UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN CRISTÓBAL DE HUAMANGA

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

D I P L O M A D O DE ALTA ESPECIALIZACIÓN

RESIDENCIA, SUPERVISIÓN Y SEGURIDAD EN

OBRAS CON ENFOQUE A LEAN
CONSTRUCTION Y PMI
 MÓDULO V

FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION EN OBRAS

ING.CIP. VDC. BIM MANAGER FERNANDO CHAVEZ

ORIGEN E HISTORIA LEAN
CONSTRUCTION
• PARADIGMAS?
 Adam
Henry
James Smith
Frederick
Ford
Watt (1723-1790)
Taylor
(1863-1947)
(1736-1819)
(1856-1915)
•• Implementó
Producción
Modificó el en
Administración elcadena
uso
proceso de Maquinarias
Científica:
original
del vehículo
Lade máxima enprosperidad
las
producción
Ford T etapas de
• producción
mediante
del empleador
“Cualquier lacliente
División
se logra
dejunto
puede Trabajo
tenercon la máxima
el coche del color
• prosperidad
Contribuyó
que
Se consiguió del
en
quiera siempre
una empleado
gran ymedida
Curvacuando con
seaelnegro”
inicioen
de Aprendizaje dela
lamano
época
•• de
Estela
Se debeIndustrialización
obra analizar
sistema (Revolución
al detalle
de producción serieIndustrial
alentrabajador paraeldesde
originó
la segunda
mejorar
Fordismo mitad del siglo(Estudio
la productividad XVIII a inicios del siglo
de Tiempos y XIX)
Movimientos)
Evolución del concepto de calidad
Durante la recuperación económica de Japón ,después
de la Segunda Guerra Mundial y de su surgimiento
como potencia económica, el concepto de calidad
sufre una importante evolución, principalmente de la
mano de 3 norteamericanos:
• Joseph Juran

• Philip Crosby

• Edwards Deming
Joseph Juran (1904-2008)
ORGANIZA LA PRODUCCIÓN,
Definió la calidad como “aptitud para el uso”, los usuarios deben poder
contar con el producto para lo que necesitan. Esto comprende 5
dimensiones: ENSEÑA A CAPACITAR Y
• Calidad de diseño
MANEJAR AL PERSONAL DE
• Calidad de conformidad
TRABAJO E INTRODUJO EL
• Disponibilidad
SISTEMA DE INVENTARIOS
• Seguridad

• Uso práctico
“JUST IN TIME”
Philip Crosby (1926-2001)
• Su mensaje se dirige a la administración y alta dirección.
• La calidad es el cumplimiento de las exigencias de diseño,
ADMINISTRACION Y ALTA
sin importar el precio del producto.

DIRECCION”
Costos
Totales
CALIDAD Rentabilidad

“La calidad es gratuita, no cuesta”

Edwards Deming (1900-1993)
• Dirigió la revolución de la calidad japonesa.
CONTROL DE CALIDAD
• Control Estadístico de Procesos (CEP)
ESTADISTICOS Y CIRCULOS
• Hace falta queDE CALIDAD
la gente sepa lo que tiene que hacer.

“La causa fundamental de la debilidad de la industria

y del subsiguiente desempleo es la falta de
gerencia por parte de la alta dirección”
Control Estratégico de Procesos (CEP)
• Es posible obtener calidad sin sacrificar
productividad.

• La productividad es el resultado de hacer las cosas

bien desde el principio.

