UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES

Facultad de Ciencias Económicas

ASIGNATURA: Comportamiento y desarrollo

organizacional

TEMA: Cultura Organizacional

Gílmer Murga Fernández

Cultura Organizacional:

¿emerge o se crea?
¿Qué es la Cultura Organizacional?
 Atractor de Lorenz

Emerge

Atrae

Es un sistema dinámico determinístico tridimensional no lineal

derivado de las ecuaciones simplificadas de rollos de convección
que se producen en las ecuaciones dinámicas de la atmósfera
terrestre.
El concepto de cultura:

«Es el patrón de valores, creencia y expectativas que

comparten los empleados. Representa las suposiciones tácitas
y comunes que hacen sobre cómo se hace y se evalúa el
trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y con los
stakeholders estratégicos.»

Cummings y Worley (2007)

La más clásica:
….. es un modelo de supuestos básicos inventados,
descubiertos o desarrollados por un grupo a medida que
aprende a tratar sus problemas de adaptación externa y de
integración interna, modelo que ha funcionado lo suficiente
como para ser considerado valido y por lo tanto para ser
enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de
hacer, pensar y sentir con relación a estos problemas.
Ed Schein
Otra idea:
“La Cultura es a la organización, lo que la
personalidad al individuo…., es lo que provee de
significado, dirección y movilización”
Kilmann, 1985
Añadir texto
Componentes de la Cultura Organizacional
DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura organizacional se forma como respuesta a

dos retos sobresalientes a los que se enfrenta toda
organización:

1)Adaptación externa y la supervivencia.

2)La integración interna.
 DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en
el que la organización encontrará un nicho y cómo hará frente a su
ambiente externo en cambio constante. La adaptación externa y la
supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:

Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización;

seleccionar estrategias para conseguir esa misión.
Metas: Establecer metas específicas
Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios,
incluyen seleccionar una estructura organizacional y un sistema de
recompensas.
Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas
las personas y los equipos.
 DESARROLLO DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el
mantenimiento de relaciones de trabajo efectivos entre los
integrantes de la organización. La organización interna incluye
resolver los siguientes temas:

Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación;

desarrollar un significado común para conceptos importantes.
Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la
pertenencia a grupos y equipos.
Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y
perder poder y posición.
Recompensar y castigos: Desarrollar sistemas para estimular los
comportamientos deseables y desanimar los indeseables.
 Estadios en el desarrollo de la cultura
Estadio de crecimiento Función de la cultura
Nacimiento y primeros años La cultura deviene actitud distintiva y fuente de identidad. Se
considera el aglutinante que unifica a la empresa. La empresa
se esfuerza por lograr una mayor integración y claridad. Fuerte
énfasis en la socialización como evidencia del compromiso.

Adolescencia de la empresa Expansión de productos/ servicios. Expansión geográfica.

Adquisiciones, consorcios. La integración cultural puede
declinar a medida que se crean nuevas subculturas. La pérdida
de metas clave, valores, y presunciones, puede provocar crisis
de identidad. Se ofrece la oportunidad de encauzar la dirección
de un cambio cultural.

Madurez empresarial Madurez o declinación de los productos/servicios. Aumento de

la estabilidad interna y/o estancamiento. Falta de motivación
para el cambio. La cultura obliga a la innovación. La cultura
preserva las glorias del pasado, por ello se valora como una
fuente de autoestima, defensa
Modelo Organizacional de la Cultura
 Funciones de la cultura
La función de la cultura es la de guiar el comportamiento hacia los
modos de acción que convienen a la organización y a sus objetivos
La cultura en el seno de una organización debe definir los límites:
Transmitir un sentido de identidad a sus miembros
Facilitar la creación de un compromiso personal con algo más
amplio que los intereses egoístas del individuo
 incrementar la estabilidad del sistema social, puesto que es el
vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al
proporcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los
empleados.
 Atributos de la cultura
 Valores: filosofía y creencias compartidas de la actividad de la
organización, que ayudan a los miembros a interpretar la vida
organizativa, y están frecuentemente plasmados en slogans.
 Héroes: miembros de la organización que mejor personifican los
valores sobresalientes de la cultura. Su función es proporcionar
modelos, estableciendo patrones de desempeño.
 Ritos y rituales: ceremonias que los miembros de la organización
realizan para celebrar y reforzar los valores y héroes de la vida
organizativa.
 Redes de trabajo de la comunicación cultural: canales informales de
interacción que se usan para la indoctrinación de los miembros en la
cultura de la organización.
interpretar la vida organizativa, y están frecuentemente plasmados
en slogans.
Tipologías de culturas
Una cultura dominante expresa los valores esenciales que son
compartidos por la mayoría de los miembros de la organización.
Cuando se habla de cultura de una organización, se hace referencia a
su cultura dominante.

