc. - Análisis de • Act. plan para la dirección
Aprendidas, riesgos desempeño técnico del proyecto
• Datos de desempeño del - Análisis de reserca • Act. Docs. del Proyecto
trabajo • Auditorías - Registro de supuestos
• Informes de desempeño de • Reuniones - Registro de incidentes
trabajo - Registro de riesgos,
- Informe de riesgos
• Act. a los activos
Gestión de las Adquisiciones
Cap. 12: Gestión de

Adquisiciones del Proyecto
necesarios para
adquirir productos, comprar
resultados que es precisoo
obtener fuera del equipo del
servicios
proyecto. Incluye procesos de
o
gestión y controly requeridos
para desarrollar administrar
acuerdos tales como contratos,
ordenes de compra,
memorandos de acuerdo o
acuerdos de nivel de servicio
internos
Consiste de los siguientes
procesos:
 Planificar la Gestión de
las Adquisiciones.
 Efectuar las
Adquisiciones.
 Controlar las
Adquisiciones.
Es el proceso de documentar las decisiones de
adquisiciones del proyecto, especificar el enfoque
e identificar a los proveedores potenciales.
Planificar la Determina si es preciso adquirir bienes y servicios
desde fuera del proyecto y, si fuera el caso, qué
Gestión de las adquirir, de qué manera, en qué cantidad y
Adquisiciones cuándo hacerlo. Los B/S pueden adquirirse de otras
partes de la organización ejecutante o de fuentes
externas.

• Acta de constitución del proyecto Y TECNICAS S
• Documentos de negocio • Plan de gestión de las
- Caso Negocio/Plan de beneficios • Juicio de expertos adquisiciones
• Plan para la Dirección del Proyecto • Recopilación de • Estrategias de adquisiciones
- Plan de gestión del alcance, datos • Documentos de licitaciones
calidad, recursos • Análisis de datos • Enunciados de trabajo
• Documentos del proyecto - Análisis de hacer o relativo a adquisiciones
- Lista de hitos, Asignaciones del comprar • Criterio Selecc proveedores
equipo, doc. de requisitos, matriz de • Análisis de • Decisiones hacer/comprar
trazabilidad de requisitos selección de • Estimaciones indep de costos
- Registro de riesgos, interesados proveedores • Solicitudes de cambio
• Factores ambientales • Reuniones • Act. doc. del proyecto
• Activos - Registro lecc. aprendidas
• Act. activos
 Plan de Gestión de las Adquisiciones

Describe cómo el equipo de Proyecto adquirirá bienes y servicios
desde fuera de la organización ejecutora. Describe como se
gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración
de los documenros de las adquisiciones hasta el cierre del
contratos,
- Tipos deincluye:
contrato a utilizar.
- Asuntos relacionados con gestión de riesgos.
- Criterios de estimación y evaluación.
- Gestión de multiples proveedores
- Como se informará el desempeño de las adquisiciones
- Restricciones y Supuestos.
- Decisiones de Hacer o Comprar.
- Garantias de cumplimiento o contratos de seguro.
- Identificación de vendedores pre-calificados
- Metricas de adquisiciones
• Documentos de las Adquisiciones
- Solicitud de Información (RFI) - Invitación a Licitación (IFB)
- Solicitud de Propuesta (RFP) - Solicitud de Cotización (FFQ)
- Aviso de Oferta - Invitación a la Negociación
- Respuesta Inicial del Vendedor
• Enunciado del Trabajo Relativo a Adquisiciones
Se elabora a partir de la linea base del alcance y solo define la parte del alcance del
Proyecto que se incluirá dentro del contrato en cuestión.
Describe el articulo que se planea adquirir con suficiente detalle como para
permitir que los posibles vendedores determinen si están en condiciones de
proporcionar los productos, servicios o resultados requeridos
• Decisiones de Hacer o Comprar