• La dirección es responsable del 85% de los

problemas de calidad

• La dirección tiene que tomar la delantera en el

cambio para arrastrar al personal de menor
categoría.
Objetivos CEP
• Mejora de productos y servicios para satisfacer las
necesidades del cliente y mantenerse delante de la
competencia.
• Innovar constantemente y dedicar recursos para mantener
la innovación y la continua mejora de calidad.
• Liberarse de los objetivos y cuotas numéricas, y
concentrarse en el cambio, en mejorar los procesos e
impartir a los trabajadores normas claras de lo que
constituye una labor aceptable, más las herramientas
necesarias para realizarla.
• Crear un ambiente libre de acusaciones y temores, factores
que obstaculizarán la motivación y la solución de problemas.
Filosofía respecto a la Calidad
Total Quality Management (TQM)
• Reúne a todos los que realizan
una o más actividades
“Padre de la reconstrucción
relacionadas entre sí
• Favorece la rápida adquisición
de destrezas
Organización Funcional y Organización
• Facilita el control del personal
• Se designan responsabilidades
de manera inmediata
• Reúne a una unidad de trabajo, a
todos los que intervienen en la
industrial
generación de
de Japón”
un producto, bien o
servicio
• Puede verse cuáles son los
proveedores y clientes internos y
externos por Procesos
• Se asemejan a mini empresas
independientes
• Se ve a la empresa como un gran
proceso, dividida por procesos más
pequeños más fáciles de
administrar
Puntos base del método Deming
1. Generar propósitos constantes para ser competitivos y
mejorar los productos y los servicios.
2. Adoptar la nueva filosofía del mejoramiento incesante.
3. No depender mas de inspecciones masivas, usar muestras
estadísticas.
4. Acabar con los contratos de compra basados exclusivamente
en el precio y reducir en numero de proveedores.
5. Mejorar continuamente el sistema de producción y de
servicio.
6. Instituir la capacitación y el entrenamiento del trabajo.
7. Instituir el liderazgo y mejorar la supervisión del
mejoramiento.
Puntos base del método Deming
8. Desterrar los temores, trabajar con eficiencia.
9. Mejorar la comunicación y derribar las barreras que
existen entre las áreas de la organización.
10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas
numéricas para la fuerza laboral y mejorar la
productividad.
11. Eliminar la administración numérica, mejorar siempre.
12. Derribar las barreras que impidan sentirse orgulloso de
hacer bien su trabajo.
13. Instituir un programa de educación y de
reentrenamiento.
14. Tomar medidas para lograr la transformación.
Enfermedades que aquejan la administración
1. Falta de constancia.
2. Énfasis en las utilidades a corto plazo.
3. Evaluación del desempeño, calificación por méritos
o revisión anual de desempeño.
4. Movilidad de alta gerencia.
5. Manejar una compañía con base sólo en cifras
visibles.
6. Costos médicos y de ausentismo excesivos.
7. Costos excesivos en garantías fomentadas por
abogados que trabajan sobre la base de honorarios.
Toyota Production System (TPS)

• Nuevo sistema de producción desarrollado por el

grupo de ingenieros de la Toyota encabezados por:
Taiichi Ohno (1912-1990)

• Se observó gran cantidad de Desperdicio en el

sistema Ford y abandono de las necesidades del
cliente
7 Perdidas
Sobre - Producción
Esperas Producir
Tiempo
Mover
Mayor
Acumulación
Cualquier
Defectos el
trabajo
durante
más
de
material
movimiento
producción
dedel
un
productos
lomás
necesario
que
proceso
quede
demanda
generan
lono
y/o
que
aes
unnoel
Transporte cliente. valor.
agrega
necesario.
producto
materiales
necesario
consumo Deo
desperdicio
material,
lugares
proceso
proceso.
adecuada
para
de
para
Incluye
las
en
servicio
materiales,
Incluye
reprocesar,
cualquier
peores
completar
temporales.
óptimo
Genera
ubicar
información,
unaporque
que
las
operación
yotros
reque
formas
trabajar
genera
no
parte
mano
esperas
cosas
eltipos
deesmanera
máquinas,
cliente
de
parte
del
de
ende
obra
o actividad.
otra
de
y atender
no
forma
del

Sobre - Procesamiento grave

herramientas,
está
desperdicios:
Pueden
las quejas
dispuesto
deser
desperdicio:
dedelos
esperas,
cuellos
personas
a pagar.
clientes.
el
de
transporte.
Es
como
inventario.
botella,
la másde etc.
Inventario difícil de identificar y eliminar.
máquinas.

Movimientos
Defectos (Trabajos Rehechos)
 Make Ready – Make Do
Make Ready: realizar las acciones necesarias para que
esté todo listo en el inicio de una actividad.

MaKe Do: 8va pérdida (Koskela, 2004)

- “Forzar a hacer”.
- La actividad se ejecuta sin contar con todo lo
necesario para su inicio.
- Pérdida de productividad por hacer las cosas de la
forma no óptima.
“El Make Do aparece cuando ha fallado el Make Ready”
Toyota Production System (TPS)
• Just in Time (JIT): Filosofía de trabajo que busca
aproximarse al inventario cero

• Sistema de producción “Pull” o “Kanban”

• Elementos a prueba de fallos o

“Poka Yoke”

