MODELOS PERT - CPM

Los modelos de administración de proyectos, constituyen

herramientas eficaces en la planeación, ejecución, supervisión
y control de proyectos, también se conoce el tema como
modelos PERT – CPM o algoritmos de la ruta crítica.
El CPM
El CPM (Critical Path Method), en español Método de la Ruta
Crítica, fue Desarrollado en 1957 por J.E. Kelly de Remington
Randy y M.R. Walker de DuPont, es un modelo determinístico.
El PERT
El PERT (Program Evaluation Review Technique), en español
Técnica de Evaluación y Revisión de Programas, fue
desarrollado en 1958 por los consultores Boog, Allen y
Hamilton, para la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina
de Guerra de los Estados Unidos. Es un modelo probabilístico.
 ESTRUTURA DEL PERT-CPM

Los seis pasos del PERT

1. Definir el proyecto y todas sus actividades o tarea importantes.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir cuáles
actividades preceden a otras.
3. Trazar la red que conecta a todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de tiempo, de costo o recursos a cada
actividad.
5. Calcular la ruta más larga a través de la red (Ruta Crítica).
6. Utilizar la red para ayudar a la planeación, programación,
ejecución, supervisión y control del proyecto.
El PERT y el CPM son similares en su enfoque básico, difieren en la
forma en que se calculan los tiempos de las actividades.
Las actividades que conforman la ruta crítica del proyecto, deben
administrarse con mayor eficiencia, pues el retraso de cualquiera de
ellas, alargarán el tiempo de ejecución de todo el proyecto.
 MODELO BÁSICO DE CPM

Definiciones básicas:
Evento, nodo o suceso: Es el inicio o final de una actividad, se
representa con un círculo o un rectángulo.
Actividad: Está identificada plenamente, tiene inicio, final, duración,
costo y requerimientos, se representa por una línea o flecha recta o
curva.
Duración: Es el tiempo que requiere la ejecución de una actividad.
Tiempo más cercano o próximo del evento (TC): Es el tiempo en
el que ocurrirá el evento, si las actividades que lo preceden
comienzan lo más pronto posible. Se calcula del inicio al final, o sea
hacia adelante, al nodo inicial de todo el proyecto se le asigna TC= 0
Cuando a un evento le corresponden dos o más TC, se coloca el
mayor.
 MODELO BÁSICO DE CPM

Tiempo más lejano del evento (TL): Es el último momento

estimado en el que podría ocurrir un evento , sin retrasar la duración
total del proyecto. Se calcula del final al principio, o sea de atrás
hacia adelante, al nodo final de todo el proyecto se le asigna TL = TC
Holgura de un nodo: Es la diferencia entre el tiempo más lejano
menos el tiempo más cercano del evento. Si la diferencia señalada es
igual a cero, entonces los eventos y las actividades que los contienen
son críticas y su secuencia determina la ruta crítica.
Holgura de una actividad: Es igual al TL del evento final de la
actividad, menos la duración de la actividad, menos el TC del evento
inicial de la misma actividad.
 REGLAS PARA EL TRAZADO DE UNA RED

 Todo proyecto inicia en un solo evento inicial y termina en un solo

evento final.
 Ninguna actividad precede al evento inicial del proyecto, pero él si
precede a una o varias actividades. El evento final es precedido
por una o varias actividades, pero él no precede a ninguna.
 Primero se representan las actividades que no tienen precedencia.

 Una actividad puede preceder a varias otras actividades

 Cada actividad debe estar representada por un solo arco.

 Dos actividades no pueden tener los mismos eventos inicial y final.

 Puede usarse una actividad ficticia para asegurar las condiciones

de precedencia de las actividades, las actividades ficticias deben
ser las mínimas posibles y se representan por una flecha
punteada.
 Debe evitarse los cruces de actividades.
 MODELO BÁSICO DE CPM

Uso de actividades ficticias: Se debe usar el mínimo número posible

de actividades ficticias (se representan por una flecha punteada).

