03 Curso PMP 2021 Lección 1 Ver07

TALLER DE PREPARACIÓN PARA EL
EXAMEN DE CERTIFICACIÓN PMP
Ing. José Francisco Ojeda

Romero| PMP®, MBA
José Francisco Ojeda
MBA, Ingeniero y PMP
Instructor Certificado por el PMI
1
Los materiales de este curso están basados en las
siguientes fuentes:
• Project Management Institute, A Guide to the Project
Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) -
Sexta Edición, Project Management Institute, Inc.
2017
• Guía Práctica Ágil publicada por el PMI en asociación
con la Agile Alliance, 2017.
• PMI Authorized PMP Exam Prep – Course Edition,
Project Management Institute, Inc. 2020
2
EL PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(PMI)
Project Management Institute (PMI®), con sede en Estados Unidos:
Es una asociación sin fines de lucro, con cerca de 1 M de miembros en más de 190 países.
Está orientada a difundir la profesión de Dirección de Proyectos a través de estándares y
certificaciones reconocidas mundialmente.
En 1984, el PMI® creó la titulación PMP® (Project Management Professional), Profesional
de la Dirección de Proyectos. Las empresas que quieren asegurar el éxito en sus proyectos
críticos, asignan PMPs para que los dirijan.
El cuerpo de conocimientos básico que aplica a todos los proyectos está muy bien
estructurado en la Guía del PMBOK® (guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos, estándar ANSI que está en su 6ª edición y es consistente con el estándar ISO
21500).
Primera Edición Segunda Edición Tercera Cuarta Edición Quinta Edición

(1996) (2000) Edición (2008) (2012)
(2004)
Sexta Edición (2017)
3
ESTRUCTURA A SEGUIRSE EN EL
CURSO
• Se efectuará revisiones por áreas de conocimiento con ejemplos y casuística.
• Se tomará tests por áreas de conocimiento con preguntas similares a las del
examen de certificación, buscando reafirmar los conceptos presentados.
• Al final del curso se realizará un simulacro (de número variable) de
preguntas, de acuerdo al grado de avance de los alumnos, pero siempre
usando preguntas similares al del examen de certificación..
4
CONTENIDOS DEL CURSO
• Requisito 1: Introducción a la dirección de proyectos
• Requisito 2: Fundamentos básicos de la dirección de proyectos
• Requisito 3: Enfoque ágil en la gestión de proyectos
• Lección 1: Creación de un equipo de alto desempeño
• Lección 2: Inicio de un proyecto
• Lección 3: Haciendo el trabajo
• Lección 4: Manteniendo al equipo encaminado
• Lección 5: Manteniendo el negocio en mente
• En todas las sesiones se dejará preguntas de revisión o “Mastery Builders” (o
Constructores de Maestría)
• Simulacro de 100 preguntas y revisión.
5
LECCIÓN 1:
CREANDO UN EQUIPO DE ALTO
DESEMPEÑO
6
CONTENIDOS DE LECCIÓN 1
Lección 1 del nuevo instructivo de preparación para el examen de
certificación:
CREANDO UN EQUIPO DE ALTO DESEMPEÑO
• Tópico A: Construyendo un equipo
• Tópico B: Definir las reglas básicas del equipo
• Tópico C: Negociar el (los) acuerdo(s) de(l) proyecto
• Tópico D: Empoderando a los miembros del equipo y a los interesados.
• Tópico E: Entrenar a los miembros del equipo y a los Interesados.
• Tópico F: Comprometer y apoyar a los equipos virtuales
• Tópico G: Construir un entendimiento compartido del proyecto
7
EL DOCUMENTO ECO
El documento de delineamiento de contenidos del examen PMP®, el
documento (ECO), compendia los dominios, tareas y habilitadores que se
abordan en el examen de certificación PMP®, así como los porcentajes de
preguntas asignadas a cada uno de los dominios del examen.
• Los dominios se definen como las áreas de conocimiento de alto nivel que son
esenciales para la práctica de la dirección de proyectos.
• Las tareas son las responsabilidades subyacentes del director de proyecto
dentro de cada área de dominio.
• Los habilitadores son ejemplos ilustrativos del trabajo asociado con la tarea.
Los habilitadores no están destinados a ser una lista exhaustiva, sino más bien
algunos ejemplos para ayudar a demostrar lo que abarca la tarea.
Para ayudar al alumno en su preparación para el examen, cada tópico de
lección comienza con una lista de habilitadores ECO cubiertos en ese tópico.
Los entregables y las herramientas que son relevantes para tareas y
habilitadores, también han sido identificados por el PMI® y listados para que
el alumno los use como referencia.
ECO:
8
INTRODUCCIÓN A LA LECCIÓN 1:
• El éxito de su proyecto depende de las personas involucradas.
• Los interesados relacionados con el proyecto tienen la capacidad
de ayudar u obstaculizar el éxito de un proyecto y, por lo tanto,
debe mantenerse su compromiso.
• Una función clave de un director de proyecto es la reunión y la
gestión del equipo del proyecto y cualquier otra parte
interesada.
• Los equipos de alto rendimiento comparten un entendimiento y
un compromiso con el proyecto, y poseen la formación adecuada
que les permite realizar el trabajo.
• En esta lección, se verá cómo crear un equipo de proyecto de
alto rendimiento.
9
OBJETIVOS DE LA LECCIÓN 1:
En esta lección, usted conocerá cómo:
• Determinar los requisitos de miembros del equipo del proyecto, cómo evaluar
las habilidades del equipo y cómo mantener la transferencia de conocimientos
del equipo. (Tareas ECO 1.2, 1.6)
• Definir colectivamente las reglas básicas del proyecto en función del contexto,
tales como las reglas organizativas y la dinámica del equipo. (Tarea ECO 1.12)
• Determinar una estrategia de negociación y negociar los acuerdos del
proyecto. (Tarea ECO 1.8)
• Organizarse en torno a las fortalezas del equipo y cómo apoyar la
responsabilidad de las tareas del equipo. (Tarea ECO 1.4)
• Asegurarse de que los miembros del equipo y las partes interesadas estén
debidamente capacitados. (Tarea ECO 1.5)
• Evaluar continuamente la efectividad del compromiso de los miembros del
equipo virtual. (Tarea ECO 1.11)
• Llegar a un consenso y apoye el resultado del acuerdo de las partes. (Tarea ECO
1.10)
10
DESEMPEÑO
TÓPICO A:
FORMAR UN EQUIPO
11
TÓPICO A
TÓPICO A: FORMAR UN EQUIPO

Formar un equipo
Los proyectos exitosos requieren que los equipos creen la solución
de negocio requerida.
En este tópico, se explorarán los procesos y prácticas necesarios
para construir equipos efectivos.
12
TÓPICO A
HABILITADORES, ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS

Este tópico trata los siguientes habilitadores de ECO:
• Apoyar la diversidad y la inclusión. (ECO 1.2.2)
• Evaluar las habilidades de los equipos. (ECO 1.6.1)
• Determine los requisitos de los miembros del equipo.
(ECO 1.6.2)
• Evaluar y actualizar continuamente las habilidades del
equipo. (ECO 1.6.3)
• Mantener el conocimiento y la transferencia del equipo.
(ECO 1.6.4)
• Discuta las responsabilidades dentro de los equipos. (ECO
2.16.1)
13
TÓPICO A
ENTREGABLES Y HERRAMIENTAS
• Los siguientes entregables y herramientas son relevantes
para los habilitadores que se tratan en este tema.
• Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras
secciones del curso.
Entregables Herramientas
Lista de habilidades Matriz RACI
Tecnología Herramientas de pre asignación
Calendario de recursos Equipos virtuales
Costeo de recursos
Asignación de recursos
14
TÓPICO A
EQUIPOS DE PROYECTO (1/2)

Un equipo de proyecto es un conjunto de personas que apoyan al director del proyecto
en la realización del trabajo del proyecto para lograr sus objetivos.
Los roles de las personas en el equipo del proyecto pueden incluir:
• Personal de gestión de proyectos que realiza actividades como elaboración de
presupuestos, programación, informes y control, gestión de riesgos y
comunicaciones de proyectos. Esta función puede estar respaldada por una PMO.
• Personal del proyecto que realiza el trabajo para crear los entregables del proyecto.
• Expertos de apoyo que realizan trabajos para desarrollar el plan de dirección del
proyecto. Estos roles pueden incluir las áreas legal, logística, ingeniería, pruebas,
etc.
• Representantes de usuarios o clientes que proporcionarán requisitos y aceptarán
los entregables del proyecto.
• Los vendedores que son empresas externas que fueron contratadas mediante un
contrato para proporcionar un producto o servicio necesario para el proyecto.
• Socios comerciales que son empresas externas que brindan apoyo especializado a
través de una asociación.
• Miembros de socios comerciales que apoyan la asociación comercial.
15
TÓPICO A
EQUIPOS DE PROYECTO (2/2)

Como parte fundamental de la gestión de recursos del
proyecto, el director de proyecto debe poder hacer lo
siguiente:
• Estimar, adquirir y gestionar equipos de personas.
• Estimar los otros recursos que necesitarán esos miembros del
equipo para realizar el trabajo.
• Obtener a las personas.
• Desarrollar el equipo, mejorar sus competencias, facilitar las
interacciones y crear un efectivo entorno de trabajo en equipo.
• Realizar un seguimiento del desempeño del equipo, crear y
ejecutar mejoras basadas en comentarios, resolver problemas y
administrar los cambios de personal del equipo
16
TÓPICO A
COMPOSICIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO (1/2)
• La composición del equipo del proyecto puede variar según la cultura,

la ubicación y el alcance de la organización.
• La composición se refiere a la composición del equipo y cómo los
miembros del equipo se unen o combinan en el equipo.
• Por ejemplo, pueden ser un equipo dedicado en el que la mayoría de
los miembros del equipo del proyecto están asignados para trabajar en
el proyecto a tiempo completo, o pueden ser miembros del equipo a
tiempo parcial que trabajan en un proyecto además de su trabajo
habitual.
• A menudo, las organizaciones tienen una combinación de estos dos
formatos.
17
TÓPICO A
COMPOSICIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO (2/2)

• El equipo del proyecto generalmente comprende el
director del proyecto, el equipo de gestión del proyecto y
otros miembros individuales del equipo.
• Los miembros individuales del equipo realizan el trabajo
del proyecto y es posible que no estén involucrados con la
administración del proyecto.
• El equipo del proyecto está formado por personas de
diferentes grupos que poseen conocimientos sobre temas
específicos o tienen habilidades únicas para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
18
TÓPICO A
REQUISITOS PARA LOS MIEMBROS DEL EQUIPO DE

PROYECTO
• Para que el equipo logre sus objetivos, necesitará suficientes habilidades relevantes
para realizar el trabajo y producir los resultados deseados.
• En la mayoría de los casos, es preferible evitar puntos únicos de falla, donde solo
un recurso tiene la habilidad necesaria para realizar un tipo particular de trabajo.
• Una tendencia es hacer uso de lo que se denomina “especialistas genéricos”,
personas que tienen una competencia central pero tienen habilidades generales en
otras áreas que el equipo puede aprovechar según sea necesario para respaldar sus
objetivos.
• Además de los propios miembros del equipo, usted deberá identificar los otros
soportes físicos que los miembros del equipo necesitarán para poder realizar su
trabajo (equipamiento, derechos de acceso, etc.).
• El proceso de planificación de la gestión de recursos abarca tanto la planificación de
los miembros del equipo como la de los recursos físicos que los miembros del
equipo necesitarán realizar.
19
TÓPICO A
INTERESADOS DEL PROYECTO (1/2)

• Las partes interesadas de un proyecto, como su nombre lo indica, tienen un
interés en el proyecto y sus entregables.
• El Gerente de Proyecto debe poder identificar a los interesados, planificar el
involucramiento de los interesados, gestionar y monitorear su involucramiento.
• Los interesados pueden o no participar activamente en el trabajo del proyecto
y podrían afectar o verse afectados por una decisión, una actividad o un
resultado de un proyecto.
• Los interesados asumen una variedad de roles y responsabilidades en un
proyecto y pueden incluir miembros del equipo del proyecto, clientes, usuarios
finales y muchas otras personas y grupos de personas.
• La gestión de la influencia y el compromiso de los interesados a lo largo del
proyecto tendrá un gran impacto en los resultados y el éxito del proyecto.
20
TÓPICO A
INTERESADOS DEL PROYECTO (2/2)
Interesados
Proveedores
Clientes
Usuarios finales
Patrocinadores
Cuerpos de Gobierno
Comités directivos
PMOs
Equipo del Proyecto

Otros directores de PPP
Gerentes de Recursos
Director
de Proyecto
21
TÓPICO A
IDENTIFICACIÓN DE INTERESADOS
• Los interesados deben identificarse al principio del proyecto para que se
puedan satisfacer sus necesidades y expectativas.
• Los interesados también son las personas más capacitadas para ayudar al éxito
del proyecto, ya que tienen un interés específico en los objetivos del proyecto y
su éxito.
• Es importante identificar a los interesados con regularidad y analizar y
documentar la información relevante con respecto a su interés, participación,
interdependencias, influencia e impacto potencial en el éxito del proyecto.
• Una vez creado, el plan de gestión de las comunicaciones y los planes de
involucramiento de los interesados deben describir a los interesados y el
modelo de involucramiento planificado.
• A medida que avanza el proyecto, los registros de cambios, los registros de
problemas o los documentos de requisitos también pueden descubrir
interesados adicionales.
22
TÓPICO A
LISTA DE HABILIDADES (1/6)