• Filosofía “Kaizen”
“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!”
LEAN MANUFACTURING
LEAN CONSTRUCTION
• Gracias al éxito de Toyota, un grupo del MIT estudió
• Enel 1992,
sistema TPSKoskela
Lauri y decidieron
adecúanombrarlo Lean la
la filosofía hacia
Manufacturing.
construcción.
• Objetivo:
• Luego, Glenn Reducir
Ballard y Greg losdesarrollan
Howell 7 tipos de el:
desperdicio

SISTEMA LAST PLANNER

• Lean = Carne Magra (sin grasa)
 Lean Manufacturing

Cosas Correctas Lugar Correcto Tiempo Correcto

Cantidad Correcta Flexibilidad Abierta al Cambio

Lean Construction
• Académicos:
 Lauri Koskela
 Glenn Ballard
 Greg Howell
 Iris Tommelein
 Luis Fernando Alarcón
 Carlos Formoso
• Implementadores:
 Todd Zabelle
 Roberto Arbulú
Lean Construction en el
Mundo
En Inglaterra, hay un gran desarrollo académico y
también nuevas leyes orientadas al uso de Lean
Construction
En Estados Unidos, ya se utilizan los principios
Lean en varias empresas medianas y chicas
También se desarrolla el tema en: Chile, Brasil,
Australia, Dinamarca, Alemania, etc…
Lean Construction en el
Mundo (universidades)
Inglaterra:

University of Salford

Estados Unidos:

San Diego State University Stanford University University of Berkeley

Lean Construction en el Mundo

Inglaterra:
Heathrow Airport Terminal 5

EE.UU.:
Sutter Health
 ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION
en el Perú
 Lean en Perú
• Ing. Virgilio Ghio (1965-2001)
 Pregrado en la PUCP
 Doctorado en la Universidad de Berkeley, CA

• Trabajó como docente en la Pontificia

Universidad Católica de Chile
• En 1998, regresa a Perú y forma la empresa
CVG Ingenieros bajo los lineamientos LEAN
• Escribe el libro “Productividad en Obras de
Construcción: Diagnóstico, Crítica y
Propuesta”, publicación póstuma en 2001
 Lean Construction en Perú
Aunque el término se esté volviendo más común,
su correcto entendimiento sigue siendo limitado
Experiencias mayormente en empresas de
edificaciones
Se inicia una mayor difusión académica:
 PUCP
 UPC
 URP
 UNI
 Objetivos
Asesoría y MISIÓN
La misión del CapituloaPeruano del LCI es el
capacitación Generación
• Generar
desarrollo yconsultores
promoción de la filosofía
y compartir Lean en el
conocimiento yde tesis
experiencia
sector Construcción en elElPerú15 yde
su febrero
integración dela 2011
alrededor
los diferentes de la
capítulos en filosofía
otros países,Lean
con elConstruction
se creó el Capítulo
• Promover
objetivo que
Creación
los
de
resultados
la beneficien
aplicación a la mayor
Peruano delen
Lean
Estrategias Leanla industria de la
cantidad de peruanos. Charlas
construcción
blog de eldesarrolladas
enConstructi
Perú y on por el tute
beneficiar
Insti
capítulo para la
a los afiliados
mensuales
discusión (LCI)difusión
integrado por 6
VISIÓN
de este capítulo
empresas
de la
El Capítulo
y la
filosofía Lean PUCP,Peruano del LCI debe ser
• Orientar las aptitudes académicas
universidad danecesarias
que leusado para
ela nivel nacional como
referencia de excelencia en el
transmitir la filosofía en las universidades
respaldo académico
sector construcción.
Congreso Generación
anual de papers
Publicaciones de
excelencia
 Lean Construction en Perú

“La filosofía Lean propone que el

cliente se lleve un producto que lo
satisfaga más, le cueste menos, y el
productor gane más. Todos ganan y Cesar Guzman Marquina, Presidente
es sostenible. SÍ SE PUEDE!!“ del Capítulo (EDIFICA)

“Hablar de Lean es hablar de

productividad y calidad en toda
la cadena de abastecimiento
desde nuestros proveedores
hasta nuestros clientes finales”
 ENTENDIENDO
ORIGEN E HISTORIA LA
PRODUCCIÓN
LEAN CONSTRUCTION
¿Qué se espera de
1. Producir el producto (Meta Principal)

la Producción?
2. Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

3. Maximizar el valor (Meta Externa)

 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

¿Qué es una Teoría de Producción?