HACER
COMPRAR
• Es parte del CORE
del negocio. • No es parte del CORE
del negocio.costos (algunas
• Menores
• Menos costoso
veces)
(algunas veces)
• Criticidad del Uso de experiencia
• Tiempo de entrega del
Recurso. proveedor.
corto.
• Fácil Integración. • Capacidad
• Uso de capacidad Limitada. Diferenciado
• Personal
existente. • Cumplimiento de
• Control Directo sobre regulaciones
• Acuerdos preferentes
Es el proceso de obtener respuestas de los proveedores,

seleccionarlos y adjudicarles un contrato. El beneficio clave de
este proceso es que
Efectuar las selecciona un proveedor calificado e implemente
Adquisiciones el acuerdo legal para la entrega. Los resultados finales del
proceso son los acuerdos establecidos, incluidos los contratos
formales.
proyecto • Juicio de expertos • Vendedores
- Plan de gestión del alcance, • Publicidad seleccionados
requisites, comunicaciones , • Conferencia de • Acuerdos
adquisiciones, riesgos oferentes • Solicitudes de cambio
- Línea base de costos • Análisis de datos • Act. plan direc. del
• Documentos del proyecto - Evaluación de proyecto
- Registro de lecc. aprendidas propuestas - Plan de gestión de
- Registro de riesgos • Habilitades requisitos
• Documentación de las interpersonales y de - Plan de gestión de calidad y
adquisiciones equipo adquisiciones
• Propuesta de los vendedores - Negociación • Act. docs del proyecto
• Factores ambientales - Registro de lecc. aprendidas
• Activos - Documentación de requisitos
- Matriz de trazabilidad de
Riesgo de costo par a el com p r ad or
0°/o 100°/o
Precio fijo Reembolso de costos
J
I
1
+ Incentivo
- -
+ Inflación
..._+ + Hon. fij o + 0 /o Cost
, - 1 1 11
c_e_n_t_v _...... .
Llave en mano Administración de material es
+ Pocos contratos - Muchos contratos
+ Poca carga administrativa - Mayor carga administrativa
-
+ Responsabilidad sobre un - Responsabilidad compartida sobre
c ontratista varios contratistas
1
Mayor costo + Menor costo
- Menor control + Mayor control
� P recio Fijo Costos reembolsables
+ Menor riesgo para comprador - Mayor riesgo para comprador
- Necesita información completa del + Se puede contratar con
\ proyecto información incompleta
Pago al final contra entrega Pago con anticipos
�+ Mayor compromiso del vendedor - Menor compromiso del vendedor
\ \+ Menor riesgo par a el com p r ador - May or riesgo par a el com p r ado r
Es el proceso de gestionar las relaciones de adquisiciones,

monitorear la ejecución de los contratos, efectuar cambios y
correcciones según
Controlar las
corresponda; y cerrar los contratos. Garantiza que
Adquisiciones el desempeño tanto del vendedor como del comprador
satisface los requisitos del proyecto de conformidad con los
términos de acuerdo legal
ENTRADAS HERRAMIENTAS Y SALIDAS
• Plan dirección del proyecto TECNICAS • Adquisiciones cerradas
- Plan de gestión de los • Juicio de expertos • Información desempeño del
requisites, adquisiciones, • Administración de trabajo
cambios reclamaciones • Act. Doc. de las adquisiciones
• Documentos del proyecto • Análisis de datos • Solicitudes de cambio
- Registro de supuestos - Revisiones de • Act. al plan direcc proyecto
- Registro de lecc. desempeño - Plan de gestión de riesgos,
aprendidas - Análisis de valor adquisiciones.
- Lista de hitos, Informes de Ganado - Linea base cronograma,
calidad, Registro de riesgos, - Análisis de costos
interesados tendencias • Act. Docs. del Proyecto
• Acuerdos • Inspecciones - Requisitos de recursos
• Do. de las adquisiciones • Auditorías - Registros de riesgos,
• Solicitudes de cambio aprob. interesados
• Datos de desempeño trabajo • Act. activos
Gestión de los Interesados
Cap. 13: Gestión de Interesados

del Proyecto
Describe los procesos requeridos
para identificar a las personas,
grupos u organizaciones que
pueden afectar o ser afectados
por el proyecto para analizar sus
participación eficaz de los
expectativas
interesados endelas
losdecisiones
interesados y
y en
la
su ejecución
impacto ende
el proyecto
del y para
proyecto.
Consiste
procesos:
desarrollar estrategiaslosde gestión
siguientes
 Identificar
adecuadas a fin ade los lograr la
Interesados.

