FUERZAS COMPETITIVAS: Amenaza en segmentos de intensa rivalidad: Un segmento es poco atractivo si este ya contiene competidores numerosos, fuertes o agresivos.

. Incluso, esto es mucho menos atractivo si es estable o inestable, si la capacidad de planta debe ser incrementada con grandes inversiones, si los costos de reparacin o las barreras de salida son altas, o si los competidores tienen grandes posibilidades de permanecer en el segmento. Esas condiciones conducirn a la frecuente guerra de precios, batallas publicitarias, e introduccin de nuevos productos, hacindolo costoso para competir. El mercado de telfono celular se ha visto en una feroz competencia debido a la rivalidad de segmentos. Amenaza de nuevos clientes: El segmento ms atractivo es uno en el cual las barreras de entradas son altas y las de salida bajas. Pocas firmas nuevas pueden entrar en la industria, y las firmas con mal desempeo pueden salir fcilmente. Cuando ambas barreras de entrada y salida son altas, el beneficio potencial es alto, pero las firmas afrontan mayor riesgo ya que un mal desempeo permanece y los discuten. Cuando ambas barreras de entrada y salida son bajas, las firmas fcilmente entran y dejan la industria, y el retorno es estable y bajo. El peor de los casos es cuando las barreras de entrada son bajas y las de salida son altas: Aqu las firmas entran durante buenos tiempos pero son difcil de dejar durante malos tiempos. El resultado es crnico, la sobrecapacidad y depresin ingresa para todos. La industria area tiene barreras de entrada bajas pero barreras de salida altas, dejando a todos los portadores que luchando durante descensos econmicos. Amenaza de productos substitutos: Un segmento es poco atractivo cuando existen actuales o posibles sustitutos del producto. Los substitutos ponen un lmite sobre precios y sobre ganancias. Si los avances tecnolgicos o la competencia se incrementa en estas industrias substitutas, los precios y ganancias probablemente caern. El Greyhound y Amtrak han visto la rentabilidad amenazada por el incremento de viajes en avin. Amenaza de crecimiento en compradores con poder negociador: Un segmento es poco atractivo si los compradores poseen fuerza o crecimiento de poder negociador. El incremento de gigantes que venden al por mayor como Wal-Mart ha conducido a los analistas a concluir que el potencial de rentabilidad en compaas de bienes embalados se ha disminuido. Los compradores con poder negociador crecen cuando se concentran y organizan, cuando su producto representa una fraccin significativa de los costos de los compradores, cuando el producto es indiferenciado, cuando los compradores que cambian gastos son bajos, cuando los compradores revisan los precios debido a sus bajas ganancias, o cuando pueden integrarse en altas corrientes. Para protegerse a s mismos, los vendedores podran seleccionar a los compradores que tienen menor poder de negociacin o de conseguir proveedores. Una buena defensa consiste en desarrollar ofertas superiores tan fuertes que los compradores no pueden rechazar. Amenaza de crecimiento en proveedores con poder de negociador: Un segmento es poco atractivo si las compaas proveedoras son capaces de levantar precios o reducir la cantidad suministrada. Las compaas de aceite como EXXON Mobile, Shell, BP and Chevron-Texaco estn a merced de la cantidad de reserva lmite de aceite y de las acciones de los carteles de suministro de aceite como OPEC. Los proveedores tienden a ser ms fuertes cuando se concentran y organizan, cuando hay pocos substitutos, cuando el

producto suministrado es una entrada importante, cuando los costos conmutados por los proveedores son altos, y cuando pueden integrarse en bajas corrientes. La mejor defensa es la construccin de relacin ganancia-ganancia con proveedores o el uso de mltiples fuentes de suministro. IDENTIFICANDO COMPETIDORES: Parece ser una tarea simple para una compaa identificar estos competidores. PepsiCo sabe que el agua en botella Dasani de Coca Cola, es el mayor competidor de este tipo de producto; Citigroup sabe que el banco de America es la mayor competencia bancaria; y PetSmart.com sabe que el mayor competidor online de comida y productos para mascotas es Petco.com. Sin embargo, el rango de compaas competidoras actuales y potenciales podra ser mucho ms amplio que lo obvio. Es ms probable que una compaa pueda ser daada por competidores emergentes o nuevas tecnologas que por competidores corrientes. En aos recientes, por instancias, un nuevo nmero de gigantes emergentes tienen un surgimiento en pases desarrollados, y estos giles competidores no son solo competencia para multinacionales dentro de su zona, sino tambin se han convertido en fuerzas globales en su propio campo. Ellos han adquirido ventajas competitivas explorando sus conocimientos acerca de factores de produccin local capital y talento- y cadenas de suministro para construir negocios de categora mundial. ANALIZANDO COMPETIDORES: Una vez que una compaa identifica sus competidores principales, debe averiguar sus estrategias, objetivos, fuerzas y debilidades. Estrategias Un grupo de firmas que sigue la misma estrategia en un objetivo de mercado determinado es un grupo estratgico. Supn que una compaa quiere entrar a una industria de principal aplicacin. Cul es su grupo estratgico? La compaa desarrolla el cuadro mostrado en la figura 11.2 y descubre cuatro grupos estratgicos basados en la calidad y nivel del producto de integracin vertical. El Grupo A tiene un competidor (Maytag); el grupo B tiene tres (General electric, Whirpool y Sears); el grupo C tiene cuatro, y el grupo D tiene dos. Importantes seales emergen en este ejercicio. Primero, el tamao de las barreras de entrada es diferente por cada grupo. Segundo, si la compaa es exitosa dentro de un grupo, los miembros de este grupo se convierten en sus competidores claves. Objetivos Una vez que una compaa ha identificado sus principales competidores y sus estrategias, esta debe preguntarse: Qu est buscando cada competidor en el mercado? Qu comportamiento tiene cada competidor? Muchos factores forman un objetivo del competidor, incluyendo el tamao, historia, forma de manejo y situacin financiera. Si el competidor es una divisin de una gran compaa, es importante conocer si la oficina principal lo controla para su crecimiento, ganancia o si lo absorbe. Es til asumir que los competidores se esfuerzan por maximizar sus ganancias. Sin embargo, las compaas difieren en su relativo nfasis, ellos ponen sus ganancias a corto y largo plazo. Muchas firmas norteamericanas han sido criticadas por operar sobre un modelo de corto tiempo, en gran parte porque su presentacin es juzgada por accionistas quienes pueden perder confianza, vender su stock, y causar que el costo capital de la

compaa suba. Firmas Japonesas operan en gran parte sobre el modelo de maximizacin de cuota de mercado. Ellos reciben muchos de sus fondos de los bancos a una tasa de inters inferior y en el pasado fcilmente han aceptado ganancias inferiores. As que otra suposicin confiable es que cada competidor persigue algunos objetivos mezclados: Corriente de rentabilidad, crecimiento en la cuota de mercado, flujo de dinero, liderazgo tecnolgico y liderazgo de servicio. Finalmente, una compaa debe seguir los planes de expansin de los competidores. La figura 11.4 muestra un producto de mercado dentro en un mapa de campo de batalla en la industria de computadores personales. Dell, el cual comenz como una fuerte marca en la venta de computadores personales para usuarios individuales, es ahora una fuerza mayor en el mercado de industrias comerciales. Otras marcas pueden tratar de establecer barreras de movilidad en una remota extensin de Dell. Fuerzas y Debilidades Una compaa necesita juntar informacin acerca de las fuerzas y debilidades de cada compaa. La tabla 11.1 muestra los resultados del estudio en una compaa quien pidi a sus clientes que calificaran a sus tres competidores, A, B y C, en cinco atributos. El competidor A resulta ser bien conocido y respetado por hacer productos de alta calidad y por tener fuerza con un buen personal de ventas, pero es pobre en la disponibilidad de productos que poseen asistencia. El competidor B es buen consejero y excelente en la disponibilidad de producto y del personal de ventas. El competidor C tiene tarifas p y f en la mayor parte de sus atributos. Este resultado sugiere que una compaa puede atacar al competidor A en la disponibilidad de productos y en el servicio tcnico y al competidor C en casi todo, pero no debe atacarse al competidor B quien no tiene debilidades evidentes. En general, una compaa debe seguir tres variables cuando analiza a sus competidores: 1. Participacin de mercado: La participacin de los competidores en un mercado objetivo. 