estudio de caso - para discusión

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ENTEL BOLIVIA

La Paz, 2 de junio 2004

 estudio de caso - para discusión
El proceso de integración debe ser guiado por un objetivo estratégico claro

Meta Estratégica y temas principales

Meta
Meta Estratégica
Estratégica Incrementar la ventaja competitiva a través de un enfoque comercial integrado dirigido a toda las
de
de
ENTEL
ENTEL
necesidades del cliente.

Temas Principales

• Una segmentación de mercado unificada, debe estar estructurada de tal modo que:
­ Coordine las políticas de ventas en un approach orientado al mercado
Mercado Objetivo ­ Analice el mercado objetivo y el valor del cliente a nivel de la compañía y no a nivel de la Unidad de Negocios
­ Ataque segmentos de mercado específicos con una oferta integrada través de un canal integrado

• Mercado Corporativo:
­ Los procesos de Venta deben mejorar a través del uso de un solo contrato para el cliente (este no es el caso actualmente)
­ El proceso de facturación debe ser integrado para mejorar la atención al cliente (i.e. customized billing, hot billing, on line
statements, etc…)
Canales de Contacto • Mercado Masivo:
­ Optimizar la estructura del canal para adecuar el scope de los diferentes canales de contacto
­ Integrar el canal directo, creando el CAI, un solo punto de contacto para gestionar las actividades de pre venta, venta y la
post venta para todos los portafolios de productos
­ Desarrollar políticas de CRM a nivel corporativo y no a nivel de Unidades de Negocio

• Un portafolio orientado al mercado debe estar estructurado de tal modo que:

Productos/Servicios - Evite la canibalización innecesaria de productos (e.g. Puntos Entel vs. Chalequeros vs. Entel Móvil)
­ Explorar un one-stop shop para las necesidades de los clientes corporativos

• Se debe desarrollar una visión integrada para que:

­ Claramente fije precios y promociones que evite la canibalización de productos y la competencia
Precios y Tarifas ­ Desarrollar estructuras de precio donde las ofertas integradas no solo sea sumar algunos productos y dar otros como
“regalos”

Source: Interviews, Value Partners Analysis

 estudio de caso - para discusión

Marco para el análisis de la integración y el cambio

organizacional ILUSTRATIVO

De una estructura orientada por negocio o producto… … a una estructura orientada al cliente

Grandes
Grandes
++
Consumid
Consumid Consumidor
Consumidor Clientes
Clientes
or
or

Comlejidad de la Integracion
Grandes
Grandes PyME
PyME
Cliente
Cliente
Carrier
Carrier PyME
PyME
Carrier
Carrier Consumer
Consumer
Front
Front End
End
Contact
Contact channels,
channels, ventas
ventas force
force
Unidad Movil Unidad Fija Datacom
Marketing
Marketing
Pricing,
Pricing, productos,
productos, Servicios
Servicios
Front
Front End
End Front End Front
Front End
End
Red
Red
Marketing Marketing Marketing
TDI
TDI
Red Red Red
Funciones
Funciones de
de
Back
Back office
office
TDI TDI
TDI

Funciones de Back office --

La estructura actual esta basada en La estructura meta esta orientada al cliente y toda la empresa se integra
unidades de negocio, cada una orientada a compartiendo las unidades de soporte y funciones de staff y apalanca las
un grupo de clientes y organizada con su sinergias en el front-end, Red e TDI para servir a todos los segmentos de
propio front-end, marketing, Red y TDI clientes
 estudio de caso - para discusión

Principales cambios propuestos para la intergración de la organización

Estructura orientada al cliente

Estructura comercial y de Front End: responsable por el manejo

del contacto con el cliente a través del ciclo de vida de este
• Organizar la estructura por segmento de cliente “empresa y
masivos” y por consumidor por canal.
• Incrementar la importancia de territorios a través de la creación de
nueve regionales con un solo gerente responsable por el mercado
Grandes
Grandes PyME
PyME de masivos y empresa.
Clientes
Clientes
• Integrar facturación dunning y las actividades de riesgo crediticio.
• Crear una sola área de gestión comercial
Consumidore
Consumidore
Carrier
Carrier Front
Front End
End ss
Canales
Canales de
de contacto,
contacto, fuerza
fuerza de
de venta
venta yy call
call center
center Marketing: responsable por el manejo de desarrollo de
productos la definición de CRM y políticas de retención de
Marketing
Marketing clientes
Pricing,
Pricing, Productos,
Productos, Servicios
Servicios
• Organizar la estructura por producto en línea con la actual.
• Incorporar VAS y las actividades de marketing intelligence.
Red
Red
• Definir las políticas de CRM.
• Crear un área de monitoreo de negocio, para coordinar la
estrategia global de Pricing y su efecto sobre los planes.
TDI
TDI
• Como primer paso, hacer una oferta de bundling y
promociones que sean administradas por proyecto
Funciones
Funciones
De
De
Back
Back office
office Red:
• Unificar la estructura de red y reorganizarla en base a actividades
(planificación, operación y mantenimiento)