• Existe una variedad de habilidades interpersonales que
cada miembro del equipo del proyecto necesitará para
establecer y mantener relaciones con otras personas.
• Aunque todas las habilidades son relevantes para usted y
su equipo de proyecto, algunas de las habilidades serán
más relevantes en momentos particulares del proyecto.
• Independientemente de cuándo use estas habilidades, es
importante que las comprenda y cómo se pueden usar.
• La tabla presentada en la siguiente diapositiva proporciona
una descripción de las habilidades que serán útiles a
medida que construya el equipo del proyecto.
23
TÓPICO A

Ítem Descripción
Gestión de los • La gestión de conflictos implica intervenir antes de que

pueda producirse un resultado negativo de un conflicto.
Conflictos
Como gerente de proyecto, será la persona de contacto
para cualquier conflicto que surja.
• Usted determinará cómo se manejará.
• El objetivo es tratar de aumentar los resultados positivos
de un conflicto para que pueda verse como una
experiencia de aprendizaje..
Conciencia cultural • Comprender y ser consciente de los diferentes puntos de

vista y creencias culturales de las personas de su equipo
de proyecto puede ayudar a reducir la mala
comunicación y los malentendidos.
24
TÓPICO A

Ítem Descripción
Toma de Decisiones • La toma de decisiones puede ser una habilidad muy

importante para usar cuando se trabaja con otros para
llegar a un resultado.
• En el mundo empresarial, las decisiones suelen ser
tomadas por un grupo de personas.
• La toma de decisiones se puede dividir en una serie de
fases, que incluyen:
• Definir el problema
• Generar posibles soluciones
• Planificar acciones de solución
• Poner las ideas en práctica
• Planificar evaluaciones de soluciones
• Evaluar resultados y procesos
25
TÓPICO A
Ítem Descripción
Facilitación Las técnicas de facilitación son habilidades que se

utilizan para dirigir o guiar a un grupo reunido hacia una
conclusión exitosa, como tomar una decisión o
encontrar una solución.
Liderazgo La capacidad de dar un paso adelante y guiar a otros

para lograr resultados. Las habilidades de liderazgo se
adquieren a través de la experiencia, la construcción de
relaciones y la adopción de iniciativas.
Gestión de La capacidad de llevar a cabo reuniones productivas de

reuniones manera eficiente y efectiva será útil cuando se recopile
la información necesaria para desarrollar la carta del
proyecto.
26
TÓPICO A

Ítem Descripción
Negociación La negociación es utilizada por más de una persona para

llegar a un acuerdo o resolución. Ser capaz de negociar con
éxito tendrá un gran impacto en la forma en que resuelve los
problemas y conflictos que surgen durante el curso de un
proyecto.
Establecimiento de Redes La interacción entre personas para ampliar sus

conocimientos sobre temas de negocio y/o empresariales.
Puede tener lugar en una organización, industria o entorno
profesional.
Observación / Una técnica que consiste en observar a las personas

Conversación mientras realizan sus tareas diarias en un esfuerzo por
obtener conocimiento de primera mano de una situación o
cómo va un proceso.
27
TÓPICO A
Ítem Descripción
Liderazgo servidor • Un tipo de liderazgo utilizado en proyectos ágiles y de otro
tipo, que fomenta la autodefinición, el autodescubrimiento
y la autoconciencia de los miembros del equipo al escuchar,
asesorar y brindar un entorno que les permita crecer.
• Los líderes de servicio facilitan el trabajo del equipo,
eliminan cualquier barrera laboral, educan a las partes
interesadas sobre los procesos que se siguen y celebran los
logros del equipo.
Construcción del equipo • Crear un equipo fuerte puede ser un desafío, pero a través
(Team building) del apoyo continuo y el trabajo en colaboración, puede
permitir que un equipo trabaje en conjunto para resolver
problemas, difundir problemas interpersonales, compartir
información y abordar los objetivos del proyecto como una
fuerza unificada.
• La mentalidad de equipo es extremadamente efectiva y
puede ser una herramienta poderosa para lograr los
objetivos del proyecto.
28
TÓPICO A
EL CUADRO O MATRIZ RACI

• Una matriz RACI es un tipo común de Matriz de Asignación de
Responsabilidades (RAM) que utiliza estados de "responsable",
"aprobador", "consultado" e "informado", para definir la
participación de los interesados en las actividades del proyecto.
• RACI se utiliza generalmente para proporcionar claridad sobre las
funciones y responsabilidades asignadas a cada miembro del
equipo del proyecto.
• La matriz RACI a veces se denomina matriz RASI, donde "S"
significa "Soporte" (quien da soporte).
29
TÓPICO A
EJEMPLO DE MATRIZ RACI

Director de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de
Proyecto Ingeniería Aseguramiento de Compras Manufactura
Calidad
Crear planos A R C C
Fabricación de I C C A
placa de circuito
Test de placa de I R A R
circuito
Ordenar C C I A I
componentes
Ensamblar I C A
R= Responsable A= Aprobador C= Consultado I= Informado
30
TÓPICO A
EVALUACIÓN DE HABILIDADES DE EQUIPO

Las evaluaciones de los miembros del equipo y del equipo de
manera integral le permiten al equipo identificar sus
fortalezas y debilidades, y ayudar a evaluar las oportunidades
de mejora, generar confianza y establecer mecanismos de
comunicación.
Estas evaluaciones pueden ayudar a identificar mejor:
• Preferencias del equipo
• Aspiraciones
• Procesamiento y organización de la información
• Procesos de toma de decisiones
• Interacciones con otros miembros del equipo
31
TÓPICO A
HERRAMIENTAS DE PREASIGNACIÓN
Hay una serie de herramientas y técnicas para respaldar la
evaluación de habilidades. Estos pueden incluir:
• Encuestas de actitud
• Evaluaciones específicas
• Entrevistas estructuradas
• Pruebas de habilidad
• Grupos de enfoque
32
TÓPICO A
DIVERSIDAD E INCLUSIÓN (1/2)

• A los gerentes de proyectos a menudo se les pide que
trabajen en proyectos con un alcance global, o al menos en
un equipo de proyecto ampliamente diverso, con
miembros de diferentes orígenes culturales, experiencias
de la industria o que incluso hablan en diferentes idiomas.
• El equipo del proyecto puede adoptar un "lenguaje de
equipo" del proyecto que sea diferente de su lengua
materna.
• El director del proyecto debe buscar crear un entorno que
aproveche esta diversidad y cree un clima de equipo de
confianza mutua.
33
TÓPICO A
DIVERSIDAD E INCLUSIÓN (2/2)

Los objetivos de desarrollo del equipo pueden incluir:
• Mejorar el conocimiento y las habilidades del equipo para
reducir costos y tiempo y mejorar la calidad.
• Mejorar la confianza para elevar la moral del equipo,
reducir los conflictos y mejorar el trabajo en equipo.
• Crear una cultura colaborativa para mejorar el desempeño
individual y en equipo y facilitar la capacitación cruzada y la
tutoría.
• Empoderar al equipo para que participe en la toma de
decisiones y sea dueño de las soluciones que crean.
34
TÓPICO A
PLAN DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS (1/3)

• El plan de gestión de recursos es un componente del plan de
gestión del proyecto que describe cómo se adquieren, asignan,
supervisan y controlan los recursos del proyecto.
• El plan de gestión de recursos puede abarcar lo siguiente:
• Identificación de recursos
• Adquisición de recursos
• Roles y responsabilidades
• Roles: La función de la persona en el proyecto.
• Autoridad: Derechos para usar recursos, tomar decisiones,
aceptar entregables, etc.
• Responsabilidad: Deberes asignados a realizar.
• Competencia: Habilidades y capacidades necesarias para
realizar las actividades deseadas.
35
TÓPICO A

Roles y responsabilidades: (continua) .
• Organigrama del proyecto: define los miembros del equipo del
proyecto y sus relaciones o líneas de reporte.
• Gestión de recursos del equipo: orientación sobre el ciclo de vida de
los recursos del equipo; cómo se definen, dotan de personal, gestionan
y, finalmente, se liberan.
• Estrategias y requisitos de formación.
• Métodos de desarrollo de equipos a utilizar.
• Controles de recursos para la gestión de recursos físicos para apoyar al
equipo.
• Plan de reconocimiento: cómo se recompensa y reconoce a los
miembros del equipo (reconocimiento diferente de recompensa)
36
TÓPICO A

A medida que el gerente de proyecto y el equipo estiman los
recursos de la actividad, producirán un calendario de recursos
que identifica lo siguiente:
• Días laborables, turnos, horarios, fines de semana y
festivos
• Disponibilidad de recursos físicos
• Cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los
recursos durante el proyecto
• Atributos como habilidades, niveles de experiencia y
geografías
37
TÓPICO A
EQUIPOS VIRTUALES (1/3)
• Muchos equipos de proyectos ahora son equipos virtuales
con varios miembros que no comparten la ubicación.
• Los equipos virtuales se definen como un grupo de
personas con un objetivo común que cumplen sus roles con
poco o ningún tiempo para reunirse cara a cara.
• Esto crea oportunidades para encontrar miembros del
equipo con mayores habilidades, a menores costos, y
permite que un proyecto renuncie a los gastos de
reubicación.
• La virtualización crea desafíos para administrar las
comunicaciones y permitir el desempeño efectivo del
equipo.
*Teoría McGregor: Personas “X” e “Y”
38
TÓPICO A

• Los equipos virtuales pueden aprovechar las soluciones
tecnológicas para facilitar las comunicaciones cara a cara,
almacenar y compartir archivos, crear discusiones y wikis
encadenados, y administrar el calendario del equipo.
• Las herramientas ágiles permiten la publicación y el
intercambio de tableros de tareas del equipo, gráficos de
evolución y otros radiadores de información para mejorar
la visibilidad y promover la colaboración.
• “Radiador de información” es el término genérico para las
pantallas visuales que se colocan en un lugar muy visible
para que todos puedan ver rápidamente la información
más reciente.
39
TÓPICO A

• Los equipos virtuales son grupos de personas con un objetivo compartido que
se distribuyen en varias ubicaciones.
• La formación de equipos virtuales es más difícil por varias razones.
• Los lazos y la identidad del equipo pueden ser difíciles de crear cuando
los miembros del equipo están geográficamente dispersos porque
encontrar formas de proporcionar un sentido de espíritu de equipo y
cooperación puede ser difícil.
• La comunicación y el intercambio de información deben depender de
diversas formas de tecnología porque los equipos no pueden reunirse
cara a cara. Sin embargo, administrar la colaboración electrónica para
que todos los miembros del equipo puedan transmitir y acceder a la
información entre sí de manera confiable puede ser un desafío.
• Debido a que los roles, los informes y el desempeño pueden ser más
difíciles de rastrear en un equipo disperso, las contribuciones
individuales pueden pasarse por alto.
40
TÓPICO A
RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DENTRO DEL
PROYECTO (1/2)
• Algunos equipos definen y delegan explícitamente las responsabilidades
individuales y de equipo, mientras que otros pueden auto organizarse y los
miembros del equipo determinan quién realizará qué trabajo.
• La identificación de un recurso adecuado para realizar una responsabilidad
podría basarse en lo siguiente:
• Experiencia: ¿Tiene el miembro del equipo la experiencia relevante
para realizar la actividad?
• Conocimiento: ¿El miembro del equipo tiene información relevante
sobre las necesidades del cliente, implementaciones previas y los
matices de este proyecto?
• Habilidades: ¿Tiene el miembro del equipo las habilidades relevantes?
• Actitud: ¿Tiene el miembro del equipo la capacidad de colaborar con
los demás miembros del equipo?
• Factores internacionales: considere la ubicación de los miembros del
equipo, la zona horaria y las necesidades de comunicación.
41
TÓPICO A
RESPONSABILIDADES DEL EQUIPO DENTRO DEL
PROYECTO (2/2)
• Durante la formación de un nuevo equipo, debe tener una
conversación con el equipo sobre las metas y objetivos del proyecto,
las responsabilidades del equipo del proyecto y la alineación esperada
de las responsabilidades con los roles y habilidades del equipo.
• En un enfoque más ágil, los equipos se auto organizarán evaluando
los requisitos de trabajo y decidiendo cómo y quién realizará el
trabajo para ayudar a cumplir los objetivos del equipo.
• Los enfoques más tradicionales pueden implicar la asignación de
actividades laborales a miembros específicos del equipo como parte
de una estructura general de desglose del trabajo.
• Las comunicaciones abiertas y la colaboración eficaz son
fundamentales, independientemente del método de gestión de
proyectos específico elegido.
42
TÓPICO A
COSTEO DE LOS RECURSOS
• El director del proyecto es responsable del presupuesto y
los desembolsos del proyecto.
• Los requisitos de recursos deben satisfacerse utilizando el
recurso más rentable dadas las necesidades del proyecto,
la disponibilidad de recursos y otros factores.
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
• Se espera que el gerente de proyecto documente a los
miembros del equipo asignados al proyecto, sus roles y
responsabilidades, y puede incluir un directorio del equipo del
proyecto, organigramas del proyecto y cronogramas del
proyecto.
• Estas asignaciones constituyen una parte importante del plan
de gestión del proyecto.
43
TÓPICO A
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR Y ACTUALIZAR