Es un marco de conocimiento que permite a los
principiantes hacer cosas que normalmente los
expertos harían.
Es un instrumento necesario para el aprendizaje
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN
• ¿Para que necesitamos una teoría de
Producción?
– Explicar lo observado y entenderlo mejor.
– Proveer una predicción al comportamiento futuro.
– Dar un lenguaje común y marco teórico.
– Ayudar a identificar las fuentes de posibles mejoras.

Aplicación de la Teoría nos lleva a mejorar

nuestro Performance

La No Aplicación conduce a que se obtenga

un pobre performance
 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

Toda teoría debe explicar como las acciones

contribuyen con un resultado

Acciones Resultados

Diseño del Sistema de

Producir el Producto (Meta Principal)
Producción

Control del sistema Maximizar el valor (Meta Externa)

Mejora del Sistema Minimizar el desperdicio (Meta Interna)

 TEORÍAS DE PRODUCCIÓN

¿Cuáles son las teorías de producción?

Producción como Transformación (Task

Management)
Producción como Flujo (Flow
Management)
Generación valor (Value Management)
 Producción como Transformación
(Task Management)
Principios:
Transformar inputs en outputs
Parte de dos principios:
La transformación total se consigue descomponiendo el
todo en partes y realizando la transformación de todas
las partes.
La reducción de costo de cada parte lleva a la reducción
del costo total.
Producción como Transformación
(Task Management)
Características:
Esta visión ha predominado durante el siglo XX
La visión tradicional de Gerencia de Proyecto está
basada en esta teoría.
La producción masiva en manufactura se apoyó en esta
teoría.
Esta teoría lleva principalmente a una de las 3 metas de
la producción: producir el producto.
 Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 Propuesta por los esposos Gilbreth, en 1922.
 El modelo considera 4 etapas en el proceso de producción:
o Procesamiento (P)
o Inspección (I) Duración del Ciclo de
o Espera (E) Producción = P + I + E + M
o Movimiento (M)
 Sólo el Procesamiento representa Transformación.
 Las otras etapas representan pérdida en la producción.
 Producción como Flujo
(Flow Management)
 Características:
 Finalmente, la visión de la producción como flujo se
enfocará en:
o Hacer el procesamiento más eficiente igual que en el
modelo de Transformación
o Eliminar o reducir las actividades de no-transformación
 Generación de Valor
(Value Management)
Esta teoría complementa las dos anteriores a través de
la producción como medio para cumplir con las
necesidades del cliente (generar valor)
La Gestión de Producción equivale a trasladar estas
necesidades a una solución de diseño, para luego
producir conforme al diseño. Sin embargo, durante la
producción se debe seguir buscando agregar valor.
Ciclo de Generación de Valor: Value

Flow Task
 Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
Producción como transformación
(task management):
Define la tarea que debe ser hecha, y cómo
hacerla eficientemente
AMBAS VISIONES SON
Producción como Flujo COMPLEMENTARIAS

(flow management):
Se enfoca en eliminar pérdidas
relacionadas con el flujo de los procesos Generación de
Valor, las
complementa
 Síntesis y Comparación de las
Teorías de Producción
TRANSFORMACIÓN FLUJO VALOR
Nombre Task Management Flow Management Value Management
Creación de Valor para
Transformación,
Transformación de inputs el cliente a través de la
Producción es… movimiento, inspección
en outputs y espera atención de sus
necesidades
Descomposición del Eliminación Pérdidas
Tener en cuenta todas
Principios trabajo en tareas y reduciendo la No- las necesidades del
optimización de las Transformación, Reducir
Cliente y su flujo
mismas Variabilidad
Ocuparnos de que lo Todos las necesidades
Contribuye a… Ocuparnos de lo que tiene innecesario se haga tan del cliente son
que hacerse atendidas de la mejor
poco como sea posible manera posible
 Herramientas:
Herramientas: GENERACION • Contrato
• Encuestas para
DE VALOR • WBS
identificar • Cronogramas Maestros
necesidades • Etc
• Taller Cliente-Socio

Value
Management
Resumen: Teorías Task
Management

de ProducciónPRODUCCION

TRANSFORMACION
FLUJO

Flow Management Herramientas:

• Last Planner System
 DIFERENCIAS DEL
ORIGEN E HISTORIA SISTEMA
TRADICIONAL
LEAN CONSTRUCTION
VS. LEAN
 ORIGEN E HISTORIA
PRODUCCIÓN
LEAN CONSTRUCTION
Enfoque Tradicional
• La construcción se ha entendido como el proceso en
el que las materias primas (entradas) son convertidas
en productos (salidas)
• Este modelo de producción se conoce como “Modelo
de Conversión de Procesos”
• Este proceso puede ser dividido en los “Subprocesos
de Conversión”
 Enfoque Tradicional
Modelo de Conversión
ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
Enfoque Tradicional
• Este enfoque no diferencia entre los subprocesos de
conversión y, por esto, asume que todos agregan
valor