A A C
1 3 4

1 2 3
C B FICTICIA
B
INCORRECTO 2
CORRECTO

También resulta correcto intercambiar las actividades A y B en la red

de la derecha
 Ejemplo: Modelo Básico de CPM

Las siguientes tareas son necesarias para escribir una carta.

Construya la red y determine la ruta crítica y holguras.

TAREA NOMBRE TAREA TAREAS TIEMPO

PREVIAS (segundos)
A Conseguir papel - 20
B Conseguir sobre - 20
C Conseguir sello - 30
D Escribir carta A 400
E Escribir sobre B 60
F Sellar y firmar B-C 10
G Ensobrar carta B-D 20
H Cerrar carta G 10
I Llevar a buzón E- F- H 300

Como antes de las Tareas A, B, C no hay tareas previas, quiere decir

que las tres son las primeras tareas del proyecto escribir una carta y
ellas si son previas de otras tareas.
 Ejemplo: Modelo Básico de CPM

2 0 D = 400 5 0 G = 20 6 0
20 20 h = 0 420 420 h = 0 440 440
A = 20 h = 0 H=10
h=0
1 0 B = 20 3 370 E = 60 7 0 I = 300 8 0
0 0 h = 370 20 390 h = 370 450 450 h =0 750 750

C = 30 F = 10
h = 410 4 410 h = 410
30 440

Leyenda: Cada
Nº NODO, EVENTO O SUCESO HOLGURA DE NODO
Nodo contiene 
TIEMPO MÁS CERCANO (TC) TIEMPO MÁS LEJANO (TL)
 Ejemplo: Modelo Básico de CPM

Para el enumerar los nodos o eventos en la red del proyecto,

únicamente se debe cuidar de enumerar todos ellos, sin duplicar
números y que el número asignado a un evento inicial sea menor al
asignado para un evento final de cualquier actividad o tarea.

La Ruta crítica esté resaltada con flechas gruesas: A-D-G-H-I

La holgura de las actividades está con color rojo (la holgura es por
ruta, ejemplo entre las actividades B y E tienen 370 segundos, y
entre las actividades C y F disponen de 410 segundos de holgura.

También es posible construir la red del proyecto si en lugar de la

actividad previa o actividad que precede o antecede, se considera la
actividad que sigue a cada una de ellas, como se muestra en la tabla
siguiente, que corresponde al mismo proyecto de escribir una carta,
resultando la misma red del proyecto y exactamente los mismos
cálculos.
 Ejemplo: Modelo Básico de CPM

TAREA NOMBRE TAREA TAREA TIEMPO

QUE SIGUE (segundos
)
A Conseguir papel D 20
B Conseguir sobre E-F-G 20
C Conseguir sello F 30
D Escribir carta G 400
E Escribir sobre I 60
F Sellar y firmar I 10
G Ensobrar carta H 20
H Cerrar carta I 10
I Llevar a buzón Ninguna 300
Revisando la tercera columna de la tabla, se puede observar que las
tareas A, B, C no le siguen a ninguna otra (no aparecen en la tercera
columna), en consecuencia son las primeras tareas del proyecto.
Se grafican primero A, B, C y luego se sigue representando las demás
en función a la tarea que sigue.
 PERT- CPM Y PROGRAMACIÓN LINEAL

El modelo de redes es una adaptación del modelo de matrices y programación

lineal. El mismo ejemplo del proyecto de Escribir una carta, desarrollado
anteriormente, puede ser expresado como un modelo de programación lineal:
Sea Xi = el instante de tiempo en el que ocurre lo relativo al nodo “i”
FO = Min Z = X8 – X1
Sujeto a:
A) X2 –X1 ≥ 20
B) X3 –X1 ≥ 20
C) X4 –X1 ≥ 30
D) X5 –X2 ≥ 400
E) X7 –X3 ≥ 60
F) X7 –X4 ≥ 10
G) X6 –X5 ≥ 20
H) X7 –X6 ≥ 10
I) X8 –X7 ≥ 300
Xij ≥ 0 (no negatividad)
 MODELO MODIFICADO PERT- CPM

