05 Curso PMP 2021 Lección 3 Ver06

TALLER DE PREPARACIÓN PARA EL
EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMP
Ing. José Francisco Ojeda

Romero| PMP®, MBA
Los materiales de este curso están basados en las
siguientes fuentes:
• Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.
2017
• Guía Práctica Ágil publicada por el PMI en asociación
con la Agile Alliance, 2017.
• PMI Authorized PMP Exam Prep – Course Edition,
Project Management Institute, Inc. 2020
2
EL PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE (PMI)
Project Management Institute (PMI®), con sede en Estados Unidos:
Es una asociación sin fines de lucro, con cerca de 1 M de miembros en más de 190 países.
Está orientada a difundir la profesión de Dirección de Proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente.
En 1984, el PMI® creó la titulación PMP® (Project Management Professional), Profesional
de la Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos
críticos, asignan PMPs para que los dirijan.
El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien
estructurado en la Guía del PMBOK® (guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos, estándar ANSI que está en su 6ª edición y es consistente con el estándar ISO
21500).
Primera Edición Segunda Edición Tercera Cuarta Edición Quinta Edición

(1996) (2000) Edición (2008) (2012)
(2004)
Sexta Edición (2017)
3
ESTRUCTURA A SEGUIRSE EN EL
CURSO
• Se efectuará revisiones por áreas de conocimiento con ejemplos y
casuística.
• Se tomará tests por áreas de conocimiento con preguntas similares a
las del examen de certificación, buscando reafirmar los conceptos
presentados.
• Al final del curso se realizará un simulacro (de número variable) de
preguntas, de acuerdo al grado de avance de los alumnos, pero
siempre usando preguntas similares al del examen de certificación..
4
CONTENIDOS DEL CURSO
• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos
• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Requisito 3: Enfoque ágil en la gestión de proyectos
• Lección 1: Creando un equipo de alto desempeño (Personas)
• Lección 2: Iniciando el proyecto (Procesos)
• Lección 3: Haciendo el trabajo (Procesos)
• Lección 4: Manteniendo al equipo encaminado (Personas)
• Lección 5: Manteniendo el negocio en mente (Entorno de Negocio)
• Preguntas de revisión o “Mastery Builders” (Constructores de maestría) (Sesión por
programar - Tarea domiciliaria)
• Simulacro de 100 preguntas y revisión (Sesión por programar - Tarea domiciliaria)
5
LECCIÓN 3: HACIENDO EL
TRABAJO
CONTENIDOS DE LA LECCIÓN 3
Lección 3 del nuevo instructivo de preparación para el examen de
certificación: HACIENDO EL TRABAJO
• Tópico A: Evaluar y gestionar los riesgos.
• Tópico B: Ejecutar el proyecto para entregar valor de negocio
• Tópico C: Gestionar las comunicaciones.
• Tópico D: Involucrar a los interesados
• Tópico E: Crear artefactos del proyecto.
• Tópico F: Gestionar los cambios del proyecto
• Tópico G: Gestionar los problemas del proyecto
• Tópico H: Garantizar la transferencia de conocimientos para la continuidad del
proyecto.
7
INTRODUCCIÓN A LA LECCIÓN
• Ahora que usted tiene un plan de proyecto y ha

determinado los requisitos para administrar el proyecto
desde el inicio hasta el cierre, está listo para ejecutarlo.
• Todo el tiempo y el esfuerzo dedicados a la planificación se
materializarán cuando el equipo del proyecto comience a
hacer el trabajo del proyecto.
• Durante la ejecución del proyecto, el objetivo final es
ofrecer valor comercial al cliente.
• En esta lección, se tratará la ejecución el trabajo del
proyecto.
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OBJETIVOS DE LA LECCIÓN
Esta lección aborda las tareas estipuladas en el documento (ECO), Lineamientos de
Contenido del Examen PMP® .
En esta lección, usted verá como:
• Evaluar y gestionar riesgos. (Tarea ECO 2.3)
• Ejecutar el proyecto con la urgencia necesaria para ofrecer valor empresarial.
(Tareas ECO 2.1, 2.6, 2.9)
• Gestionar comunicaciones. (Tarea ECO 2.2)
• Involucrar a las partes interesadas. (Tarea ECO 2.4)
• Crear artefactos de proyecto. (Tareas ECO 1.12, 2.9, 3.1)
• Gestionar cambios en el proyecto. (Tarea ECO 2.10)
• Atacar los problemas con la acción óptima para lograr el éxito del proyecto. (Tarea
ECO 2.15)
• Confirmar el enfoque para la transferencia de conocimientos. (Tareas ECO 1.6, 2.16)
9
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO A:
EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS
10
TÓPICO A
EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS

• Hasta este punto, usted ha establecido todas las
actividades de su proyecto, ha documentado las primeras
versiones del alcance, el cronograma y el presupuesto del
proyecto.
• Eso está muy bien hasta que sucede algo imprevisto que
afecta a todos los planes que has hecho.
• Como va a reaccionar?
• La gestión de riesgos le proporcionará acciones específicas
que usted debe realizar para responder a los posibles
riesgos del proyecto.
11
TÓPICO A
HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tópico se ocupa de varios habilitadores provenientes del
documento ECO.
• Determinar el enfoque de gestión de riesgos. (ECO 2.3.1)

• Identificar, evaluar y priorizar de forma iterativa los riesgos
y las respuestas a los riesgos. (ECO 2.3.2)
• Determinar la respuesta al riesgo.
• Implementar la respuesta al riesgo.
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TÓPICO A
ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes

para los habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras
secciones del curso.
Entregables Herramientas
Plan de Gestión de los Riesgos Activos de los procesos organizacionales

Registro de riesgos Reuniones
Crear el plan de respuesta a los riesgos Juicio Experto
Implementar el plan de respuestas a los riesgos Técnicas de análisis de riesgos
Actualizaciones al registro de riesgos
Probabilidad de ocurrencia de los riesgos y
evaluación del impacto
Monitorear y gestionar los riesgos
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TÓPICO A
RIESGO (1/2)
• Un riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto
positivo o negativo en uno o más objetivos del proyecto.
• Sus componentes principales son una medida de probabilidad de que ocurra
un riesgo y el impacto del riesgo en un proyecto.
• Algunas formas comunes de clasificar el riesgo son la clasificación basada en
efectos, la clasificación basada en la fuente y el nivel de incertidumbre.
• Los riesgos negativos son aquellos que tienen un impacto negativo en el
proyecto. También se denominan amenazas que se definen como riesgos que
tendrían un efecto negativo en uno o más objetivos del proyecto.
• Los gerentes de proyecto se esfuerzan por evitar que ocurran estos riesgos o
reducir su impacto.
• Los riesgos positivos son riesgos que, cuando se toman, producen un resultado
positivo del proyecto. También conocida como oportunidad que se define
como un riesgo que tendría un efecto positivo en uno o más objetivos del
proyecto.
14
TÓPICO A
RIESGO (2/2)
• Un trigger o disparador, es un evento o situación que indica que un riesgo está
a punto de ocurrir.
• Los triggers o disparadores pueden provenir de factores externos que influyen
en su proyecto, como cambios propuestos en la legislación pertinente.
• También podrían ser factores internos que influyen en su proyecto, como
cambios propuestos en la dotación de personal, la gobernanza o la financiación
dentro de sus organizaciones.
• Los triggers o disparadores pueden tener efectos tanto positivos como
negativos en un proyecto.
• Por ejemplo, los cambios en la legislación o las reglamentaciones podrían
afectar negativamente los plazos y el presupuesto del proyecto.
• Los triggers o disparadores conocidos pueden identificarse durante el proceso
de identificación de riesgos y documentarse dentro del plan de gestión de
riesgos y el registro de riesgos.
15
TÓPICO A
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (1/2)
11.1 Planificar la Gestión de los Riesgos El proceso de definir cómo realizar las actividades de gestión de riesgos de un proyecto.
El proceso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como las fuentes de riesgo general
11.2 Identificar los Riesgos del proyecto y documentar sus características.
El proceso de priorizar los riesgos individuales del proyecto para análisis o acción posterior,
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos evaluando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos riesgos, así como otras
características.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos El proceso de analizar numéricamente el efecto combinado de los riesgos individuales del proyecto
identificados y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto.
El proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la

11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos exposición al riesgo del proyecto en general, así como para tratar los riesgos individuales del
proyecto.
11.6 Implementar la Respuesta a los Riesgos El proceso de implementar planes acordados de respuesta a los riesgos.
El proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos,

hacer seguimiento a los riesgos identificados, identificar y analizar nuevos riesgos y evaluar la
11.7 Monitorear los Riesgos efectividad del proceso de gestión de los riesgos a lo largo del proyecto.
16
TÓPICO A
PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (2/2)

Planificar la Gestión de Identificar los Riesgos Realizar el Análisis Realizar el Análisis Planificar la Respuesta a Implementar la Monitorear los Riesgos
Riesgos Cualitativo de Riesgos Cuantitativo de Riesgos los Riesgos Respuesta a los
Riesgos
Responde las siguientes • Identificar todos • Evaluar la • Evaluar • Seleccionar • Implementar • Responder a los
preguntas: los Riesgos. calidad de los numéricamente estrategias para planes de reserva disparadores.
• Qué procesos • Usar herramientas datos de los los riesgos altos. reducir las y contingencia • Monitorear los
adaptados como la revisión riesgos. • Determinar amenazas y (las respuestas riesgos residuales.
aplicaré y de la • Determinar cuantitativamente aumentar las planificadas). • Crear soluciones
cuando? documentación, la subjetivamente que riesgos oportunidades. • Aplicar las temporales.
• Qué soporte tormenta de la probabilidad e ameritan una • Definir actividades soluciones • Evaluar la
documentario? ideas, el análisis impacto de respuesta. asociadas a las temporales efectividad de los
• Qué equipo me de causa raíz, las todos los • Determinar las estratégicas creadas en planes.
acompañará en la listas de riesgos. reservas iniciales. elegidas. Monitorear los • Estar atento a la
Gestión de verificación, • Determinar • Revisar/Crear • Crear planes de riesgos aparición de nuevos
Riesgos (roles y entrevistas, cualitativamente objetivos de contingencia y • Contestar riesgos.
Responsabilidade análisis FODA, que riesgos tiempo y costos reserva. preguntas y • Prestar atención a
s)? análisis de ameritan realistas. • Determinar los facilitar la la lista de
• Presupuesto supuestos y de respuesta. • Determinar la riesgos aclaración de los observación.
• Apetitos y restricciones y las • Completar una probabilidad de secundarios y detalles de los • Comunicar el
umbrales listas predefinidas evaluación de cumplir con los residuales. planes. estado de los
• Definir las escalas (PESTLE, otras, urgencia de los objetivos del • Identificar los • Comunicarse con riesgos.
de Impacto y ETC) y facilitación. riesgos. proyecto. disparadores de los Interesados • Cerrar los riesgos.
Probabilidad • Involucrar a los • Documentar la riesgos. de acuerdo con • Recomendar
• Determinar las interesados lista de • Calcular las el Plan. cambios,
categorías de necesarios. observación reservas finales. • Usar la incluyendo acciones
riesgos mediante • Determino a los (riesgos no • Determinar los “influencia” preventivas y
una RBS (para dueños críticos) dueños sobre los dueños correctivas.
que luego de que “provisionales” “definitivos” de los del riesgo • Realizar auditorias
sean de los riesgos. riesgos. de riesgos.
identificados, • Pongo los riesgos • Analizar las
agruparlos con identificados en la reservas.
ella) RBS
17
GESTIÓN DE LOS RIESGOS
11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS
RIESGOS
TÓPICO A
11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los riesgos

proyecto
• Análisis de datos
2. Plan para la dirección del
proyecto
2. Análisis de Interesados
Todos los componentes
3. Documentos del proyecto 3. Reuniones
Registro de interesados
4. Factores ambientales de la
empresa
5. Activos de los procesos de la

organización
19
TÓPICO A
11.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS: SALIDAS

1. Plan de Gestión de riesgos
Contiene:
• Metodología: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos a utilizar.
• Asignaciones y responsabilidades
• Presupuesto asociado a gestión del riesgo (irá actualizándose hasta contener los costos de las
respuestas)
• Calendario asociado a gestión del riesgo
• Categorías de riesgo (donde se sugiere usar RBS o Estructura de Desglose de Riesgos)
• Definiciones de probabilidad e impacto (define la criticidad de los riesgos)
• Matriz de probabilidad e impacto
• Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto
• Formatos de Gestión de Riesgos
• Seguimiento que será efectuado
• Apetito al riesgo del interesado (debería ser expresado como umbrales de riesgo medibles en el
entorno de cada objetivo del proyecto. Estos umbrales determinarán el nivel aceptable de exposición
al riesgo general del proyecto, y también se utilizan para informar las definiciones de probabilidad e
impactos que se utilizarán al evaluar y priorizar los riesgos individuales de cada proyecto.)
20
TÓPICO A
11.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS: SALIDAS

1. Plan de Gestión de riesgos – Criterios para una matriz de probabilidad e
impacto
21
TÓPICO A
11.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS :
SALIDAS
• Matriz de probabilidad e impacto
Mat riz de Pro babilidad E Im pact o de Am e naz as y O po rtunidade s

0.9 0.90 1.80 2.70 3.60 4.50 5.40 6.30 7.20 8.10 9.00 9.00 8.10 7.20 6.30 5.40 4.50 3.60 2.70 1.80 0.90 0.9
0.8 0.80 1.60 2.40 3.20 4.00 4.80 5.60 6.40 7.20 8.00 8.00 7.20 6.40 5.60 4.80 4.00 3.20 2.40 1.60 0.80 0.8
0.7 0.70 1.40 2.10 2.80 3.50 4.20 4.90 5.60 6.30 7.00 7.00 6.30 5.60 4.90 4.20 3.50 2.80 2.10 1.40 0.70 0.7
P ro b a b ilid a d
0.6 0.60 1.20 1.80 2.40 3.00 3.60 4.20 4.80 5.40 6.00 6.00 5.40 4.80 4.20 3.60 3.00 2.40 1.80 1.20 0.60 0.6
P ro b a b ilid a d
0.5 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00 5.00 4.50 4.00 3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.5
0.4 0.40 0.80 1.20 1.60 2.00 2.40 2.80 3.20 3.60 4.00 4.00 3.60 3.20 2.80 2.40 2.00 1.60 1.20 0.80 0.40 0.4
0.3 0.30 0.60 0.90 1.20 1.50 1.80 2.10 2.40 2.70 3.00 3.00 2.70 2.40 2.10 1.80 1.50 1.20 0.90 0.60 0.30 0.3
0.2 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 1.80 2.00 2.00 1.80 1.60 1.40 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.2
0.1 0.10 0.20 0.30 0.40 0.50 0.60 0.70 0.80 0.90 1.00 1.00 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Impacto
Matriz de Probabiidad e Impacto

Probabilidad Amenazas Oportunidades
0.90 0.05 0.90 0.18 0.36 0.72 0.72 0.36 0.18 0.90 0.05
0.70 0.04 0.70 0.14 0.28 0.56 0.56 0.28 0.14 0.70 0.04
0.50 0.03 0.50 0.10 0.20 0.40 0.40 0.20 0.10 0.50 0.03
0.30 0.02 0.30 0.06 0.12 0.24 0.24 0.12 0.06 0.30 0.02
0.10 0.01 0.10 0.02 0.04 0.08 0.08 0.04 0.02 0.10 0.01
Impacto 0.05 0.10 0.20 0.40 0.80 0.80 0.80 0.40 0.10 0.05
Impacto (escala de relación sobre un objetivo, por ejemplo, costo,tiempos, alcance o calidad)
Cada riesgo es clasificado de acuerdo con su probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre un objetivo en caso de que ocurra
Los umbrales de la organización para riesgos bajos, moderados o altos se muestran en la matriz y determinan si el riesgo es
calificado com alto, moderado o bajo para ese objetivo
22
TÓPICO A
11.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS :
SALIDAS
1. Plan de Gestión de los Riesgos. La RBS
Descripción
jerárquica de los
riesgos
• PdP • Análisis de Interesados