Las subculturas tienden a desarrollarse en las organizaciones

grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros afrontan. Pueden formarse como consecuencia de
la pertenencia a una misma unidad organizativa (departamento,
sección, etc.), o como resultado de pertenecer a un grupo profesional
determinado (vendedores, ingenieros, etc.). Estas subculturas
incluirán valores adicionales exclusivos de sus miembros.
 Propiedades esenciales de los grupos
 Interacción. Necesariamente tiene que haber relaciones recíprocas
durante cierto tiempo.

 Cohesión. Se desarrolla un sentimiento de pertenencia al grupo que

refuerza los lazos de camaradería y distinguen a los miembros de
aquellos que no lo son.

 Motivos y metas comunes. Las presunciones iniciales se implantan

gradual y firmemente en la misión, metas, estructuras y métodos de
trabajo del grupo.

 Normas de conducta. Regulada por reglas que son comunes a todos

los miembros.

 Estructura. Jerarquía de responsabilidades que hace que unos asuman

funciones de dirección y el resto se subordine.
 Características diferenciadoras

 Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e

independencia que tienen los individuos.

 Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son

animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

 Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se

usa para controlar el comportamiento de los empleados.

 Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican

con la organización como un todo más que con su particular grupo
de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las
unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera
coordinada.
 Características diferenciadoras
 Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos
(aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de
rendimiento del empleado frente a criterios tales como la
antigüedad, el favoritismo, etc.

 Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son

animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta.

 Modelo de comunicación: Grado en el que las comunicaciones

organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.
 Ejemplos de inconsistencias en los valores

1. Lo diferente, aporta valor:

 
Lo que se dice: La creatividad nace de la
heterogeneidad de los integrantes de un grupo, la
homogeneidad mata la innovación, se necesitan
directivos que se atrevan a pensar fuera de la caja,
que piensen diferente…
Lo que se hace: Las organizaciones se encargan
de arrinconar y matar, apartar al diferente,
especialmente si cuestionas aspectos importantes
de la cultura, la mayoría de los directivos y
colegas le da miedo “lo diferente”,..
2. Colabora, Comparte información
 
Lo que se dice: La colaboración es y será la
principal clave del éxito empresarial. Es el
motor del cambio, la creatividad y la
innovación es lo que permite la rapidez
organizativa, confía en los demás, se
transparente y proporciona información…
 
Lo que se hace: Los clanes y directivos que
forman las organizaciones guardan la
información para asegurar su poder. Saben que
la clave de la supervivencia es la paranoia
organizativa: desconfía del uso que se dará a la
información, te expone y te hace vulnerable,…
3. Escoge el mejor talento y da poder
 
Lo que se dice: Escoge a las mejores personas del
mercado , si es posible mejores que tú, dales formación e
información, y da poder de decisión y autonomía. Tu área
y resultados serán tan buenos como sea tu equipo, se
espera de ti que desarrolles los mejores profesionales de
la empresa.
 
Lo que se hace: No suele haber nada más terrorífico ni
amenazante para muchos jefes que un colaborador mejor
que él. Si hay alguien así hay múltiples formas de
inutilizarlo: la falta de información/formación y
autonomía son las más básicas. Los viejos del lugar saben
cuántos jefes incautos fueron eliminados de forma
sistemática y precisa por subordinados sin escrúpulos.
4- Innova, se proactivo necesitan líderes
transformadores
 
Lo que se dice: El cambio es necesario y el nuevo directivo es
un líder transformador, aquel que imprime velocidad a su
organización y velocidad al cambio. Se necesita proactividad,
intraemprendedores que “reinventen” las organizaciones. Los
innovadores que adaptan sus organizaciones son los que
lograrán la competitividad necesaria.
 