En el modelo básico las actividades son flechas o arcos, con este

modelo se creó el PERT-CPM. Sin embargo hay la tendencia de
facilitar la construcción de la red y los cálculos, de forma más
adecuada a la importancia de los proyectos en nuestros días, por lo
que se vienen usando modelos modificados, en los que las actividades
son generalmente rectángulos u otras figuras con varias
subdivisiones. Se usan diferentes formatos para representar las
actividades que considera varios tipos de tiempo, presentamos uno
de los más comunes, a manera de un rectángulo con seis divisiones.
Donde:

IP = Tiempo de inicio más próximo

ACTIVIDAD DURACIÓN
TP =Tiempo de terminación más próximo
IP TP
IL = Tiempo de inicio más lejano IL TL
TL = Tiempo de terminación más lejano
 MODELO MODIFICADO PERT- CPM

Cálculo de los tiempos:

Tiempos más próximos: Los tiempos de inicio y terminación más
próximos se calculan del inicio al final de la red.
1. Tiempo de terminación más próximo (TP)
TP = IP + t Para la primera actividad se le asigna IP = 0
2. Tiempo de inicio más próximo (IP)
IP = TP actividad anterior, si hay varias se pone la mayor
Tiempos más lejanos: Se calculan del final hacia el inicio.
3. Tiempo de inicio más lejano (IL)
IL = TL – t t = duración de la actividad
4. Tiempo de terminación más lejano (TL)
TL = Más pequeño de los IL de actividades siguientes
 MODELO MODIFICADO PERT- CPM

De acuerdo a lo señalado, se presenta la red del mismo problema

anterior, sobre las tareas para escribir una carta.

A 20 D 400 G 20 H 10
0 20 20 420 420 440 440 450
0 20 20 420 420 440 440 450

B 20 E 60 I 300
INICIO 0 20 20 80 450 750 FINAL
370 390 390 450 450 750

C 30 F 10
0 30 30 40
410 440 440 450

Para el cálculo de Holgura de cualquier actividad = TL –TP = IL – IP

La línea gruesa señala las Ruta Crítica: A-D-G-H-I
 MODELO MODIFICADO PERT- CPM

El resultado de la Red, puede representarse en una tabla como la

siguiente.

ACTIVIDAD IP TP IL TL HOLGURA CRÍTICA

A 0 20 0 20 0 SI
B 0 20 370 390 370 NO
C 0 30 410 440 410 NO
D 20 420 20 420 0 SI
E 20 80 390 450 370 NO
F 30 40 440 450 410 NO
G 420 440 420 440 0 SI
H 440 450 440 450 0 SI
I 450 750 450 750 0 SI
 MODELO PERT

Estadística del PERT

  
El algoritmo del PERT es un modelo probabilístico que tiene tres
estimaciones de tiempo
Tiempo optimista (To): Período mínimo de tiempo en el que una
actividad puede ser finalizada. También se representa por a.
Tiempo más probable (Tm): El mejor estimado de tiempo para
completar una actividad, pensando en la forma más realista.
Tiempo pesimista (Tp): Período máximo razonable de tiempo en el
que una actividad puede ser finalizada. También se representa por b.

Tiempo Esperado de una actividad (TE): TE =

Desviación estándar de una actividad ():  = ()
2
Varianza de una actividad (2):  = () =
2
 MODELO PERT

  
Tiempo de duración del proyecto (­­): = TE1 + TE2 +… + TEm
Varianza del proyecto (2): 2 = ∑ Varianza de actividades críticas
Desviación estándar del proyecto (): =

La estadística del PERT corresponde al modelo estadístico de

distribución Beta Hacia la derecha
 MODELO PERT- Ejemplo 1
Con la siguiente información, trace la red del proyecto y calcule la
duración y desviación estándar del proyecto y la holgura de todas las
actividades.