• Plan de Gestión de Riesgos
• Registro de Interesados • Reuniones
23
11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS
TÓPICO A
11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

1. Plan para la dirección del proyecto.

• Plan de gestión de los requisitos 1. Juicio de expertos 1. Registro de riesgos
• Plan de gestión del cronograma
2. Recopilación de datos 2. Informe de riesgos
• Plan de gestión de los costos
• Tormenta de ideas
• Plan de gestión de la calidad
• Listas de verificación 3. Actualizaciones a los documentos
• Plan de gestión de los recursos
• Entrevistas del proyecto
• Plan de gestión de los riesgos
• Línea base del alcance 3. Análisis de datos • Registro de supuestos
• Línea base del cronograma • Análisis de causa raíz • Registro de incidentes
• Línea base de costos • Análisis de supuestos y • Registro de lecciones aprendidas
2. Documentos del Proyecto. restricciones
• Registro de supuestos • Análisis FODA
• Estimaciones de costos • Análisis de documentos
• Estimaciones de la duración
• Registro de incidentes 4. Habilidades interpersonales y de
• Registro de lecciones aprendidas equipo
• Documentación de requisitos • Facilitación
• Requisitos de recursos
• Registro de interesados 5. Listas rápidas
3. Acuerdos.
4. Documentación de las adquisiciones 6. Reuniones
5. Factores ambientales de la empresa
6. Activos de los procesos de la organización.
25
TÓPICO A
11.2.3 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: SALIDAS

1. Registro de Riesgos
El registro de riesgos captura los detalles de los riesgos individuales del proyecto que hayan sido
identificados. Los resultados de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, Planificar la Respuesta a los
Riesgos, Implementar la Respuesta a los Riesgos y Monitorear los Riesgos son registrados en el registro de
riesgos a medida que estos procesos son realizados a lo largo del proyecto.
Una vez finalizado el proceso Identificar los Riesgos, el contenido del registro de riesgos puede incluir, entre
otros:
• Lista de Riesgo identificados.
• Dueños de Riesgo (por ser confirmados en Planificar la Respuesta a los Riesgos)
• Lista de Respuestas potenciales a los Riesgos (aun no detalladas ni presupuestadas)
2. Informe de Riesgos.
El informe de riesgos presenta información sobre las fuentes de riesgo general del proyecto, e información
resumida sobre los riesgos individuales de proyecto identificados.
El informe de riesgos es desarrollado en forma progresiva a lo largo del proceso Gestión de los Riesgos del
Proyecto. Los resultados de Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, Realizar el Análisis Cuantitativo de
Riesgos, Planificar la Respuesta a los Riesgos, Implementar la Respuesta a los Riesgos y Monitorear los
Riesgos también son incorporados en el informe de riesgos a medida que se completan estos procesos.
26
TÓPICO A

2. Informe de Riesgos (continua)
Una vez finalizado el proceso Identificar los Riesgos, la información en el registro de riesgos puede
incluir, entre otros:
• Las fuentes de riesgo general del proyecto, indicando cuáles son los impulsores más
importantes de la exposición general al riesgo del proyecto.
• La información resumida sobre los riesgos individuales del proyecto identificados, tales como
el número de amenazas y oportunidades identificadas, la distribución de riesgos en todas las
categorías de riesgo, métricas y tendencias, etc.
3.Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Tales como el Registro de supuestos, el registro de incidentes y el registro de lecciones aprendidas
• Plan de Gestión de • Checklists

• Registro de Riesgos
Riesgos • Análisis documentación
27
TÓPICO A

1. Ejemplo de un Registro de Riesgos
ANALISIS CUALITATIVO ACTIVIDADES AÑADIDAS AL

(Ranking de Severidad ANALISIS CUANTITATIVO CRONOGRAMA COMO
basado en % de (Calculo de la AFECTACION EN MEDIDAS DE REDUCCIÓN DE PLAN DE RESPUESTA RESERVA DE RESPONSABLE RIESGO
RIESGOS IDENTIFICADOS INDICADOR RBS DISPARADORES RIESGO RESIDUAL
Probabilidad de DIAS Y/0 DINERO en base a info PROBABILIDAD DE (Actividades) CONTINGENCIA DEL RIESGO SECUNDARIO
Ocurrencia X Posible de Analisis Cualitativo) OCURRENCIA Y/O EVITAR EL
Impacto) RIESGO
R1 Bajo AFECTACIÓN= en dias y/o Ninguna Evento 1 R1 A4, A5 Costo de A4 y A5 Pedro

dinero
R2 Medio Ninguna Evento 2, Evento 3 R2 A6 Costo de A6 Juan
Se añaden al Cronograma las
Actividades de Estrategia de
R3: Un posible bloqueo de carreteras Mitigación: A1, A2,A3 , en
podría generar la no llegada de este caso, para reducir el
R3' (R4): Bloqueo
materiales a tiempo, es decir el impacto
5 dias con la plantilla que sobrepase los
desabastecmento de material de (las añado al Cronograma Evento 4, Evento 5, Posible robo al
EXTERNO / LOGISTICO Alto inoperativa y el costo asociado dias con 3 días de A7, A8 Costo de A7 y A8 Jose
acuerdo a lo programado en el durante la planificación): Evento 6 almacen
a esta parada con la plantilla
calendario de recursos. Tambien se MITIGAR EL IMPACTO,
impactaria el cronograma de PORQUE CREO QUE NO inoperativa
ejecución. PUEDO HACER NADA CONTRA
LAS PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
Enunciado del Riesgo = Fuente o 1)Alquilar Almacen ($2000) , 1)Gestiono el Transporte de
Causa Raíz del Riesgo + Evento o 2) Acopíar un stock de reserva materiales via aerea
Riesgo en sí + El Posible Impacto 3) Incremento feecuencia y (Reserva de
cantidad de viajes de Contingencia=$6000), y 2)
transporte de material (Flete: Equipo recibe e instala
$1000)= $3000 : Actualización laboratio y contenedor de
de Presupuesto Bandejas de Inseminación
en Campamento (Reserva
de Contingencia=$2000)

*Aplique las Estrategias de Mitigación y/o Aceptación Activa
RIESGO SECUNDARIO: RIESGO RESIDUAL: PROVISIONADO
Aparece luego de aplicar Riesgo que queda
mis respuestas a Riesgos a pesar de mis
respuestas
Ej. Que me roben lo Que el bloqueo
almacenado sobrepase mi
stock
28
11.3 REALIZAR EL ANALISIS
CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
29
TÓPICO A
Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

11.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
1. Plan para la dirección del Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los

proyecto 2. Recopilación de datos documentos del proyecto
Plan de gestión de los riesgos • Entrevistas • Registro de supuestos
3. Análisis de datos • Registro de incidentes
2. Documentos del proyecto • Evaluación de la calidad de • Registro de riesgos
Registro de supuestos los datos sobre riesgos • Informe de riesgos
Registro de riesgos • Evaluación de probabilidad
Registro de interesados • e impacto de los riesgos
• Evaluación de otros
3. Factores ambientales de la parámetros de riesgo
empresa 4. Habilidades interpersonales y
de equipo
4. Activos de los procesos de la • Facilitación
organización 5.Categorización de riesgos
6. Representación de datos
• Matriz de probabilidad e
impacto
• Diagramas jerárquicos
7.Reuniones
30
TÓPICO A
11.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS: H&Ts
Tenemos la herramienta de representación de datos Matriz de probabilidad e impacto de
riesgos.
Umbral
Tolerancia
Apetito
31
TÓPICO A
11.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS: SALIDAS
1. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Se actualizan los Registros de Supuestos, de Incidentes y de Riesgos.
El Registro de Riesgos se actualiza con:
• Calificación de los riesgos del proyecto comparado a otros proyectos.
• Lista de riesgos según su prioridad y calificación de probabilidad e impacto.
• Resultados de otras evaluaciones de parámetros de riesgo.
• Riesgos agrupados por categorías.
• Lista de riesgos que requieren análisis adicional a corto plazo (estos serán enviados a ser
analizados cuantitativamente y recibir una respuesta planificada).
• Lista de observación (riesgos de baja prioridad)
Aquí también se determina si el proyecto debe ser continuado o darse por

terminado.
32
TÓPICO A
11.3 REALIZAR EL ANALISIS CUALITATIVO DE
RIESGOS: SALIDAS
Registro de Riesgos priorizado, con definición de urgencia y dueños de cada riesgo.
Informe de Riesgos, registro de supuestos e incidentes actualizados.
• Plan de Riesgos • Matriz de Probabilidad e

• Riesgos priorizados
• Registro de Riesgos Impacto
33
11.4 REALIZAR EL ANALISIS
CUANTITATIVO DE LOS RIESGOS
TÓPICO A
11.4 REALIZAR EL
Desarrollar el Acta ANÁLISIS
de Constitución CUANTITATIVO DE
del Proyecto
RIESGOS
1. Plan para la dirección del proyecto 1. Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los documentos del
• Plan de gestión de los riesgos proyecto
• Línea base del alcance 2. Recopilación de datos • Informe de riesgos
• Línea base del cronograma • Entrevistas
• Línea base de costos
2. Documentos del proyecto 3. Habilidades interpersonales y de
• Registro de supuestos equipo
• Base de las estimaciones • Facilitación
• Estimaciones de costos
• Pronósticos de costos 4. Representaciones de la
• Estimaciones de la duración incertidumbre
• Lista de hitos
• Requisitos de recursos 5. Análisis de datos
• Registro de riesgos • Simulaciones
• Informe de riesgos • Análisis de sensibilidad
• Pronósticos del cronograma • Análisis mediante árbol de
3. Factores ambientales de la empresa decisiones
4. Activos de los procesos de la • Diagramas de influencias
organización
* Los métodos de análisis de riesgos cuantitativos, incluido el análisis del árbol de decisiones y el análisis de Monte Carlo, se
mencionarán de nuevo en la lección titulada "Manteniendo el negocio en mente".
35
TÓPICO A
11.4.2 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE
RIESGOS: H&Ts
Herramientas de Análisis de Datos
• Las técnicas de análisis de datos que pueden utilizarse durante este proceso
incluyen, entre otras:
• Simulación. El análisis cuantitativo de riesgos utiliza un modelo que simula
los efectos combinados de los riesgos individuales del proyecto y otras
fuentes de incertidumbre a fin de evaluar su impacto potencial en la
consecución de los objetivos del proyecto. Las simulaciones se realizan
habitualmente mediante un análisis de Monte Carlo.
• Análisis de Sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué
riesgos individuales del proyecto u otras fuentes de incertidumbre tienen
el impacto con mayor potencial sobre los resultados del proyecto.
Correlaciona las variaciones en los resultados del proyecto con las
variaciones en los elementos del modelo de análisis cuantitativo de
riesgos.
36
TÓPICO A

RIESGOS: H&Ts
El análisis de Valor Monetario Esperado (EMV) (1/2)
• El análisis de Valor Monetario Esperado (EMV) es un concepto estadístico que

calcula el resultado promedio cuando el futuro incluye escenarios que pueden
ocurrir o no (es decir, análisis bajo incertidumbre).
• En todo árbol de decisión tenemos el planteamiento del problema o decisión a
tomar, generalmente planteada como una pregunta que debemos responder
como resultado del análisis. Además, tenemos nodos de decisión (cuadrados) y
nodos de probabilidad (círculos).
• A partir de los nodos de decisión se desprenden ramas que nos indican las
alternativas (mínimo dos) entre las cuales podemos elegir. A partir de los nodos de
probabilidad, se desprenden ramas que nos indican los eventos probables que se
pueden presentar y sobre los cuales no tenemos total control.
37
TÓPICO A
RIESGOS: H&Ts
El análisis de Valor Monetario Esperado (EMV) (2/2)
Una compañía está intentando determinar si vale la pena hacer prototipos en un proyecto. Ya han establecido los
impactos indicados en el diagrama, los cuales indican si el equipo a ser instalado funciona o no. Sobre la base de la
información proporcionada en el diagrama, indique cuál es el valor monetario esperado de cada opción y cuál es la
opción mas económica (con prototipo o sin prototipo)
Falla:
Con Prototipo: 30% de probabilidad y $120,000 de impacto
Costo de instalación: $200,000
Aprobado: Sin impacto
Falla:
Sin Prototipo: 70% de probabilidad y $450,000 de impacto
Costo de instalación: $0
• El EMV de cada rama se obtiene multiplicando el impacto de la rama por la probabilidad de ocurrencia.
• Con Prototipo:
• 30% x $120,000 = $36,000
• $200,000 + $36,000 = $236,000
• Sin Prototipo:
• 70% x $450,000 = $315,000
• Por lo tanto, sería más conveniente hacer el prototipo.
38
TÓPICO A

RIESGOS: SALIDAS
• Análisis probabilístico detallado del proyecto. Se presentan las salidas clave del análisis
cuantitativo de riesgos, tales como curvas S, diagramas de tornado y análisis de
criticidad, junto con una interpretación narrativa de los resultados.
• Los posibles resultados detallados de un análisis cuantitativo de riesgos pueden incluir:
• La cantidad de reserva para contingencias necesaria para proporcionar un
determinado nivel de confianza.
• La identificación de los riesgos individuales del proyecto u otras fuentes de
incertidumbre que tienen el mayor efecto sobre la ruta crítica del proyecto.
• Los principales condicionantes del riesgo general del proyecto, con la mayor
influencia en la incertidumbre de los resultados del proyecto.
• Respuestas recomendadas a los riesgos. El informe de riesgos puede presentar
respuestas sugeridas al nivel de exposición general al riesgo del proyecto o riesgos
individuales clave del proyecto, sobre la base de los resultados del análisis
cuantitativo de riesgos. Estas recomendaciones formarán entradas para el proceso
Planificar la Respuesta a los Riesgos
39
TÓPICO A
EJEMPLO DE UN REGISTRO DE RIESGOS
ACTUALIZADO CON ANALISIS CUANTITATIVO DE
RIESGOS
• Riesgos cuantificados
• Riesgos priorizados • Simulaciones • Riesgo general
• Cronograma y Presupuesto • Sensibilidad • Probabilidad de cumplir los
objetivos del proyecto
40
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A
LOS RIESGOS
TÓPICO A
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

1. Plan para la dirección del proyecto. 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

• Plan de gestión de los recursos 2. Recopilación de datos 2. Actualizaciones al plan para la
• Plan de gestión de los riesgos • Entrevistas dirección del proyecto
• Línea base de costos 3. Habilidades interpersonales y de • Plan de gestión del
equipo • cronograma
2. Documentos del proyecto • Facilitación • Plan de gestión de los costos
• Registro de lecciones aprendidas 4. Estrategias para amenazas • Plan de gestión de la calidad
• Cronograma del proyecto 5. Estrategias para oportunidades • Plan de gestión de los recursos
• Asignaciones del equipo del 6. Estrategias de respuesta a • Plan de gestión de las adquisiciones
proyecto contingencias • Línea base del alcance
• Calendarios de recursos 7. Estrategias para el riesgo • Línea base del cronograma
• Registro de riesgos general del proyecto • Línea base de costos
• Informe de riesgos 8. Análisis de datos 3. Actualizaciones a los documentos del
• Registro de interesados • Análisis de alternativas proyecto
• Análisis costo-beneficio • Registro de supuestos
3. Factores ambientales de la empresa 9. Toma de decisiones • Pronósticos de costos
• Análisis de decisiones con • Registro de lecciones aprendidas
4. Activos de los procesos de múltiples criterios • Cronograma del proyecto
la organización • Asignaciones del equipo del proyecto
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos
42
TÓPICO A
11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS:

H&Ts
Tipos de Respuesta ante los Riesgos
Escalar Mejorar Explotar Evitar Mitigar
Compartir Aceptar Transferir