CONTINUAMENTE LAS HABILIDADES DEL EQUIPO PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL PROYECTO (1/2)
• Cuando un proyecto comienza por primera vez, el director
del proyecto debe tener un cierto nivel de conciencia del
conocimiento, las habilidades, los atributos y la experiencia
que necesita el equipo del proyecto para llevar a cabo el
trabajo y producir los entregables del proyecto.
• A medida que avanza el proyecto, el equipo del proyecto y
el director del proyecto deben comprender mejor las
necesidades del cliente y las capacidades del equipo para
identificar las lagunas en el conjunto de habilidades del
equipo. (Con lo visto en la diapositiva 41)
44
TÓPICO A
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR Y ACTUALIZAR
CONTINUAMENTE LAS HABILIDADES DEL EQUIPO PARA
SATISFACER LAS NECESIDADES DEL PROYECTO (2/2)
El director del proyecto debe coordinar controles frecuentes
para detectar estas brechas e identificar los mecanismos
adecuados para cerrar esas brechas. Estos pueden incluir:
• La identificación de nuevos recursos necesarios.
• Requisitos de formación para que el equipo pueda
desarrollar las habilidades que faltan.
• Identificación de las lagunas de conocimiento que
requieren un compromiso adicional con el cliente para
evaluar las necesidades y modificar los planes y los
entregables según sea necesario.
45
TÓPICO A
LINEAMIENTOS PARA MANTENER LA

TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS DEL EQUIPO
Un desafío importante del proyecto es gestionar el intercambio de
conocimientos entre los miembros del equipo, especialmente en equipos
virtuales.
• Un objetivo central es facilitar la colaboración y promover la visibilidad
entre el equipo.
• Como parte del desarrollo de un Acta de Constitución de Equipo, el
equipo debe determinar métodos para facilitar el intercambio de
conocimientos, incluida la frecuencia de las actualizaciones, el control
de versiones y las herramientas de apoyo, y el enfoque acordado por el
equipo para su utilización.
• Las prácticas ágiles se refieren a estos como “radiadores de
información”, con el objetivo de crear una visibilidad más fluida del
estado del proyecto en toda la comunidad de partes interesadas.
46
DESEMPEÑO
TÓPICO B:
DEFINIR LAS REGLAS BÁSICAS DEL EQUIPO
47
TÓPICO B
TÓPICO B: DEFINIR LAS REGLAS BÁSICAS DE

EQUIPO
Para que el equipo se desempeñe de manera efectiva, necesitan
definir colectivamente las reglas básicas del proyecto en función del
contexto considerando las reglas organizativas y la dinámica del
equipo.
48
TÓPICO B
HABILITADORES, ENTREGABLES Y
HERRAMIENTAS
Este tópico trata los siguientes habilitadores de ECO:
• Definir colectivamente las reglas básicas.
• Comunicar las reglas básicas a los miembros del equipo. (ECO
1.12.1)
• Establecer un entorno que fomente el cumplimiento de las reglas
básicas.(ECO 1.12.2)
• Gestionar y rectificar las infracciones de las reglas básicas. (ECO
1.12.3)
49
TÓPICO B
Los siguientes entregables y herramientas son relevantes
Algunos de estos pueden tratarse en detalle en otras
Acta de Constitución del Equipo Habilidades de Negociación
Normas del equipo Gestión de Conflictos
Tormenta de ideas
Ética
50
TÓPICO B
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL EQUIPO

• El acta de constitución del equipo es un documento que permite al equipo
establecer sus valores, acuerdos y prácticas mientras realiza su trabajo en
conjunto.
• Una buena acta de constitución del equipo debe incluir:
• Los valores compartidos del equipo.
• Lineamientos para la comunicación del equipo y el uso de
herramientas.
• Cómo toma decisiones el equipo.
• Cómo el equipo resuelve los conflictos cuando surgen desacuerdos.
• Cómo y cuándo se reúne el equipo.
• Otros acuerdos de equipo (como horas compartidas, actividades de
mejora).
• Idealmente, el acta de constitución del equipo debe ser elaborada por el
equipo, o al menos ser hecha con la participación activa del equipo.
• El Acta de constitución del equipo puede y debe revisarse y actualizarse según
sea necesario de forma periódica.
51
TÓPICO B
REGLAS BÁSICAS
• Las reglas básicas se definen como el establecimiento de expectativas
claras con respecto al código de conducta para los miembros del
equipo.
• Las reglas básicas incluyen todas las acciones que se consideran
aceptables e inaceptables en el contexto de la gestión de proyectos.
• Al comprometerse con un conjunto de reglas básicas claramente
definidas, el equipo establece expectativas de desempeño, disminuye
el riesgo de confusión y mejora el desempeño.
• Los equipos de alto rendimiento deben tener visibilidad del trabajo de
los demás, reglas claras sobre las expectativas y las comunicaciones, y
saber cómo manejar los conflictos entre los miembros del equipo
cuando ocurren inevitablemente.
• Al establecer reglas básicas claras desde el principio, el equipo
establece expectativas para sí mismo y se proporciona una
herramienta para mantener y regular su desempeño.
52
TÓPICO B
UN ENTORNO QUE FOMENTA EL
CUMPLIMIENTO DE LAS REGLAS BÁSICAS
• El director del proyecto busca crear un entorno en el que
los equipos puedan desempeñarse de manera eficaz y
generar confianza.
• Las reglas básicas contribuyen a estos fines al permitir que
el equipo se apropie de sus reglas, establezca expectativas
sobre cómo operará el equipo en conjunto y establezca
mecanismos efectivos para manejar los conflictos que
inevitablemente ocurrirán.
• Los objetivos clave aquí incluyen facilitar la colaboración
efectiva del equipo, promover la visibilidad del trabajo y el
progreso, y permitir que el equipo se auto organice y auto
gestione tanto como sea posible.
53
TÓPICO B
HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN
• La negociación describe la discusión que un equipo podría
haber tenido con el objetivo de llegar a un acuerdo.
• En cualquier equipo ejecutor, se requerirán negociaciones
sobre roles y responsabilidades, prioridades, asignaciones y
entregables.
• Todos los miembros del equipo deben desarrollar buenas
habilidades de negociación entre ellos y con otras partes
interesadas, según sea necesario.
54
TÓPICO B
COMUNICACIÓN ENTRE MIEMBROS INTERNOS
Y EXTERNOS DEL EQUIPO
• El equipo deberá tener comunicaciones regulares con las
partes interesadas fuera del equipo.
• En muchos casos, el equipo del proyecto puede tener
dependencias con otros equipos externos, y será necesaria
la colaboración para garantizar una gestión eficaz de las
expectativas entre los distintos interesados.
• Parte de una acta de constitución de equipo eficaz puede
incluir protocolos de comunicación dentro del equipo
(reuniones de equipo, calendarios compartidos, etc.) así
como comunicación periódica con partes interesadas
externas para generar comentarios, gestionar
dependencias y garantizar la alineación.
55
TÓPICO B
NORMAS DEL EQUIPO
El objetivo del acta de constitución del equipo es establecer
las normas del equipo o los comportamientos esperados del
equipo.
Al tomarse el tiempo para establecer estas normas al
comienzo del proyecto, es más probable que el equipo pueda
manejar los desafíos a medida que avanza el proyecto.
Estas normas deben incluir:
• Reuniones (como conducirlas)
• Enfoques de comunicación
• Gestionando conflicto
• Valores compartidos
• Toma de decisiones
56
TÓPICO B
GESTIÓN DE CONFLICTOS (1/2)

• Inevitablemente, los equipos entrarán en conflicto por una
serie de cuestiones: programación, responsabilidades,
estimaciones de esfuerzo y muchos otros problemas
potenciales.
• Uno de los beneficios más convincentes de un acta de
constitución de equipo es la capacidad de anticipar que
estas situaciones ocurrirán durante el proyecto y de
establecer mecanismos para que el equipo los aborde de
una manera que permita al equipo resolver sus problemas.
y proceda.
• Si bien los equipos prefieren tomar decisiones por
consenso, esto no siempre sucede, y el equipo debe estar
preparado para reconocer cuándo ocurren los desacuerdos
y cómo se resolverán.
57
TÓPICO B
GESTIÓN DE CONFLICTOS (2/2)

• La gestión de conflictos es la aplicación de una o más
estrategias para lidiar con los desacuerdos que pueden ser
perjudiciales para el desempeño del equipo.
• La gestión eficaz de los conflictos puede conducir a una mejor
comprensión, rendimiento y productividad.
• Por el contrario, la gestión de conflictos ineficaz o inexistente
puede conducir a un comportamiento destructivo, animosidad,
rendimiento deficiente y productividad reducida, todo lo cual
amenaza la finalización exitosa de los entregables del proyecto.
• Existen ciertos métodos de resolución de conflictos y la
necesidad de seguir un método en particular incluye la
intensidad e importancia del conflicto, el tiempo dado para
resolver el conflicto, las posiciones de las partes en conflicto y
la motivación para resolver conflictos a corto o largo plazo.
58
TÓPICO B
TORMENTA DE IDEAS
• Muchas técnicas pueden ser útiles para ayudar a un equipo
a identificar y priorizar opciones sobre cómo abordar los
problemas de las reglas básicas.
• Una técnica común es la lluvia de ideas, donde un
facilitador trabaja con el equipo para identificar una serie
de posibles soluciones a un problema dado, y luego realiza
varios tipos de análisis para ayudar al equipo a seleccionar
las alternativas más apropiadas.
59
TÓPICO B
CÓDIGO DE ÉTICA Y CONDUCTA PROFESIONAL

• El Código de Ética y Conducta Profesional de PMI® describe las
expectativas de comportamiento ético y profesional de cualquier
individuo que trabaje como profesional de gestión de proyectos.
• Hay muchos valores que el PMI® espera que tenga un gerente de
proyecto mientras interactúa con cualquier persona relacionada
con un proyecto.
• Se han identificado como importantes los siguientes:
responsabilidad, respeto, equidad y honestidad.
• Los equipos deben adoptar un conjunto similar de ética que
establezca expectativas entre los miembros del equipo de
honestidad, integridad y compromiso para apoyar los objetivos
del equipo de una manera ética.
• https://www.pmi.org/-/media/pmi/documents/public/pdf/ethics/pmi-
code-of-ethics.pdf
60
TÓPICO B
LINEAMIENTOS PARA GESTIONAR Y
RECTIFICAR LAS INFRACCIONES DE LAS REGLAS
BÁSICAS
Cuando el equipo establece su acta de constitución de equipo,
establece expectativas sobre las reglas básicas sobre cómo debe
operar el equipo y qué métodos se utilizarán para manejar los
conflictos que ocurran.
• Si hay violaciones de las reglas básicas del equipo, el equipo y el
gerente del proyecto deben evaluar las oportunidades de
reparación o si la violación es tan grave como para contemplar la
remoción y reemplazo de un miembro del equipo infractor.
• El equipo debe continuar enfocándose en sus valores centrales
en estas circunstancias, incluida la responsabilidad, las
expectativas compartidas y la transparencia cuando
corresponda.
61
DESEMPEÑO
TÓPICO C:
NEGOCIAR LOS ACUERDOS DEL
PROYECTO
62
TÓPICO C
NEGOCIAR LOS ACUERDOS DEL PROYECTO

Ahora que se ha formado el equipo, es posible que deba
facilitar las negociaciones para llegar a un acuerdo sobre los
objetivos del proyecto.
63
TÓPICO C
HERRAMIENTAS
Este tema trata los siguientes habilitadores de ECO:
• Analizar los límites de las negociaciones de acuerdo. (ECO
1.8.1)
• Evaluar las prioridades y determinar los objetivos finales.
(ECO 1.8.2)
• Verificar que se cumplan los objetivos del acuerdo. (ECO
1.8.3)
• Participar en las negociaciones de acuerdos. (ECO 1.8.4)
• Determinar una estrategia de negociación (ECO 1.8.5)
64
TÓPICO C
Acuerdo de nivel de servicio Habilidades de negociación
Informes de desempeño Juicio experto
Calendarios de recursos Lecciones aprendidas
Tiempos de bloqueo para salidas
(“Go-Live Blackouts”)
65
TÓPICO C
NEGOCIACIONES (1/2)
• Las negociaciones son discusiones que tienen como
objetivo llegar a un acuerdo.
• Como parte de una contratación externa, puede especificar
los derechos, obligaciones y términos de una compra para
facilitar un acuerdo mutuo antes de firmar un contrato.
• Si bien una negociación externa debe ser dirigida por un
miembro del equipo de adquisiciones autorizado para
firmar contratos, el gerente del proyecto y los miembros
del equipo del proyecto pueden estar presentes para
ayudar según sea necesario.
• Las negociaciones existen para asegurar el entendimiento
mutuo y el acuerdo antes de celebrar un contrato, que
definirá las obligaciones legales entre las partes.
66
TÓPICO C
NEGOCIACIONES (2/2)
Estos documentos de acuerdo (contratos) variarán pero a menudo incluyen:
• Una declaración del trabajo a realizar o los entregables principales a entregar.
• Un calendario con hitos y fechas.
• Expectativas de informes de desempeño.
• Condiciones de pago y precios
• Información de inspecciones, requisitos de calidad y criterios de aceptación.
• Garantía y soporte futuro.
• Incentivos o sanciones
• Seguros y bonos de cumplimiento.
• Aprobaciones de subcontratistas.
• Términos y Condiciones.
• Manejo de solicitudes de cambio.
• Cláusulas de rescisión y resolución de disputas
67
TÓPICO C
ACUERDOS DE NIVEL DE SERVICIO