Actividad To Tm Tp ACTIVIDAD TE VARIANZA

SIGUIENTE
A 3 5.5 11 C 6 64/36
B 1 1.5 5 D 2 16/36
C 1.5 3 4.5 E 3 9/36
D 1.2 3.2 4 F 3 7.84/36
E 2 3.5 8 G 4 36/36
F 1.8 2.8 5 H 3 10.24/36
G 3 6.5 7 I 6 16/36
H 2 4.2 5.2 I 4 10.24/36
I 0.5 0.8 2.3 J 1 3.24/36
J 0.8 2.1 2.8 - 2 4/36
Las últimas 2 columnas de la tabla, se han calculado de acuerdo a las
fórmulas.
 MODELO PERT- Ejemplo 1

La red será:
2 C=3 4 E=4 6
6 6 h=0 9 9 h=0 13 13
A=6 G=6
1 h=0 h=0 8 I=1 9 J=2 10
0 0 19 19 h=0 20 20 h=0 22 22
B=2 H=4
h=7 3 D=3 5 F=3 7 h=7
2 9 h=7 5 12 h=7 8 15

RUTA CRÍTICA: A-C-E-G-I-J

= TEA + TEC + TEE + TEG + TEI + TEJ = 6+3+4+6+1+2= 22 UT
 2 = 2 A +  2 C +  2 E +  2 G + 2 I + 2 J
= 64/36 + 9/36+ 36/36+ 16/36+ 3,24/36+4/36 = 132.24/36= 3.67
La desviación estándar  = = 1.92
 MODELO PERT
Un
 proyecto puede tener más de una ruta crítica, cada una de ellas
 
con su desviación estándar, se tomará como desviación estándar de
todo el proyecto a la mayor de ellas.
Como el PERT es un modelo probabilístico, es posible calcular
probabilidades, utilizando la distribución normal.
a) Determinar la probabilidad de terminar el proyecto en 26 UT
= 22 UT = 1.92 X= 26 Z= = = 2.08
Área bajo la curva =0.98124 = 98.12 %
b) Determinar la fecha de inicio del proyecto si se desea una
probabilidad del 99% de culminarlo a tiempo.
Para un área bajo la curva de 0.99, le corresponde un valor de
z= 2.33; reemplazando: 2.33 = =  X= 26.47 UT antes de la
fecha deseada para su culminación.
 MODELO PERT- Ejemplo 2
De acuerdo a la siguiente información, construya la red y determine la
ruta crítica, la duración y la desviación estándar del proyecto, y las
holguras de todas las actividades.
ACTIVIDAD ACTIVIDAD To Tm Tp Tiempo Varianza
QUE SIGUE Esperado
A D-G 1 2 3 2 4/36
B G 2 3 4 3 4/36
C E-I 1 2 3 2 4/36
D H-K 2 4 6 4 16/36
E F-L 1 4 7 4 36/36
F J 1 2 9 3 64/36
G I 3 4 11 5 64/36
H J 3 5 7 5 16/36
I J 3 6 9 6 36/36
J Ninguna 1 4 7 4 36/36
K Ninguna 1 2 9 3 64/36
L Ninguna 3 4 11 5 64/36

Las dos últimas columnas de la tabla se han calculado de acuerdo a las fórmulas de TE y
varianza, en semanas.
 MODELO PERT- Ejemplo 2

   2 D=4 5
2 3 h=3 6 9
A=2 K=3
h =1 H=5 h=9
h=3
1 B=3 3 G=5 6 I=6 8 J=4 9
0 0 h=0 3 3 h=0 8 8 h=0 14 14 h=0 18 18
F= 3
C=2 h=5 L=5
h=5 h=7
4 E=4 7
2 7 h=5 6 11

Duración del Proyecto = B – G – I – J =18 semanas (Promedio)

Varianza = 4/36 + 64/36 + 36/36 +36/36 = 140/36 = 3.889
Desviación estándar = = 1.97 semanas
 MODELO PERT- Ejemplo 3
De acuerdo a la siguiente información, construya la red, determine la duración y
la desviación estándar del proyecto, y las holguras de todas las actividades.
(El tiempo esperado y la varianza se han calculado de acuerdo a la información
del problema).