Riesgos Riesgos
Positivos Negativos
Oport Escalar
Amen
unida
azas
des
43
TÓPICO A
H&Ts
Estrategias de Respuesta a los Riesgos Negativo (Amenazas):
Evitar: Eliminar la amenaza eliminando la causa, como eliminar el paquete de trabajo o cambiar a la persona designada para
hacer el trabajo.
Mitigar: Reducir la probabilidad y/o el impacto de una amenaza, ya sea individual o sobre el proyecto en general, con lo
que el riesgo se reducirá y posiblemente se elimina de la lista de riesgos más relevantes del proyecto. Se debería aplicar a
los riesgos con mayor probabilidad o impacto (sin que esto signifique que no se les aplique además aceptación activa)
Transferir (desviar, asignar): Hacer que otra parte ajena al proyecto sea responsable de la amenaza; para ello se puede
comprar un seguro, bonos de rendimiento, garantías o se puede tercerizar el trabajo (vínculo entre riesgo y adquisiciones
vía contrato).
Aceptación Activa: Definir actividades especificas a ser aplicadas en caso el riesgo se materialice.
Aceptación Pasiva: No hacer nada. Usualmente solo se comunica.
Estrategias de Respuesta a los Riesgos Positivos (Oportunidades):
Explotar (lo opuesto a evitar): Añadir trabajo o cambios al proyecto para asegurarse de que la oportunidad se materialice.
Mejorar (lo opuesto a mitigar): incrementar la posibilidad (probabilidad) o los impactos positivos de que se concrete la
oportunidad.
Compartir: Convocar a un tercero que por su conocimiento y/o experiencia incremente la probabilidad de que se concrete
la oportunidad.
44
TÓPICO A
H&Ts
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ESTRATEGIA DE RESPUESTA A
LOS RIESGOS
Retirar un paquete de trabajo o una actividad del proyecto Evitar
Asignar un miembro del equipo para que visite con frecuencia la planta de manufactura Mitigar el Impacto
del proveedor, con el fin de que se sepa lo antes posible de cualquier problema que
pudiera haber con las entregas.
Cambiar de fecha el paquete de trabajo para que coincida con un día en el que un recurso Explotar
más experimentado este disponible para trabajar en el proyecto
Comenzar las negociaciones para adquirir el equipo antes de lo previsto con el fin de Mejorar el impacto
asegurar un precio más bajo
Subcontratar un paquete de trabajo para así obtener una oportunidad Compartir
Notificar a la gerencia la posibilidad de que haya un aumento en el costo si llegase a Aceptar
ocurrir un riesgo, debido a que no se están tomando acciones para prevenir el riesgo
Retirar un recurso problemático del proyecto. Evitar
Proporcionar capacitación adicional a un miembro del equipo que tiene experiencia Mitigar la probabilidad
limitada
Capacitar al equipo en materia de estrategias de resolución de conflictos Mitigar el impacto
Subcontratar el trabajo difícil a una compañía más experimentada Transferir
Hacer el prototipo de una pieza riesgosa de la maquinaria Mitigar la probabilidad
45
TÓPICO A
SALIDAS
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Al Registro de Riesgos)
Estrategias de respuesta acordadas, incluyendo las acciones especificas para implementar la estrategia de respuesta
implementada.
Riesgos residuales, se trata de los riesgos que permanecen después de terminar de planificar la respuesta a los riesgos.
Planes de Contingencia, describen las acciones especificas que se llevarán a cabo si la oportunidad o la amenaza
PREVIAMENTE IDENTIFICADA ocurre.
Planes de Reserva, están constituidos por las acciones especificas que se llevarán a cabo si los planes de contingencias
no son efectivos.
Dueños de riesgos. Cada riesgo debe ser asignado a alguien que ayudará a liderar el desarrollo de la respuesta a los
riesgos y a quien se le asignará que lleve a cabo la respuesta a los riesgos o que sea “dueño” del riesgo
Riesgos secundarios, cualquier riesgo nuevo que surja a raíz de la implementación de las respuestas planificadas para
los riesgos.
Disparadores de riesgos, son condiciones desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos a la ocurrencia
de un riesgo.
Reserva (contingencia), Presupuesto y actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas
seleccionadas A RIESGOS IDENTIFICADOS. Es calculada. Ej, 17.577 soles
Reserva administrativa o de gestión, porcentaje del presupuesto asignado a riesgos desconocidos, NO IDENTIFICADOS,
ó IMPREVISTOS. Es un porcentaje del presupuesto: 5% del presupuesto.
46
TÓPICO A

SALIDAS
Preguntas de revisión
¿Qué debes hacer con los riesgos no críticos?
Documentarlos en una lista de observación y revisarlos periódicamente.
¿Sólo se debe escoger una estrategia de respuesta a los riesgos?
Se puede seleccionar una combinación de opciones. Ejemplo: Mitigación y Aceptación activa
¿Qué actividades de gestión de riesgos se llevan a cabo durante a ejecución del proyecto?.
Dar seguimiento
¿Cómo se tratarían los riesgos en las reuniones de proyecto?
A partir de las siguientes preguntas: “¿cuál es el estado de los riesgos identificados? ¿hay nuevos riesgos? ¿ha habido
algún cambio en el orden de importancia? ¿cuánta reserva nos queda?”
¿Cuál es la diferencia entre la reserva de contingencia y la reserva administrativa o de gestión?
La reserva de contingencia se calcula en base a los costos de las recursos de las actividades de los planes de respuesta a
los riesgos, mientras que la reserva administrativa o de gestión suele ser un porcentaje del costo total del proyecto.
• Registro de riesgos • Estrategias • Plan de respuesta
47
11.6 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA
LOS RIESGOS
TÓPICO A
11.6 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

proyecto
• Plan de gestión de los riesgos 2. Habilidades 2. Actualizaciones a los
interpersonales y de equipo documentos del proyecto
2. Documentos del proyecto • Influencia • Registro de incidentes
• Registro de lecciones • Registro de lecciones aprendidas
aprendidas 3. Sistema de información • Asignaciones del equipo
• Registro de riesgos para la dirección de proyectos • del proyecto
• Informe de riesgos • Registro de riesgos
3. Activos de los procesos de la
organización
49
TÓPICO A
11.6.2 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS

RIESGOS: H&Ts
1. Juicio de Expertos.
Se debería tomar en cuenta la pericia de individuos o grupos con conocimientos
especializados para validar o modificar, de ser necesario, las respuestas a los riesgos y
decidir cómo ponerlas en práctica de la manera más eficiente y efectiva.
2. Habilidades Interpersonales y de Equipo.
El director del proyecto o la persona responsable de facilitar el proceso de riesgo
puede precisar influir para alentar a los dueños de los riesgos nominados a tomar las
medidas necesarias cuando se requiera.
3.Sistema de Información para la dirección del proyecto
50
TÓPICO A
11.6.3 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS
RIESGOS: SALIDAS
1. Solicitudes de Cambio
La implementación de las respuestas a los riesgos puede dar lugar a una solicitud de cambio de las líneas base o de otros
componentes del plan para la dirección del proyecto.
2. Actualizaciones a los documentos del Proyecto.
Registro de incidentes. Cuando los incidentes son identificados como parte del proceso Implementar la Respuesta a los Riesgos, son
registrados en el registro de incidentes.
Registro de lecciones aprendidas. Se actualiza con información sobre las dificultades encontradas al implementar respuestas a los
riesgos y cómo podrían haberse evitado, así como los enfoques que han funcionado bien para implementar respuestas a los riesgos.
Asignaciones del equipo del proyecto. Se asignan los recursos necesarios a cada acción asociada con un plan de respuesta a los
riesgos.
Registro de riesgos. Puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en las respuestas a los riesgos previamente acordadas para
los riesgos individuales del proyecto, que se realizan posteriormente como resultado del proceso Implementar la Respuesta a los
Riesgos.
Informe de riesgos. El registro de riesgos puede ser actualizado para reflejar cualquier cambio en la respuesta a los riesgos
previamente acordada para la exposición general al riesgo del proyecto que se realiza posteriormente como resultado del proceso
Implementar la Respuesta a los Riesgos.
• Plan respuesta al riesgo.

• Influenciar • Respuestas implementadas
• Dueños del riesgo
51
11.7 MONITOREAR LOS RIESGOS
TÓPICO A
11.7 MONITOREAR
Desarrollar LOS RIESGOS
el Acta de Constitución del Proyecto
1. Plan para la dirección del 1. Análisis de datos 1. Información de desempeño del

proyecto • Análisis del desempeño trabajo
• Plan de gestión de los riesgos técnico
• Análisis de reserva 2. Solicitudes de cambio
2. Documentos del proyecto
• Registro de incidentes 2. Auditorías 3. Actualizaciones al plan para la
• Registro de lecciones dirección del proyecto
aprendidas 3. Reuniones • Cualquier componente
• Registro de riesgos
• Informe de riesgos 4. Actualizaciones a los documentos
del proyecto
3. Datos de desempeño del trabajo • Registro de supuestos
• Registro de incidentes
4. Informes de desempeño del • Registro de lecciones aprendidas
trabajo • Registro de riesgos
5. Actualizaciones a los activos de los

procesos de
la organización
53
TÓPICO A
11.7.2 MONITOREAR LOS RIESGOS: H&Ts
Auditorias.
• Las auditorías de riesgos son un tipo de auditoría que puede ser
utilizada para EXAMINAR/EVALUAR la efectividad del proceso de
gestión de riesgos.
• El director del proyecto es el responsable de asegurar que las
auditorías de riesgos se realicen con una frecuencia adecuada, tal y
como se definiera en el plan de gestión de los riesgos del proyecto.
• Las auditorías de riesgos se pueden incluir en las reuniones de rutina
de revisión del proyecto, o pueden ser parte de una reunión de
revisión de riesgos, o pueden celebrarse reuniones específicas de
auditoría de riesgos si el equipo así lo decide.
• El formato de la auditoría de los riesgos y sus objetivos deben
definirse claramente antes de efectuar la auditoría.
54
TÓPICO A
11.7 MONITOREAR LOS RIESGOS
• El proceso Monitorear los Riesgos utiliza la información de desempeño

generada durante la ejecución del proyecto para determinar si:
• Las respuestas a los riesgos implementadas son efectivas
• El nivel de riesgo general del proyecto ha cambiado
• El estado de los riesgos individuales del proyecto ha cambiado
• Han aparecido nuevos riesgos individuales del proyecto
• El enfoque de gestión del riesgo sigue siendo adecuado
• Los supuestos del proyecto siguen siendo válidos
• Se respetan las políticas y procedimientos de gestión de riesgos
• Las reservas para contingencias de costos o cronograma requieren
modificación
• La estrategia del proyecto sigue siendo válida.
55
TÓPICO A
11.7.3 MONITOREAR LOS RIESGOS: SALIDAS
1. Información de Desempeño del Trabajo. Incluye información sobre cómo se está llevando a cabo la
gestión de los riesgos del proyecto, mediante la comparación de los riesgos individuales que se han
producido con la expectativa de cómo iban a producirse. Esta información indica la efectividad de los
procesos de planificación de la respuesta y de implementación de la misma.
2. Solicitudes de Cambio.
3. Actualizaciones del plan para la Dirección del Proyecto.
4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. Entre otros, los registros de Supuestos, Incidentes,
Lecciones aprendidas, de Riesgos y el Informe de Riesgos.
5. Actualizaciones a los activos de los Procesos de la Organización, tales como plantillas para el plan de
gestión de los riesgos, registro de riesgos e informe de riesgos; y la estructura de desglose de riesgos.
• Información de
desempeño y
• Registro de riesgos. actualizaciones
• Auditorías • CREO LOS Paliativos,
• Informe de riesgos.
Soluciones temporales,
Workarounds (PARA
APLICARLOS EN EL
PROCESO
“IMPLEMENTAR LAS
RESPUESTAS”)
56
TEMAS CLAVE DE
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (1/10)
1. El Riesgo puede tener impactos negativos o positivos.

2. Los Riesgos individuales del proyecto son identificados con el proceso
Identificar los Riesgos.
3. El Riesgo general del proyecto, obtenido con el análisis cuantitativo, me
responde a ¿Qué tan riesgoso es el proyecto?
4. Las “listas de verificación” vienen de la casuística previa
5. Las “listas rápidas” sirven para identificar riesgos:
PESTLE: Política, económica, social, tecnológica, legal, ambiental
TECOP: Técnica, ambiental, comercial, operacional, política
VUCA: Volatilidad, incertidumbre, complejidad, ambigüedad
58
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (2/10)
6. Qué entrega el Análisis Cualitativo?: Los riesgos priorizados.
7. Matriz de Probabilidad e Impacto
8.Qué entrega el Análisis Cuantitativo?: La afectación en días y en costos.
8.1. La probabilidad que en el análisis cualitativo podía ser “alta”, “media” o “baja” aquí ya
pasa a ser un porcentaje numérico (gracias a investigación y modelos).
8.2. El impacto aquí, que en el análisis cualitativo podía ser “grave”, “medio” o “bajo” aquí
ya pasa a ser un monto de dinero.
8.3 Este análisis nos da la probabilidad de cumplir con los objetivos de tiempo y costos del
proyecto.
8.4 Cantidad inicial de contingencia de tiempo costos requerida: Por ejemplo, “El proyecto
requiere un adicional de $50,000 y dos meses de tiempo para acomodar los riesgos en el
proyecto. El calculo final de las reservas será completado durante el proceso “Planificar las
Respuestas a los Riesgos”.
9. El Análisis cuantitativo tiene como herramienta al Valor Monetario Esperado y se usa en
arboles de decisión.
59
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (3/10)
EL VALOR MONETARIO ESPERADO
Una compañía está intentando determinar si vale la pena hacer prototipos en un proyecto. Ya han establecido los impactos indicados
en el diagrama, los cuales indican si el equipo a ser instalado funciona o no. Sobre la base de la información proporcionada en el
diagrama, indique cuál es el valor monetario esperado de cada opción y cuál es la opción mas económica (con prototipo o sin
prototipo)
Falla:
Con Prototipo: 30% de probabilidad y $120,000 de impacto
Costo de instalación: $200,000
Falla:
Sin Prototipo: 70% de probabilidad y $450,000 de impacto
Costo de instalación: $0 Aprobado: Sin impacto
• El EMV de cada rama se obtiene multiplicando el impacto de la rama por la probabilidad de ocurrencia.
• Con Prototipo: • Sin Prototipo:
• 30% x $120,000 = $36,000 • 70% x $450,000 = $315,000
• $36,000 + $200,000 = $236,000
• Por lo tanto, sería más conveniente hacer el prototipo.
60
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (4/10)
10. Estrategias antes los riesgos negativos:
Evitar: Eliminar la amenaza eliminando la causa, como eliminar el paquete de trabajo o cambiar a
la persona designada para hacer el trabajo.
Mitigar: Reducir la probabilidad y/o el impacto de una amenaza, ya sea individual o sobre el
proyecto en general, con lo que el riesgo se reducirá y posiblemente se elimina de la lista de
riesgos más relevantes del proyecto. Se debería aplicar a los riesgos con mayor probabilidad o
impacto (sin que esto signifique que no se les aplique además aceptación activa)
Transferir (desviar, asignar): Hacer que otra parte ajena al proyecto sea responsable de la
amenaza; para ello se puede comprar un seguro, bonos de rendimiento, garantías o se puede
tercerizar el trabajo (vínculo entre riesgo y adquisiciones vía contrato).
Aceptación Activa: Definir actividades especificas a ser aplicadas en caso el riesgo se materialice.
Aceptación Pasiva: No hacer nada. Usualmente solo se comunica
61
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (5/10)
11.Estrategias ante riesgos positivos:
Explotar (lo opuesto a evitar): Añadir trabajo o cambios al proyecto para asegurarse de que la
oportunidad se materialice.
Mejorar (lo opuesto a mitigar): incrementar la posibilidad (probabilidad) o los impactos
positivos de que se concrete la oportunidad.
Compartir: Convocar a un tercero que por su conocimiento y/o experiencia incremente la
probabilidad de que se concrete la oportunidad
12.Reserva de contingencia: Presupuesto de costos de los recursos de las actividades
necesarias para implementar las respuestas seleccionadas
13.Reserva de gestión o administrativa: Porcentaje del presupuesto asignado a riesgos
desconocidos, NO IDENTIFICADOS, ó IMPREVISTOS.
62
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (6/10)
14.Planes de Contingencia: Contienen a cualquiera de las cuatro

estrategias de respuesta a los riesgos y describen las acciones especificas
que se llevarán a cabo si la oportunidad o la amenaza PREVIAMENTE
IDENTIFICADA ocurre.
15.Planes de Reserva: están constituidos por las acciones especificas que
se llevarán a cabo si los planes de contingencia no son efectivos.
16.Dueños de los riesgos: Cada riesgo debe ser asignado a alguien que
ayudará a liderar el desarrollo de la respuesta a los riesgos y a quien se le
asignará que lleve a cabo la respuesta a los riesgos o que sea “dueño” del
riesgo
63
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (7/10)
EJEMPLO DE UN PLAN DE CONTINGENCIA
El Plan de Contingencias puede ser cualquiera de las cuatro estrategias genéricas de
respuesta a Riesgos.
Por ejemplo, usted ha identificado el siguiente riesgo: “Debido a la simultaneidad de
actividades, algunas actividades del proyecto se podrían retrasar y como consecuencia
retrasar el plazo de entrega del proyecto”
El disparador que usted ha identificado para este riesgo es que se retrase alguna actividad
de la ruta crítica.
Ante esta situación usted decide que si una actividad crítica se retrasa, entonces le
asignará más personal del que estaba originalmente planificado. Entonces usted asignará
mas personal (estrategia de respuesta), pero solo si una actividad crítica se retrasa (el
disparador), es decir, solo aplicaremos el plan (que ya esta diseñado) cuando ocurra el
disparador. Esto es un ejemplo de Plan de Contingencia.
64
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (8/10)
EJEMPLO DE UN PLAN DE RESERVA
Cuando la estrategia principal no es eficaz, es decir, no genera los resultados esperados y usted cuenta con un
“Plan B” o “Plan de Reserva” para enfrentar esta nueva situación. En este caso, la aplicación del plan está
acondicionada a que fracase la estrategia principal.
Por ejemplo, usted ha identificado el siguiente riesgo: “Debido a la alta complejidad técnica del proyecto,
podríamos no alcanzar los estándares de calidad en varios entregables y como consecuencia pagar
penalidades”
Ante esta situación usted decide aplicar como estrategia de respuesta principal la capacitación intensiva de
una parte del equipo, con la finalidad de mitigar la probabilidad de ocurrencia de ese riesgo.
Sin embargo, usted es consciente de que terminada la capacitación de su personal podría no alcanzar el nivel
técnico necesario para enfrentar con éxito la complejidad técnica de algunos entregables, por lo cual decide
tener un Plan de Reserva.
El Plan de Reserva será la subcontratación de los entregables más complejos a proveedores especializados,
pero esto sólo ocurrirá si al finalizar la capacitación el personal no ha logrado el nivel técnico necesario. Notar
que en este contexto este plan de reserva basado en la subcontratación (que es una estrategia de
transferencia), se convierte en el nuevo Plan de Contingencia.
65
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (9/10)
17.Disparadores de riesgos: son condiciones

desencadenantes, síntomas y señales de advertencia relativos
a la ocurrencia de un riesgo
18.Riesgo residual: se trata de los riesgos que permanecen
(reducidos en importancia) después de terminar de planificar
y/o aplicar la respuesta a los riesgos (usualmente la
mitigación).
19. Riesgo secundario: cualquier riesgo nuevo que surja a raíz
de la implementación de las respuestas planificadas para los
riesgos
66
TÓPICO A
TEMAS CLAVE (10/10)
20.Implementar la respuesta a los riesgos: Se basa fundamentalmente en
aplicar la herramienta o técnica INFLUIR en los dueños de los riesgos.
21.Monitorear los riesgos:
Ver si los riesgos han incrementado su probabilidad de ocurrencia o potencial
impacto.
Ver si las respuestas planificadas fueron eficientes y auditar los procesos de
gestión de riesgos (además de ver si hay riesgos nuevos).
Análisis de desempeño técnico: Aplicar análisis de variación y de tendencias
(no olvidar que el análisis de tendencias es una consecuencia de análisis de
variación).
Análisis de reservas (de contingencias)
67
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO B:
EJECUTAR EL PROYECTO PARA ENTREGAR
VALOR DE NEGOCIO
TÓPICO B
EJECUTAR EL PROYECTO PARA ENTREGAR
VALOR DE NEGOCIO
• Los proyectos se encargan para ofrecer valor. En un mundo

vertiginoso, el tiempo es fundamental.
• Las organizaciones y los clientes quieren ver y consumir el valor
más temprano que tarde.
• Los gerentes de proyecto deben ejecutar el proyecto de la
manera más adecuada para equilibrar la urgencia de realizar el
valor con las habilidades del equipo basadas en expectativas de
calidad.
• Este tema explora este importante aspecto de la gestión de
proyectos en la era moderna.
69
TÓPICO B
HABILITADORES, ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS

Este tópico trata sobre varios habilitadores de ECO.
• Evaluar las oportunidades para ofrecer valor de forma
incremental. (ECO 2.1.1)
• Examinar el valor comercial a lo largo del proyecto. (ECO 2.1.2)
• Apoyar al equipo para subdividir las tareas para encontrar el
producto mínimo viable. (ECO 2.1.3)
• Medir el progreso continuo según la metodología. (ECO 2.6.4)
• Recopilar y analizar datos para tomar decisiones informadas
sobre proyectos. (ECO 2.9.4)
No hay entregables o herramientas especificas para este tópico.
70
TÓPICO B
CREANDO UNA CULTURA DE URGENCIA

• La mejor manera de apreciar la urgencia de lograr los objetivos en los proyectos es
cuando el sentido de urgencia está arraigado en el entorno y la cultura del
proyecto.
• Establecer y cultivar la cultura de urgencia del proyecto adecuada es una tarea
continua.
• El director del proyecto puede liderar el camino articulando la importancia y la
visión del proyecto.
• Todos los involucrados pueden comprometerse y ser responsables de esforzarse
por alcanzar esa visión.
• Incorporar la voz del cliente, como durante las sesiones de refinamiento del
backlog con los Dueños de Producto y las reuniones de recopilación de requisitos,
puede expresar los deseos y personalizar el valor.
• El equipo del proyecto puede promover la cultura en sus acciones diarias,
capacidad de respuesta y atención.
71
TÓPICO B
EXAMINAR EL VALOR PARA EL NEGOCIO

• Los proyectos producen valor comercial.
• Exactamente qué es de valor para el negocio y en qué medida,
requiere examen, evaluación y confirmación.
• A lo largo de un proyecto, esto se puede realizar de diversas formas.
• El valor comercial puede ser:
• Financiero
• Mejoras
• Nuevos clientes
• Primero en comercializar
• Social
• Tecnológico
72
TÓPICO B
HOJAS DE RUTA DE PRODUCTO

• A medida que se determinan las metas, los hitos y los entregables potenciales,
surge una hoja de ruta del producto.
• La hoja de ruta del producto sirve como un resumen visual de alto nivel del
producto o productos del proyecto.
• La hoja de ruta puede variar en apariencia y presentación. El objetivo es
mostrar la estrategia y la dirección del producto que se está construyendo y el
valor que se entregará a lo largo del tiempo.
• Las hojas de ruta se elaboran progresivamente con el tiempo a medida que se
conoce más información, el trabajo se completa o no se completa y la visión se
refina.
• Por lo general, las hojas de ruta del producto comienzan con la visión general
del producto y las limitaciones de tiempo o los hitos conocidos.
• A partir de ahí, las partes interesadas del proyecto pueden pintar grandes
rasgos a lo largo del cronograma según las prioridades y las estimaciones de
alto nivel.
73
TÓPICO B
ENTREGA INCREMENTAL
• Una forma de generar valor más temprano que tarde es mediante la entrega
incremental.
• Los lanzamientos incrementales tempranos y regulares generan un mayor valor
para el cliente y una mayor participación de mercado.
• Dividir el producto en incrementos permite que partes o elementos del
producto estén en manos de los clientes antes de la entrega completa del
producto.
• La entrega del producto de manera incremental permite que los usuarios y la
empresa no solo consuman el valor objetivo, aunque sea solo parcialmente,
sino también brinden comentarios al equipo del proyecto.
• La retroalimentación de los aportes al proyecto permite al equipo del proyecto
ajustar la dirección, las prioridades y la calidad del producto.
74
TÓPICO B
PRODUCTO MÍNIMO VIABLE

• Inversión para descubrimiento
• Para poder determinar un producto utilizable para el cliente en cada
incremento, se debe entender el valor central. Sobre la base del valor esencial
buscado por el proyecto, se establece lo mínimo que se puede liberar como
valor. Esto se conoce como el producto mínimo viable (MVP).
• Con un MVP, todas las partes interesadas tienen la oportunidad de ver y
experimentar algún tipo de resultados del proyecto. Un canal de salida tangible
conversaciones específicas. Se pueden proporcionar comentarios más valiosos.
Las ideas y los conceptos se hacen realidad, aunque sea en un mínimo.
• Establecer un MVP inspira al equipo a lograr ese objetivo. Cuando los
resultados son demasiado abstractos o demasiado lejanos, los equipos pueden
desanimarse o abrumarse.
• Los productos mínimos viables encienden la urgencia a corto plazo y una
sensación de logro. Todo lo cual es de valor para el cliente pero también para el
equipo del proyecto.
75
TÓPICO B
INCREMENTO MÍNIMO DE NEGOCIO

• Inversión para revenue o utilidad (interviene mucho el cliente)
• Algunos proyectos están mejorando o revisando productos que están activos y en uso.
• Como tal, un MVP con características y funcionalidades mínimas puede ser perjudicial
para los usuarios y el negocio, especialmente cuando no es necesario un producto
preliminar básico para medir el interés.
• Utilizar el concepto de Incremento Mínimo de Negocios (MBI) es más viable.
• Un MBI funciona mejor cuando:
• Se entienden el producto y las funciones.
• Se puede señalar un aumento incremental de valor.
• La entrega de algo de ese valor beneficia a la empresa.
• Dirigirse a los MBI permite a su equipo de proyecto entregar bits de valor antes a
aquellos que pueden beneficiarse de su desarrollo.
• Además, ayuda a su equipo a validar si el equipo ha captado la mejora o no. Entonces
todos pueden dar su opinión sobre la mejora. El equipo puede construir gradualmente
ese éxito o girar según sea necesario.
76
TÓPICO B
CICLOS Y PERIODOS DE TIEMPO
(TIMEBOXES)
• Según la hoja de ruta del producto, los equipos de proyecto pueden
configurar ciclos de lanzamiento y bloques de tiempo de trabajo.
• El establecimiento de períodos de tiempo establecidos, generalmente
en forma de semanas o días por motivos de urgencia, mantiene al
equipo enfocado y motivado para cumplir con las expectativas dentro
de esa limitación de tiempo autoimpuesta.
• Los periodos de tiempo o timeboxes permiten una mejor telemetría a
lo largo del tiempo. El ciclo del proyecto a través de cajas de tiempo
similares proporciona medidas de progreso de una caja de tiempo a la
siguiente y en muchas cajas de tiempo.
• Con el tiempo y los ciclos repetidos, el equipo comienza a obtener
mediciones más predecibles que pueden comunicar las expectativas de
los tiempos de ciclo, el rendimiento y la velocidad.
77
TÓPICO B
LINEAMIENTOS PARA MEDIR EL PROGRESO
CONTINUO
Lineamientos para recopilar y analizar datos para tomar decisiones informadas sobre el
progreso del proyecto:
• Definir valor desde la perspectiva del cliente, la empresa o el usuario.
• Determinar las expectativas de valor.
• Establecer objetivos y líneas de base basados en expectativas.
• Determinar métricas que comuniquen el progreso hacia esas expectativas de valor.
• Seleccionar uno o más medios para recopilar datos métricos que no sean
demasiado engorrosos ni consuman mucho tiempo para el equipo del proyecto.
• Recopilar datos a intervalos regulares.
• Presentar los datos del progreso.
• Comparar el progreso con las líneas de base y las expectativas.
• Mejorar el éxito o corregir las áreas donde el progreso no cumple con las
expectativas.
78
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO C:
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
79
TÓPICO C
GESTIONAR LAS COMUNICACIONES
• Los directores de Proyecto pasan el 90% de su tiempo

comunicándose con su equipo de Proyecto y con los
interesados.
• Por esta razón las comunicaciones deben ser de la más alta
prioridad para cada director de Proyecto y deben hacerse
bien
80
TÓPICO C
Este tópico se ocupa de varios habilitadores provenientes del

documento ECO.
• Analizar las necesidades de comunicación de todos los
interesados. (ECO 2.2.1)
• Planificar los métodos de comunicación, canales, frecuencia, y
nivel de detalle. (ECO 2.2.2)
• Comunicar la información del proyecto y sus actualizaciones de
forma efectiva. (ECO 2.2.3)
• Confirmar que las comunicaciones son debidamente
comprendidas y que uqe la retroalimentación es recibida y
tratada. (ECO 2.2.4)
81
TÓPICO C
• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para los
habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones del
curso.
Plan de gestión de las comunicaciones Análisis de los interesados
Comunicaciones del proyecto Create and update project communications plan
Registro de interesados Actualizar documentos
Desempeño del trabajo laboral y actualizaciones de Understand and practice Sender-Receiver Model
cambios
Actualizar las comunicaciones del proyecto
82
TÓPICO C
10. PROCESOS DE LA GESTIÓN DE LAS

COMUNICACIONES DEL PROYECTO
10.1 Planificar la • Proceso de determinar las necesidades de información de
interesados del proyecto y definir una aproximación de
Gestión de las comunicación
Comunicaciones
10.2 Gestionar • Proceso de recolectar y distribuir información de

desempeño, incluyendo reportes de estado, mediciones
las de avance y proyecciones, de acuerdo con el Plan de
Gestión de las Comunicaciones
Comunicaciones
10.3 Monitorear • Es el proceso de monitorear y controlar las

comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del
las proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades
comunicaciones de información de los interesados del proyecto.
83
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
10.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
TÓPICO C
10.1 PLANIFICAR
Desarrollar el Acta de ConstituciónLA GESTIÓN DE LAS
del Proyecto
COMUNICACIONES
1.Juicio de expertos 1.Plan de gestión de las

1.Acta de constitución del proyecto
comunicaciones
2.Análisis de requisitos de
2.Plan para la dirección del proyecto
• Plan de gestión de los recursos comunicación 2.Actualizaciones al plan para la
• Plan de involucramiento de los dirección del proyecto.
3.Tecnología de la comunicación • Plan de involucramiento de los
interesados
interesados
4.Modelos de comunicación
3.Documentos del proyecto
• Documentación de requisitos 3.Actualizaciones a los documentos
• Registro de interesados 5.Métodos de comunicación del proyecto
• Cronograma del proyecto
6.Habilidades interpersonales y de • Registro de interesados
4.Factores ambientales de la
equipo
empresa
• Evaluación de estilos de
comunicación
5.Activos de los procesos de la
• Conciencia política
organización
• Conciencia cultural
7.Representación de datos
Matriz de evaluación de la participación
de los Interesados
8.Reuniones
85
TÓPICO C
10.1.2 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE
COMUNICACIONES : H&Ts
Modelos de Comunicación Calculo de número de canales de
Comunicación
n = número de interesados del proyecto.
Ejemplo:
Se tienen 4 interesados.
¿Cuántos canales existen?
Y si son 5 interesados?

C
Métodos de Comunicación
• Comunicación interactiva. Entre dos o más partes que realizan un intercambio de información de tipo multidireccional en tiempo
real. Esto se da con reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, algunas formas de medios sociales y videoconferencias.
• Comunicación de tipo push (empujar). Enviada o distribuida directamente a receptores específicos que necesitan recibir la
información. Esto asegura la distribución de la información, pero no garantiza que efectivamente haya llegado ni sea comprendida
por la audiencia prevista. Incluyen cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, faxes, correos de voz, blogs y comunicados
de prensa.
• Comunicación de tipo pull (Tirar). Utilizada para conjuntos de información complejos y voluminosos, o para audiencias grandes;
requiere que los receptores accedan al contenido según su propio criterio sujetos a procedimientos de seguridad. Estos métodos
incluyen portales web, sitios intranet, etc.
86
TÓPICO C
COMUNICACIONES : SALIDAS (1/2)
1. Plan de Gestión de Comunicaciones
Este componente del plan para la dirección del proyecto se ocupa de establecer como
se planificará, ejecutaran y monitorearán las comunicaciones del proyecto. El plan tiene
como núcleo a la matriz de comunicaciones que define que información recibirá que
interesado, en que formato, con que frecuencia, y quien será el responsable de emitir
esta
Métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como
memorandos, correo electrónico, comunicados de prensa o medios sociales.
El plan de gestión de las comunicaciones puede incluir guías y plantillas para las
reuniones sobre el estado del proyecto, las reuniones del equipo del proyecto, las
reuniones electrónicas y los mensajes de correo electrónico.
2. Actualizaciones del Plan para la Dirección del Proyecto.
Cualquier cambio en el plan para la dirección del proyecto pasa por el proceso de
control de cambios de la organización mediante una solicitud de cambio
87
TÓPICO C

COMUNICACIONES : SALIDAS (2/2)
3. Actualizaciones a los documentos del Proyecto.

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo
este proceso incluyen, entre otros:
Cronograma del proyecto. El cronograma del proyecto puede actualizarse para reflejar
las actividades de comunicación.
Registro de interesados. El registro de interesados puede actualizarse para reflejar las
comunicaciones planificadas.
• Plan de Gestión de las

• Registro de Interesados • Análisis de requisitos
Comunicaciones (con la Matriz
• Plan de Gestión de Recursos • Modelos de comunicación
de Comunicaciones como
• Requisitos de comunicaciones • Métodos de comunicación
núcleo)
88
10.2 GESTIONAR LAS
COMUNICACIONES
TÓPICO C
10.2 Desarrollar
GESTIONAR LASdelCOMUNICACIONES
el Acta de Constitución Proyecto
1. Plan para la dirección del proyecto. 1. Tecnología de la comunicación 1. Comunicaciones del proyecto
• Plan de gestión de los recursos 2. Métodos de comunicación
• Plan de gestión de las 3. Habilidades de comunicación. 2. Actualizaciones al plan para la
comunicaciones • Competencia comunicativa dirección del Proyecto.
• Plan de involucramiento de • Retroalimentación • Plan de gestión de las
los interesados • No verbal • comunicaciones
• Presentaciones • Plan de involucramiento de los
2. Documentos del Proyecto. 4. Sistema de información para la interesados
• Registro de cambios dirección de proyectos
• Registro de incidentes 5. Presentación de informes del 3. Actualizaciones a los
• Registro de lecciones aprendidas proyecto documentos del proyecto
• Informe de calidad 6. Habilidades interpersonales y de • Registro de incidentes
• Informe de riesgos equipo • Registro de lecciones
• Registro de interesados • Escuchar de forma activa aprendidas
• Gestión de conflictos • Cronograma del proyecto
3. Informes de desempeño del • Conciencia cultural • Registro de riesgos
trabajo. • Gestión de reuniones • Registro de interesados
4. Factores ambientales de la • Creación de relaciones de
empresa. trabajo 4. Actualizaciones a los activos de
5 Activos de los procesos de la • Conciencia política los procesos de la organización
organización. 7. Reuniones
90
TÓPICO C
10.2.3 GESTIÓNAR LAS COMUNICACIONES:
SALIDAS (1/2)
1. Comunicaciones del Proyecto.

Los objetos de comunicación del proyecto pueden incluir, entre otros: los informes de
desempeño, el estado de los entregables, el avance del cronograma, los costos
incurridos, las presentaciones y demás información requerida por los interesados.
Los componentes que pueden actualizarse son principalmente el Plan de gestión de las
comunicaciones y el Plan de involucramiento de los interesados.
Entre otros, el Registro de incidentes y el Registro de lecciones aprendidas.
Entre otros, el cronograma del proyecto y los registros de riesgos y de interesados.
91
TÓPICO C
10.2.3 GESTIÓNAR LAS COMUNICACIONES:

SALIDAS (2/2)
4. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización.

Los activos de los procesos de la organización que pueden actualizarse como
resultado de este proceso incluyen, entre otros:
•Registros del proyecto tales como correspondencia, memorandos, actas de reuniones y otros
documentos utilizados en el proyecto.
•Informes y presentaciones del proyecto, tanto planificados como ad hoc.
• Plan de Gestión de la Comunicaciones

• Registro de Interesados • Métodos de comunicación • Comunicaciones
• Incidentes • Habilidades de comunicación • Actualizaciones
• Informes de desempeño
92
10.3 MONITOREAR LAS
COMUNICACIONES
TÓPICO C
10.3 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES

1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Información de desempeño del

proyecto. trabajo.
• Plan de gestión de los recursos 2. Sistema de información para la
• Plan de gestión de las dirección de proyectos. 2. Solicitudes de cambio.
comunicaciones
• Plan de involucramiento de 3.Análisis de datos 3. Actualizaciones al plan para la
• los interesados • Matriz de evaluación de la dirección del proyecto
participación de los • Plan de gestión de las
2. Documentos del Proyecto. Interesados. comunicaciones
• Registro de incidentes • Plan de involucramiento de los
• Registro de lecciones 4. Habilidades interpersonales y interesados
aprendidas de equipo
• Comunicaciones del proyecto • Observación/conversación 4. Actualizaciones a los
documentos del proyecto.
3. Datos de desempeño del trabajo 5. Reuniones • Registro de incidentes
4. Factores ambientales de la • Registro de lecciones
empresa aprendidas
5. Activos de los procesos de la • Registro de interesados
organización
94
TÓPICO C
10.3.3 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES:

SALIDAS (1/2)
1. Información de desempeño del Trabajo.
Incluye información sobre el desempeño de la comunicación del proyecto, mediante la
comparación de las comunicaciones implementadas con las planificadas. Asimismo
considera la retroalimentación en las comunicaciones, como los resultados de
encuestas de eficacia de la comunicación.
2. Solicitudes de Cambio.
El proceso Monitorear las Comunicaciones a menudo conduce a la necesidad de ajuste.
Estas solicitudes de cambio pueden conducir a:
Revisión de los requisitos de comunicación de los interesados, incluidos la distribución,
contenido o formato de la información de los interesados y el método de distribución
Nuevos procedimientos para eliminar cuellos de botella.
Incluyen, entre otros el Plan de gestión de las comunicaciones y el Plan de
involucramiento de los interesados.
95
TÓPICO C
10.3.3 MONITOREAR LAS COMUNICACIONES:

SALIDAS (2/2)

Se pueden actualizar entre otros los registros de Incidentes, de Lecciones
Aprendidas y de Interesados.
• Plan de Gestión de la
Comunicaciones • Habilidades de • Información de
• Comunicaciones comunicación desempeño
• Incidentes
96
TEMAS CLAVE DE
GESTIÓN DE LAS
COMUNICACIONES
TÓPICO C
TEMAS CLAVE (1/2)
1. Estructura de la Matriz de Comunicaciones:
1.1. Que contenido informo,
1.2. A quien (persona o área),
1.3. Con que frecuencia
1.4. En que formato
1.5. Quien es el responsable de generar la información
1.6. Que esperamos obtener como respuesta o como resultado de la comunicación
(y en la Vida Real).
2. Desarrollo/Presentación de Informes en el proceso Gestionar las Comunicaciones
2.1 Informe de Estado: Describe en que punto se encuentra actualmente el
proyecto con respecto a la línea para la medición del desempeño.
2.2. Informe de Avance: Describe lo que se ha logrado al momento de emitir el
informe. Su ventaja es que es muy rápido.
98
TÓPICO C

TEMAS CLAVE (2/2)
3. Modelo de Comunicación: Modelo Emisor/Receptor. Quien

codifica, quien descodifica.
4. Concepto de Ruido
5. Métodos de Comunicación (Interactiva, Push, Pull)
6. Formula de números de Canales (pregunta del tipo “cuantos
canales MAS?”, CH=n(n-1)/2, donde “n” es el numero de personas)
7. Habilidades: Escucha activa
8.Para toda actividad de Comunicación, incluya o piense en los
interesados externos al equipo del proyecto y Jefes.
99
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO D:
INVOLUCRAR A LOS INTERESADOS
TÓPICO D
INVOLUCRAR A LOS INTERESADOS

• Ahora que ha establecido una primera versión del plan de
dirección de proyecto, está listo para profundizar un poco
más y comenzar a planificar cómo se involucrarán los
interesados durante el curso del proyecto.
• Como director de proyecto, le conviene mantener a los
interesados del proyecto "interesados" en el proyecto y los
resultados.
• Asimismo, usted confía en el conocimiento y experiencia de
ellos, en áreas específicas.
• Dado que los interesados tienen un interés personal en el
proyecto en su conjunto, pueden solicitar actualizaciones,
cambios o el estado de los resultados del proyecto.
101
TÓPICO D

• Analizar a las partes interesadas. (ECO 2.4.1)
• Categorizar a las partes interesadas. (ECO 2.4.2)
• Involucrar a las partes interesadas por categoría. (ECO
2.4.3)
• Desarrollar, ejecutar y validar una estrategia para la
participación de las partes interesadas. (ECO 2.4.4)
102
TÓPICO D
Crear registro de interesados Activos del proceso de la organización
Actualizar el registro de interesados Juicio experto
Plan de involucramiento de los interesados Reuniones
Evaluar la información sobre el desempeño del Crear cuadros de poder o influencia versus
trabajo cuadrícula de impacto
Habilidades interpersonales
Habilidades de gestión
Actualizar el registro de partes interesadas
103
TÓPICO D
CATEGORÍAS DE INTERESADOS
Los interesados del proyecto pueden incluir:
• Patrocinadores que pueden ser individuos o grupos que brindan asistencia financiera,
recursos y apoyo para el proyecto. El patrocinador autoriza formalmente el proyecto
mediante la firma del acta de constitución del proyecto y muchas veces del PdP.
• Clientes y usuarios que aprobarán los entregables del proyecto.
• Vendedores que proporcionarán componentes o servicios al proyecto bajo contrato.
• Socios comerciales que tendrán una relación comercial especial y un rol con el proyecto,
como realizar la instalación, la capacitación o el soporte.
• Grupos organizativos que son partes interesadas internas afectadas por las actividades del
equipo del proyecto, como legal, finanzas, operaciones, ventas y servicio al cliente.
• Gerentes funcionales que administran departamentos organizacionales como recursos
humanos, finanzas, adquisiciones o contabilidad y que necesitan apoyar las actividades
del proyecto.
• Otras partes interesadas que contribuyen o tienen interés en los entregables, como
reguladores gubernamentales, consultores e instituciones financieras.
104
TÓPICO D
ESTRATEGIA DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS

INTERESADOS
• Usted debe desarrollar una estrategia para involucrar a cada parte interesada del
proyecto, basada en sus necesidades, expectativas, intereses y el impacto potencial
en el proyecto.
• La estrategia se puede utilizar para guiar a los gerentes de proyectos a involucrar
efectivamente a las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida de un proyecto.
• Esta estrategia le permite proporcionar el nivel adecuado de gestión a la cantidad
de partes interesadas que tiene en un proyecto específico.
• También le permite desarrollar estrategias de gestión adecuadas para involucrar
eficazmente a las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del proyecto,
basándose en el análisis de sus necesidades, intereses y el impacto potencial en el
éxito del proyecto.
• Esta estrategia se trata de la creación y el mantenimiento de relaciones entre el
equipo del proyecto y las partes interesadas, al tiempo que satisface sus respectivas
necesidades y requisitos dentro de los límites del proyecto.
105
TÓPICO D
PLANIFICAR EL INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS: H&Ts
Matriz de evaluación del involucramiento de los interesados (herramienta
de representación de datos)
El Nivel de participación de los Interesados se puede clasificar en:
a) Inconsciente o Desconocedor: Desconoce el proyecto y sus impactos potenciales
b) Resistente: Conoce el proyecto y su impacto y se resiste a los cambios
c) Neutral: Conoce el proyecto pero no se resiste ni le da apoyo
d) Apoyo: Conoce el proyecto y su impacto y apoya el cambio
e) Líder: Conoce el proyecto y su impacto y está activamente comprometido en asegurar el éxito del proyecto.
Esta matriz permite documentar y comparar el nivel de Compromiso real (R) del Interesado vs. Su Nivel Deseado (D).
Ejemplo
Interesado Desconocedor Resistente Neutral Apoyo Líder

Interesado 1 R D
Interesado 2 R D
Interesado 3 RD
106
TÓPICO D
PLAN DE INVOLUCRAMIENTO DE LOS

INTERESADOS
Este plan debería proveer:
• Nivel de compromiso real y deseado de los interesados claves
• Alcance e impacto de los cambios en los interesados
• Identificar interrelaciones y superposiciones entre interesados
• Requerimientos de comunicaciones para la fase
• Información a ser distribuida incluyendo idioma, formatos, contenido y
nivel de detalle
• Razones para la distribución de información y el impacto en el
interesado
• Métodos para refinar y actualizar el Plan de Involucramiento de los
Interesados a medida que avanza el proyecto
107
TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA DESARROLLAR, EJECUTAR Y VALIDAR UNA
ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN O INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS (1/2)
Las pautas para desarrollar, ejecutar y validar una estrategia para el
involucramiento y/o participación de los interesados son:
• Revisar el plan de dirección del proyecto para obtener información tal
como el ciclo de vida seleccionado para el proyecto, la descripción de cómo
se ejecutará el trabajo, la descripción de cómo se cumplirán los requisitos
de recursos, cómo se monitorearán y controlarán los cambios, y las
necesidades y técnicas de comunicación con los interesados.
• Revisar el registro de interesados para obtener la información necesaria
para planificar formas adecuadas de involucrar a los interesados del
proyecto.
• Revisar la cultura organizacional, la estructura y el clima político para
ayudar a determinar las mejores opciones para apoyar un mejor proceso
de adaptación, siempre con el objetivo de involucrar a los interesados.
108
TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA DESARROLLAR, EJECUTAR Y VALIDAR UNA
ESTRATEGIA DE PARTICIPACIÓN O INVOLUCRAMIENTO DE LOS
INTERESADOS (2/2)
Las pautas para desarrollar, ejecutar y validar una estrategia para el
involucramiento y/o participación de los interesados son: (continua)
• Revise la base de datos de lecciones aprendidas y la información histórica,
ya que brindan información sobre los planes anteriores de participación de
las partes interesadas y su efectividad.
• Utilice el juicio de expertos para decidir sobre el nivel de participación
requerido en cada etapa del proyecto de cada parte interesada.
• Llevar a cabo reuniones con expertos y el equipo del proyecto para definir
los niveles de participación requeridos de todas las partes interesadas.
• Utilizar técnicas analíticas para clasificar el nivel de participación de las
partes interesadas.
• Documentar el plan de participación de las partes interesadas.
109
TEMAS CLAVE DE
GESTIÓN DE LOS INTERESADOS
TÓPICO D