Lo que se hace: El cambio genera un enorme malestar
organizativo, luchar contra el “Status quo” supone luchar con
jefes, sindicatos, colaboradores y colegas. Los que tienen
experiencia saben que no hay lucha tan ingrata, tan dura y
peligrosa como está. Por ello, sólo cuando el cambio es
demasiado evidente, aunque suela ser tarde, sólo de forma
reactiva, sólo si hay consenso sobre lo insoportable de la
situación, y sólo si no tienes más remedio, sólo así, actúa.
5- Honestidad directiva: no siempre lo sabes todo y el
error forma parte del éxito
 
Lo que se dice: Los nuevos líderes son honestos y saben decir
“no lo se”, no lo pueden saber todo especialmente en un
entorno tan caótico, deben saber pedir ayuda, escuchar. Son
falibles y no son avergüenzan de ello. No sólo eso sino que
además saben que el error es bueno, no lo ocultan ni lo
penalizan: sin error no hay innovación, si no te equivocas de
vez en cuando es que lo haces mal.
 
Lo que se hace: No hay nadie que genere más envidias ni
incomprensión que “el jefe”. Se espera una capacidad de ver el
futuro casi de “adivino”, cualquier debilidad es duramente
criticada sin piedad, es el principal deporte en cualquier
organización. Por ello para muchos mostrar errores (diciendo
que es parte del éxito), decir que no se sabe exactamente donde
ir o pedir ayuda es un signo de debilidad que los hace
vulnerables ante sus jefes o consejos.
Tipologia de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

1.- El estilo Paranoico:

basado en la constante sospecha y desconfianza en los demás,
provoca preocupación por las actividades de control e
información, y da lugar a la centralización del poder.

2.- El estilo Compulsivo:

basado en el miedo de verse a merced de sucesos imprevistos y
a no controlar las cosas que puedan afectar a la empresa.
Provoca una preocupación compulsiva por el detalle, el
perfeccionismo, haciendo que se acentúen sobre manera los
controles.
Tipología de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

3.- El estilo Dramático:

basado en una necesidad desmesurada de acaparar atención y
de impresionar a las personas de mayor peso, provoca una
preocupación narcisista.

4.- El estilo Depresivo:

basado en un sentimiento de desesperanza y en la falta de
seguridad, provoca una pasividad fatalista, un extremado
conservadurismo, y una tendencia a adaptarse
burocráticamente a aquellas partes del entorno que sean más
estables y menos amenazantes.
 Tipología de las neurosis organizativas
Kets de Vries y Danny Miller (1984)

5.- El estilo Esquizoide:

basado en la sensación de que el mundo no ofrece demasiadas
satisfacciones, y que prácticamente nada de lo que haga puede
surtir algún efecto, provoca una marginación pasiva y, en
esencia, un vacío de liderazgo. El líder ni lidera ni delega, sino
que se margina, se siente apartado de la empresa y deja que las
luchas políticas que hayan surgido prosigan su curso. No puede
implantarse ninguna estrategia concertada de mercado, de
modo que la firma sigue adelante como mejor puede.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

1.- Juego de la Insurrección.

Se juega, normalmente, para resistir a la autoridad, pero también para resistir a
los conocimientos técnicos o a la ideología establecida o, incluso, para
efectuar cambios en la organización. Va desde la protesta hasta la rebelión y
es jugado, generalmente, por los "participantes inferiores" que sienten el
mayor peso de la autoridad formal.

2.- Juego de la Contrainsurrección.

Jugado por los que tienen poder político para contraatacar con medios
políticos e incluso legítimos.

3.- Juego del Patrocinio.

Se juega para construir una base de poder, utilizando a los superiores: un
individuo se adhiere a alguien que tiene más status, profesando lealtad a
cambio de poder.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

4.- Juego de Construcción de Alianzas.

Se juega entre compañeros, negociando contratos implícitos de
apoyo mutuo con objeto de conseguir poder.

5.- Juego de Construcción de Imperios.

Jugado por los directores de línea que, evadiendo la cooperación
con sus compañeros, se dirige individualmente a los
subordinados.

6.- Juego de Presupuestos.

Se juega abiertamente con reglas bastante definidas. Es parecido
al anterior pero los premios no son recursos, posiciones o
unidades a dirigir.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

7.- Juego de Conocimientos Técnicos.