• Los acuerdos de nivel de servicio (SLA) se definen como un
contrato entre un proveedor de servicios (interno o
externo) y el usuario final que describe el nivel de servicio
esperado del proveedor de servicios.
• Estos pueden incorporar expectativas de utilidad del
servicio (rendimiento funcional) y garantía del servicio
(incluida la disponibilidad, velocidad, seguridad,
continuidad y otras expectativas de usabilidad).
• Los SLA rigen un servicio después de la entrega de un
proyecto y definen el nivel de rendimiento esperado.
• Idealmente, los SLA efectivos deberían reflejar métricas
impulsadas por el negocio, incluidas cosas como el
procesamiento de transacciones, la satisfacción del cliente,
etc.
68
TÓPICO C
TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN PARA

DETERMINAR OBJETIVOS
• Una de las características importantes de los enfoques ágiles
es el mantenimiento y la gestión del “Product Backlog” (lista
de trabajo que se pretende hacer en el proyecto).
• El “Product Backlog” es propiedad del cliente -en Scrum a
través del rol del “Dueño del Producto”- y refleja no solo una
lista de capacidades deseadas, escrita como las “Historias de
Usuario”, sino que también tiene una priorización de los ítems
de mayor valor comercial y mayor riesgo de negocio,
enlistándolos primero.
• Se les puede pedir a los gerentes de proyecto que ayuden al
cliente a priorizar esta lista y estos pueden usar una serie de
técnicas para ayudarlos en este trabajo.
69
TÓPICO C
TÉCNICAS DE PRIORIZACIÓN PARA

DETERMINAR
Las técnicas de priorización incluyen:
OBJETIVOS
• Modelo de Kano: consiste en identificar ciertas características o capacidades
como “Básicas”, de “Rendimiento” y/o Ayudas “emocionales” (Excitement
Helps) para priorizar a las capacidades que son realmente imprescindibles, a las
características que pueden crear diferenciadores competitivos significativos,
etc.
• Análisis de MoSCoW (MSCW): consiste en categorizar a las características
como (el producto) “Debe tener”, “Debería tener”, “Podría tener” y “No
tendrá” (por ahora). Esta técnica ayuda a los clientes a organizar su
pensamiento sobre lo que realmente deben tener las capacidades y permite la
identificación de un Producto Mínimo Viable (MVP).
• Análisis de comparación “emparejada”: consiste en examinar cada par de
historias y priorizar una sobre la otra.
• Método de 100 puntos: cada interesado recibe 100 puntos y puede votar por
sus puntos en todas las historias, que luego dan una prioridad ponderada
cuando se combinan.
70
TÓPICO C
REPORTE DE DESEMPEÑO (1/2)

• Parte de la negociación es definir cómo se capturará e
informará el desempeño del proyecto.
• Algunas métricas pueden incluir:
• Porcentaje de trabajo completado
• Métricas de calidad y desempeño técnico
• Inicio y finalización de actividades programadas
• Solicitudes de cambio
• Defectos
• Costos y duraciones reales
71
TÓPICO C
REPORTE DE DESEMPEÑO (2/2)

• Los datos de desempeño del trabajo se definen como las
observaciones y mediciones sin procesar identificadas
durante las actividades que se realizan para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
• Los datos de desempeño laboral se integran y
contextualizan en informes que deben:
• Generar decisiones
• Registrar problemas, adquirir conciencia situacional y
proponer acciones.
• Los proyectos ágiles también pueden incluir historias
completadas y aceptadas, progreso a través del “Product
Backlog” y entrega de historias contra planes de iteración.
72
TÓPICO C
JUICIO EXPERTO
• Muchos de los procesos de dirección de proyectos utilizan
el juicio de expertos como entrada clave.
• Como parte de la negociación de un acuerdo de proyecto,
el gerente de proyecto debe identificar la experiencia
relevante en la materia que se puede utilizar durante el
proyecto para ayudar a evaluar las necesidades, identificar
posibles soluciones y enfoques, y garantizar la comprensión
del contexto que rodea al proyecto.
73
TÓPICO C
ESTRATEGIA DE NEGOCIACIONES
• Las negociaciones para los parámetros exactos de un contrato
generalmente son dirigidas por el gerente de adquisiciones, y el
gerente del proyecto y los equipos del proyecto pueden
participar como parte de las negociaciones.
• En un enfoque de proyecto tradicional, un objetivo importante
es una clara designación de los entregables previstos del
proyecto y cómo se medirán y compensarán. (Que la
contraprestación quede clara)
• En un enfoque más ágil, los entregables exactos serán variables a
medida que el cliente modifique, agregue y vuelva a priorizar
elementos en su “Product Backlog”, por lo que se deben definir
formas claramente delineadas para garantizar los niveles de
desempeño acordados. (Que la forma de trabajar entre ambas
partes, quede clara)
74
TÓPICO C
CALENDARIO DE RECURSOS
• El calendario de recursos identifica los días laborables, los turnos
y cuándo se ponen a disposición del proyecto recursos
específicos.
• El calendario se utilizará para determinar qué recursos
(personas, equipo, material, etc.) están disponibles durante un
período de actividad planificado y deben tenerse en cuenta al
estimar las actividades del proyecto.
• En Ágil, sobretodo, el calendario también puede identificar
atributos de recursos clave, como habilidades y niveles de
experiencia, para determinar si los recursos con las habilidades
adecuadas para llevar a cabo ciertos tipos de trabajo estarán
disponibles durante los diferentes aspectos del proyecto.
• En proyectos predictivos, la anterior info estará en el Plan de
Gestión de los recursos.
75
TÓPICO C
LECCIONES APRENDIDAS
• Un equipo de proyecto eficaz debe revisar periódicamente su
desempeño e identificar las lecciones aprendidas e identificar las
mejoras específicas que aumentarán la eficiencia y eficacia general
del equipo.
• El registro de lecciones aprendidas es un documento de proyecto
que se utiliza para registrar los conocimientos adquiridos durante
un proyecto, de modo que se pueda utilizar en el proyecto actual e
ingresar en el repositorio de lecciones aprendidas.
• Tener este registro puede mejorar el desempeño del proyecto del
equipo y potencialmente el de otros equipos, y también de otros
proyectos.
• Los equipos ágiles programan una ceremonia llamada retrospectiva
al final de cada iteración para identificar problemas potenciales,
identificar soluciones potenciales y mejorar los procesos que el
equipo usa para mejorar su desempeño general.
76
TÓPICO C
TIEMPOS DE BLOQUEO PARA SALIDAS

“GO LIVE BLACK-OUTs”
• Cuando los entregables de un proyecto se entregan para su
implementación, la organización a menudo establece un conjunto
de tiempos de bloqueo en los que se suspenden otros cambios en
sus sistemas para reducir los riesgos a medida que se entrega una
solución a los clientes.
• Si el proyecto se ejecuta de manera tradicional, la puesta en
funcionamiento se producirá al final del cronograma del proyecto
y los tiempos de bloqueo se pueden negociar por adelantado en
función del cronograma y cronograma general del proyecto.
• En un enfoque ágil, puede haber una serie de lanzamientos de
aspectos de la solución durante el calendario de liberaciones del
proyecto, y los tiempos de bloqueo (si es necesario) se negociarán
a medida que el proyecto se acerque a un umbral de lanzamiento.
77
TÓPICO C
LINEAMIENTOS PARA PARTICIPAR EN
NEGOCIACIONES
• Si bien las negociaciones de un contrato generalmente las
maneja el gerente de adquisiciones, los gerentes de proyecto y
los miembros del equipo del proyecto a menudo participarán
durante todo el proceso de negociación.
• En varios puntos, el equipo del proyecto puede sugerir o
identificar:
• Entregables e hitos
• Riesgos y problemas
• Juicio de expertos sobre la definición de problemas y
enfoques de solución.
• Prácticas de cómo se operará el proyecto (cascada
tradicional, Agile, etc.)
• Requerimientos de recursos
78
TÓPICO C
OBJETIVOS DEL ACUERDO DEL PROYECTO

• Una parte importante del acuerdo del proyecto es la claridad
sobre cómo las partes respectivas informarán y verificarán
que se cumplan los objetivos del proyecto.
• En un proyecto tradicional, se identifica cada entregable y se
identifican los criterios de aceptación objetivos para cada
uno.
• En un proyecto ágil, dado que los entregables reales variarán
a medida que el "Product Backlog" recibe adiciones, se
cambia prioridades, etc., cada historia debe tener criterios de
aceptación claramente definidos aprobados por el cliente.
• El proyecto también puede especificar una "Definición de
Terminado" ("Definition of Ready") para el proyecto,
lanzamientos, iteraciones e historias de usuario.
79
LECCIÓN 1
TÓPICO D:
EMPODERANDO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Y A LOS INTERESADOS
80
TÓPICO D
EMPODERANDO A LOS MIEMBROS DEL

EQUIPO Y A LOS INTERESADOS
Los gerentes de proyecto deben familiarizarse con sus
equipos, identificar y organizar las fortalezas del equipo y
configurar sistemas para garantizar que los equipos sean
responsables de sus tareas.
81
TÓPICO D
HERRAMIENTAS
Este tópico trata sobre los siguientes habilitadores ECO.
• Organícese en torno a las fortalezas del equipo. (ECO 1.4.1)
• Apoyar la responsabilidad de las tareas del equipo. (ECO
1.4.2)
• Evaluar la demostración de responsabilidad de la tarea.
(ECO 1.4.3)
• Determinar y otorgar nivel (es) de autoridad para la toma
de decisiones. (ECO 1.4.4)
82
TÓPICO D
Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para
los habilitadores que se tratan en este tema.
Decisiones Herramientas de toma de decisiones en equipo
Estimados “Puño de cinco” (Fist of Five)
“Votación romana”
Votación
“Planning póker”
Votación de puntos
Retrospectiva
83
TÓPICO D SIEMPRE DEBEREMOS
DETERMINAR EL ESTADO
ACTUAL DE PREPARACIÓN
FORTALEZAS DEL EQUIPO DEL EQUIPO, NO SOLO AL

RECLUTAR
• Todos los equipos requieren ciertas habilidades y competencias para

llevar a cabo su trabajo y producir sus entregables.
• Al formar equipos, es fundamental comprender las competencias
necesarias y asegurarse de que los miembros del equipo las tengan.
• A medida que los equipos progresan, desarrollan fortalezas clave que
el gerente de proyecto puede aprovechar para mejorar el desempeño
general del equipo, así como los desafíos que el equipo deberá
identificar y superar para un mejor desempeño.
• Como parte del desarrollo de una visión general de los riesgos del
proyecto, se puede utilizar una técnica como un análisis FODA
(Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) para identificar las
fortalezas y debilidades del equipo que pueden abordarse durante el
proyecto.
84
TÓPICO D
MATRIZ FODA
DE AYUDA NOCIVAS
PARA LOGRAR EL OBJETIVO PARA LOGRAR EL OBJETIVO
S W
TAMBIÉN USEMOS
(ATRIBUTOS DE LA
ORIGEN INTERNO
MECANISMOS MÁS SIMPLES,

ORGANIZACIÓN)
COMO LOS TESTS ESPECIFICOS,

FORTALEZAS DEBILIDADES LA CONVERSACIÓN Y LA
OBSERVACIÓN EN EL TRABAJO
(ATRIBUTOS DEL ENTORNO)
O T
ORIGEN EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENANZAS
LA INFORMACIÓN OBTENIDA SERÁ LA

BASE PARA DESARROLLAR PROGRAMAS
DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN
85
TÓPICO D
HERRAMIENTAS DE TOMA DE DECISIONES EN
EQUIPO
• Todos los equipos de proyectos tienen la tarea de tomar decisiones sobre actividades,
riesgos, estimaciones y muchos otros desafíos.
• Parte de formar un equipo es identificar cómo el equipo tomará decisiones en conjunto y
cómo manejarán la resolución de conflictos cuando surjan desacuerdos.
• Tenga en cuenta que se presentarán desacuerdos y conflictos; es solo una cuestión de
cuándo.
• A medida que se produce el acta de constitución de equipo inicial, el equipo debe
abordar la toma de decisiones y la resolución de conflictos.
• Por ejemplo, puede ser muy conveniente buscar el consenso, pero el equipo puede
querer identificar cómo responderán cuando no se pueda alcanzar el consenso; por
ejemplo, al decidir de antemano tomar la estimación más alta* si hay desacuerdos
persistentes.
*OTRO PROCEDIMIENTO ALTERNO EN CASO DE DESACUERDO DE
ESTIMACIONES PODRÍA SER USAR ISHIKAWA Y/O ESTIMACIÓN
ASCENDENTE, PARA EVITAR PADDING O “COLCHON” Y EL
POSTERIOR PARKINSON
86
TÓPICO D ES CIERTO QUE SIEMPRE SERÁ MEJOR QUE LAS
PERSONAS QUE REALIZAN EL TRABAJO SEAN LAS
QUE ESTIMEN, PERO SERÁ AUN MEJOR SI ESTAS
ESTIMADOS (1/2) ESTÁN CAPACITADAS EN GESTIÓN DE RIESGOS
• La estimación de las tareas debe ser realizada por las personas

que realizan el trabajo; son los más cercanos a él y tienen el
mejor conocimiento de los riesgos, el nivel de esfuerzo y los
posibles obstáculos asociados con la tarea.
• Los gerentes de proyectos tradicionales emplean horas de
esfuerzo para identificar el tiempo que llevará una tarea, a
menudo con algunos recaudos.
• Las estimaciones de tres puntos*, que estiman el mejor caso, el
caso normal y las escalas de tiempo del peor caso, podrían
usarse para proporcionar una idea más clara del nivel de
incertidumbre y establecer expectativas de manera adecuada.
* LA COMBINACIÓN ESTIMACIÓN ASCENDENTE E ISHIKAWA SUELE
SER MEJOR
87
TÓPICO D
ESTIMADOS (2/2)
• Los proyectos ágiles tienden a evitar el uso de estimaciones
de tiempo absoluto, ya que el nivel de incertidumbre en el
trabajo suele ser alto. En su lugar, se utiliza una medida
relativa como la estimación de Story Point.
• La estimación de Story Point puede ser útil como una
evaluación integrada del riesgo, la innovación y el esfuerzo
puro involucrado en la realización de una tarea en
particular porque permite no saber todo lo que se necesita
saber para proporcionar una estimación de tiempo precisa.
• Además, esta técnica permite que el equipo tenga un
punto de referencia útil para el nivel general de esfuerzo y
que el cliente tenga una idea significativa de cuánto trabajo
puede realizar el equipo en una iteración.
88
TÓPICO D
RESPONSABILIDAD DE LA TAREA DEL EQUIPO

• Los gerentes de proyectos efectivos generalmente alientan a los
miembros del equipo a "auto organizarse" para que ellos determinen
el trabajo que se debe realizar y quién debe realizarlo.
• Uno de los beneficios de los enfoques ágiles es que el equipo se
compromete a realizar cierto trabajo y entregar ciertos resultados
dentro de una iteración determinada, y el cliente y el gerente del
proyecto facultan al equipo para determinar cómo y cuándo se
realiza el trabajo y quién lo realiza.
• Independientemente, es fundamental tener visibilidad sobre quién
realiza qué tareas y cuándo para garantizar una colaboración y un uso
efectivos de los recursos del equipo.
• Esto se puede rastrear y administrar como parte de un cronograma o
más simplemente en paneles de tareas del equipo que facilitan la
colaboración y promueven la visibilidad en todo el equipo.
89
TÓPICO D
RESPONSABILIDAD DE LA TAREA DEL
EQUIPO
8/1 8/6 8/11 8/16 8/21 8/26 8/31 9/5 9/10 9/15
Preparar el plan
Escribir reporte
Añadir gráficos
Editar reporte
Revisar reporte
Imprimir reporte
EJEMPLO DE CARTA GANTT
90
TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR LA
DEMOSTRACIÓN DE RESPONSABILIDAD POR
TAREAS (1/2)
• El director del proyecto debe determinar cómo se realizará
el seguimiento y la gestión de la responsabilidad de las
tareas.
• Luego de desarrollar una estructura de desglose del trabajo
(EDT), el trabajo que sigue es identificar las tareas para
producir los entregables, y luego a los miembros del equipo
que realizarán el trabajo.
• Cuando se desarrolla un cronograma, cada una de las
tareas relevantes y asignadas para producir el entregable
es identificada, rastreada y administrada.
91
TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR LA

DEMOSTRACIÓN DE RESPONSABILIDAD POR
TAREAS (2/2)
• En un enfoque más ágil, la identificación y el seguimiento de
tareas generalmente son manejados por el propio equipo
como parte de la planificación de la iteración. TAMBIÉN SE PUEDE USAR
ENFOQUES HÍBRIDOS
• En general, cada una de las historias de usuario
comprometidas para esa iteración se descompone en las
tareas requeridas, que luego son rastreadas y administradas
por el equipo utilizando un radiador de información como un
Kanban o tablero de tareas.
• Todo el equipo es responsable de garantizar que todo el
trabajo requerido en la iteración se realice para entregar las
historias comprometidas para esa iteración.
92
TÓPICO D
RETROSPECTIVAS
Las prácticas ágiles como Scrum han popularizado una ceremonia llamada
Retrospectiva, que es un tiempo específicamente reservado para que el equipo
reflexione sobre su desempeño y prácticas, identifique y resuelva problemas e
identifique mejoras específicas propuestas sobre cómo el equipo trabaja en
conjunto.
Hay literalmente cientos de métodos y técnicas diferentes para realizar una
retrospectiva, pero generalmente siguen un modelo como este.
• Prepare el escenario: realice algún tipo de actividades de registro para
involucrar al equipo.
• Recopilar y compartir datos: métricas de rendimiento del equipo, análisis de
valor ganado, etc.
• Generar conocimientos: ¿qué está funcionando? ¿Dónde están los desafíos?
Análisis del problema.
• Tome decisiones: acuerde 1-2 mejoras / cambios para probar en la siguiente
iteración.
• Cerrar: nueva información, agradecimiento y agradecimiento
93
TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA DETERMINAR Y
OTORGAR NIVELES DE DECISIÓN
HACIENDO AUTORIDAD (1/2)
• En general, es una buena práctica de gestión que las
decisiones se tomen en el nivel "correcto". Por lo tanto, los
gerentes de proyecto deben delegar las decisiones
apropiadas al equipo, mientras mantienen el control y la
visibilidad del plan general y el progreso.
• Las tareas deben ser identificadas, planificadas y
administradas tanto como sea posible por los propios
miembros del equipo. Son los más cercanos al trabajo y
tendrán la mejor visibilidad de lo que se necesita hacer
para realizar el trabajo y entregar los resultados necesarios.
94
TÓPICO D
LINEAMIENTOS PARA DETERMINAR Y
OTORGAR NIVELES DE DECISIÓN
HACIENDO AUTORIDAD (2/2)
• Las estimaciones de horas pueden diferir ampliamente
según el riesgo, el nivel de innovación requerido, quién
realmente realizará ese trabajo y sus habilidades y
experiencia relativas.
• Capacite a los equipos para que impulsen su propia mejora.
• Técnicas como las retrospectivas enfatizan que es
importante para el éxito del proyecto que los equipos
reserven tiempo para su propia mejora continua.
• Las eficiencias que desarrollan los equipos al realizar una
mejora continua superan con creces el tiempo dedicado
para hacerlo
95
TÓPICO E:
ENTRENANDO A LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
Y A LOS INTERESADOS
96
TÓPICO E
ENTRENANDO A LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO Y A LOS INTERESADOS
• Otro objetivo clave del gerente de proyecto es asegurarse
de que los miembros del equipo y las partes interesadas
estén adecuadamente capacitados.
• Es posible que los miembros del equipo deban recibir
capacitación en diferentes aspectos del proyecto, el
entorno del cliente y el enfoque de la solución.
• Los usuarios, clientes y otras partes interesadas requerirán
capacitación y otra transferencia de conocimientos para
garantizar la incorporación exitosa de la solución, y este es
un componente crítico del trabajo general de gestión del
cambio organizacional requerido para garantizar la
preparación del cliente.
97
TÓPICO E
HERRAMIENTAS
Este tópico trata sobre varios habilitadores ECO.
• Determinar las competencias y los elementos de formación
necesarios. (ECO 1.5.1)
• Determine las opciones de formación en función de las
necesidades de formación. (ECO 1.5.2)
• Asignar recursos para la formación. (ECO 1.5.3)
• Asegurarse de que se lleve a cabo la capacitación.
• Medir los resultados del entrenamiento. (ECO 1.5.4)
98
TÓPICO E
para los habilitadores que se tratan en este tópico.
Entrenamiento y plan de mentoring* Análisis de brechas en entrenamiento
Estimado del costo del entrenamiento Entrenamiento
Calendario de entrenamiento Emparejamiento y mentoring*
Evaluación del entrenamiento
Certificaciones
*La traducción de la palabra “mentoring” es tutoría, pero algunas veces, ese

tpermino no cubre todo los que implica el termino aquí.
99
TÓPICO E
COMPETENCIAS REQUERIDAS
• El primer aspecto del desarrollo y ejecución de un plan de
capacitación es identificar las competencias requeridas que
requerirá el interesado.
• Esto puede consistir en conocimientos, habilidades y otros
atributos que serán necesarios para garantizar que el cliente
esté listo, dispuesto y sea capaz de utilizar la solución para
realizar el trabajo del cliente y lograr los beneficios previstos
para el cliente.
• Los diferentes grupos de partes interesadas pueden tener
necesidades de formación sustancialmente diferentes.
• Algunos serán usuarios directos de la solución, mientras que
otros pueden utilizar la solución (o varios informes o tableros)
para supervisar el trabajo.
100
TÓPICO E
ELEMENTOS DEL ENTRENAMIENTO
• La capacitación es una actividad en la que los miembros del equipo
adquieren habilidades, conocimientos o actitudes nuevos o mejorados.
• Puede formularse para proporcionar habilidades genéricas o personalizarse
para proporcionar un conjunto de habilidades específicas que sea exclusivo
del proyecto.
• La capacitación debe estar disponible para los miembros del equipo tan
pronto como sea evidente la necesidad.
• La formación se puede impartir de muchas formas. Si bien no es una lista
exhaustiva, algunos modelos de entrega de capacitación incluyen:
• Aula dirigida por un instructor
• Aula virtual
• Aprendizaje electrónico a su propio ritmo
• Revisiones de documentos
• Simulaciones interactivas
• En el trabajo de formación
101
TÓPICO E
LINEAMIENTOS PARA DETERMINAR

LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS
Para determinar las competencias requeridas y la capacitación necesaria,
un director de proyectos debe responder las siguientes preguntas:
• ¿Qué conocimientos se necesitarán para que esta parte interesada se
desempeñe como se espera con la nueva solución?
• ¿Qué habilidades o experiencia práctica se necesitan para aprender y
poder demostrar que está listo para realizar el trabajo utilizando la
solución?
• ¿Qué nivel de aceptación de la solución ha recibido del interesado y
qué aspectos de la capacitación deben emplearse para ayudar a
desarrollar el soporte para la solución?
• ¿Qué modalidades de formación deberían ofrecerse y cuáles son los
costos relativos de los diferentes enfoques?
102
TÓPICO E
PLAN DE ENTRENAMIENTO Y MENTORING

• Una parte importante del plan general del proyecto y el cronograma es
desarrollar un plan de capacitación y mentoring.
• Debido a que la capacitación debe realizarse lo más cerca posible del punto de
uso de la solución, se debe realizar una planificación cuidadosa para garantizar
que el cliente esté listo para usar la solución de manera efectiva.
• La programación será fundamental para evitar retrasar la implementación
general de la solución y, al mismo tiempo, asegurarse de que el cliente tenga
los conocimientos y las habilidades necesarios para utilizar la nueva solución.
• Su plan de capacitación y mentoring incluirá varias de las siguientes áreas. Es
posible que necesite otros según sea necesario para su proyecto específico.
EL PLAN PODRÍA NECESITAR:

• ANÁLISIS DE BRECHAS DE ENTRENAMIENTO
• NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
103
TÓPICO E

ANÁLISIS DE BRECHAS DE ENTRENAMIENTO
• Según el análisis de los interesados de su proyecto, deberá
evaluar las habilidades actuales y las habilidades necesarias
en función de los entregables del proyecto, los cambios
que estos harán en los flujos de trabajo y roles de los
clientes.
• Los resultados del análisis de brechas deben permitirle
identificar cualquier conocimiento, habilidad o atributos
requeridos que falten y que puedan estar sujetos a
capacitación y desarrollo para garantizar la preparación de
las partes interesadas.
104
TÓPICO E

NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
• Prácticamente todos los proyectos dan como resultado cambios en los
procesos, roles y responsabilidades comerciales, y en el conocimiento, las
habilidades y los atributos, que los beneficiarios del proyecto necesitarán
para aprovechar al máximo las nuevas capacidades.
• Además, los propios miembros del equipo pueden requerir capacitación,
por ejemplo, para poder completar su trabajo, o estar al día sobre el
estado actual de un proyecto, o para obtener una comprensión detallada
del entorno y la cultura del cliente y cómo operar con éxito en el apoyo al
cliente.
• El plan debe incluir una discusión de las competencias requeridas para el
proyecto, qué brechas de competencia se han identificado y las opciones
de capacitación disponibles.
• También debe explicar los recursos necesarios, cómo se evaluarán los
resultados de la capacitación y cómo y cuándo se volverán a evaluar las
brechas de competencia.
105
TÓPICO E
OPCIONES DE ENTRENAMIENTO
La siguiente tabla describe algunos de los diferentes vehículos
que se puede utilizar para impartir entrenamiento.
Opción Descripción
Capacitación virtual Capacitación en vivo dirigida por un instructor a través de una
dirigida por un reunión virtual o un entorno de capacitación virtual. Los laboratorios
instructor prácticos simulados a menudo también están disponibles de esta
manera.
Aprendizaje virtual El contenido de aprendizaje electrónico se pone a disposición de los
Siguiendo el propio estudiantes en línea y generalmente se consume mediante un
Ritmo (self paced) navegador, que puede incluir videos de medios enriquecidos,
ejercicios de laboratorio simulados, etc. Uno de los beneficios de un
enfoque a su propio ritmo es la escalabilidad de la solución a un gran
número de estudiantes potenciales.
Revisiones de Para ciertos tipos de transferencia de conocimiento simple, compartir