TEMAS CLAVE (1/3)
1. Interesados: Todos los que se verán (o creen que serán) afectados por el
proyecto o impactarán al proyecto.
2. Para el examen de certificación se debe tener en cuenta que los Interesados
son importantes a lo largo del ciclo de vida del Proyecto, no solo al inicio.
3. El gerente de proyecto y su equipo necesitan identificar a los Interesados lo
antes posible, entendiendo la identificación de los mismos como saber sus
datos, su poder, su influencia (grado en el que un interesado en particular puede
afectar negativa o positivamente un proyecto), su postura con respecto al
proyecto y la posición en la que el equipo del proyecto deseen que estén.
4. Analizar Interesados significa:
1) Identificarlos >> 2) Clasificarlos >> 3) Evaluar su poder e influencia
5. Matriz Poder-Impacto: Alto-Alto implica una cuidadosa gestión.
111
TÓPICO D

TEMAS CLAVE (2/3)
6. Modelo de Prominencia: Describe clases de interesados basándose en
evaluaciones de su poder (nivel de autoridad o capacidad de influir en los
resultados del proyecto), urgencia (necesidad de atención inmediata, ya sea
por restricciones de tiempo o por el marcado interés de los interesados en el
resultado) y legitimidad (su involucramiento es adecuado). SIRVE PARA
CLARIFICAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS INTERESADOS (SOBRETODO
LOS DE ALTO PODER E INFLUENCIA).
7. Cubo de Interesados: combinación entre poder, interés y actitud
8. Evaluación del involucramiento: compromiso actual vs. Compromiso deseado.
9. Asimismo, se debe reevaluar periódicamente la lista de Interesados resultante
(ya que los Interesados “entran y salen” del proyecto y su estado o posición
con respecto al proyecto no es fija).
112
TÓPICO D
TEMAS CLAVE (3/3)
10. Planificar el modo de gestionar las expectativas, compromiso e
influencia de los interesados significa establecer acciones concretas,
ejecutables, y luego gestionar y controlar su compromiso a lo largo
del ciclo de vida del proyecto.
11. El Involucramiento de los Interesados es algo que se planifica y El Plan
de Involucramiento de los Interesados debe dar respuesta a:
11.1.¿Cuál es el nivel actual de Involucramiento de cada Interesado?
11.2.¿Cuál es el nivel deseado de Involucramiento de cada Interesado?
11.3.¿Qué estrategia vamos a aplicar a cada interesado para lograr el involucramiento
deseado?
11.4.¿Qué impacto tendrá sobre los Interesados un cambio en el proyecto?
11.5.¿Cómo son las interrelaciones entre los Interesados?
11.6.¿Qué información vamos a comunicar a cada Interesado?
11.7.¿Cómo y cuándo actualizamos el Plan de Involucramiento de Interesados?
12. No olvidar el carácter potencialmente variable de este Plan.
113
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO E:
CREAR ARTEFACTOS DEL PROYECTO
TÓPICO E
CREAR ARTEFACTOS DEL PROYECTO
• Todo el mundo sabe que los proyectos crean entregables:

los productos intermedios y finales del alcance del
proyecto.
• Los proyectos también crean artefactos a lo largo de su
ciclo de vida.
115
TÓPICO E

• Determinar los requisitos para administrar los artefactos
del proyecto. (ECO 2.12.1)
• Validar que la información del proyecto se mantenga
actualizada y accesible. (ECO 2.12.2)
• Evaluar continuamente la efectividad de la gestión de los
artefactos del proyecto. (ECO 2.12.3)
116
TÓPICO E
CARACTERÍSTICAS DE LOS ARTEFACTOS DEL

PROYECTO (1/3)
• Un artefacto de proyecto es cualquier documento

relacionado con la gestión de un proyecto.
• El equipo del proyecto creará y mantendrá muchos
artefactos durante la vida del proyecto, para permitir la
reconstrucción de la historia del proyecto y beneficiar a
otros proyectos.
• Los artefactos son normalmente documentos vivos y se
actualizan formalmente para reflejar los cambios en los
requisitos y el alcance del proyecto.
117
TÓPICO E

PROYECTO (2/3)
Los artefactos del proyecto incluyen, pero no se limitan a, los siguientes:
• Criterios de aceptación
• Supuestos
• Caso de negocio
• Solicitudes de cambio
• Restricciones
• Lecciones aprendidas
• Actas de reuniones de estado
• Carta del proyecto
• Plataformas de diapositivas de PowerPoint (u otro software de presentación)
• Requisitos
• Alcance
• Línea base del alcance
• Planes de gestión de proyectos subsidiarios (Plan de gestión del alcance, Plan de gestión de requisitos,
Plan de gestión de cambios, etc.)
118
TÓPICO E

PROYECTO (3/3)
Los proyectos ágiles tienen varios artefactos que no existen
para los proyectos en cascada:
• Producto Backlog (lista de trabajo pendiente)
• Incremento de producto
• Hoja de ruta del producto
• Declaración de la visión del producto
• Plan de liberaciones (y lanzamiento), o Calendario de
Liberaciones.
• Sprint Backlog (lista del trabajo pendiente de la iteración)
119
TÓPICO E
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN (1/2)

La gestión de la configuración es una herramienta que se utiliza para gestionar los
cambios en un producto o servicio que se está produciendo, así como los cambios
en cualquiera de los documentos del proyecto, como las actualizaciones del
cronograma.
Estos pueden incluir cambios de carácter técnico y cambios de dirección
administrativa.
La gestión de la configuración se utiliza para:
• Controlar las iteraciones de productos.
• Asegurarse de que las especificaciones del producto estén actualizadas.
• Controlar los pasos para revisar y aprobar prototipos de productos, estándares
de prueba y dibujos o planos.
120
TÓPICO E
GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN (2/2)

La gestión de la configuración se centra en lo siguiente:
• Qué productos de trabajo (y artefactos) deben gestionarse.
• Cómo se crearán, almacenarán, revisarán, documentarán y archivarán
estos productos (y artefactos) .
• Los procesos y los niveles de autorización para hacerlo.
• Los esquemas de nomenclatura para diferentes tipos de revisiones (por
ejemplo, Rev 1 a Rev 2 versus Rev 1 a Rev 1.1, etc.).
• Gestión de versiones para productos que se lanzarán de forma
incremental.
121
TÓPICO E
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CONFIGURACIÓN

• Un sistema de gestión de configuración es una colección de
procedimientos que se utilizan para rastrear los artefactos del proyecto
y monitorear y controlar los cambios en estos artefactos. Uno de los
subsistemas del sistema de gestión de la configuración es el sistema
de control de cambios.
• Los sistemas de gestión de la configuración, cuando se combinan con el
control de cambios integrado, proporcionan formas estandarizadas y
efectivas de gestionar los cambios aprobados y las líneas de base
dentro de un proyecto.
• El control de la configuración implica especificar los entregables y los
procesos, mientras que el control de cambios implica identificar,
registrar y supervisar los cambios en las líneas base del proyecto.
122
TÓPICO E
CONTROL DE VERSIONES
• El control de versiones es un sistema que registra los cambios en un
archivo de una manera que le permite recuperar los cambios
anteriores realizados en él.
• Cada vez que se actualiza el archivo, se guarda automáticamente y
luego se le asigna un nuevo número de versión.
• El sistema de control de versiones puede contener un sello de fecha /
hora y el nombre del usuario que realizó los cambios, proporcionando
así un "rastro de papel" digital del historial del documento.
• Un sistema de gestión de proyectos robusto contendrá control de
versiones para artefactos importantes como el plan de dirección del
proyecto, los planes de gestión subsidiarios, el alcance y otros
documentos.
123
TÓPICO E
ALMACENAMIENTO/DISTRIBUCIÓN DE ARTEFACTOS
(1/2)
• Los artefactos del proyecto existen para el beneficio del equipo del
proyecto y otras partes interesadas relevantes, por lo que están al
tanto de la información que es importante para ellos.
• Por esta razón, los artefactos deben almacenarse en un lugar que sea
accesible para las personas que los usan.
• Los proyectos pequeños en los que los miembros del equipo se
encuentran en una sola ubicación pueden usar un sistema de
almacenamiento simple en papel con documentos en cuadernos y / o
cajas de archivos a los que se pueda acceder fácilmente.
• El sistema debe ser manejable dada la complejidad del proyecto, no un
sistema engorroso que sea más adecuado para un proyecto grande.
124
TÓPICO E
ALMACENAMIENTO/DISTRIBUCIÓN DE ARTEFACTOS
(2/2)
Los sistemas de almacenamiento y recuperación de documentos basados en la nube
son apropiados para proyectos más grandes, especialmente donde los miembros del
equipo están distribuidos geográficamente.
Los sistemas estándar están disponibles con una amplia gama de características, que
incluyen:
• Control de versiones incorporado.
• Documentación de check-out y check-in.
• Seguridad de documentos basada en el usuario (solo lectura, creación, creación y
edición, solo edición, eliminación, etc.).
• Notificación automática por correo electrónico a usuarios específicos cuando se
crea o edita un documento.
El sistema elegido para distribuir los artefactos del proyecto también debe basarse en
el tamaño y la complejidad del proyecto, similar al almacenamiento de documentos:
simple para proyectos pequeños y cada vez más detallado a medida que aumenta el
tamaño del proyecto.
125
TÓPICO E
GESTIÓN DE LOS ARTEFACTOS DEL PROYECTO (1/2)

• La gestión de artefactos incluye los procedimientos utilizados para crear,
almacenar, recuperar y distribuir documentos del proyecto.
• Un sistema de gestión de archivos eficaz incluye lo siguiente:
• Una forma de producir y controlar documentos sin gastos
administrativos innecesarios.
• Formatos y plantillas estandarizados.
• Un proceso estructurado para la revisión y aprobación de documentos.
• Control de versiones y seguridad.
• Distribución oportuna de documentos.
126
TÓPICO E
GESTIÓN DE LOS ARTEFACTOS DEL PROYECTO (2/2)

Hágase estas preguntas mientras planifica su sistema de gestión de artefactos:
1. ¿Qué tipo de documentos requiere su proyecto? Muchos son estándar para
todos los proyectos (por ejemplo, requisitos, alcance, estructura de desglose del
trabajo, etc.), pero otros pueden ser requeridos por la Oficina de Gestión de
Proyectos (PMO) de la organización o la alta dirección.
2. ¿Cuál es el propósito de cada documento? La respuesta a esta pregunta le
ayudará a ajustar el tamaño correcto del documento para que no sea demasiado
complejo.
3. ¿Cómo y cuándo se utilizarán estos documentos?
4. ¿Quién participará en la creación de los documentos?
5. ¿Debería limitarse el acceso a un documento a determinadas personas y, de ser
así, cómo lo implementará?
6. ¿El sistema de gestión de artefactos "se ajusta" al tamaño y complejidad del
proyecto? Definitivamente, un tamaño no se adapta a todos los proyectos.
127
TÓPICO E
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR CONTINUAMENTE LA
EFECTIVIDAD DE LA GESTIÓN DE ARTEFACTOS DE
PROYECTOS
Para evaluar continuamente la efectividad de la gestión de los artefactos del proyecto,
siga estas pautas:
• Utilice un grado adecuado de gestión de la configuración para su proyecto.
• Siga todos los procedimientos organizativos relacionados con la documentación de
gestión de proyectos.
• Desarrolle un sistema de gestión de archivos que sea del tamaño y la complejidad
adecuados para su proyecto. Preste especial atención a estos problemas:
• Tipos de documentos necesarios y su finalidad.
• Plantillas para facilitar la creación de documentos.
• Autores, revisores y aprobadores de documentos.
• Implemente el control de la versión de los documentos, de modo que pueda
reconstruir los cambios y volver a una versión anterior si es necesario.
128
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO F:
GESTIONAR LOS CAMBIOS DEL
PROYECTO
TÓPICO F
GESTIONAR LOS CAMBIOS DEL PROYECTO
• Un buen gerente de proyectos es un gestor de cambios

eficaz, capaz de anticipar, responder y afrontar los cambios
que inevitablemente surgirán en cualquier proyecto.
• A lo largo de la vida de un proyecto, habrá cambios en el
proyecto que pueden volverse riesgosos si no se manejan
en el momento adecuado.
• Como gerente de proyecto, debe manejar esos cambios de
manera adecuada.
• En este tema, se verá como gestionar los cambios del
proyecto.
130
TÓPICO F

• Anticipar y aceptar la necesidad de cambio. (ECO 2.10.1)
• Determinar la estrategia para manejar el cambio. (ECO
2.10.2)
• Ejecutar la estrategia de gestión del cambio según la
metodología. (ECO 2.10.3)
• Determinar una respuesta al cambio para hacer avanzar el
proyecto. (ECO 2.10.4)
131
TÓPICO F
• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para los
habilitadores que se tratan en este tópico.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras secciones del
curso.
Registro de problemas Administrar y actualizar el registro de problemas
Registro de riesgos PMIS
Registro de interesados Comunicarse con los interesados
Registro de problemas actualizado Negociar con las partes interesadas
132
TÓPICO F
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS (1/2)

• La mayoría de los proyectos experimentan uno o más cambios durante
su ciclo de vida.
• Los requisitos nuevos o modificados pueden afectar el alcance, el
cronograma, el costo, el riesgo y la calidad del proyecto.
• Durante la ejecución del proyecto, el monitoreo también puede indicar
la necesidad de un cambio en cualquiera de estas áreas.
• Un plan de gestión de cambios es un componente del plan de dirección
del proyecto que establece el comité de control de cambios,
documenta el alcance de su autoridad y describe cómo se
implementará el sistema de control de cambios.
133
TÓPICO F
PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIOS (2/2)

Un plan de gestión de cambios debe ser capaz de dar respuesta a las
siguientes preguntas:
• ¿Quién puede proponer un cambio?
• ¿Qué constituye exactamente un cambio?
• ¿Cuál es el impacto del cambio en los objetivos del proyecto?
• ¿Qué pasos son necesarios para evaluar la solicitud de cambio antes de
aprobarla o rechazarla?
• Cuando se aprueba una solicitud de cambio, ¿qué documentos del
proyecto deben enmendarse para registrar las acciones necesarias
para efectuar el cambio?
• ¿Cómo se monitorearán estas acciones para confirmar que se han
completado satisfactoriamente?
134
TÓPICO F
CAUSAS DE LOS CAMBIOS EN LOS PROYECTOS (1/2)

La variación del desempeño es un componente inevitable del trabajo del
proyecto y puede ser causada por cualquiera de varios factores comunes.
Causa Descripción
Estimaciones iniciales inexactas Hay muchas razones por las cuales las estimaciones iniciales de
tiempo y costo para completar el trabajo del proyecto resultan ser
inexactas. Estas razones pueden variar desde falta de experiencia, falta
de información o precedencia hasta datos inexactos, optimismo
excesivo, dificultades tecnológicas y recursos poco confiables. Hacer
que esas estimaciones originales sean lo más realistas y precisas
posible hace que el proceso de control sea más manejable.
Cambios de especificación El trabajo del proyecto puede abrir nuevas vías de desarrollo y diseño
que no se consideraron durante la planificación inicial del trabajo del
proyecto y alcance. A medida que se hacen evidentes nuevas opciones
para un producto o servicio, los clientes, patrocinadores o el director
del proyecto pueden ampliar el alcance del proyecto para incluir
nuevas especificaciones y entregables.
135
TÓPICO F
CAUSAS DE LOS CAMBIOS EN LOS PROYECTOS (2/2)