Planificar el
Involucramiento de los
 Interesados
Gestionar el
 Involucramiento de los
Interesados.
Monitorear el
Involucramiento de los
Es el proceso de identificar periódicamente a los

interesados del proyecto, así como de analizar y documentar
Identificar a información relevante relativa a sus
intereses, participación, interdependencias, influencia y
los Interesados
posible impacto en el éxito del proyecto. Permite al para el
equipo de proyecto identificar el enfoque adecuado
involucramiento de cada interesado o grupo
de interesados
• Acta de constitución del proyecto Y TECNICAS S
• Documentos de negocio • Juicio de expertos • Registro de interesados
- Caso de negocio, • Recopilación de datos • Solicitudes de cambio
- Plan gestión beneficios - Cuestionarios y • Actualiz. al plan para
• Plan para la direcc del proyecto encuestas dirección del proyecto
- Plan de gestión de las - Tormenta de - Plan de gestión de requisitos
comunicaciones ideas - Plan de gestión de comun.
• Documentos del proyecto • Análisis de datos - Plan de gestión de riesgos
- Registro de cambios, - Análisis de interesados - Plan de inv. de interesados
incidentes - Tormenta de ideas • Act. a los documentos del
- Documentación de • Representación de proyecto
requisito datos - Registro de supuestos
• Acuerdos -Mapeo/representación - Registro de incidentes
• Factores ambientales • Reuniones - Registro de riesgos
Registro de Interesados
Contiene todos los detalles relacionados con
los interesados identificados, incluye:
- Información de identificación. de
- Información evaluación.
- Clasificación de los Interesados.
Informacióndeidentificación Informacióndeevaluación Clasificacióndelosinteresados
Organiz Rolenel Informa Requisitos Expectativas Gradode Gradode Fasedemayor Inter Partidario/Neutral/
No. Nombre Puesto Ubicación
ación / proyect ción principales principales influencia interés interés no / Reticente
Empr o de Exte
esa conta rno
cto
Es el proceso de desarrollar enfoques para

involucrar a los interesados del proyecto, con base en sus
Planificar el necesidades, expectativas, intereses
Involucramiento de y el posible impacto en el proyecto. Proporciona
u plan factible para interactuar de manera
los Interesados eficaz con los interesados. Este proceso se lleva a
cabo periódicamente.

• Acta Const. del proyecto • Juicio de expertos
• Plan para la dirección del • Recopilación de datos • Plan de
proyecto - Estudios comparativos involucramiento de los
- Plan de gestión de recursos • Análisis de datos interesados
- Plan de comunicac. - Análisis de supuestos y
- Plan de gestión de los riesgos restricciones
• Documentos del proyecto - Análisis de causa-raiz
- Registro de supuestos, • Toma de decisiones
cambios, incidentes -
- Cronograma del proyecto Priorización/clasificación
- Registro de riesgos, inter • Representación de datos
int. - Mapeo mental
• Acuerdos - Matriz de evaluación de
• Factores ambientales participación de los interesados
 Plan de Involucramiento de los

Interesados
Describe e indentifica las
estrategias de gestión necesarias
para involucrar a los interesados de
manera eficaz incluye:
- Datos recopilados en el registro de
interesados.
- Niveles de participación deseado y
actual de los interesados claves.
- Las interrelaciones y posible
superposición entre interesados. .
- Requisitos de comunicación.
- La información de distribucción entre
interesados, lenguajes, formatos, nivel
- de detalle.
Motivo de la distribucción de dicha
- imformación y el impacto esperado.
Plazo y frecuencia de distribucción de
- la información.
Método para actualizar y refinar el plan.
Es el proceso de comunicarse y trabajar con los

Gestionar el interesados para satisfacer sus
necesidades/expectativas, abordar los incidentes,
Involucramiento de
fomentar la participación adecuada de los
los Interesados interesados. Permite al director del proyecto
incrementar el apoyo y minimizar la resistencia por
parte de los interesados.
• Plan direcci. del proyecto TECNICAS S
- Plan de gestión de las • Juicio de expertos • Solicitudes de cambio
Comunicaciones, riesgos • Habilidades de • Actualizaciones al plan para la
involucramiento de los comunicación dirección del proyecto
interesados, cambios - Retroalimentación - Plan de gestión de las
• Documentos del proyecto • Habilidades interpersonales y comunicación, Involucr de los
- Registro de cambios equipo interesados
- Registro de incidentes - Gestión de conflictos • Actualizaciones a los
- Registro de lecciones - Conciencia cultural documentos del proyecto
aprendidas - Negociación, Observación, - Registro de cambios
- Registro de interesados conversación - Registro de incidentes
• Factores ambientales - Conciencia política - Registro de lecc. aprendidas
• Activos • Reglas básicas - Registro de interesados
• Reuniones
Es el proceso de monitorear las relaciones de los interesados