ACTIVIDAD ACTIVIDAD T0 Tm Tp Te Varianza

QUE SIGUE
A D-E 1 2 3 2 4/36
B F 2 3 4 3 4/36
C I-J 1 2 3 2 4/36
D H 2 4 6 4 16/36
E G 1 4 7 4 36/36
F G 1 2 9 3 64/36
G K-L 3 4 11 5 64/36
H Ninguna 3 5 7 5 16/36
I K-L 3 6 9 6 36/36
J L 1 4 7 4 36/36
K Ninguna 1 2 9 3 64/36
L Ninguna 3 4 11 5 64/36
 MODELO PERT- Ejemplo 3

   2 D=4 5
2 2 h= 5 6 11
A=2 E=4 h= 5 H=5
h= 0 h=0
1 B =3 3 F=3 6 G=5 7 K=3 9
0 0 h= 0 3 3 h= 0 6 6 h= 0 11 11 h = 2 16 16
C=2 L=5
h= 3 I=6 h= 3 h= 0
4 J=4 8
2 5 h= 5 11 11

RUTA CRÍTICA 1  = A – E – G – L = 16
RUTA CRÍTICA 2  = B – F – G – L = 16
Varianza 1 = 0.11 + 1+ 1.78 + 1.78 = 4.67 1 = = 2.16
Varianza 2 = 0.11 + 1.78 + 1.78 + 1.78 = 5.45 = 2.332 =
La desviación estándar del proyecto es la mayor (2.33)
 PERT COSTO

  
Se utiliza para minimizar el costo total del proyecto, reduciendo al
mínimo los costos indirectos o generales asociados a la duración del
proyecto. Toda vez que no es posible disminuir los costos directos del
proyecto (materiales, mano de obra directa).
La pendiente de costo es el valor que hay que invertir para acelerar
una actividad determinada y lograr que dure una unidad de tiempo
menos.
La duración normal, duración acelerada, costo normal y costo
acelerado son determinados por el proyectista. Cuando la información
del problema no incluye la pendiente de costo, se debe calcular con la
siguiente fórmula:

Pendiente de costo =
 PERT COSTO - Ejemplo 1

Ejemplo: Con la siguiente información y con un costo general o

indirecto de $5/día, se pide optimizar el costo total del proyecto.

ACTIVIDAD ACTIVIDAD DURACIÓN DURACIÓN PENDIENTE

PREVIA NORMAL ACELERADA DE COSTO

A - 10 7 4
B - 8 6 4
C A-B 4 3 3
D A-B 5 3 3
E C 6 3 5
F D 5 2 1
G E-F 5 4 4
 PERT COSTO – Ejemplo 1

2
10 10
A=10 4
1 h=0 14 14
0 0 B=8 C=4 E=6
h=0 h=0
h=2 3 6 G =5 7
10 10 20 20 H=0 25 25
D=5 F=5
h=0 h=0
5
15 15

RUTA CRÍTICA 1: A-C-E-G

RUTA CRÍTICA 2: A-D-F-G
DURACIÓN = 25 días
Costo Total = 25 días ($5/día) = $125
 PERT COSTO – Ejemplo 1
Primero se debería acelerar la actividad crítica de menor pendiente de
costo que resulta ser F, pero está en una malla, por lo que se
quedará para el final.
Pasamos a acelerar la actividad G de 5 a 4 días, el diagrama queda

2
10 10
A=10 4
1 h=0 14 14
0 0 B=8 C=4 E=6
h=0 h=0
h=2 3 6 G =4 7
10 10 20 20 H=0 24 24
D=5 F=5
h=0 h=0
5
15 15

RUTA CRÍTICA 1: A-C-E-G RUTA CRÍTICA 2: A-D-F-G

DURACIÓN = 24 días
CT1 = 24 (5) + 4(1) = $ 124
 PERT COSTO - Ejemplo
Luego se acelera la actividad A de 10 a 8 días. La actividad A se
podría acelerar hasta 7 días, pero solo conviene hasta 8 porque en
ambos casos el proyecto duraría 22 días (B pasa a ser crítica).