• Sin embargo, por ejemplo:

 Albañilería Agrega valor
 Transporte de materiales No agregan valor
Enfoque Tradicional
• Asume que el costo del proceso se reduce si se
minimizan los costos de todos los subprocesos
• Sin embargo, ignora efectos producidos por la
interdependencia de los subprocesos, pues asume
que el sistema de producción es lineal y secuencial
• Entonces, no se considera la variabilidad de los
resultados o los trabajos rehechos
• No hay preocupación en el impacto del producto
final dado por: malos recursos, variabilidad o la
incertidumbre
Enfoque Lean
• Ve a la construcción como un flujo de procesos en vez
que solo la conversión en sí
• El llamado “Modelo de Flujo de Procesos” está
compuesto por las actividades:
 La conversión: actividad que SÍ agrega valor
 Las pérdidas: actividades que NO generan valor
• Entonces, este enfoque enfatiza en la minimización y/o
eliminación de las pérdidas de un proceso
• Gran impacto en el proceso de la producción debido a
que las pérdidas consumen la mayor parte del proceso
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Analiza los 3 tipos de trabajos en obra:
 Trabajo Productivo (TP): vaciar concreto
 Trabajo Contributorio (TC): transporte de materiales
 Trabajo No Contributorio (TNC): ir al baño

TP TC + TNC
(Actividades de conversión) (Pérdidas del proceso)

28%
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con TP en 20% - 30%, presentan alto nivel
de “grasa superficial” (sobre dotación de cuadrilla)
• Fácilmente se eleva al rango de 40% eliminando la
sobre dotación general de cuadrillas productivas
Enfoque Lean (Ghio 2001)
• Empresas con un TP del orden
de 40% tienen que lidiar con lo
llamado “grasa interna”
• Esta puede ser minimizada y
hasta eliminada para llegar a
niveles del 50% - 60%
• Labor más compleja, trabajar
en la “constructabilidad”
 Comparación
• Tradicional • Lean Construction
• Sigue el modelo de conversión • Sigue el modelo de flujos

• El diseño de producto se termina • Productos y procesos son

y después empieza el diseño de diseñados conjuntamente
proceso

• No todas las etapas del ciclo de • Todas las etapas del ciclo de vida
vida del producto son del producto son consideradas
consideradas durante el diseño durante el diseño

• Las actividades se llevan a cabo • Las actividades se llevan a cabo al

tan pronto como sea posible último momento responsable
(last responsible moment)

• Se eligen los subcontratistas • Se eligen los subcontratistas

debido al costo debido a su capacidad de
colaboración
 ORIGEN E HISTORIA
GESTIÓN
LEAN CONSTRUCTION
 ¿Qué objetivos tienen los
Proyectos de Construcción?
• Todo proyecto tiene como objetivo:
– Cumplir con el alcance de obra.
– Terminar en el plazo.
– Cumplir con el costo.
– Cumplir con la calidad.
Fases de un Sistema de Gestión

C P
CONTROL PLANEACIÓN

E
EJECUCIÓN
 Fases de un Sistema de
Gestión
P lanificación: fase en la cual se diseña el sistema de
producción (como se harán las cosas).

E jecución: es la realización de las tareas (lo planeado).

C ontrol: comparar lo que se planeo con lo que se realizo (ejecución)

 Sistema de Gestión Tradicional
• Conocido como Project Management.
• Desarrollado y promovido por el Project
Management Institute (PMI) a través del PMBOK®.
• Los proyectos se descomponen en dos clases de
procesos:
• Procesos de Administración de Proyectos (Planear,
Ejecutar, Controlar y Cerrar)
• Procesos Orientados al Producto (especificación y
creación del producto.
Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
00
10,0 s
línea
Flujos
Ininterrumpidos

Coordinación
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización
de Procesos
 Sistema de Gestión Tradicional
PLANEAMIENTO EJECUCIÓN CONTROL