del proyecto y adaptar las estrategias
Monitorear el para involucrar a los interesados a través de la
Involucramiento de modificación de las estrategias y los planes de
los Interesados involucramiento. Se mantiene/ incrementa la
eficiencia/eficacia de las act de participación de evoluciona y
los interesados a medida que el proyecto
su entorno cambia.
- Plan de gestión de los • Análsis de datos • Información de desempeño de
recursos, Comunicaciones, - Análisis de alternativas trabajo
interesados - Análisis de causa-raiz • Solicitudes de cambio
• Documentos del proyecto • Toma de decisiones • Act. plan para la dirección del
- Registro de incidentes, lecciones - Multicriterios, votación proyecto
aprendidas, riesgos, interesados. • Representación de - Plan de gestión de los recursos,
- Comunicaciones datos comunicaciones, interesados
-Datos de desempeño del - Matriz de evaluación. Act. Docs. del proyecto
trabajo • Habilidades de - Registro de cambios
• Factores ambientales comunicación - Registro de lecciones
• Activos • Habilidades interpersonales y aprendidas, riesgos,
equipo interesados
Problemas en la Dirección de Proyectos
• Inadecuada definición del caso negocio.
• Ausencia de planificación y control.
• Cambios en el alcance.
• Cambios en los plazos.
• Fallas en las comunicaciones con los interesados.
• Definición de roles y responsabilidades.
• Superar el presupuesto
• No se recolectan lecciones aprendidas.

Importancia de la Gestión de Proyectos
Una gestión de proyectos eficaz ayuda a
individuos, grupos y organizaciones publicas y
privadas a :
• Cumplir los objetivos del negocio.
• Satisfacer las expectativas de los

interesados.
• Entregar los productos adecuados en el
momento adecuado
• Responder a los riesgos de manera
oportuna.
• Gestionar las restricciones (p.ejm., alcance,
calidad, cronograma, costos, recursos).
• Gestionar el cambio de una mejor manera.
Conclusiones
• El Plan del Proyecto permitirá gestionar

eficientemente la ejecución y control del Proyecto.
• Para el éxito de un Proyecto se require:
 Adecuada Ingeniería, Estudio de Factibilidad
(fuerte).
 Establecer un compacto equipo de proyecto
• Los cambios se deben gestionar mediante un control
integrado de cambios.
•
La técnica del valor Ganado permite evaluar el
• progreso del Proyecto (alcance, plazos y costos).
De una buena medición de los riesgos identificados
se logra un análisis confiable que sirva de base para
• La Identificación
la planificación de yrespuestas.
evaluación de involucrados se
deberá realizar durante todas las fases del Proyecto.
MUCHAS
GRACIAS

Formulacion y Evaluacion de Proyectos Mineros

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• Las fases del ciclo de vida del proyecto no son las

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n

• La transición de una fase a otra generalmente

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase n

• Generalmente estos entregables se revisan para ver

• Sin embargo no es inusual que una fase empiece

Proyecto X Fase 1 Fase 2

A esta técnica de compresión del cronograma se le

 Para un control efectivo, cada fase se inicia

• Aunque en la práctica cada empresa se organiza de

 La cultura de la organización tiene una influencia

Matricial Matricial Matricial

Tiempos Casi 0% 0-25% 15-60% 50-95% 85-100%

Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo

 Cada empleado tiene un superior

 Mezcla de funcional y proyectizada,

Organización Matricial Media

Organización Matricial Fuerte

 Mezcla de proyectizada y funcional,

Para que un proyecto sea exitoso, el

Los procesos del Proyecto se enmarcan en 2 categorías:

Procesos de la dirección de Procesos orientados al

Cada proyecto consiste en seguir 5 principales grupos de

• Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos,

Integración Alcance Cronograma

Costo Calidad Recursos

Comunicaciones Riesgo Adquisiciones

10 Areas del Conocimiento

Cap. 4: Gestión de Integración

Es el proceso que consiste en desarrollar un

ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDA

El Project Charter o Acta de Constitución del Proyecto es

Es el proceso de definir, preparar y coordinar todos

ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

Plan para Dirección de Proyecto: