Práctica Empresarial

Administración Comercial 
Docente: Edy Muñoz – Candidata al título de doctor en educació n – Unini
México
 Unidad # 1
Aná lisis del atractivo del mercado de
referencia.
Introducció n
La prá ctica de Administració n comercial, debe alinearse con los objetivos de la estrategia comercial y de
mercadeo de la empresa.
La empresa debe desarrollar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y para esto, es imprescindible
identificar el atractivo del mercado al que se quieren dedicar los esfuerzos de marketing.

El pensamiento estratégico debe ser holístico: Integrar cada uno de los procesos organizacionales y
orientarlos hacia la atenció n del mercado, de tal manera que la empresa pueda orientar todos y cada uno
de sus esfuerzos a la atenció n diferencial e integral de sus clientes, consumidores, usuarios.

El atractivo del mercado se define una vez se analizan las

fuerzas competitivas, pues los mercados cada vez son más
complejos y no requieren solamente el análisis de los
consumidores.

Al finalizar esta unidad, los estudiantes podrán presentar a

la empresa un análisis del atractivo del mercado-segmento,
justificado con cifras y valoración de los aspectos
determinantes.

Imagen disponible en: https://lamenteesmaravillosa.com/wp-content/uploads/2017/12/hombre-ante-graficos.jpeg

Contenidos de la Unidad
1. Aná lisis del atractivo del mercado de referencia

Imagen disponible en : https://www.ionos.es/startupguide/fileadmin/StartupGuide/Teaser/marktanalyse-t.jpg

Análisis del atractivo del mercado de referencia
El atractivo del mercado es un concepto que utiliza muchos factores para determinar si un mercado puede ser una
rentable o no para la inversió n, es la promesa de rentabilidad de los segmentos de interés que se conoce a través de la
evaluació n de sus fuerzas competitivas con el objetivo planificar las acciones estratégicas indispensables para las
decisiones de ingreso o mantenimiento en cada uno de ellos.
De acuerdo con la importancia que establezca la empresa , los
factores que contribuyen al atractivo del mercado pueden variar.
Los factores de mayor relevancia son:
• Tamañ o del mercado y tasa de crecimiento
• Má rgenes y tendencias de los precios
• Competidores
• Factores adicionales

La gestión comercial moderna considera como herramienta fundamental valorar el atractivo de los mercados.
Esto es lo que realmente ayuda a identificar las oportunidades y amenazas competitivas. Este análisis es
fundamental ya que así se eligen los escenarios más atractivos con las mejores condiciones para competir.
Observemos el siguiente diagrama
Fuente de la imagen:https://luismiguelmanene.files.wordpress.com/2012/04/mercado-1-estudio-de-
mercado.jpg
• A mayor tamaño del mercado, más oportunidades existen para vender un producto. Esto significa un mayor potencial de rentabilidad, incluso con un margen de beneficio
menor.
• Un mercado que no crece significa que el potencial de ingresos es limitado. Un mercado con una baja tasa de crecimiento es probablemente uno saturado, con muchos
competidores vendiéndole a los mismos clientes . Esto conducirá a una menor participación en el mercado para todos los participantes, así como márgenes más bajos. Imagen #
1
Tamaño del mercado y tasa de crecimiento

• Los ingresos se determinan por el volumen y el margen, y el margen determina la rentabilidad. Por lo tanto, en mercados del mismo tamaño, con diferentes puntos de margen
tendrán el potencial de generar diferentes flujos de ingresos, la empresa deberá decidir entre un alto margen con pocas unidades vendidas o un bajo margen con muchas
unidades vendidas
• Si los precios disminuyen erosionan los márgenes. Y si aumentan, puede haber un incremento de las oportunidades de ingresos en ese mercado , dependiendo siempre de las
unidades vendidas. Imagen # 2

Márgenes y tendencias de los precios

• Este factor puede determinar el éxito o fracaso de otra empresa para incursionar en el mismo mercado. Debe prestarse especial atención al tamaño, agresividad, ventajas,
cantidad y participación del mercado de los competidores.
• Un mercado dominado por un competidor fuerte puede ser poco atractivo porque es probable que este actúe agresivamente hacia un recién llegado y podría dominar las
negociaciones con proveedores y distribuidores.
• Un mercado con muchos competidores pequeños puede ser propicio para que uno de ellos, tome la posición dominante. Imagen # 3