documentos documentos relevantes puede ser suficiente.
106
TÓPICO E
ESTIMADOS DEL COSTO DEL
ENTRENAMIENTO
• Los costos asociados con la capacitación del personal del
proyecto y las partes interesadas del cliente deben tenerse en
cuenta como parte del cronograma y presupuesto general del
proyecto.
• Estos costos pueden incluir:
• Costos de creación y edición de contenido
• Costos de alojamiento y entrega de contenido
• Costos de instrucción
• Impresión y distribución de material didáctico
• Costos del lugar (incluido el uso potencial de equipos)
• Costos de logística
107
TRATE A LA
TÓPICO E CAPACITACIÓN UN GRUPO
DE ACTIVIDADES
CRITICAS:
CALENDARIO DE ENTRENAMIENTO O CALENDARICELAS,
MONITOREE SU
CAPACITACIÓN EJECUCIÓN Y
CONTROLELAS
• Como un subconjunto del cronograma general del proyecto, el gerente del

proyecto deberá publicar y respaldar un calendario específico de fechas y
ubicaciones de capacitación.
• El cronograma deberá publicarse para las partes interesadas del cliente y
crearse un mecanismo para el registro, el envío de mensajes de
confirmación y recordatorio, y la capacidad de proporcionar listas de clases
y capturar firmas para confirmar la asistencia de las partes interesadas.
• La capacitación (al usuario/beneficiarios) es a menudo una actividad que
tiene lugar hacia el final del cronograma de su proyecto, o al menos antes
de la introducción del Producto Mínimo Viable inicial (ante de salir en
producción o “en vivo” con el producto implementado)
• La programación y la entrega de la capacitación, así como la preparación
del contenido de la capacitación, a menudo están cerca (si no en) la ruta
crítica del proyecto, por lo que se debe tener mucho cuidado al administrar
la implementación de la capacitación para evitar retrasar el cronograma de
entrega del proyecto .
108
TÓPICO E
EMPAREJAMIENTO Y MENTORING
• En muchos casos, el entrenamiento inicial puede no ser
suficiente para garantizar que los conocimientos y
habilidades necesarios se traduzcan al cliente.
• En muchos casos, esto puede aliviarse emparejando a las
partes interesadas del cliente para que puedan reforzarse
mutuamente a medida que aprenden las habilidades.
• También puede ser apropiado ofrecer un apoyo de
mentoring más explícito por parte de un instructor u otro
experto en la materia para permitir que los clientes hagan
preguntas, brinden retroalimentación y aseguren su
capacidad para hacer la transición de las habilidades
necesarias.
109
TÓPICO E
EMPAREJAMIENTO Y MENTORING
• Para fomentar la formación de equipos dentro de un equipo de proyecto, un
director de proyecto puede pedir a cada uno de los empleados veteranos del
equipo que se asocien con un miembro del equipo con menos experiencia,
ofreciendo coaching según sea necesario y compartiendo conocimientos,
información y experiencia.
• Trabajar en colaboración hacia un objetivo compartido es una excelente
manera para que los miembros del equipo se ayuden entre sí a alcanzar un
mayor nivel de desempeño.
• Si bien la capacitación se enfoca en desarrollar habilidades individuales para
ser utilizadas en el presente, el mentoring ayuda a desarrollar individuos
completos para el futuro a través de relaciones profesionales a largo plazo
entre empleados novatos y experimentados.
• Estas relaciones pueden ser informales, ad hoc creadas por los propios
individuos, o pueden ser establecidas formalmente por la organización, que
intencionalmente empareja a los participantes.
110
TÓPICO E
PUNTO INICIAL O LINEA BASE Y
EVALUACIONES POST - TRAINING
• Puede medir la eficacia del entrenamiento para ayudar a
crear el conocimiento y las habilidades deseados en las partes
interesadas.
• Una técnica para hacer esto es identificar un punto inicial o
línea de base, donde los asistentes reciben una evaluación
previa para medir las habilidades preexistentes, luego una
evaluación posterior después de que se completa la
capacitación para demostrar los nuevos niveles de
competencia.
NO SOLO SE HABLA DE TESTs O CERTIFICACIONES. SE HABLA
TAMBIÉN DE EVALUAR EN EL TRABAJO
111
TÓPICO E
LINEAMIENTOS PARA GARANTIZAR QUE
EL ENTRENAMIENTO SE DÉ
Programar y dotar de recursos para la capacitación es solo el primer paso.
Algunas otras acciones pueden incluir:
• Crear conciencia entre las partes interesadas sobre la formación
disponible.
• Asegúrese de crear invitaciones para que los interesados requeridos
asistan a la capacitación.
• Interactúe con la administración de clientes para obtener su aceptación y
compromiso para que sus empleados asistan a los programas de
capacitación.
• Cuando las personas se registran para asistir a la capacitación, deben
recibir un aviso de confirmación de inscripción y un recordatorio antes del
evento de capacitación para asegurarse de que no lo hayan olvidado.
• Deben crearse listas para cada impartición de la capacitación y deben
capturarse firmas para confirmar la asistencia y participación en cualquier
evaluación previa o posterior.
112
TÓPICO E
CERTIFICACIONES
• En algunos casos, puede estar justificado que los asistentes obtengan, o
intenten obtener, una certificación de la industria como demostración
del conocimiento y las habilidades adquiridas durante la capacitación.
• Esto puede implicar tomar un examen de certificación que generalmente
evaluará tanto el conocimiento del estudiante como ciertas habilidades
desarrolladas.
• Muchos de estos exámenes se pueden administrar directamente con la
capacitación, y otros pueden requerir ir a un centro de pruebas para
realizar el examen bajo la vista de un supervisor.
• Sin embargo, otros exámenes se entregan en línea mediante un
supervisor basado en cámara web.
• Las credenciales de la industria son más portátiles y pueden ser más
deseables para el titular de la certificación, ya que esto demuestra sus
conocimientos y habilidades a una audiencia más amplia para futuras
oportunidades de empleo.
113
TÓPICO E
MEDICIÓN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
• La capacitación se mide en última instancia en la capacidad

de las partes interesadas para realizar el trabajo necesario y
generar los resultados previstos para su negocio.
• Si bien los métodos como las evaluaciones posteriores o las
certificaciones son útiles para medir las actividades exitosas
de transferencia de conocimientos y habilidades, las medidas
de resultados de capacitación altamente efectivas a menudo
se realizan en el lugar de trabajo, donde el desempeño y el
uso del conocimiento se evalúan a medida que las partes
interesadas realizan el trabajo; donde se pueda realizar la
reparación necesaria para respaldar la retención de
conocimientos y el valor comercial logrado.
114
TÓPICO F:
COMPROMETER Y APOYAR A EQUIPOS
VIRTUALES
115
TÓPICO F
COMPROMETER Y APOYAR A EQUIPOS

VIRTUALES
• Los proyectos modernos, casi sin falta, crean la necesidad
de trabajar y gestionar equipos virtuales.
• En este tópico se verá cómo “ponerse de pie” y ayudar a su
equipo virtual a ser efectivo y de alto rendimiento, y
evaluar continuamente la efectividad del compromiso de
los miembros del equipo virtual.
116
TÓPICO F
HERRAMIENTAS
Este tópico trata sobre los siguientes habilitadores de ECO.
• Examinar las necesidades de los miembros del equipo
virtual. (ECO 1.11.1)
• Investigar alternativas para la participación de los
miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.2)
• Implementar opciones para la participación de los
miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.3)
• Evaluar continuamente la efectividad del compromiso de
los miembros del equipo virtual. (ECO 1.11.4)
117
TÓPICO F
para los habilitadores que se tratan en este tópico.
Tecnologías de Colaboración Comunicación

Evaluaciones del compromiso Plan de gestión de las
Herramientas de Calendario comunicaciones
Análisis de variaciones
“Poderes PM”
118
TÓPICO F
TECNOLOGÍAS DE COLABORACIÓN
• Una cuestión previa.
• Muchos gerentes de proyecto, cuando piensan en equipos
virtuales, sólo consideran el uso de tecnologías de colaboración.
• Si bien las tecnologías para permitir el trabajo de los miembros
del equipo serán importantes, estas no sustituyen a las buenas
actividades de planificación del trabajo para cualquier equipo.
• Por ejemplo, el equipo querrá establecer en su acta de
constitución de equipo, entre otras cosas, los siguientes temas:
• Horas de trabajo compartidas
• Cómo se toman decisiones el equipo
• Cómo el equipo manejará los conflictos
• Los valores centrales del equipo
119
TÓPICO F
TECNOLOGÍAS DE COLABORACIÓN
• Hay varias herramientas de colaboración diferentes comunes en
proyectos con equipos virtuales, que incluyen:
• Tableros de tareas compartidos y gráficos de
burndown/burnup para promover la visibilidad.
• Mensajería compartidos y foros de chat para permitir
comunicaciones rápidas ad hoc.
• Repositorios de conocimiento para almacenar documentos
compartidos.
• Herramientas de videoconferencia para crear más
oportunidades de colaboración cara a cara.
• Cualquier combinación de estos tipos de herramientas puede ser
útil, si su equipo ha decidido cómo usar las herramientas para
ayudar al equipo a promover la visibilidad y permitir la
colaboración
120
TÓPICO F
NECESIDADES DE LOS EQUIPOS

VIRTUALES
• Los miembros del equipo virtual necesitan lo que todos los
miembros del equipo necesitan: un objetivo compartido,
un propósito claro y claridad sobre su función y lo que se
espera de ellos.
• Debido a que el equipo no está ubicado en el mismo lugar,
los gerentes de proyecto de equipos virtuales dedicarán
una cantidad sustancial de su tiempo a "derribar muros
virtuales" para garantizar que los equipos puedan
colaborar y operar de manera efectiva como un equipo, y
no solo una serie de individuos.
NO OLVIDE CONSIDERAR EL MODELO DE MC GREGOR “X” E “Y”
EN SU SELECCIÓN DE INTEGRANTES DEL EQUIPO VIRTUAL
121
TÓPICO F
ALTERNATIVAS PARA LOGRAR EL COMPROMISO
DE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO VIRTUAL
• Se ha demostrado que los equipos se comunican mejor cara a cara, y hay
mucha evidencia de la importancia de poder evaluar el lenguaje corporal y el
tono de voz para garantizar que los miembros del equipo hayan aceptado los
enfoques que están usando juntos para resolver problemas. .
• La inversión y el uso activo de herramientas de videoconferencia permiten que
las reuniones de equipo integren más plenamente todos los aspectos del
equipo y garanticen que los miembros del equipo estén comprometidos con
sus enfoques de solución.
• Otra área clave es la visibilidad del trabajo y el estado del trabajo.
• Incluso un equipo pequeño tendrá problemas para alinear sus actividades de
trabajo a menos que se implementen herramientas efectivas para colaborar y
promover la visibilidad.
• Muchas herramientas permiten el uso de tableros de estilo Kanban para
visualizar el trabajo por hacer, rastrear (y limitar) el trabajo en progreso y notar
cuándo se completan las actividades de trabajo y se cumplen los objetivos.
122
TÓPICO F COMO PUNTO PREVIO, NO OLVIDE LOS
PRINCIPIOS DEL MODELO EMISOR RECEPTOR.
EJEMPLO, NO CONFUNDA EL SER UN BUEN
COMUNICACIÓN ORADOR CON EL DE SER UN BUEN
COMUNICADOR
• En un equipo virtual, la necesidad de comunicaciones efectivas es