Funciones de Back office : Tecnología de información:

• Integración de administración y finanzas de Datacom. • Reorganizar en base a actividades (desarrollo y actividades)
• Separar adquisiciones, logística y servicios generales de finanzas y • Crear una área de integración de sistemas para centralizar y
control. priorizar las necesidades de integración de la empresa y
• Integración societaria de Datacom a mediano plazo. representar un interfase para los clientes internos.
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La macro-estructura propuesta, integra red, las áreas comerciales y marketing (actualmente bajo la responsabilidad de
cada Unidad de Negocios y presenta áreas similares de TDI y Staff comparadas con la actual

Macro-estructura propuesta
El
El Presidente
Presidente tiene
tiene de
de 12
12
-14
-14 dependientes
dependientes directos
directos Presidencia
Marketing
Marketing Intelligence,
Intelligence,
Ejecutiva
889 VAS
VAS ee Internet
Internet se
se integran
integran
Finanzas
Finanzas separada
separada dede
Adquisiciones, Auditoria Seguridad aa marketing
marketing
Adquisiciones, Servicios
Servicios
Generales
Generales yy Logística
Logística Interna Corporativa
7 12

Finanzas, Adm. y Adquisiciones Servicios Comunicación Asuntos Legales y Asuntos Regulatorios

Control generales y logística
Recursos Humanos Societarios y Competencia
73 40 22 Institucional 5 9 8

Estructura Actual

FA&C
TDI Red Comercial Marketing
57 244 351 59
Planificación Adquisiciones
Áreas que
Tesorería y Tributos SSGG y logística van hacer el Se
Se tiene
tiene que
que evaluar
evaluar si
si las
las tres
tres funciones
funciones
spin-off pueden
pueden ser
ser unidas
unidas oo separadas
separadas oo si si algunas
algunas de
de
Fin & Adm ellas
ellas pueden
pueden ser
ser agregadas
agregadas con con otras
otras funciones
funciones

Programación y
control de gestión
• Marketing Intelligence, VAS & Internet, Call Center y las Estructuras Regionales serán re-agregadas con las respectivas áreas
Supuestos operativas
• Entel absorbería al personal y los contratos comerciales de Datacom
• El proceso de integración no va afectar las actividades del staff excepto para Finanzas y Administración

Posibles • Para reducir el numero de dependientes del Presidente, algunas áreas de staff pueden ser agregadas a una Secretaria.
Evoluciones • Una vez que el proceso de integración se consolide, las estructuras de Comercial y Marketing podrían ser integradas a una sola área.
• Las áreas operativas (Comercial , Marketing, Red TDI) podrían responder a un gerente de operaciones para consolidar el proceso de integración.
• Los tiempo y directrices para la integración societaria de Datacom deberían ser definidos.

Mejoras en el approach comercial y eficiencias operativas son las que representan las principales ventajas mientras que las
diferencias culturales y la complejidad del plan de integración son los temas críticos a ser confrontados
Oportunidades y puntos de atención de la integración
Oportunidades
• Da como resultado un mejorado aprroach comercial, con sinergias
entre las diferentes fuerzas de venta
• La especialización por área de negocio no es eficiente en un mercado
pequeño como el caso Boliviano.
• Acceso local de Entel es principalmente móvil y una integración le
permitiría entregar servicios fijos y de internet a través del acceso
Wireless.
• La alta gerencia esta comprometida y lista para la integración.
• Una oferta integrada a nivel nacional va representar una ventaja
competitiva no replicable por los competidores.
• Eleva la percepción de Entel por el mercado como una empresa
completa de comunicaciones y refuerza sus marcas.
• Permite sinergias en el OPEX y CAPEX a través de incrementar la
utilización de la red y la infraestructura de tecnologías de información
• Incrementa la efectividad del CRM a través de compartir la base
clientes.
• Puede estimular el desarrollo de aplicaciones convergentes.
• Debe mejorar el flujo de procesos
estudio de caso - para discusión
Puntos de atención
• Potencial reducción de la libertad y agilidad en las
distintas áreas, que actualmente están manejando
independientemente sus estrategias de marketing.
• Separación de las áreas operativas entre Santa
Cruz y La Paz podría generar ineficiencia en
procesos.
• La diferencias entre la cultural actual que tiene cada
Unidad de Negocios tiene que ser confrontadas
(tackled).
• El número de actividades hacer ejecutado y la
redefinición global del negocio se traduce en un
complicado plan de implementación.
 estudio de caso - para discusión