2
8 8
A=8 4
1 h=0 12 12
0 0 B=8 C=4 E=6
h=0 h=0
h=0 3 6 G =4 7
8 8 18 18 H=0 22 22
D=5 F=5
h=0 h=0
5
13 13

Ahora todas las actividades son críticas (hay cuatro rutas críticas)
RC1: A-C-E-G; RC2: A-D-F-G; RC3: B-C-E-G; RC4: B-D-F-G
DURACIÓN = 22 días CT2 = 22 (5) + 4 + 2(4) = $ 122
 PERT COSTO – Ejemplo 1
Ahora se deben acelerar las actividades de la malla entre los nodos 3 y 6 que
dura 10 días. Se debe acelerar una actividad de la parte superior y una de la
parte inferior (por ser ambas rutas críticas), para ello es escogen las de menor
pendiente de costo (colocada con color verde y amarillo en la malla). Para
acelerar un día, se han seleccionado las actividades C y F (se gasta 3 +1= $4
para ahorrar $5, porque el proyecto duraría 21 días).

2
8 8
A=8 4
1 h=0 11 11
0 0 B=8 C=3 3 5 E=6
h=0 h=0
h=0 3 6 G =4 7
8 8 1 17 17 H=0 21 21
3 D=5 F=4
h=0 h=0
5
13 13

DURACIÓN = 21 días Todas las actividades son críticas.

CT3= 21 (5) + 4 + 8 + 1(3) + 1(1)= $ 121 Costo mínimo
 PERT COSTO – Ejemplo 2
De acuerdo a la siguiente información, construya la red, determine la ruta crítica
y acelere la duración del proyecto al menor costo total.
Costo Indirecto o General = $10000 por Semana

  ACTIVIDAD DURACIÓN DURACIÓN PENDIENTE

ACTIVIDAD QUE NORMAL ACELERADA DE COSTO
ANTECEDE (SEMANAS) (SEMANAS)
A Ninguna 5 3 12000
B Ninguna 8 6 9000
C A 4 2 8000
D A 5 3 6000
E C-F 5 3 4000
F B-D 5 3 4000
G E-F 4 2 5000
H F 5 3 5000
I G-H 6 5 8000
J I 4 3 6000
 PERT COSTO – Ejemplo 2

2 C=4 5 E=5 6
5 5 h=6 15 15 h = 0 20 20
A=5 G=4

h=0 h=0
1 D=5 7 I=6 8 J=4 9
0 0 24 24 h = 0 30 30 h = 0 34 34
B =8 h=0
h=2 H=5 h=4

3 F=5 4
10 10 h=0 15 15

RUTA CRÍTICA = A – D – F – E – G – I – J = 34 SEMANAS

COSTO TOTAL = 34 ($10,000) = $340,000.
Optimización del proyecto de acuerdo al cuadro de la siguiente diapositiva
 PERT COSTO – Ejemplo 2
2 C=4 5 E=5 6
5 5 h=6 15 15 h = 0 20 20
A=5 G=4

h=0 h=0
1 D=5 7 I=6 8 J=4 9
0 0 24 24 h = 0 30 30 h = 0 34 34
B=8 h=0
h=2 H=5 h=4

3 F=5 4
10 10 h=0 15 15

ACTI DURACIÓN DURACIÓN PENDIENTE COSTO DE DURACIÓN COSTO

VIDAD NORMAL ACELERADA DE COSTO ACELERACIÓN PROYECTO PROYECTO
J 4 3 6000 1(6000) 33 336,000
I 6 5 8000 1(8000) 32 334,000
D 5 3 6000 2(6000) 30 326,000
F 5 3 4000 2(4000) 28 314,000
E 5 3 4000 2(4000) 26 $312,000
 PERT COSTO – Ejemplo 2

