EL

BENCHMARKING

INTEGRANTES
 Flores Tafur Juan Gonzalo
 Purizaca Ampuero Ericka Marith
 Romero Marín Geraldine Valeria
 Carrasco Canchari Wilber
 Maldonado Mamani Benny Antoni
 Padilla Chaparro Katherine Gina
 Rossi Acosta Norma Estella
 Condor Figueroa Rocío
 DEFINICION
 La palabra  Es una herramienta estratégica gerencial
benchmarking que se enfoca en la mejora constante de los procesos,
significa evaluación estrategias, métodos, técnicas, prácticas, enfoques,
productos, servicios y estándares de calidad; tomando
comparativa, proviene de la
como referencia a los líderes de los rubros que se
palabra benchmark, donde dedica la marca, cabe destacar que no se trata de
en inglés significa punto de copiar o plagiar a la competencia, sino evaluar su
referencia. forma

 Por lo tanto se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas
para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de las características
positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.

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 OBJETIVOS
Mejorar la calidad de los
productos y servicios
Comprender qué ofrecen en el
mercado actual, precio,
presentación, fabricación,
atención, especialización y hasta
la logística
Conocer nuevos procesos,
herramientas y tecnologías
Esto ayudará al desarrollo de
nuevos hábitos internos, ajustar a
las nuevas prácticas e implementar
la transformación digital.
Comprender las tendencias del
sector
Y así desarrollar el ingenio y el
discernimiento del sector actual
¿Qué tendencia hay? ¿Qué sucede
en la actualidad? ¿Qué productos
ofrecen? ¿Cómo lo ofrecen? ¿Qué
productos están de salida?

Robustecer los conocimientos de los procesos internos
Esto te orientará a conocer la realidad en carne propia,
dado que, con frecuencia las marcas no documentan los
cambios que se van efectuando diariamente, y, por lo
tanto, pierden la pista del crecimiento y la magnitud.
Identificar las áreas más fuertes y débiles
Y así desarrollar estrategias para seguir robusteciendo las
áreas más consolidadas y replantear procesos,
herramientas y talentos para fortalecer las áreas menos
consolidadas. Obteniendo más consciencia de las
debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades de la
empresa.

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 PROCESOS DE BENCHMARKING
PLANIFICACIÓN Facilita el desarrollo de la base para la ejecución completa de la herramienta y
llevar orden durante todo su proceso

DATOS Se obtienen los datos donde dependiendo de las fuentes pueden obtenerse a
través datos primarios, datos secundarios externos e internos

Ya recopilados los datos es necesario clasificar, procesar y analizar los

ANALISIS elementos obtenidos y asi transformarlos en informacion al realizar una mesa
de trabajo interno
Es hora de comunicar los hallazgos a todas las áreas involucradas y al
INTEGRACION personal, aqui se debe adaptar y fijar objetivos con respecto a la informacion
obtenida

Es hora de transformar todo lo descubierto, en nuevas estrategias y procesos,

ACCIÓN
y así crear un plan de acción

Ningún proceso tiene fin, ya que la monitorización ayuda a evaluar los

MONITORIZAR resultados del antes y después de haber puesto en acción las estrategias y
realizar los ajustes pertinentes

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 TIPO DE BENCHMARKING

COMPETITIVO DIGITAL FUNCIONAL INTERNO

Es un estudio que se
Es el análisis que se realiza El objetivo es identificar Se realiza con frecuencia,
recomienda realizar para
para medir los procesos, las mejores prácticas de cuando las empresas
evaluar los canales digitales
técnicas, estrategias, una empresa de otro tienen diversos
utilizados, y así conocer la
productos, funciones, rubro o sector, departamentos, y cada
realidad detrás de cada uno de
servicios, calidad y diversos analizando departamento tienen varias
ellas, para poder examinar de
aspectos que desean
forma completa se puede dividir minuciosamente los prácticas a la hora de
conocer y evaluar la
de la siguiente manera: pasos que se realizan, ejecutar los procesos o
empresa versus a sus
• Cuantitativos: alcance, los roles, el tiempo que realizar una actividad
competidores principales y
impresiones, engagement se toma, los check similar, por ello, se analiza
así detectar los elementos
(likes, shares, comentarios, points, entre otros. con detalle y se trata de
diferenciadores que pueden
menciones, …) replicar dichos procesos,
ayudar a la empresa a
• Cualitativos:tipo de contenido
mejorar. en otros departamentos o
que se ofrece, estilo de
comunicación o redacción
sucursales

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Etapas del proceso de benchmarking

1. Determinar a qué se le va a hacer

4. Recopilar y analizar la información de
benchmarking
2. Formar los
3. Identificar un equipo de benchmarking
socios del benchmarking
benchmarking
5
.

A
c
t
u
a
r

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EJEMPLOS
Quizá uno de los ejemplos más llamativos de benchmarking fue el realizado por Xerox para mejorar la logística de
envío de componentes y suministros de fotocopiadoras a sus clientes. El problema era bastante complicado dada la
enorme variedad de tamaños y productos: toners, cilindros para arrastrar el papel, pequeñas piezas de recambio,
etc. A su vez, la mayoría de los pedidos eran de muy pocas unidades, y los clientes eran muy sensibles a retrasos,
por pequeños que estos fueBeansen.
Xerox solucionó su problema mediante un estudio de benchmarking con L. L., una empresa de productos para la
pesca que realizaba ventas por catálogo. Los productos que L. L. Bean vendía podían variar desde un conjunto de
pequeños anzuelos a una canoa. L. L. Bean había desarrollado un proceso de envío en el que los pedidos se
ordenan de acuerdo a un proceso computarizado pero el manipulado de los productos se hacía de manera manual,
de forma que no era necesaria una mayor automatización.
Como consecuencia de las primeras experiencias de Xerox con el benchmarking, pero sobre todo después de que
en 1989 consiguiera el galardón a la calidad, los estudios de benchmarking se propagaron rápidamente por un gran
número de empresas americanas. Los más conocidos son los realizados por Hewlett Packard, para reducir el tiempo
de desarrollo de productos; Ford en el lanzamiento del modelo Taurus, y General Motors, para mejorar los procesos
de calidad..

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 En industrias que fabricaban productos de alta tecnología, el intervalo de tiempo que va desde la concepción del
producto hasta su lanzamiento al mercado es decisivo para el éxito de dicho producto. Hewlett Packard había
detectado problemas en sus equipos de desarrollo que hacían que el tiempo que llevaba desarrollar un producto
fuera excesivamente largo. En 1986 estableció el objetivo de reducir a la mitad el tiempo de desarrollo de
productos.
Para lograrlo, se inició un estudio de benchmarking interno entre los diferentes equipos de desarrollo de productos.
Se establecieron criterios de valoración para medir la eficacia de los procesos u con el uso de herramientas y
modelos estadísticos utilizando el tiempo, medido en meses, como variable independiente, lo que permitía medir el
grado de avance de los resultados y la distancia que les separaba del objetivo fijado por el presidente de la
compañía. Dicho objetivo no se logró hasta 1994.
Durante el estudio se identificaron varias causas que originaban los elevados tiempos de desarrollo. De entre ellas,
las más importantes fueron la falta de flexibilidad frente a cambios en las especificaciones del producto y la falta
de comunicación entre los diferentes equipos de desarrollo de producto.