El plan de integración va generar un acumulado de free cash flow FCF (flujo de caja libre) de 23 millones de euros en el periodo del
2004 al 2007, un 10% mas que la base

Impacto operativo FCF

Base scenario FCF Incremental FCF due to the integracion
Plan 2004-2007 , Millones de BS, al final del año Current plan FCF integracion FCF

737
Los impactos del plan de integración han
sido proyectados de acuerdo a un 666
647
escenario base que actualmente es la
revisión del plan tri-anual dado que el
587
2003 y el 2004, el crecimiento del 559
mercado móvil ha estado por encima del 600
forecast planificado 504
449 537

451 437

331

2003 Actual 2004 Forecast 2005 Plan 2006 Plan 2007 Plan

FCF Incremental (%) - - 11% 13% 14%

€ MM**
Integración FCF 34,5 46,8 58,2 69,3 76,8

Escenario base FCF 34,5 47,0 52,5 61,1 67,4

Plan Actual FCF 34,5 47,0 45,5 55,9 62,5

* Bolivianos/Euro fx rate: 9,6; no evolution in the exchange rate have been assumed
Source: Entel, Interviews, Value Partners analysis
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El plan de integración va tener un impacto de crecimiento del 5% en los ingresos y un 2% en el EBITDA en el mediano plazo

Impacto del proyecto de integración en el plan de Entel

Base scenario Increment
Current plan integracion scenario

Ingresos Margen EBITDA

Millones Bs., 2003 - 2007 Porcentaje, 2003 - 2007
1.782

1.689 1.699

1.592 1.629

1.618
1.456 1.560 1.556

1.478

1.311

2003 2004 2005 2006 2007

Incremental (%) - - 2,1% 3,7% 4,9%
€ MM*
integración 136,6 151,7 165,8 175,9 185,6
Escenario base 136,6 151,7 162,5 169,7 177,0
Plan actual 136,6 151,7 154,0 162,1 168,5

• El crecimiento de los ingresos esta impulsado por el Arpu de móvil, • El Incremento de margen del EBITDA esta:
el market share de fija y larga distancia y el incremento de usuarios - Los costos fijos se diluyen con el incremento de mayores ingresos
de internet. - Eficiencias en costos comerciales.
- Eficiencias en costos fijos (Red, TGI y marketing)

* Bolivianos/Euro fx rate: 9,6; no evolution in the exchange rate have been assumed
Source: Entel, Interviews, Value Partners analysis
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El FCF de la integración, esta construido sobre un escenario base y es de 23 millones de euros para el periodo 2004 y 2007

FCF acumulado para el periodo 2004 – 2007

Millones de Bolivianos

Impacto Operacional = 233 MM

2.412
(10)
104
+10%
223
129

2.189 2.189

Escenario base FCF Impacto Operacional Impacto Operacional Costos de Integración Total
Incremento de Ingresos Netos Reducción de costos

Cum. FCF (€ MM**) 228 13 11 -1 251 +23

* Considers the sum of the 2004-2007 operating FCF. No delta working capital is considered
** Bolivianos/Euro fx rate: 9,6; no evolution in the exchange rate have been assumed
Source: Entel, Interviews, Value Partners analysis
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El impacto operacional estimado es de 13.5 millones de FCF para el periodo 2004-2007

Impacto operacional estimado del FCF 2004 – 2007

sobre ingresos
2004-07 Plan, millones de bolivianos %
•• Incremento
Incremento deldel market
market share
share de
de LD
LD
­­ Own
Own origination
origination (Movil,
(Movil, Linea
Linea Entel):
Entel): +1%
+1% MKS
MKS •• Reducción
Reducción de de los
los ingresos
ingresos debido
debido
­­ Third
Third parties
parties origination
origination (cooperativa):
(cooperativa): +0,5%
+0,5% MKS
MKS aa la
la perdida
perdida de
de servicios
servicios de
de red
red (-
(-
­­ Movil LD origination MKS increase 5%
5% inin 2005
2005 and
and -20%
-20% in
in 2006)
2006)

•• VAS
VAS ARPU:
ARPU: +3%
+3%
•• Annualized
Annualized churn:
churn: -3,5
-3,5 to
to -3,9p.p.
-3,9p.p.
•• Gross
Gross adds:
adds: +0,5%
+0,5% MKS
MKS 6 129
36
3%
57 15%
•• Clientes
Clientes narrowband
narrowband :: +4%
+4%
•• Clientes
Clientes Broadband
Broadband :: +4%
+4%
24% 55%
30