Diagrama final del proyecto (óptimo)

2 C=4 5 E=3 6
5 5 h=2 11 11 h = 0 14 14
A=5 G=4

h=0 h=0
1 D=3 7 I=5 8 J=3 9
0 0 18 18 h = 0 23 23 h = 0 26 26
B =8 h=0
h=0 H=5 h=2

3 F=3 4
8 8 h=0 11 11
 PERT COSTO – Ejemplo 3

De acuerdo a la siguiente información, construya la red, determine la ruta crítica

y acelere la duración del proyecto al menor costo total.
Costo Indirecto o General = $10000 por Semana

ACTIVIDAD ACTIVIDAD DURACIÓN DURACIÓN PENDIENTE

QUE SIGUE NORMAL ACELERADA DE COSTO
A D 5 3 12000
B D-E-F-G-H 8 6 9000
C G-H 4 2 8000
D K 5 3 6000
E K 5 3 4000
F K-J-I 5 3 4000
G K-J-I 4 2 5000
H I 5 3 5000
I Ninguna 6 5 8000
J Ninguna 4 3 6000
K Ninguna 5 3 4000
 PERT COSTO – Ejemplo 3

3 D=5 6
8 9 h=1 13 14
A =5 E=5
h=4 h=1 K=5
h=1
1 B=8 2 F=5 5 J=4 8
0 0 h=0 8 8 h=0 13 13 h=2 19 19
h=1 I= 6
C=4 G=4 h=0
h=4
4 H=5 7
8 8 h=0 13 13

Ruta Crítica 1 = B – F - I = 19
Ruta Crítica 2 = B – H - I = 19
Costo Total = 19($10,000) = $190,000
 PERT COSTO – Ejemplo 3

3 D=5 6
8 9 h=1 13 14
A=5 E=5
h=4 h=1 K=5
h=1
1 B=8 2 F=5 5 J=4 8
0 0 h=0 8 8 h=0 13 13 h=2 18 18
h=1 I= 5
C=4 G=4 h=0
h=4
4 H=5 7
8 8 h=0 13 13

Acelerar la actividad I de 6 a 5 semanas. El proyecto dura 18 semanas

CT = 18(10,000) + 1 (8000) = $188,000
 PERT COSTO – Ejemplo 3

3 D=5 6
6 6 h=0 11 11
A =5 E=5
h=1 h=0 K=5
h=0
1 B=6 2 F=5 5 J=4 8
0 0 h=0 6 6 h=0 11 11 h=1 16 16
h=1 I= 5
C=4 G=4 h=0
h=2
4 H=5 7
6 6 h=0 11 11

Acelerar la actividad B de 8 a 6 semanas. El proyecto dura 16 semanas

CT = 16(10,000) + 8000 + 2 (9000) = $186,000.
Quedan cuatro rutas críticas: B-D-K; B-E-K; B-H-I; B-F-I.
 PERT RECURSOS

La Asignación de recursos o PERT RECURSOS, es un método que emplea

el PERT para optimizar la asignación de personal. Es el método más
seguro para determinar el número total de personas que trabajarán en el
proyecto, y el periodo exacto que se requiere del trabajo de cada uno de
los trabajadores para cada actividad.
Diagrama de Gantt: Llamado también Carta de Gantt, fue desarrollado
por Henry Laurence Gantt (Ingeniero Mecánico – USA) a inicios del siglo
XX, el diagrama se muestra en un gráfico de barras horizontales
ordenadas por actividades a realizar en secuencias concretas, los
diagramas PERT – CPM se desarrollan a partir del diagrama de Gantt.
Se puede emplear un diagrama de Gantt de una programación de
actividades o de un proyecto específico, en lugar de la tabla que se ha
mostrado para cada problema desarrollado en esta presentación. La
forma y contenido del diagrama es flexible y se ajusta a las necesidades
del proyectista o programador cada caso. Se puede detallar las
actividades, duración, recursos necesarios, actividad previa, presupuesto,
persona responsable y cualquier otra información que se considere
importante.
 PERT RECURSOS – Ejemplo 1
DIAGRAMA O CARTA DE GANTT