Competidores

• Otros factores que deben ser tenidos en cuenta:

• Condiciones de transporte, ubicación geográfica, presentaciones del producto, condiciones del servicio, aspectos técnicos y/o tecnológicos de soporte, además de los otros
factores del entorno. Imagen # 4

Elaboració n propia Factores adicionales

Factores como el tamaño del mercado y la tasa de crecimiento, los márgenes y tendencias de precios, la competencia y los demás factores son los ingredientes que
componen la receta del éxito en la gestión comercial de hoy. Antes de seguir, se debe tener claridad en algunos términos
Aclarando términos
• Mercado: “Personas u organizaciones con necesidades a satisfacer, dinero para gastarlo y la
disposició n de hacerlo” Stanton, Etzel, Walker. (2007)

• Mercado objetivo: “Grupo de clientes a los que la empresa dirige sus esfuerzos de mercadeo” Stanton,
Etzel, Walker. (2007)

• Sector económico: La actividad econó mica está dividida en sectores econó micos. Cada sector se
refiere a una parte de la actividad econó mica cuyos elementos tienen características comunes, guardan
una unidad y se diferencian de otras agrupaciones. Su divisió n se realiza de acuerdo a los procesos de
producció n que ocurren al interior de cada uno de ellos. Segú n la divisió n de la economía clá sica, los
sectores de la economía son los siguientes:
 Sector primario o sector agropecuario.
 Sector secundario o sector Industrial.
 Sector terciario o sector de servicios . http://enciclopedia.banrepcultural.org

• Mercado potencial: Es el volumen total de ventas que pueden esperar todas las organizaciones que
venden un producto durante un periodo definido en un mercado específico en las condiciones ideales.
Stanton, Etzel, Walker. (2007)
Imagen disponible en https://blogs.unsw.edu.au/nowideas/files/2017/02/segmentacion-de-clientes.jpg
Las fuerzas competitivas:
Michael Porter identificó cinco fuerzas que determinan el atractivo intrínseco a largo plazo de un
mercado o segmento de mercado:
1. Competencia sectorial
2. Competidores potenciales
3. Sustitutos
4. Compradores y
5. Proveedores.
Las amenazas que plantean estas fuerzas
son las siguientes:
6. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento
7. Amenaza de nuevos participantes Imagen # 5
8. Amenaza de productos sustitutos
9. Amenaza de una mayor capacidad de negociació n por parte de los compradores
10. Amenaza de una mayor capacidad de negociació n por parte de los proveedores (Fuente: Kotler&Keller 2010)
Para comprender el significado de atractivo del mercado es conveniente analizar el concepto de competitividad. Competitividad significa tener la
capacidad para competir. Es decir, desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo que permita alcanzar una posició n competitiva favorable,
al tiempo que se logran resultados financieros superiores y un crecimiento de la rentabilidad sin recurrir a la remuneració n baja de los factores de la
producció n.
1. Amenaza de rivalidad intensa en el segmento:
Un segmento no resulta atractivo si ya está poblado por competidores numerosos, fuertes o agresivos. Aún
menos atractivo resulta si:
• Es estable o se encuentra en fase de declive
• Si las ampliaciones de equipamiento se deben realizar a gran escala
• Si los costos fijos son elevados
• Si las barreras de salida son altas,
• Si los competidores tienen un gran interés por permanecer en el segmento.

Estas condicionantes conducirán a:

• Frecuentes guerras de precios
• Batallas publicitarias y
• Lanzamientos de nuevos productos
Lo que incrementará mucho las inversiones necesarias para poder competir de manera eficaz. (Kotler&Keller 2010)

Imagen disponible en: http://monitoreoymercado.com/inicio/wp-content/uploads/2014/11/6-rivalry.jpg

2. Amenaza de nuevos participantes:
El atractivo de un segmento varía en funció n de la altura de sus barreras de entrada y salida.
El segmento má s atractivo será aquel en el que las barreras de entrada sean altas y las
de salida bajas.
Pocas empresas podrá n entrar en el sector, y las que no obtengan los beneficios
esperados podrá n abandonarlo con facilidad.
Cuando las barreras tanto
de entrada como de
salida son elevadas, el
potencial de utilidades es
alto, pero las empresas se
enfrentan a má s riesgos
porque las empresas que
menos rinden se
quedará n y tendrá n que
luchar.
Cuando las barreras tanto de entrada como de salida son bajas, las empresas pueden entrar y
salir del sector con facilidad, y los ingresos se mantienen a niveles bajos pero estables.
(Kotler&Keller 2010).
2. Amenaza de nuevos participantes:
La peor situació n se da cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas.
En estos casos, las empresas penetran el segmento en épocas de auge, pero les resulta
casi imposible abandonarlo en tiempos difíciles. El resultado es un exceso de capacidad
cró nico e ingresos menguantes para todos.

El sector de las líneas aéreas tiene

barreras de entrada bajas, pero
barreras de salida altas, lo que hace
que todas las compañ ías permanezcan
en el sector mientras pelean y pasan
apuros en periodos de declive
econó mico. (Kotler&Keller 2010)

Fuente de la imagen: https://d31dn7nfpuwjnm.cloudfront.net/images/valoraciones/0030/7333/como-hacer-modelo-5-fuerzas-porter.png?1528100944

Barreras de entrada, de movilidad y de salida

Las principales barreras de entrada

son:
• Las necesidades de capital
• Las economías de escala
• Los requisitos de atentes y licencias
• La escasez de terreno, de materiales
o de distribuidores, y la necesidad de
reputació n.

Incluso cuando una empresa ya opera en un sector, en ocasiones encuentra barreras de

movilidad al intentar entrar en segmentos de mercado má s atractivos. (Kotler&Keller
2010).
Imagen disponible en: https://retos-directivos.eae.es/wp-content/uploads/2017/06/iStock-618650222-e1498173619592.jpg
Las principales barreras de salida son:

• Obligaciones legales o morales (con los clientes,

acreedores y empleados)
• Restricciones gubernamentales
• Bajo valor residual de los equipos a causa de la
superespecializació n u obsolescencia de los
mismos,
• Falta de oportunidades alternativas
• Gran integració n vertical (consiste que un
mismo propietario dispone de actividades en
distintas fases de esa industria) y
• Barreras emocionales.

Muchas empresas permanecen en un sector hasta que logran cubrir sus costos variables y todos o parte de
los fijos. Su presencia, sin embargo, hace disminuir las utilidades del resto. Incluso aunque determinadas
empresas se nieguen a abandonar un sector, podrían disminuir su tamañ o, y aunque también existen
obstá culos para esto, los competidores podrían tratar de eliminarlos para propiciar la reducció n de tales
empresas (Kotler&Keller 2010).
https://javiermegias.com/wp-content/uploads/2013/10/barrera-de-salida-modelo-de-negocio-
3. Amenaza de productos sustitutos

Un segmento carece de atractivo cuando existen sustitutos reales o potenciales para el

producto.
Un bien se considera un bien sustitutivo (o bien sustituto) de otro, cuando puede ser
consumido o usado en lugar del otro en alguno de sus posibles usos

Los sustitutos fijan límites de precios y

ganancias. La empresa debe estudiar las
tendencias de precios con atenció n.

Si la tecnología evoluciona o aumenta la

competencia en estos sectores de
sustitució n, los precios y las utilidades
del segmento probablemente
descenderá n (Kotler&Keller 2010).

Imagen disponible en: https://userscontent2.emaze.com/images/f3bb1501-cc34-4cf6-91b0-ab8d9371f421/d72574df9758ec737429a86910095a74.jpg

3. Amenaza de productos sustitutos
Si en el mercado existen varios productos sustitutos, este se vuelve menos atractivo.

Esto es debido a que estos productos pueden ser opciones alternativas para los
consumidores ofreciendo algú n beneficio para que opten por los mismos.