aún mayor debido a la falta de oportunidades para el aprendizaje que
usualmente se da simplemente estando cerca de los otros miembros
del equipo.
• Parte de un acta de constitución de equipo efectiva es tomar
decisiones como equipo sobre cómo, cuándo y por qué se comunican
entre sí, y cuáles son las expectativas compartidas.
• Esto puede incluir horas de trabajo compartidas para programar
reuniones de equipo, cómo se espera que el equipo use y no use
herramientas como grupos de discusión encadenados, repositorios
de documentos compartidos e incluso cámaras web.
• Las buenas retrospectivas a menudo se centran en formas específicas
en las que el equipo puede mejorar la comunicación, la colaboración
y el uso de sus herramientas para mejorar la visibilidad.
123
TÓPICO F
EVALUACIONES DEL COMPROMISO
• Cuando un equipo es comprometido por primera vez, se debe tener
cuidado de identificar a los miembros del equipo que podrán
formar con éxito un equipo de trabajo coherente y trabajar juntos
para lograr los objetivos del equipo. MODELO DE MC GREGOR “X” E “Y” PARA LA SELECCIÓN DE
INTEGRANTES DEL EQUIPO VIRTUAL
• Si bien todos los equipos necesitan personas con cierta experiencia
y capacidades en la materia, el trabajo en equipo, la colaboración y
las comunicaciones efectivos son desproporcionadamente
importantes para que el equipo pueda desempeñarse de manera
efectiva.
• A medida que nuevos miembros se unan al equipo con el tiempo, el
equipo en sí tendrá que pasar por el proceso de reforma, aplicando
nuevamente la tormenta de ideas según sea necesario para
producir un nuevo conjunto de normas de equipo, y luego
comenzar el proceso de mejora continua a medida que el equipo se
esfuerza por lograr mayor eficiencia y eficacia.
124
TÓPICO F
PLAN DE COMUNICACIONES
De la misma manera que el gerente del proyecto establece un plan de
comunicaciones para interactuar con otras partes interesadas del
proyecto, se debe crear y ejecutar un plan de comunicaciones para el
equipo. Esto puede incluir:
• Cuando el equipo se reúne. ¿Tienen reuniones diarias de pie?
¿Sostienen reuniones para “limpiar” atrasos? ¿se reúnen para
planificar los Sprints? Para reseñar los Sprint? ¿para realizar
Retrospectivas?
• ¿Cómo actualizan los miembros del equipo el estado en los tableros de
tareas del equipo y / o en los gráficos de evolución?
• ¿Cuáles son las horas compartidas del equipo?
• ¿Cuáles son sus enfoques de comunicación preferidos? Canales de
chat? ¿Teléfono? ¿Correo electrónico? ¿Tableros de tareas
compartidos?
125
TÓPICO F
GESTIÓN DE CONFLICTOS
• Detallada en una lección posterior, la escalera de Tuckman describe un
conjunto de etapas por las que los equipos a menudo atraviesan a medida
que encuentran su camino hacia un mejor desempeño. Las etapas de la
escalera de Tuckman incluyen: Formación, Turbulencia, Normalización,
Desempeño y finalmente, Disolución.
• Los equipos eficaces tienen que pasar por estas etapas y pueden volver a
una o más etapas en diferentes momentos de un proyecto. Para ayudar a un
equipo a alcanzar un alto rendimiento, los miembros tienen que pasar por la
etapa de Turbulencia en la que las personas no están de acuerdo sobre la
mejor manera de manejar ciertos problemas y resolver sus diferencias.
• Esto les permite crear un conjunto de normas de equipo que pueden ayudar
al equipo a administrarse mejor a sí mismo mientras ejecutan el proyecto.
• Los conflictos en cualquier buen equipo son inevitables, especialmente si
tienes buenas personas comprometidas y que hacen lo mejor que pueden.
• Las personas fuertes e innovadoras estarán en desacuerdo de vez en cuando.
126
TÓPICO F
MODELO DE LA ESCALERA DE TUCKMAN
(Tuckman, 1965; Tuckman & Jensen, 1977)
Miembros Miembros Miembros Miembros Miembros
Alta Cierta claridad de Consenso Objetivos claros Propósito
dependencia del objetivos Líder facilitador Alta autonomía del cumplido
líder Incertidumbre Roles y equipo Sensación de
Actuación Discrepancias responsabilidades (autoliderado) logro
independiente Cierta claros Alta Posibles
entre miembros incompetencia y Aparecen normas interdependencia sentimientos de
No son abiertos frustración conjuntas Sinergias inseguridad en
Expectativas Competencia por Respeto mutuo ciertos miembros
figurar (liderazgo) Trabajo del equipo
Trabajo del Trabajo del equipo Aumenta gracias al Trabajo del equipo
equipo Trabajo del equipo Aumenta poco a orgullo en trabajo Generalmente
Resultados bajos Puede ser poco a medida que bien hecho y disminuye. En
a medios perturbado por mejora la cohesión del equipo algunos casos
Centrado en sentimientos comprensión y Más fácil, más puede haber
definir metas y negativos habilidades eficiente más incremento de
funciones, como Mejora paulatina Aumenta gracias a satisfactorio a actividad para
abordarlas y que en tareas y sentimientos medida que compensar
habilidades son desarrollo positivos aumenta la pérdidas o fechas
necesarias. habilidades confianza límite
Etapa 3
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 4 Etapa 5
Normalizació
Formación Turbulencia Desempeño Disolución
n
127
TÓPICO F
LINEAMIENTOS PARA PARA (LOGRAR) EL
INVOLUCRAMIENTO DE LOS MIEMBROS DEL
EQUIPO VIRTUAL “DISEÑE AL EQUIPO VIRTUAL
Las pautas clave para implementar equipos virtuales efectivos incluyen:

• Céntrese en la colaboración y las normas del equipo antes de centrarse demasiado en las
herramientas. Pídales que averigüen cómo y por qué necesitan comunicarse y colaborar
entre sí, luego observe cómo las tecnologías y herramientas pueden ayudar.
• Reconozca que la formación de equipos en un entorno virtual es difícil, por lo que es
fundamental reforzar los compromisos mutuos, los logros y las oportunidades de los
equipos.
• Los equipos virtuales requerirán una cantidad significativa de retroalimentación y refuerzo
de las metas y objetivos del equipo, o rápidamente se trasladará al comportamiento y
desempeño individual en lugar de a las metas compartidas del equipo.
• Cuando sea posible, brinde oportunidades para que los miembros del equipo virtual se
reúnan en persona, establezcan relaciones, se diviertan juntos y fomenten su compromiso
compartido con los objetivos del proyecto.
128
TÓPICO F
HERRAMIENTAS DE CALENDARIO
• Los calendarios compartidos están disponibles en muchas
herramientas para ayudar a los miembros del equipo a
planificar reuniones, coordinar comentarios y mejorar la
visibilidad de los objetivos del proyecto y el estado de la
actividad.
• En general, las reuniones de timeboxing mejoran el enfoque,
alientan al equipo a establecer agendas y objetivos claros y
ayudan a mantener el trabajo encaminado.
• Como parte de la formación del equipo, el equipo debe tomar
decisiones sobre la mejor manera de administrar sus
calendarios con el objetivo general de promover la visibilidad
entre el equipo y las otras partes interesadas relevantes..
129
TÓPICO F
ANÁLISIS DE VARIANZA
• La varianza se define como una desviación o divergencia
cuantificable de una línea de base conocida o un valor esperado.
• El director del proyecto puede producir análisis de varianza de
diferentes tipos a medida que el equipo realiza su trabajo. Esto
puede incluir:
• Precisión de las estimaciones del equipo
• Entrega en un sprint o por un hito establecido
• Rendimiento del equipo frente a los objetivos, tal vez medido
por los puntos de la historia completados o el quemado
exitoso durante una iteración.
• Los resultados de un análisis de varianza se pueden compartir con
el equipo como parte de una retrospectiva y pueden servir como
base para la resolución de problemas, identificación de lecciones
aprendidas y experimentos propuestos para mejorar el desempeño
del equipo en iteraciones posteriores.
130
TÓPICO F
LOS PODERES DE UN GERENTE DE PROYECTO

• En ningún lugar es más crítico el trabajo de un director de proyecto que en la
coordinación del esfuerzo de un equipo virtual.
• Debido a que los equipos virtuales no están coubicados, siempre existe el riesgo de que
los miembros individuales del equipo se aíslen del resto del equipo, y de que el equipo
mismo evite hacer compromisos reales compartidos para centrarse en la ejecución de
actividades. Declaraciones como "Hice lo que se suponía que debía hacer" demuestran
que las personas se centran en sus propios logros.
• Los fundamentos culturales de un equipo virtual exitoso se pueden inculcar en el equipo
desde el principio, comenzando con la creación e implementación del acta de constitución
del equipo.
• Con el tiempo, estas creencias se ven reforzadas por la selección de herramientas
adecuadas y la adopción de ciertos patrones de comportamiento que refuerzan la
colaboración y promueven la visibilidad.
• Nada de esto debe darse por sentado. Los gerentes de proyectos de equipos virtuales
deben reforzar los objetivos del equipo por encima del desempeño individual y permitir
que los equipos se auto organicen y se hagan responsables de los entregables.
131
TÓPICO F
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR CONTINUAMENTE
LA EFECTIVIDAD DEL COMPROMISO DE LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO VIRTUAL (1/2)
Para evaluar la efectividad de la participación de los miembros del equipo
virtual:
• Realice un seguimiento del progreso de sus equipos a medida que
realizan el trabajo y producen entregables.
• ¿El equipo está dando prioridad a las comunicaciones y la visibilidad
para los otros miembros del equipo?
• Escuche los bloqueadores u otros problemas potenciales que los
miembros del equipo pueden sentirse incómodos al discutir.
• Busque pistas en el lenguaje corporal o en el tono de voz que indiquen
posibles preocupaciones no compartidas.
• Asegúrese de que las reuniones, como las reuniones diarias, no sean
solo actualizaciones de estado, sino compromisos de valor del equipo
para sí mismo.
132
TÓPICO F
LINEAMIENTOS PARA EVALUAR CONTINUAMENTE LA
EFECTIVIDAD DEL COMPROMISO DE LOS MIEMBROS
DEL EQUIPO VIRTUAL (2/2)
Para evaluar la efectividad de la participación de los miembros del equipo
virtual: (continua)
• Utilice herramientas de videoconferencia. Conectarse cara a cara con
los miembros del equipo a diario es importante para reforzar el
progreso o plantear problemas y atacarlos antes de que puedan
comprometer los objetivos del equipo.
• Delimite el tiempo de tus reuniones y aplique todas las mejores
prácticas de reuniones efectivas (incluyendo el tener una agenda,
objetivos y un enfoque claros para llevar a cabo la reunión).
• Identifique a los asistentes que se necesitan para cumplir con los
objetivos, los resultados y los elementos de acción del equipo.
ASESORESE CON EXPERTOS EN TALENTO O
RECURSOS HUMANOS
133
TÓPICO G:
DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO
COMPARTIDO SOBRE EL PROYECTO
134
TÓPICO G
DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO
COMPARTIDO SOBRE EL PROYECTO
Uno de los primeros objetivos al incorporar un equipo a un
proyecto es garantizar que lleguen a un consenso y respalden
el resultado del acuerdo de las partes.
135
TÓPICO G
HERRAMIENTAS
Este tema trata sobre varios habilitadores provenientes del

documento ECO.
• Encuestar a todas las partes para llegar a un consenso.
(ECO 1.10.2)
• Apoyar el resultado del acuerdo de las partes. (ECO 1.10.3)
136
TÓPICO G
Los siguientes entregables y herramientas son relevantes para
los habilitadores que se tratan en este tópico.
Visión Acta de Constitución

Metáfora XP Plan del Proyecto
Ejercicio de “caja de producto” Reunión de lanzamiento
(Kick-off meeting)
Tormenta de ideas
Habilidades “T-shaped”
137
TÓPICO G
VISIÓN
• Una visión es un estado final deseado, a menudo descrito como
un conjunto de objetivos y resultados deseados. Cuando se inicia
un nuevo proyecto, es fundamental tener una visión clara de los
objetivos finales deseados.
• La visión del proyecto debe ser lo suficientemente inmutable
para servir como la “estrella del norte” del proyecto; los diversos
componentes pueden cambiar o adaptarse, pero la visión debe
ser razonablemente consistente.
• Muchos proyectos pueden comenzar con la creación de una
declaración de visión. Esto puede describir el producto o la
solución, los usuarios o consumidores previstos de la solución,
los objetivos clave deseados, los diferenciadores de los enfoques
competitivos, las características y beneficios clave, etc.
138
TÓPICO G
EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

• Es un documento emitido por el iniciador o patrocinador del
proyecto que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y
otorga al director del proyecto la autoridad para aplicar los recursos
de la organización a las actividades del proyecto.
• El patrocinador del proyecto es una persona que proporciona
recursos y apoyo al proyecto.
• El acta de constitución del proyecto es el único documento que
nunca cambia a lo largo del Proyecto.
• El acta de constitución del proyecto establece la relación entre la
organización solicitante y la organización ejecutora del proyecto.
• En el contexto de un proyecto externo, el acuerdo inicial
generalmente se proporcionará en un contrato formal.
• El acta de constitución valida la alineación del proyecto con la
estrategia organizacional, pero no se considera parte del contrato.
139
TÓPICO G
EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

El acta de constitución debería contener:
SECCIÓN CLAVE QUE RESUME EL CASO DE NEGOCIO Y
• La justificación del proyecto. EL PLAN DE GESTIÓN DE BENEFICIOS
• Los objetivos cuantificables del proyecto y los criterios de éxito
relacionados. OBJETIVOS S.M.A.R.T. (Específicos, medibles,
acordables, realistas y “conscientes” del tiempo)
• Los requisitos de alto nivel.
• La descripción del proyecto de alto nivel.
• Los riesgos de alto nivel.
• Resumen del cronograma de hitos.
• Resumen del presupuesto.
• El director del proyecto designado (sus responsabilidades y nivel de
autoridad)
• El nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes aprueban el
Acta de Constitución del Proyecto
140
TÓPICO G
DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROYECTO
(PROJECT OVERVIEW STATEMENT)
• En algunas industrias y organizaciones, se puede utilizar una
descripción general del proyecto para comunicar a toda la
empresa la intención y la visión del proyecto.
• La declaración puede servir como un borrador de la carta del
proyecto o como un resumen de la carta para distribuir.
• La brevedad y la claridad son claves.
• La declaración debe tener menos de una página y, por lo general,
debe capturar el objetivo, el problema o la oportunidad del
proyecto y los criterios de éxito.
• Con autorización a través de un estatuto del proyecto o una
declaración general del proyecto aprobada, el gerente de
proyecto asignado puede comenzar las actividades de
planificación del proyecto.
141
TÓPICO G
CEREMONIAS ÁGILES
• Las prácticas ágiles como Scrum usan ceremonias para
establecer una cadencia de reuniones para ayudar al
equipo a preparar y avanzar en el proyecto.
• El Scrum Master es el entrenador del equipo de desarrollo
y el propietario del proceso en el marco de Scrum.
• Las cuatro ceremonias más comúnmente descritas suelen
ser:
• Planeamiento del Sprint
• Reuniones diarias de a pie
• Demostraciones (o revisiones del Sprint)
• Retrospectivas
142
TÓPICO G
REUNIÓN DE LANZAMIENTO
(KICKOFF MEETING)
• Los equipos de proyecto pueden tener una o varias reuniones de inicio
del proyecto. Estas reuniones buscan establecer el contexto del
proyecto, ayudar en la formación del equipo y asegurar la alineación
adecuada con la visión general del proyecto.
• Las actividades durante la reunión de lanzamiento inicial pueden
incluir:
• Definir una declaración de visión.
• Definir una acta de constitución del equipo
• Ayudar al cliente/dueño del producto con la estimación del
esfuerzo, la planificación de la priorización y la producción de un
Product Backlog inicial
143
TÓPICO G
HABILIDADES EN “FORMA DE T” Ó “T-SHAPED”
• Los equipos ágiles a menudo invierten en ser más multifuncionales. “T-
Shaped” o “en forma de T”, se refiere a una persona con un área
profunda de especialización y una amplia capacidad en el resto de las
habilidades requeridas por el equipo.
• Al aprovechar todos los miembros del equipo para ayudar a lograr los
objetivos del equipo, el equipo mejora su eficiencia y es más probable
que logre el objetivo. Amplitud de conocimiento
Profundidad de
conocimiento
144
TÓPICO G
PLANIFICACIÓN DE ITERACIONES O SPRINTS