Cause Descripción
Nuevas regulaciones A medida que avanza el trabajo del proyecto, se pueden promulgar nuevas
regulaciones gubernamentales o específicas de la industria. Esto puede ser
especialmente cierto para proyectos largos. Si las nuevas regulaciones están
relacionadas con el proyecto en curso, el cambio de proyecto se vuelve
necesario. Acomodar nuevas regulaciones o legislación también puede
significar revisar el proceso de planificación para determinar el efecto que las
nuevas regulaciones tendrán en las necesidades de recursos, la duración del
cronograma y las especificaciones de calidad.
Requisitos no considerados Muchas veces, los requisitos se comprenden al revisar la documentación y

entrevistar a los usuarios finales y los responsables políticos. Sin embargo, hay
ocasiones en las que puede no ser posible una comprensión completa y
completa. El entrevistador siente que ha entendido el punto y el entrevistado
siente que ha expresado todo lo que importa. Aunque se prepara una matriz de
trazabilidad de requisitos (RTM), la misma confusión puede surgir en un
documento escrito. La creación de prototipos se utiliza cuando se realiza una
demostración de requisitos funcionales y / o técnicos. Aunque todas estas
técnicas reducen las posibilidades de omitir algún requisito, no pueden
garantizar que se capturen todos los requisitos.
136
TÓPICO F
SISTEMAS DE CONTROL DE CAMBIOS

• Un sistema de control de cambios es un conjunto de
procedimientos que describe cómo se gestionan y controlan las
modificaciones de los entregables y la documentación del
proyecto.
• Un sistema de control de cambios efectivo incluye los
formularios, métodos de seguimiento, procesos y niveles de
aprobación necesarios para autorizar o rechazar los cambios
solicitados.
• Los sistemas de control de cambios a menudo especifican que un
comité de control de cambios (CCB) abordará los problemas que
afectan el costo, el tiempo y la calidad del producto.
137
TÓPICO F
COMITÉ DE CONTROL DE CAMBIOS

• Un Comité de Control de Cambios (CCB) es un grupo constituido
formalmente responsable de revisar, evaluar, aprobar, retrasar o
rechazar cambios en el proyecto, y de registrar y comunicar tales
decisiones.
• Normalmente, el CCB opera en estrecha colaboración con el
patrocinador del proyecto, los clientes y otras partes interesadas clave.
• Las responsabilidades del CCB habrán sido delineadas, documentadas y
acordadas por las partes interesadas, los clientes y el equipo del
proyecto.
• Las decisiones tomadas durante las reuniones del CCB se documentan
y comunican a las partes interesadas requeridas.
• Los interesados pueden utilizar esta información para dar seguimiento
a las acciones necesarias.
138
TÓPICO F
ESTRATEGIA DE CONTROL DE CAMBIOS (1/3)

• La gestión de cambios es el proceso de gestionar los cambios del
proyecto de forma estructurada y estandarizada.
• Consta de cinco etapas principales.
Etapa Descripción
1. Identificación del Cambio Implica identificar los cambios que se deben realizar en un proyecto.
Los cambios pueden afectar positiva o negativamente los entregables
y el rendimiento del proyecto planificado. Cualquier persona
involucrada en el proyecto puede identificar el requisito de cambio.
2. Documentación del Cambio Implica documentar los cambios en el formulario de control de

cambios, iniciando una solicitud formal para el cambio.
139
TÓPICO F
Etapa Descripción
3. Analizar el impacto Implica identificar y evaluar los problemas que pueden surgir y tener
del cambio un impacto adverso en los diversos aspectos del proyecto. Esto
normalmente lo hará el director del proyecto o cualquier otro
solicitante.
4. Curso de acción Implica la coordinación con las partes interesadas apropiadas, para
seleccionar las acciones necesarias a tomar e implementar los
cambios aprobados.
5. Actualizar planes Implica la actualización de los componentes del plan de gestión del
relacionados proyecto relacionados con las solicitudes de cambio aprobadas.
140
TÓPICO F

Formulario de
solicitud de Iniciadores del cambio DP registra solicitud de cambios Enviar aviso de rechazo
cambios
Solicitud de Rechazada
cambio pasó el
filtro?
Aceptada
No
Entregable
afectado?
Si
DP prepara declaración de impacto para

solicitud de cambio
Revisiones de menor Revisiones de impacto moderado Revisiones de mayor impacto del DP,
impacto del DP del DP y los interesados patrocinador e interesados
Reequilibrar el proyecto
Si No
Construir y comunicar el Cambio
Ejecutar el cambio cambio autorizado?
141
TÓPICO F
VENTAJAS DE UNA GESTIÓN EFECTIVA DE LOS

CAMBIOS
La gestión eficaz del cambio presenta varias ventajas para los

directores de proyectos, que incluyen:
• Tiempo de respuesta más rápido.
• Máxima trazabilidad de cambios.
• Mayor conciencia del equipo sobre las necesidades de cambio.
• Mayor compromiso del equipo y las partes interesadas, interna y
externamente.
• Mejor soporte del equipo para los requisitos de cambio.
• Un marco organizativo para avanzar con eficacia.
142
TÓPICO F
SOLICITUDES DE CAMBIO APROBADAS

• Las solicitudes de cambio aprobadas son solicitudes que se han revisado y
aprobado de acuerdo con el plan de control de cambios integrado y están listas
para ser programadas para su implementación.
• Estos cambios pueden afectar los costos, el alcance, el cronograma, la calidad,
los procedimientos, los planes o las políticas.
• Los cambios aprobados pueden incluir:
• Acción correctiva: Ajusta el desempeño del trabajo del proyecto con el
plan de gestión del proyecto.
• Acción preventiva: asegura el desempeño futuro del trabajo del
proyecto con el plan de gestión del proyecto.
• Reparación de defectos: modifica una no conformidad dentro del
proyecto.
• Actualizaciones: modifica los documentos y planes del proyecto para
reflejar los cambios del proyecto.
143
TÓPICO F
LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR LOS CAMBIOS DEL
PROYECTO (1/3)
• La gestión de los cambios en las líneas base de desempeño asegura que se mantengan el alcance del
proyecto original y la integridad de las líneas base de desempeño.
• Asegurarse de que los cambios se acuerden y administrar continuamente los cambios a medida que
ocurren, minimiza el impacto que los cambios pueden tener en el tiempo, el costo y las
preocupaciones de calidad del proyecto.
• Para realizar de forma eficaz el control de cambios integrado, siga estas pautas:
• Asegúrese de que su sistema de control de cambios sea rentable.
• Establecer o hacer uso de un CCB existente compuesto por partes interesadas del proyecto
para evaluar las solicitudes de cambio.
• ¿Cuál es la magnitud del cambio en comparación con el plan?
• ¿Cuál es el impacto del cambio en el cronograma del proyecto, el costo y los objetivos
de calidad?
• ¿Cuáles son los posibles riesgos y beneficios del cambio?
• Documente el efecto que tienen los cambios en las líneas de base aplicables del proyecto.
• Obtenga la aprobación de las partes apropiadas para todas las solicitudes de cambio antes de
implementar el cambio.
144
TÓPICO F

PROYECTO (2/3)
• Para realizar de forma eficaz el control de cambios integrado, siga estas
pautas (continua):
• Utilice la gestión de la configuración para documentar y
controlar los cambios en las características originales del
producto.
• Coordinar los cambios en las áreas de conocimiento según
corresponda. Por ejemplo, ¿un cambio de horario propuesto
afecta el costo, el riesgo, la calidad y / o la dotación de personal?
• Utilice informes de desempeño para medir el desempeño del
proyecto y evaluar si las variaciones planificadas requieren una
acción correctiva.
• Asegúrese de que los informes de desempeño sean oportunos y
precisos para aumentar la efectividad de las decisiones de
control.
145
TÓPICO F

PROYECTO (3/3)
• Para realizar de forma eficaz el control de cambios integrado, siga estas pautas (continua):
• Identificar la acción correctiva necesaria para alinear el desempeño esperado con el
plan del proyecto.
• Determine el origen y la gravedad del problema.
• Revise el plan y los objetivos del proyecto.
• Considere los factores dentro y fuera del proyecto que pueden influir en las
decisiones de acciones correctivas.
• Identifique las opciones alternativas disponibles.
• Elija entre las alternativas evaluando el impacto de cada alternativa en el costo,
el cronograma, la calidad y el riesgo.
• Actualice el plan del proyecto para reflejar los cambios realizados que afectan las
líneas de base de desempeño.
• Documente las lecciones aprendidas, que incluyen:
• Causas de variaciones Líneas de base del proyecto afectadas por los cambios
Justificación del proceso de toma de decisiones recomendado y la acción
correctiva
• Cualquier otra lección aprendida durante el control de cambios
146
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO G:
GESTIONAR LOS PROBLEMAS DEL
PROYECTO (*)
(*) Esta parte del material, no está en el PMBOK o Guía práctica

Ágil; sólo se encuentra en el material oficial de preparación
TÓPICO G
GESTIONAR LAS PROBLEMAS DEL PROYECTO
• Los proyectos no siempre van del todo bien y pueden surgir

situaciones que podrían afectar el alcance, el cronograma o
el costo si no se atienden.
• Estas situaciones se denominan problemas y este tema
trata sobre cómo manejarlas.
148
TÓPICO G

• Reconocer cuando un riesgo se convierte en un problema.
(ECO 2.15.1)
• Atacar el problema con la acción óptima para lograr el éxito
del proyecto. (ECO 2.15.2)
• Colaborar con las partes interesadas relevantes en el
enfoque para resolver los problemas. (ECO 2.15.3)
No hay entregables ni herramientas especificas para este
tópico
149
TÓPICO G
PROBLEMAS (ISSUES)
• Un problema se define como una condición o situación actual que puede
tener un impacto en los objetivos del proyecto. En otras palabras, es un
elemento sobre el cual el equipo del proyecto debe actuar.
• Pueden surgir problemas en muchos procesos de gestión de proyectos, más
a menudo en el seguimiento y control.
• Las áreas comunes incluyen:
• Control de cambios de alcance.
• Control de cronogramas.
• Control de costos.
• Análisis de varianza del proyecto.
• Calidad.
• Riesgo.
• Adquisiciones.
• Comunicaciones.
150
TÓPICO G
RIESGOS Y PROBLEMAS
• En la discusión de riesgos, existe una gran diferencia entre
riesgos y problemas.
• Por lo general, un riesgo se define como un evento que puede
afectar un proyecto, mientras que un problema es un riesgo
que ha ocurrido y afectará al proyecto.
• La siguiente tabla trata las diferencias entre estos términos.
Término Característica
Riesgo • Centrado en el futuro

• Puede ser positivo o negativo
• Está documentado en el Registro de riesgos.
• La respuesta se denomina "respuesta al riesgo"
151
TÓPICO G
RIESGOS Y PROBLEMAS
Término Característica
Problema • Centrado en el presente

• Siempre será negativo
• Está documentado en el Registro de problemas o Registro de
Incidencias
• La respuesta se denomina "solución alternativa“ o “paliativo”
A continuación, se muestran algunos ejemplos de riesgos que

se han convertido en problemas:
Riesgo Problema
El director del proyecto puede dejar el El director del proyecto dimite.

proyecto.
Un proveedor podría declararse en huelga. Un proveedor se ha declarado en huelga.
Una tormenta de nieve podría cerrar la planta y Una gran tormenta de nieve cierra la planta.
retrasar el proyecto.
152
TÓPICO G
RIESGOS Y PROBLEMAS
• El objetivo de una evaluación de riesgos es enumerar todos los riesgos que
podría enfrentar un proyecto y luego desarrollar respuestas a cada riesgo.
• Sin embargo, en el mundo real esto no siempre es posible y ocurren
imprevistos que llevan el proyecto de "todo está bien" a "tenemos un gran
problema".
• El registro de problemas es un documento en el que se registra y supervisa la
información sobre los problemas.
• Se utiliza para rastrear problemas, inconsistencias o conflictos que ocurren
durante la vida del proyecto y requieren investigación para trabajar hacia una
resolución.
• Un registro de problemas típico puede tener el siguiente aspecto:
ID Descripción Fecha de Fecha de Prioridad Dueño Respuesta Status Comentario

Apertura Límite
25 Truck strike 10/15/20xxx 11/01/20xx High R. Smith TBD Open Task are on the
critical path
153
TÓPICO G
EL REGISTRO DE PROBLEMAS
• La fecha límite (denominada a veces “de vencimiento”) representa la fecha
en la que se debe resolver el problema.
• Su objetivo es cerrar todos los problemas antes de que se cierre el proyecto,
pero es posible que esto no siempre suceda; el problema puede estar fuera del
control del director del proyecto.
• Por ejemplo, una huelga puede durar tanto que los objetivos del proyecto no
se pueden cumplir y el proyecto debe cerrarse sin llegar a una conclusión
exitosa.
• Un problema debe asignarse a una sola persona, que actuará como punto focal
para resolverlo. En este caso, piense en el propietario del problema como algo
similar al propietario de un paquete de trabajo.
• Un registro de problemas no es una lista de tareas pendientes (por ejemplo,
llevar a cenar al cliente que vive fuera de la ciudad).
• Si tiene dudas sobre si algo pertenece al registro de problemas, vuelva a
consultar la definición de problema y confirme si se aplica a la situación en
cuestión.
154
TÓPICO G
RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
• Cuando surge un problema, debe agregarse de inmediato al
registro de problemas.
• Cada problema debe tener un propietario que sea responsable
de realizar un seguimiento del progreso de la solución temporal
y de informar al gerente del proyecto.
• La fecha límite debe ser realista y se deben hacer todos los
intentos razonables para cumplirla.
• Los problemas deben ser un tema habitual de cada reunión de
estado, con el objetivo de mantener el número de problemas
abiertos en un número manejable.
• No dude en derivar un problema al patrocinador del proyecto si
comienza a tener un efecto importante en el proyecto.
155
TÓPICO G
LINEAMIENTOS PARA RESOLVER LOS PROBLEMAS

Para resolver problemas, siga estas pautas:
• Utilice la plantilla de Registro de problemas de su organización o, en ausencia de una,
cree un Registro de problemas.
• Capacite a los miembros del equipo del proyecto para que informen de inmediato los
posibles problemas al gerente del proyecto, quien determinará si pertenecen al
Registro de problemas.
• Ingrese el problema en el Registro de problemas y asigne un propietario y una fecha
de vencimiento.
• Supervise el progreso y discuta cada tema abierto en cada reunión de estado del
proyecto.
• Desarrolle una respuesta (también conocida como solución temporal) al problema.
• Evalúe el impacto de la respuesta.
• Aprueba la respuesta.
• Cierra el problema.
APARTE, NO OLVIDE REVISAR LA FORMA DE RESOLVER PROBLEMAS N PROYECTOS D
ENFOQUE PREDICTIVO
156
HACIENDO EL TRABAJO
TÓPICO H:
GARANTIZAR LA TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTOS PARA LA CONTINUIDAD DEL
PROYECTO
TÓPICO H
GARANTIZAR LA TRANSFERENCIA DE
CONOCIMIENTOS PARA LA CONTINUIDAD DEL
PROYECTO
• Es importante que los miembros del equipo del proyecto
obtengan el conocimiento adecuado en el momento en
que lo necesiten para hacer su trabajo.
• Por lo tanto, como gerente de proyecto, debe saber cómo
recopilar, consumir y utilizar el conocimiento para que el
equipo esté preparado y listo.
• También debes saber cómo transferir este conocimiento a
otros proyectos, para que puedan beneficiarse de él..
158
TÓPICO H

• Mantener el equipo y la transferencia de conocimientos. (ECO
1.6.4)
• Discutir las responsabilidades del proyecto dentro del equipo.
(ECO 2.16.1)
• Resuma las expectativas para el entorno laboral. (ECO 2.16.2)
• Confirmar el enfoque para la transferencia de conocimientos.
(ECO 2.16.3)
No hay entregables ni herramientas especificas para este tópico
159
TÓPICO H
TIPOS DE CONOCIMIENTO (1/2)

• El conocimiento se puede dividir en dos tipos principales:
explícito y tácito.
• El conocimiento explícito es el conocimiento que se puede
codificar utilizando símbolos como palabras, números e
imágenes.
• El conocimiento tácito es el conocimiento personal que puede
ser difícil de articular y compartir, como creencias, experiencias e
intuiciones.
• Como director de proyecto, le preocupa gestionar ambos tipos
de conocimiento para aprovechar los conocimientos, las
habilidades y las experiencias que los miembros de su equipo de
proyecto han adquirido a lo largo del proyecto.
160
TÓPICO H
TIPOS DE CONOCIMIENTO (2/2)