13%

Internet Mobile Fixed - LD Network Net

Products Products Product Revenues
Impact

Net revenues increase

Cum. FCF (€
MM**) 3,2 6,0 3,7 0,6 13,5

* Considers the sum of the 2004-2007 operating FCF. No delta working capital is considered.
** Bolivianos / Euro fx rate: 9,6; no evolution in the exchange rate have been assumed
Source: Entel, Interviews, Value Partners analysis
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Una organización enfocada al project management debería crearse para implementar la nueva estructura y tratar con los
temas y puntos críticos
Overview del programa de integración: acciones – temas y
organización del proyecto
Factores críticos para integración Organización de proyecto propuesta

• Compartir el proyecto de interacción con el • Verificar el alineamiento del

directorio y conseguir su respaldo y apoyo Steering
proceso global de integración
Committee con la estrategia de Entel.
• Implementar el plan de integración sin
sacrificar las metas financieras y comerciales • Decidir sobre intervenciones
del 2004. operacionales relevantes e
• Garantizar el compromiso de todas las áreas y importantes.
el alineamiento de cada actividad con la
estrategia global. • Garantizar la visibilidad global del
proyecto al Steering Committee.
• Mantener una coordinación fuerte entre las
Project • Proponer intervenciones operacionales
áreas.
Managers • Monitorear el avance del proyecto.
• Lanzar un programa de change management.
• Dar soporte a las áreas responsable s
• Redefinir el programa del MBO para alinear las
de la planificación /manejo de
compensaciones con las metas de la acciones especificas.
compañía.
• Identificar a los KPIs de la nueva estructura
comercial para guiar y monitorear el programa • Obedecer las directrices de los
de integración. project managers.
Areas
• TDI debería impulsar la integración • Llevar adelante las acciones y
desarrollando un sistema integrado de apoyo a tareas operacionales.
los procesos como el billing y el CRM • Adapatarse a sus nuevos roles,
responsabilidades y puestos.
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Estructura Actual Presidencia

Ejecutiva
Mario Fumi

Auditoria Interna Seguridad Corporativa

Mario Fumi a.i.
Mario Fumi a.i

Internet & VAS Marketing Intelligence

Walter Meriles Alfredo Ramírez

Finanzas, Asuntos Compras,

Recursos Tecnología de la Comunicación Asuntos Legales Regulatorios y Logísticas y Serv.
Administración y
Control Humanos Información Institucional y Societarios Competencia Gener.
Primer Nivel

Unidad de Unidad de Unidad de Negocio

Negocio Negocio Grandes Clientes -
Móvil Fija Datacom

Marketing Red Marketing Relaciones Com. Comercial Grandes Regional Regional Regional
Operativo Móvil Móvil Operativo Fija Wholesale Clientes - Datacom Call Center Cochabamba Chuquisaca Potosí
Segundo Nivel

Comercial Fac., Cob. y Ries. Ventas Masiva Fac., Cob. y Ries. Red
Masiva Móvil Crediticio Móvil Fija Crediticio Fija Datacom

Gestión Red Fija e Negocios Cen. Loc.

Operativa Internet Telefonía Pública

Gestión
Operativa
.
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NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

GRUPO ENTEL
JUNIO 2004

Presidencia
Ejecutiva

Mario Fumi

Auditoría Interna Seguridad Corporativa

Mario Fumi a.i Mario Fumi a.i

Staff Presidencia

Finanzas, Recursos Comercial Marketing

Administración M. Prudencio
Comercial Marketing
y Control Humanos

Tecnología Asuntos Adquisiciones,

Asuntos Legales y Comunicación
Red
Red de la Regulatorios y Societarios Institucional
Logística y
Servicios Generales
Información Competencia
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NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

COMERCIAL
JUNIO 2004

Comercial

Staff Comercial

Regional La Paz

Ventas Ventas Regional Santa Cruz

Corporativas Telef. Pública Cobranzas Call Center
Masivas
Regional Cochabamba

Regional Oruro

Regional Trinidad

Regional Tarija

Regional Chuquisaca

Regional Potosí
 estudio de caso - para discusión

NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DE MARKETING
JUNIO 2004

Marketing

Estadísticas y Análisis

Inteligencia Relaciones
Fija Móvil INTERNET Servicios de
de Publicidad Comerciales
Valor Agregado
Mercado Wholesale
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NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

DE RED
JUNIO 2004

Red

Staff Medio Ambiente

Planificación Gestión de Operación y

e Ingeniería Red Mantenimient.