• La planificación de iteraciones, o Sprint, es una de las ceremonias ágiles
centrales, que se utiliza en Scrum, XP y muchos otros enfoques ágiles. Agile
divide la línea de tiempo del proyecto en pequeñas iteraciones de 1 a 4
semanas.
• El equipo trabajará junto con el representante del cliente (llamado Dueño de
Producto en Scrum) para hacer lo siguiente:
• Revisar las historias de usuarios con mayor prioridad, que son los
resultados clave que el cliente desea que brinde la solución.
• Hacer preguntas.
• Llegar a un acuerdo sobre las historias que el equipo prevé que
completará en la iteración.
• Una vez que el equipo y el propietario del producto han acordado las historias
para esa iteración, el equipo realiza su propia descomposición de tareas para
determinar qué actividades deberá realizar el equipo para cumplir con los
objetivos de la iteración. A menudo, estos se organizan y controlan mediante
un tablero de tareas.
145
TÓPICO G
TABLEROS DE TAREAS (1/2)

• Los tableros de tareas se utilizan para visualizar el trabajo y
permitir que el equipo y otras partes interesadas sigan su
progreso a medida que se realiza el trabajo durante la
iteración.
• El objetivo es utilizar el tablero para promover la visibilidad
y limitar la cantidad de trabajo en progreso (WIP).
• Ejemplos de tableros de tareas incluyen tableros Kanban,
listas de tareas pendientes, listas de verificación de
procedimientos y tableros Scrum.
• Un tablero Kanban es una herramienta de visualización
que permite mejorar el flujo de trabajo al hacer visibles los
cuellos de botella y las cantidades de trabajo.
146
TÓPICO G
TABLEROS DE TAREAS (2/2)

Trabajo en Progreso
To Do (WIP) Hecho
Item A Item C Item B

Estimate: 4 Estimate: 6 Estimate: 8
Actual: 8
Item D Item F
Estimate: 2 Estimate: 18
Item E Item J
Estimate: 8 Estimate: 1
Unplanned
Item GA
Estimate: 20
147
TÓPICO G
CONSENSO
• Los equipos del proyecto con frecuencia tienen que trabajar juntos para tomar
decisiones sobre diferentes aspectos del proyecto, incluidas las estimaciones
de esfuerzo, la tarea para producir ciertos entregables, los enfoques para la
resolución de problemas y una miríada de otras cuestiones.
• Para ayudarlos a intentar lograr el consenso cuando sea posible, y para
coordinar la identificación y resolución de conflictos cuando sea necesario, hay
una serie de técnicas que un gerente de proyecto o un entrenador ágil puede
usar.
• Algunas técnicas comunes para llegar a un consenso incluyen:
• Técnica del “puño de cinco”
• Votación romana
• Sondeo
• Votación de puntos
APARTE DE ESTAS TÉCNICAS NO OLVIDE ESTABLECER REGLAS BASE Y RECOMENDACIONES
BASADO EN SU EXPERIENCIA PREVIA (LA POSITIVA Y LA NEGATIVA)
148
TÓPICO G
TÉCNICA DEL “PUÑO DE CINCO” (1/2)

• Una de estas técnicas para generar consenso se llama Puño
de cinco. Mientras un equipo está discutiendo un tema, un
facilitador puede pedirle al equipo que vote sobre su nivel
de acuerdo o desacuerdo con las conclusiones del equipo.
• Un puño, ó “O” (cero) dedos, es una fuerte declaración de
desacuerdo y requerirá adjudicación.
• Una mano abierta mostrando cinco dedos significa estar de
acuerdo con las conclusiones del equipo.
149
TÓPICO G
TÉCNICA DEL “PUÑO DE CINCO” (2/2)

El resto de la escala sería:
• Cuatro dedos pueden mostrar un acuerdo general con preguntas menores.
• Tres dedos pueden mostrar abdicación, dispuestos a estar de acuerdo con el
grupo pero sin comprometerse.
• Dos dedos pueden mostrar un desacuerdo general, pero las preguntas son
relativamente menores.
• Uno podría ser un desacuerdo casi tan fuerte como un puño.
Five fingers = Acuerdo Puño = Desacuerdo

Ejemplo
150
TÓPICO G
VOTACIÓN ROMANA
• Una versión más simple que la verificación de
opiniones/consenso que ofrece “Puño de cinco”, es la
votación romana.
• En una votación romana, la gente vota con el pulgar hacia
arriba (acuerdo) o el pulgar hacia abajo (desacuerdo).
• Si alguien está de acuerdo con el enfoque, el facilitador
trabajará para tratar de identificar y permitir que el equipo
trate de abordar las objeciones.
151
TÓPICO G
SONDEO
• Otra técnica es la simple sondeo o encuesta a los miembros
del equipo para evaluar su punto de vista sobre un tema.
• Si el equipo es unánime, se ha tomado una decisión y el
equipo sigue adelante.
• Si se plantean objeciones, el facilitador trabaja para hacer
surgir la objeción y trata de ayudar al equipo a trabajar
para resolver el problema.
152
TÓPICO G
VOTACIÓN DE PUNTOS
• En diferentes momentos, el equipo puede optar por hacer una lluvia de ideas
de algo: una lista de riesgos, informes, actividades, etc.
• En ese momento, puede ser útil ayudar a priorizar la lista.
• Una técnica para priorizar cualquier lista se llama votación por puntos. En la
votación por puntos, cada parte interesada recibe una serie de puntos
adhesivos; el número debe ser suficiente para ayudar a producir la difusión de
los resultados.
• Luego, cada parte interesada puede votar con los puntos adhesivos en función
del peso que crea que se debe proporcionar a ese elemento de la lista.
• Cada persona puede votar en múltiples ocasiones; es decir, si tienen 10 puntos,
podrían poner los 10 en un elemento de la lista, 1 punto en cada uno de los 10
elementos de la lista o cualquier combinación intermedia. Según el número de
puntos que recibe cada elemento, se puede identificar una prioridad general
153
TÓPICO G
TÉCNICAS DE ESTIMACIÓN
• Los equipos ágiles generalmente no usan estimaciones absolutas para predecir el nivel de
trabajo involucrado en una tarea; Gran parte del trabajo es innovador y depende de una
serie de factores, incluidos el riesgo, la complejidad y la mano de obra.
• En cambio, los equipos ágiles tienden a utilizar un enfoque de estimación relativa que
tiene en cuenta todos los factores y utiliza un método de dimensionamiento relativo para
ayudar a evaluar el esfuerzo general.
• Algunos métodos populares incluyen:
• “Tamaño de la camiseta”: S, M, L, XL, XXL según la combinación de riesgo,
complejidad y trabajo.
• Secuencia de Fibonacci modificada: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 100, ∞ basada en los
mismos factores. Suelen ser referidos como puntos de la historia; no tienen
unidades e intentan capturar el impacto general del trabajo.
• Cada uno de estos enfoques establece un punto de referencia basado en un nivel de
trabajo conocido y luego se compara con el punto de referencia al dimensionar nuevos
esfuerzos. Entonces, si el punto de referencia es de 5 puntos, un esfuerzo que sea un
poco mayor que ese podría puntuarse con 8 puntos.
154
TÓPICO G
“PLANNING POKER”
• Una técnica utilizada para realizar estas estimaciones se llama Planning
Poker.
• En esta técnica, se presenta una historia de usuario al equipo, hay una
conversación entre los miembros del equipo y con el cliente (Dueño de
Producto en Scrum), y cuando el equipo ha hecho sus preguntas, el
facilitador (Scrum Master o Agile coach) solicita que el equipo use una
baraja de cartas (generalmente con los números de Fibonacci
modificados) para votar por la cantidad de puntos que se asignarán a la
historia.
• Si hay desacuerdos, el facilitador coordinará una discusión y tratará de
ayudar al equipo a llegar a un consenso sobre los puntos totales o
aprovechar los estatutos de su equipo para delinear cómo manejar
cualquier desacuerdo sostenido.
• Esto se repite para varias de las historias en la parte superior del
backlog para garantizar que estén listas para su inclusión en una
iteración (o Sprint).
155
TÓPICO G
METÁFORA XP
• Una técnica común de Programación extrema (XP) describe una visión
común de cómo funciona un programa, que se denomina Metáfora.
• Las metáforas deben ser simples y no técnicas, permitiendo que una
amplia gama de partes interesadas comprendan el enfoque general
que se está adoptando para proporcionar una capacidad o resolver un
problema.
156
TÓPICO G
EJERCICIO DE CAJA DE PRODUCTO

• Otra técnica utilizada para explicar una solución global se
llama ejercicio de caja de productos. En este ejercicio, las
partes interesadas tratan de describir aspectos de una
solución de la misma manera que un comercializador
podría describir las características y beneficios del
producto en una caja.
• Este ejercicio puede ayudar a los equipos a comprender
mejor los diferentes tipos de usuarios de una solución, sus
prioridades y gustos / disgustos, aspectos clave de la
solución que impulsan los aspectos de valor más críticos de
la solución, etc.
157
TÓPICO G
TORMENTA DE IDEAS
• La lluvia de ideas es una técnica sencilla que se utiliza para
generar una lista de ideas; debe ser dirigido por un
facilitador y el grupo tiende a ser un grupo de partes
interesadas, miembros del equipo o expertos en la materia.
• Después de generar rápidamente una lista de alternativas,
el grupo realiza un análisis de las alternativas y
generalmente elige una en particular para la acción.
• La lista se puede priorizar combinando la lluvia de ideas
con la votación por puntos para que el equipo evalúe
rápidamente una lista de alternativas y luego decida
rápidamente en cuáles enfocarse.
158
TÓPICO G
LINEAMIENTOS PARA ALCANZAR EL CONSENSO Y
APOYAR EL RESULTADO DEL ACUERDO DE LAS
PARTES
• Las técnicas que se tratan en este tema son útiles para ayudar a sus equipos a
evaluar alternativas y tomar decisiones. Algunas pautas específicas incluyen:
• Tener un acta de constitución de equipo es de gran ayuda aquí, ya que
puede especificar cómo un equipo elige manejar ciertos escenarios y
desacuerdos cuando surgen.
• Por ejemplo, cuando los miembros del equipo no están de acuerdo sobre la
cantidad de puntos de la historia para estimar para una historia de usuario en
particular, el estatuto del equipo puede designar que el equipo utilizará la
estimación más alta o las reglas de voto de la mayoría.
• En general, es preferible buscar el consenso entre el equipo siempre
que sea posible y reconocer que a veces no será posible.
• Para aquellos momentos en los que el consenso no es posible, es útil
tener un enfoque acordado de antemano.
159
TEMAS CLAVE DE
LECCIÓN 1: CREANDO UN EQUIPO
DE ALTO DESEMPEÑO
160
TEMAS CLAVE (1/2)
1. Revise los conceptos básicos de enfoque Ágil antes de
empezar a revisar el material.
2. Ponga sumo cuidado en revisar los habilitadores,
entregables y herramientas (estudie con sumo cuidado
cada uno de los entregables y herramientas)
3. Es de primera importancia formar el equipo del proyecto y
desarrollar un entendimiento compartido del proyecto
que se completará.
4. Al empoderar al equipo y proporcionar la capacitación
necesaria, el director de proyecto está haciendo posible
(habilitando) que el equipo sea responsable y también
está promoviendo que el equipo de proyecto colaborativo
y cohesivo.
161
TEMAS CLAVE (2/2)
5. Para lograr lo anterior se debe determinar los requisitos
de los miembros del equipo del proyecto, evaluar las
habilidades del equipo y mantener la transferencia de
conocimientos del equipo.
6. Identifique los vehículos de entrega del entrenamiento.
7. Asimismo, se debe definir colectivamente las reglas
básicas del proyecto en función del contexto, como las
reglas organizativas y la dinámica del equipo.
8. Se debe determinar una estrategia de negociación y
negociar acuerdos de proyectos.
9. Organícese en torno a las fortalezas del equipo y apoye la
responsabilidad de las tareas del equipo.
162
TEMAS CLAVE (3/3)
10. El director de proyecto debe asegurarse de que los
miembros del equipo y las partes interesadas estén
debidamente capacitados.
11. Se debe evaluar continuamente la efectividad del
compromiso de los miembros del equipo virtual.
12. Privilegie la toma de decisiones por consenso y apoye el
resultado del acuerdo de las partes.
13. Use los enfoques de “extracción” o “pull” de Lean para lo
que manejo de recursos se refiere.
14. Revise el detalle de las cermonias agiles mas populares:
Planificación del Sprint, Reunión diaria de a pie,
Demostración y Retrospectiva.
163

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