Uso no sancionado de los conocimientos técnicos para conseguir poder,
bien haciendo alarde de los mismos o fingiéndolos. En este se enfatiza
la importancia, insustituibilidad y exclusividad de las habilidades que se
tienen entorpeciendo su posible programación así como ocultando y
guardando los conocimientos para sí mismos. A su vez, los no expertos
juegan tratando de hacer ver su trabajo como si fuera experto para que
sea declarado profesional.

8.- Juego del Dominio (Lording).

Lo juega quien tiene poder legítimo "dominando a quienes tienen
menos (utilizar el poder legítimo de forma ilegítima).

9.- Juego de Línea contra Staff.

Se juega tanto para aumentar el poder como para vencer a un rival del
mismo modo que el anterior.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

10.- Juego de Campos Rivales.

Se juega para vencer a un rival y es consecuencia de los juegos de
alianzas y de construcción de imperios. Estos crean dos bloques que
son, en verdad, la lucha entre dos personas de suma cero, en vez del
juego de n personas. Puede darse entre unidades (p.e. marketing y
producción), entre personalidades rivales o entre dos misiones en
competencia (p. e. los que están a favor de la custodia contra los que lo
están a favor de la rehabilitación en una prisión).

11.- Juego de los Candidatos Estratégicos.

Jugado para efectuar un cambio en la organización. Los individuos y
grupos tratan de promocionar por medios políticos los cambios de
naturaleza estratégica que ellos prefieren.
Juegos Políticos en las Organizaciones Mintzberg, 1989

12.- Juego de las Denuncias.

Una persona del interior, generalmente de nivel inferior, utiliza
información privilegiada para "denunciar" a una persona con
influencia en el exterior un comportamiento cuestionable o ilegal
de la organización.

13.- Juego de los Progresistas.

Un grupo de "progresistas", cercanos al poder pero no en su
centro, trata de reorientar la estrategia de la organización,
desplazar un cuerpo importante de sus conocimientos técnicos,
sustituir su ideología o deshacerse de su líder. En su forma fuerte
supone una especie de "Golpe de Estado", un intento se sustituir
a los titulares de la autoridad manteniendo
Modelo genérico del cambio organizacional
 CARACTERÍSTICAS DE UNA CULTURA
SOSTENIBLE
1) Estar dispuestos a hacer cambios en comportamientos muy
arraigados.
2) Hacer énfasis en identificar problemas antes de que ocurran y
aplicar planes de acción para solucionarlos.
3) Enfocarse a la innovación.
4) Dar confianza para la gestión y solución de conflictos.
5) Hacer énfasis en la confianza.
6) Estar dispuesto a aceptar riesgos.
7) Tener un espíritu de entusiasmo.
8) Sinceridad.
9) Flexibilidad interna en respuesta a demandas externas.
10) Consistencia entre la palabra dicha y la hecha.
11) Enfoque en el largo plazo.
 Palancas
Simbología: Articular símbolos que proporcionan significado a
las acciones que se desarrollan en la organización y constituyan
el modelo de gestión empresarial. Mckinsey & Kilman.

Dirección: Gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y

evaluar a un grupo o equipo hacia la consecución los objetivos
establecidos

Movilización: Activar a una masa crítica de empleados para que

planteen acciones positivas enfocadas a favorecer el
mantenimiento y la optimización de la organización y su
desempeño, garantizando entornos de trabajo que optimicen la
generación de valor y la innovación ... Tremblay y Wils (2005)
Palancas & componentes
 Entorno
Social, Político, Económico, Cultural, Técnico, Legal, Mercado

Gestión
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Estrategia
Sistemas de RRHH
Selección, Formación,
Evaluación del desempeño,
Estructura Planes de carrera
Funciones, Roles
Normas, Procesos
Input Redes de comunicación Output
Cultura
de la Conductas y
Tecnología
Procedimientos Organización relaciones
Sistemas de información Estilos de liderazgo
Entono material Dependencia, contradependencia
Independencia, interdependencia
Modelos comunicacionales
Sistemas de recompensas Manifestación de emociones y
Reconocimiento, Refuerzos, Compensaciones Afectos Poder, éxito, filiación
Estatus, Criterios de promoción, Adaptación, conformismo
Salario (fijo y variable), Desarrollo personal Rendimiento
Participación

FEEDBACK
En periodos de crisis, resulta aconsejable tener
presente una entrañable oración del Sabbath

Quien llora, su pena aumenta

Quien canta, su pena ahuyenta