• Detallado, a • La ejecución se • Control reactivo,

nivel de Tareas limita a cuando ya han
(La seguridad de transmitir ocurrido los
un buen ordenes de hechos.
planeamiento se inicio de • El modelo de
busca a través actividades control no
de pedir mayor (Asume que los apunta a
nivel de detalle recursos para encontrar
en ejecutar las razones de las
cronogramas). tareas están desviaciones del
• No tiene en listos). plan durante la
cuenta la • No plantea ejecución.
Variabilidad. estrategia para • No considera las
• No tiene en combatir desviaciones a
cuenta el Flujo Variabilidad. nivel de tareas y
entre tareas y • No mide el actividades.
Actividades. Performance a
nivel de
ejecución.
Sistema de Gestión Tradicional

P E C
lanear jecutar ontrolar

Sistema reactivo
Propuesta del Sistema de Gestión
Lean
Nuevo enfoque al Planeamiento

P E
Paso Intermedio
C
Asegurar: Planeado = Ejecutado
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

COLOCACION
PROCESO 2

FLUJO
RELLENO
PROCESO 3

SISTEMA DE PRODUCCION
 Flujos y Procesos
EJEMPLO: TENDIDO DE TUBERIA
EXCAVACION
PROCESO 1

FLUJO

LLEGA TUBERIA COLOCACION FALTA TUBERIA

PROCESO 2

FLUJO ESTA CUADRILLA

PARA
RELLENO

PROCESO 3
 Flujos y Procesos

Entonces:

• PROCESO: Son cada una de las actividades

productivas que conforman el proyecto.

• FLUJO: Es la consecución eficiente y eficaz de todos

procesos que conforman un proyecto.
 Flujos y Procesos
• Un Sistema de Producción debe tener un Flujo
Ininterrumpido para ser un Sistema Eficiente.

• En la industria de la construcción, la mayoría de

Procesos de Ejecución requieren de Procesos de
Soporte:
FLUJO

Producción Soporte Producción Soporte Producción

PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 PROCESO 4 PROCESO 5
EXCAVACIÓN LOGIST. TUBOS TENDIDO TUBOS RRHH SOLDADOR SOLDADURA
Pérdidas
• Es todo aquello que genera costo pero que no suma a la producción (no
genera más producto terminado):
o Pérdidas por Flujo
‒ Cuando los procesos se detienen por falta de información,
recursos, directivas, actividades previas no ejecutadas
‒ Cuando el sistema está desbalanceado en la capacidad de
producción de cada proceso

CAPACIDAD DEL SISTEMA

o Pérdidas en los Procesos
‒ Cuando la cantidad de recursos (mano de obra,
equipos, materiales, etc) usados en un proceso son
excesivos para la cantidad de trabajo producido

PÉRDIDAS EN EL SISTEMA
Pérdidas en los
Sistemas de Producción

FLUJO
Proceso Proceso Proceso
1 2 3

Pérdidas por Flujo >>> Pérdidas en el Proceso

Eficiencia del Sistema de Producción

Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
00
10,0 s
línea

Flujos
Ininterrumpidos

Coordinación
Excelente
A mayor
detalle,
mayor
control
Optimización
de Procesos
Ya tenemos un buen Plan… ¿eso basta?
500
líne
as

Detallo
VS según me
aproximo
a la fecha

Busca
confiabilidad
y mejora
continua
 Resumen: Tradicional - Lean

TRADICIONA
LEAN
L
Aprendizaje es incorporado en el manejo de
Aprendizaje ocurre esporádicamente. No es
proyectos, empresas, y de las cadenas de
sistemático
provisión (supply chain management)
“Buffers” son dimensionados y colocados
Participantes acumulan gran cantidad de
estratégicamente para absorber variabilidad
inventarios para proteger sus propios intereses.
en el sistema de producción.

Las actividades se llevan a cabo tan pronto como Las actividades se llevan a cabo al último
sea posible. momento responsable.

No todas las etapas del ciclo de vida del Todas las etapas del ciclo de vida del
producto son consideradas durante el diseño .. producto son consideradas durante el diseño.

El diseño de producto se termina y después Productos y procesos son diseñados

empieza el diseño de proceso. conjuntamente.
 ORIGEN E HISTORIA
LEAN CONSTRUCTION
LEAN CONSTRUCTION
Lean Construction
• Filosofía de trabajo en la construcción, destinada a
Maximizar
maximizar el valor del elcliente
producto para el
valoro eliminación
mediante la minimización al cliente del
desperdicio
Minimizar
• Proporciona varias herramientas el lograr
que buscan
una producción más limpia y sin grasas (lean =
desperdicio
magro). Estas herramientas permiten disminuir la
alta variabilidad del sector

“Construcción sin
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