EVENTO PROGRAMACIÓN
DURA- ASIG-
ACTI- CIÓN NACIÓN PERSONA
VIDAD i j (Días) (Personal) 1 2 3 4 5 6 7 8 COSTO RESPONSABLE
A 1 2 3 1 1              
B 1 3 1 2 2                  
C 2 4 2 1       1          
D 2 6 5 2       2    
E 3 5 4 3   3          
F 4 6 1 2           2        
G 5 6 2 1           1      

El número ubicado en cada casilla de colores, representa el número de

personas o trabajadores que requiere cada actividad (asignación personal).
 PERT RECURSOS – Ejemplo 1
La red del proyecto es la siguiente:

2 1 C=2 4
1 3 3 2 5 7 2
A=3 D=5 F=1
0 2 2
1 0 6
0 0 2 8 8
B=1 G=2
1 1 1
3 E=4 3 5
1 2 1 5 6

Ruta crítica: A-D = 8 días.

Con números negros y fondo celeste el número de recursos
(personal) para cada actividad.
Con números rojos y fondo verde la holgura de la actividad.
 PERT RECURSOS – Ejemplo 1
DIAGRAMA CONMÉTRICO
Las actividades críticas se
grafican al medio, las otras C F
rutas van por encima o por
debajo, según su ubicación A D
real. B E G
Diagrama de Carga:
6 Rec
El proyecto requiere de
seis personas. 5 C
Las actividades son colocadas
como haciendo una pared, las 4
actividades críticas van en la 3 F
primera fila, luego las otras
actividades son acomodadas, 2 E G
de acuerdo al la secuencia 1 B E
Área total=6x8=48 DH (100%)
Área efectiva = 33 DH (68.8%) A D Tiem
Área Ociosa = 15 DH (31.2%) 1 2 3 4 5 6 7 8
 PERT RECURSOS – Ejemplo 2

Determinar el número total de trabajadores, jornales en meses

hombre (MH), porcentaje mano de obra ocupada y mano de obra
ociosa.

ACTIVIDAD TIEMPO ACTIVIDAD PERSONAL

(mes) PREVIA
A 3 -- 2
B 2 -- 3
C 4 A 3
D 3 A 1
E 5 B-C 4
F 2 D-E 2
G 4 E 2
H 2 F-G 3
 PERT RECURSOS – Ejemplo 2

2 D=3 5
3 3 8 1 12 14
A=3 2 2 F=2
0 2
1 0 C=4 6 H=2 7
0 0 3 16 16 0 3 18 18
B=2 G=4 2
5
3 3 E=5 4 0
7 7 0 4 12 12

Ruta Crítica: A – C – E - G – H = 18 meses

Nº Recursos para la actividad fondo celeste números negros
Holgura de la actividad números rojos fondo verde
 PERT RECURSOS – Ejemplo 2
Diagrama de conmétrico y de carga:

D=3 F=2

Nº Trabajadores
=5 A=3 C=4 E=5 G=4 H=2

Área total
= 5(18) = 90 MH B=2

Nº TRABAJADORES
Área Ocupada
=65 MH = 72.2% 5
4
Área Ociosa 3 D
2 B F
= 25 MH = 27.8%
1
A C E G H TIEMPO
3 7 12 16 18
 Tipos de Diagrama de Carga
Se presenta el siguiente diagrama de carga:
¿Qué ventajas tiene sobre el anterior?

Nº TRABAJADORES

5
4
3 D
2 B F
1
A C E G H TIEMPO
3 7 12 16 18
 Tipos de Diagrama de Carga
Los diagramas de carga pueden ser:

Óptimo Aceptable

Inaceptable

En caso de un diagrama de carga inaceptable se debe revisar todo el

proyecto, para efectuar ajustes y lograr mejor eficiencia del recurso
humano.