• Si bien recopilar conocimientos explícitos es relativamente fácil, existe
el riesgo de capturar solo los hechos y no el contexto que los rodea.
• La gestión del conocimiento es más que hacer un seguimiento de lo
que se sabe y luego distribuirlo al equipo y a las partes interesadas del
proyecto.
• Además, si bien parte de la gestión del conocimiento se ocupa de las
lecciones aprendidas, es más amplia y abarca más que solo esa parte
del proyecto.
• Para gestionar el conocimiento tácito, la clave es generar y mantener la
confianza entre los involucrados en el proyecto para que estén
dispuestos a compartir sus experiencias con todos los demás. Al
obtener esas experiencias personalizadas del proyecto, el equipo
puede comprender y aprovechar más plenamente el conocimiento.
161
TÓPICO H
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (1/2)

La gestión del conocimiento de los proyectos existe en tres niveles:
individual, proyecto y organización.
A nivel individual, cada miembro del equipo necesita saber cómo realizar
su trabajo de acuerdo con el alcance, el cronograma y el costo de cada
tarea asignada, todo mientras se mantiene un nivel aceptable de calidad.
Si una persona no posee el conocimiento requerido para una tarea en
particular, debe adquirirlo mediante uno de estos tres métodos:
• Investigue el tema para aprender lo que no saben.
• Colaborar con otros miembros del equipo para llenar el vacío de
conocimiento.
• Examinar el depósito de conocimientos del proyecto o de la
organización.
162
TÓPICO H
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (2/2)

• A nivel de proyecto, la atención se centra en lograr los objetivos del proyecto
actual.
• El director de proyecto solicitará conocimientos a los directores de proyecto o
líderes de proyecto involucrados en otros proyectos.
• Luego, su experiencia se puede aplicar al proyecto actual.
• La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) también es una excelente fuente de
conocimiento, ya que existe con el propósito de definir y mantener estándares
para la gestión de proyectos dentro de una organización.
• El nivel de conocimiento organizacional se refiere a la gestión de programas o
carteras.
• El administrador del programa o el administrador del portafolio puede buscar
información de pares que administran otros programas o portafolios, en un
esfuerzo por adaptar este conocimiento a sus necesidades específicas.
163
TÓPICO H
LECCIONES APRENDIDAS
• El conocimiento adquirido durante un proyecto puede ser
útil para las fases posteriores de un proyecto y para otros
proyectos, y este conocimiento se conoce como lecciones
aprendidas.
• Puede tomar la forma de experiencias tanto positivas como
negativas que ocurren a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.
• "Reinventar la rueda" requiere mucho tiempo y es costoso.
• La cantidad de tiempo y esfuerzo utilizados para
documentar lo que salió bien y lo que no sucedió según lo
planeado puede generar grandes dividendos en el futuro..
164
TÓPICO H
CONSIDERACIONES DE LAS LECCIONES APRENDIDAS

(1/3)
Durante el cierre administrativo, los gerentes de proyecto deben
tener en cuenta las siguientes consideraciones sobre las lecciones
aprendidas:
Consideración Descripción
Lecciones aprendidas sobre Estos incluyen cualquier problema o problema de programación relevante.
“cronogramación” También documentan las estrategias de gestión implementadas para hacer
frente a las limitaciones de recursos o de programación. Estos capturan
enfoques beneficiosos para implementar como nuevas mejores prácticas.
Lecciones aprendidas sobre Estos incluyen cualquier problema que surgió dentro del equipo o entre el
gestión del conflicto equipo y los clientes. Incluyen documentación de la naturaleza y fuente del
conflicto y el impacto que tuvo el conflicto en el proyecto. La
documentación también debe especificar cómo intervino la dirección en
respuesta al conflicto.
165
TÓPICO H

(2/3)
Lecciones aprendidas sobre La experiencia y el desempeño de los nuevos vendedores deben

vendedores documentarse y proporcionarse al departamento de adquisiciones.
Lecciones aprendidas sobre Si un cliente es excesivamente litigioso o no es razonable trabajar con él,
clientes esa información debe transmitirse a los departamentos legal y de ventas y
documentarse en el repositorio de lecciones aprendidas. Si la experiencia
del cliente es positiva, capture el potencial de ventas futuras o trabaje en
conjunto.
Lecciones aprendidas Las lecciones estratégicas aprendidas son aquellas que generalmente
estratégicas afectan algún aspecto de la metodología de gestión de proyectos de la
organización o mejoran significativamente una plantilla, forma o proceso.
Estos abordan las preguntas: ¿Podemos reutilizar el artefacto de este
proyecto para hacer más con los mismos recursos y entregar el trabajo
antes?
166
TÓPICO H

(3/3)
Lecciones tácticas Las lecciones tácticas aprendidas son las que responden a la pregunta: si
aprendidas volviera a hacer este tipo de proyecto, ¿qué debería detener, comenzar y
continuar para poder ejecutar el proyecto sin problemas? Este tipo de
lecciones aprendidas se enfocan en desarrollar recomendaciones, revisar
recomendaciones con otros gerentes en otros departamentos, desarrollar
planes de implementación e implementar esos planes.
Lecciones aprendidas Los gerentes de proyecto deben tener en cuenta el alcance, el cronograma,
referidas a otros aspectos el costo, la calidad y la satisfacción del cliente y cualquier acción correctiva
tomada en respuesta a los problemas, así como las nuevas prácticas a
adoptar.
167
TÓPICO H
AUDITORÍA VS. EL DEBRIEFING

• La auditoría es un examen de los objetivos y logros de un
proyecto, incluida la adecuación, precisión, eficiencia,
efectividad y el cumplimiento del proyecto con las
metodologías y regulaciones aplicables.
• Tiende a ser un proceso formal y unilateral que puede ser
extremadamente desmoralizador para los miembros del
equipo.
• Examinar o hacer el “debriefing” es un medio menos formal y
más cooperativo de discutir los aspectos positivos y negativos
del proyecto, lo que funcionó y lo que se hará de manera
diferente la próxima vez. Esta discusión incluye problemas de
tecnología, problemas de personas, relaciones con los
proveedores y cultura organizacional.
168
TÓPICO H
REGISTRO DE LECCIONES APRENDIDAS (1/3)
• Al comienzo de un proyecto, se creará un registro de lecciones

aprendidas, que es un documento de proyecto que se utiliza
para registrar los conocimientos adquiridos durante un proyecto,
de modo que pueda usarse en el proyecto actual e ingresarse en
el repositorio de lecciones aprendidas.
• A medida que avanza el proyecto, agregará continuamente
información al registro de lecciones aprendidas para ayudar a
identificar las fortalezas específicas, así como las áreas de
mejora.
• El registro de lecciones aprendidas puede ser formal o informal,
según las normas o requisitos de la organización.
169
TÓPICO H

• Un registro de lecciones aprendidas puede adoptar muchas formas.
• El registro más simple es un documento al que los miembros del
equipo pueden agregar sus observaciones en tiempo real.
• Otro formulario es un cuaderno con pestañas o documento digital con
carpetas para temas (alcance, cronograma, costo, conflicto, etc.) en el
que los miembros del equipo pueden ingresar observaciones.
• Esto proporciona más estructura y pedirá a los usuarios que ingresen
sus comentarios en las categorías adecuadas.
• Un registro aún más sofisticado es un documento digital basado en la
nube con carpetas que está disponible para todos los miembros del
equipo.
• Esto es particularmente útil para un equipo de proyecto que se
encuentra en varias ubicaciones.
170
TÓPICO H

• Al finalizar el proyecto, un miembro del equipo puede editar y compilar
la información en un documento coherente.
• Se puede discutir en la reunión de cierre del proyecto y archivar para
referencia futura.
• Se crea un registro de lecciones aprendidas para cada proyecto y luego
se compila en un repositorio de lecciones aprendidas que lo abarca
todo, que es un almacén de información histórica sobre las lecciones
aprendidas en los proyectos.
• Este repositorio se convertirá en un activo de proceso organizativo para
los equipos de proyectos actuales y futuros.
• Podrán capitalizar la base de conocimientos de la organización sobre el
trabajo que ya se ha realizado y evitar la repetición de errores, y
también aprovechar el aprendizaje organizacional continuo.
171
TÓPICO H
RESPONSABILIDADES DEL LÍDER DEL EQUIPO

DENTRO DEL PROYECTO
El director de proyecto tiene varias habilidades interpersonales que se
utilizan para gestionar el conocimiento. Éstas incluyen:
• Liderazgo para comunicar la visión de la organización e inspirar al
equipo del proyecto a centrarse en los objetivos del proyecto.
• Facilitación para guiar eficazmente a un grupo hacia una solución
exitosa a un problema.
• Conciencia política para mantener al director del proyecto al tanto del
entorno político de la organización.
• Creación de redes para facilitar las relaciones entre los interesados del
proyecto para que el conocimiento se comparta en todos los niveles.
172
TÓPICO H
EXPECTATIVAS DEL AMBIENTE DE TRABAJO (1/2)
• El director del proyecto es responsable de compartir y

transferir con éxito el conocimiento del proyecto.
• Al principio del proyecto, el director del proyecto debe
establecer expectativas de cómo va a ocurrir esto.
• La reunión de inicio del proyecto es un lugar excelente para
que esto suceda, porque los miembros clave del equipo del
proyecto estarán presentes, ya sea en persona o
virtualmente.
173
TÓPICO H
EXPECTATIVAS DEL AMBIENTE DE TRABAJO (2/2)

Las expectativas típicas para compartir y transferir el conocimiento del proyecto en la
reunión inicial son las siguientes:
• El conocimiento no es constante: lo que sabía ayer puede cambiar en función de lo
que hizo hoy.
• Evalúe continuamente el entorno del proyecto en busca de nuevos riesgos y siga el
plan de gestión de riesgos para abordarlos de manera proactiva antes de que se
conviertan en problemas que afectarán los objetivos del proyecto.
• No retenga el conocimiento; Siga el plan de gestión de comunicaciones e informe a
las partes interesadas cuando algo cambie que pueda afectar su trabajo.
• Utilice las herramientas adecuadas para compartir conocimientos con las partes
interesadas:
• Cara a cara durante reuniones formales
• Cara a cara durante reuniones y debates informales
• Teléfono
• Email
• Wikis
• Intranet
• Documentos impresos
174
TÓPICO H
ENFOQUE DE TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

• La transferencia de conocimiento consiste en conectar individuos, en
persona o virtualmente, para compartir conocimiento tácito y
colaborar juntos.
• Esto se puede lograr mediante varias técnicas, que incluyen:
• Redes.
• Facilitación de grupos de intereses especiales.
• Reuniones, seminarios y varios otros tipos de eventos
presenciales y virtuales que animan a las personas a interactuar
e intercambiar ideas y conocimientos.
• Formación que implica interacción entre asistentes.
• La observación del trabajo y la observación inversa
proporcionan un método más individualizado para el
intercambio de conocimientos especializados.
175
TÓPICO H
LINEAMIENTOS PARA MANTENER EL EQUIPO Y LA

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS
Para mantener de manera efectiva la transferencia de conocimiento del
proyecto, siga estas pautas:
• Si su organización tiene una PMO (Oficina de Gestión de Proyectos),
siga sus directrices sobre la documentación de nuevos conocimientos.
• Esté alerta a las nuevas fuentes de conocimiento del proyecto y siga el
plan de gestión de comunicaciones para transmitir ese conocimiento a
las partes interesadas.
• Busque de forma proactiva nuevos conocimientos.
• Compile un registro de lecciones aprendidas a lo largo del ciclo de vida
del proyecto y agréguelo a un repositorio de lecciones aprendidas con
registros de otros proyectos.
176
HACIENDO EL TRABAJO
RESUMEN
177
RESUMEN (1/2)
Los objetivos de aprendizaje de esta lección fueron:
• Evaluar y gestionar riesgos.
• Ejecutar el proyecto con la urgencia necesaria para generar valor
comercial.
• Gestionar comunicaciones.
• Involucrar a las partes interesadas.
• Crear artefactos de proyectos.
• Gestionar cambios en el proyecto.
• Ataque los problemas con la acción óptima para lograr el éxito del
proyecto.
• Confirmar el enfoque para la transferencia de conocimientos.
178
RESUMEN (2/2)
• En esta lección, se mostró como administrar el equipo del

proyecto mientras se ejecutaba el proyecto con la urgencia
necesaria para generar valor comercial.
• Esto incluyó administrar las comunicaciones, involucrar a
las partes interesadas, crear artefactos del proyecto y
atacar los problemas con la acción óptima para lograr el
éxito del proyecto.
• Finalmente, se decidió por un enfoque para capturar y
transferir el conocimiento del proyecto para el futuro.
179

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TALLER DE PREPARACIÓN PARA EL

EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMP

Ing. José Francisco Ojeda

Primera Edición Segunda Edición Tercera Cuarta Edición Quinta Edición

• Ahora que usted tiene un plan de proyecto y ha

EVALUAR Y GESTIONAR LOS RIESGOS

• Determinar el enfoque de gestión de riesgos. (ECO 2.3.1)

• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes

Plan de Gestión de los Riesgos Activos de los procesos organizacionales

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (1/2)

El proceso de desarrollar opciones, seleccionar estrategias y acordar acciones para abordar la

El proceso de monitorear la implementación de los planes acordados de respuesta a los riesgos,

PROCESOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS (2/2)

11.1 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS

1. Acta de constitución del 1. Juicio de expertos 1. Plan de gestión de los riesgos

3. Documentos del proyecto 3. Reuniones

5. Activos de los procesos de la

11.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS: SALIDAS

11.1.3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS: SALIDAS

Mat riz de Pro babilidad E Im pact o de Am e naz as y O po rtunidade s

Matriz de Probabiidad e Impacto

• PdP • Análisis de Interesados

11.2 IDENTIFICAR LOS RIESGOS

1. Plan para la dirección del proyecto.

11.2.3 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: SALIDAS

11.2.3 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: SALIDAS

• Plan de Gestión de • Checklists

11.2.3 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: SALIDAS

ANALISIS CUALITATIVO ACTIVIDADES AÑADIDAS AL

R1 Bajo AFECTACIÓN= en dias y/o Ninguna Evento 1 R1 A4, A5 Costo de A4 y A5 Pedro

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

1. Plan para la dirección del Juicio de expertos 1. Actualizaciones a los

1. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto.

Aquí también se determina si el proyecto debe ser continuado o darse por

• Plan de Riesgos • Matriz de Probabilidad e

11.4.2 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE

• El análisis de Valor Monetario Esperado (EMV) es un concepto estadístico que

11.4.3 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE

11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la dirección del proyecto. 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS:

Escalar Mejorar Explotar Evitar Mitigar

Compartir Aceptar Transferir

11.5 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS:

• Registro de riesgos • Estrategias • Plan de respuesta

11.6 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la dirección del 1. Juicio de expertos 1. Solicitudes de cambio

11.6.2 IMPLEMENTAR LA RESPUESTA A LOS

• Plan respuesta al riesgo.

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

1. Plan para la dirección del 1. Análisis de datos 1. Información de desempeño del

5. Actualizaciones a los activos de los

11.7.2 MONITOREAR LOS RIESGOS: H&Ts

11.7 MONITOREAR LOS RIESGOS

• El proceso Monitorear los Riesgos utiliza la información de desempeño

11.7.3 MONITOREAR LOS RIESGOS: SALIDAS

1. El Riesgo puede tener impactos negativos o positivos.

• Por lo tanto, sería más conveniente hacer el prototipo.

14.Planes de Contingencia: Contienen a cualquiera de las cuatro

17.Disparadores de riesgos: son condiciones

• Los proyectos se encargan para ofrecer valor. En un mundo