Es así como los precios bajos, un mayor

desempeñ o y calidad, son factores que
pueden favorecer la competitividad de
estos productos sustitutos.

Es importante que para competir la

empresa, diferencie y posicione
fuertemente al producto y que ofrezca
un valor agregado para que los clientes
se mantengan fieles al mismo.
Imagen disponible en: https://cdn.forbes.com.mx/2017/07/artificial-intelligence-is-it-dangerous-square-e1481728220299.jpg
4. Amenaza de una mayor capacidad de negociación
por parte de los compradores :
El atractivo de un segmento se reduce si los
compradores tienen una gran capacidad de
negociació n o si ésta va en aumento.
La capacidad de negociació n de los compradores
crece a medida que aumenta su concentració n u
organizació n, cuando el producto representa una
fracció n importante de los costos de los
compradores, cuando el producto no se diferencia
de los demá s, cuando los costos de cambio de
fabricante son bajos, cuando los compradores son
sensibles al precio a causa de bajas utilidades, o
cuando los compradores se integran verticalmente .

Para protegerse, los vendedores deben seleccionar a los compradores con la menor capacidad de negociació n o de
cambio de proveedores.
Una estrategia de defensa más eficaz consiste en desarrollar ofertas superiores que los compradores fuertes no puedan
rechazar (Kotler&Keller, 2010).
Imagen disponible en: https://encrypted-tbn0.gstatic.com/images?q=tbn%3AANd9GcTHv98GkicZsuAXvuwx8-
xKmUm9NT5nQnvekg&usqp=CAU
 Cuando se presentan este tipo
de condiciones un mercado no
es tan atractivo para las
empresas; se pueden adoptar
estrategias que estén orientadas
a crear relaciones a largo plazo
con los clientes u ofrecer un
aspecto ú nico y distintivo que
los compradores no encuentren
en otro producto.
Por lo general, el comprador tiene el poder de negociació n, cuando se da el caso en el que se
encuentran organizados y exista un nú mero pequeñ o de los mismos, exigiendo condiciones a la
empresa para que vendan sus productos, debido a la demanda reducida que existe en el
mercado; también se puede dar cuando  hay gran variedad de productos que satisfacen una
determinada necesidad, sea competencia directa o productos sustitutos y no existe una ventaja
distintiva en el producto.
Imagen disponible en: https://mentorday.es/wikitips/wp-content/uploads/2019/11/shaking-hands-3096229_1280-1170x570.jpg
5. Amenaza de una mayor capacidad de negociación por parte
de los proveedores :

Los proveedores tienden a ganar

capacidad de negociación
• Cuando está n concentrados u organizados
• Cuando existen pocos sustitutos
• Cuando el producto ofrecido es un insumo
importante
• Cuando los costos de cambio de proveedor
son elevados y cuando los proveedores se
integran verticalmente.
La mejor estrategia de defensa consiste en Un segmento no resulta atractivo
establecer relaciones satisfactorias con los si los proveedores de la empresa
proveedores o utilizar diversas fuentes de pueden incrementar los precios
aprovisionamiento. Kotler&Keller 2010 o disminuir la cantidad vendida.
Imagen disponible en: https://media.enfasis.com/adjuntos/144/imagenes/000/137/0000137082.jpg
Referentes bibliográ ficos Unidad # 1

Contextualización de la docente Edy Muñoz edy.munoz11@esumer.edu.co – Magíster en Mercadeo a

partir la experiencia en el campo laboral y complementada con las lecturas de :

Kotler, Philip., Keller, Kevin Lane. (2010) Dirección de marketing. Paerson Educación. Mexico

Stanton, William., Etzel, Michael J., Walker, Bruce J,. (2007). Fundamentos de Marketing.
Decimocuarta edición. McGraw Hill. Mexico

http://enciclopedia.banrepcultural.org
Lista de imá genes Unidad # 1
Imagen # 1, #2, #3: Elaboración propia

Imagen # 4: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/02/02/11/01/logistics-3125131_960_720.jpg

Imagen # 5: https://marketingdigitalconsulting.com/wp-content/uploads/2017/04/03-3-5-fuerzas-porter.png