2. Participacin de marcas: El porcentaje de consumidores quienes nombran el competidor en respuesta a su declaracin, Nombre la primera compaa que llega a su mente en esta industria. 3. Participacin de corazn: El porcentaje de consumidores quienes nombran el competidor en respuesta a su declaracin, Nombre la compaa en la que usted preferira comprar el producto. Hay una interesante relacin entre estas tres medidas. La tabla 11.2 las muestra como un recuento de los tres competidores vistos en la tabla 11.1 El competidor A disfruta de la participacin ms alta del mercado aunque es escurridiza. Su participacin de marca y corazn es tambin escurridiza, probablemente porque no es provista de buena disponibilidad de producto y servicio tcnico. El competidor B regularmente ganancias en su participacin de mercado, probablemente debido a estrategias que estn incrementando la participacin de marca y de corazn. El competidor C parece estancarse en un nivel bajo de participacin de mercado, participacin de marca y participacin de corazn, probablemente porque sus pobres productos y atributos de marketing. Podremos generalizarlo de la siguiente forma: Las compaas que tienen ganancias estables en participacin de marca y de corazn, inevitablemente tendrn ganancias su participacin de mercado y rentabilidad. Firmas como CarMax, Timberland, Jordans furniture, Wegmans y Toyota son todas resultado de beneficios financieros proveniencia emocional, experiencial, social y su valor financiero satisface a los consumidores y a todos sus componentes.

Para mejorar su participacin de mercado, muchas compaas tienen como punto de referencia a su ms exitoso competidor, as como otras marcas de clase mundial. La tcnica y sus beneficios son descritos en Marketing memo: Punto de referencia para mejorar la presentacin competitiva. Seleccionando Competidores Luego una compaa ha conducido el valor de anlisis de sus consumidores y examina sus competidores de manera cuidadosa, esto puede enfocar su ataque sobre una de las siguientes clases de competidores: Fuertes contra dbiles, cercanos contra lejanos y buenos contra malos. Fuertes contra Dbiles: El objetivo de muchas compaas es atacar a sus competidores ms dbiles, ya que esto requiere pocos recursos por punto de accin obtenido. Sin embargo, la firma tambin debe competir contra fuertes competidores para mantenerse entre los mejores. Incluso, los fuertes competidores tienen algunas debilidades. Cercanos contra lejanos: Muchas compaas compiten contra competidores que parecen ser los mejores. Chevrolet compite con Ford, no contra Ferrari. Igualmente, las compaas deben identificar los competidores lejanos. Coca-Cola reconoce que son los numero uno en agua de tapa, no Pepsi. U.S. Steel se preocupan ms en el plstico y aluminio que Bethlehem Steel; ahora los museos se preocupan ms del este tema en parques y calles peatonales. Buenos contra Malos: Cada industria tiene competidores buenos y malos. Los buenos competidores juegan bajo las reglas industriales; ellos ponen sus precios razonablemente de acuerdo a los costos; y estn a favor de la industria de la salud. Los competidores malos tratan de tomar la mejor parte de las ganancias; ellos toman muchos riesgos; invierten su dinero por sobre su capacidad; y causan trastornos en el equilibrio industrial. Una compaa puede encontrar esto necesario para atacar sus malos competidores y reducir o acabar sus prcticas disfuncionales. SELECCIONANDO CLIENTES Como parte de un anlisis competitivo, las firmas deben evaluar sus clientes y pensar acerca de lo que estn dispuestos a perder y lo que prefieren conservar. Una forma de calificar la clientela est en trminos de cliente valioso y vulnerable, creando una divisin de cuatro segmentos por consiguiente; mira la Tabla 11.3. Cada segmento sugiere diferentes actividades competitivas. La compaa de telfono Australiana Telstra, conduce este tipo de anlisis de segmentos y desarrolla una serie de Plan-Flexible productos designados a conservar lo Valioso/Vulnerables sin perder el margen esto realizado sobre lo Valioso/No Vulnerables. El plan flexible tena un precio de subscripcin pero con ofertas de ahorro significativas, ya que lo Valioso/Vulnerable estuvo altamente implicado en esta categora, ellos fueron capaces de ver cmo podran beneficiarse de tales proyectos, sin embargo lo Valioso/No Vulnerable fue considerado como un plan innecesario. Como resultado el plan ha alcanzado las metas deseadas. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LIDERES DE MERCADO Podemos ganar algunas seales por la clasificacin de firmas por los roles que ellos desempean en el objetivo de mercado: lderes, desafiadores, seguidores o ocultos. Suponga que un mercado est ocupado por las firmas que aparecen en la tabla 11.5 El cuarenta por ciento del mercado est en manos de un lder de mercado; otro treinta por ciento est en manos de un desafiador de mercado; otro veinticinco por ciento est en

manos de seguidores de mercado; una firma que est dispuesta a mantener su parte del mercado y no abandonar el barco. El restante diez por ciento est en manos de mercado oculto, las firmas que sirven a segmentos de mercados pequeos no han sido servidas por grandes firmas. Muchas industrias tienen una firma lder en reconocimiento de mercado. Esta firma tiene el mayor parte del mercado en un producto relevante y usualmente lidera sobre otras firmas en los cambios de precio, instrucciones de nuevo producto, cobertura de distribucin e intensidad promocional. Un lider histrico del mercado es Microsoft (software para computadores), Countrywide (Hipotecas en casas), Gatorade (Bebidas deportivas), Best Buy (Electrnica de venta al pblico), McDonalds (Comida rpida), BlueCross Blueshield (Seguro de vida), y Visa (Tarjetas de Credito). Breakthrought accenture Resume cmo una firma ha logrado mantenerse en el liderazgo de un mercado. Aunque los vendedores asumen que el buen nombre de las marcas es distintivo en las mentes de los consumidores, a no ser que una firma dominante disfrute de un monopolio legal, esto debe mantenerse en constante vigilancia. Un producto innovador puede venir y tomarse el liderazgo; un competidor podra inesperadamente encontrar un nuevo y fresco ngulo de mercado y convertirse en el mayor inversionista comercial; o el lder podra encontrar que estos costos son una estructura en espiral que va aumentando. Un buen nombre y una marca lder que pierda este camino estn hundidos. El negocio de la publicidad se ha vuelto del revs por el control creciente de los consumidores, el ascenso de los medios digitales, y la fragmentacin de un mercado de masas en los mercados especializados incontables. Sin embargo, en lugar de responder a las tendencias en la publicidad, agencia de RIGA, encabezada por el CEO Bob Greenberg, se ha convertido en un creador de tendencias mediante la creacin de un tipo totalmente diferente de la agencia de publicidad, en el que la tecnologa es considerada igual a la creatividad. Mediante la combinacin de las aplicaciones tecnolgicas pioneras con "panorama general" estrategias creativas, RIGA ampliado los ingresos de ms de 35% a un estimado de $ 150 millones en 2006 y fue elegido AdweeKs Agencia Interactiva del Ao. Los clientes incluyen L'Oreal Interactive, Nike, Nokia y Verizon. Atpica fuera de la caja de la aplicacin es el "mezclador musical" RIGA creado para Verizon. La funcin combina imgenes de video de artistas famosos beatbox y un mezclador de sonido, que invita a mezclar sus propios ritmos que transmita a sus amigos, despus en una galera, o incrustar en sus blog.ln Adems de proporcionar a los consumidores una experiencia gratificante, divertido, el aplicacin lleva a casa una gran idea: Se muestra el poder de la banda ancha de Verizon Verizon conectividad y enlaces. DEFENSA posicin: es ocupar el espacio del mercado ms deseable en la mente de los consumidores, por lo que la marca casi inexpugnable, como Procter & Gamble ha hecho con el detergente Tide para pasta de dientes Crest de limpieza, para la prevencin de caries, y los paales Pampers para la sequedad. DEFENSA FLANCO Aunque es importante la posicin de defensa, el lder del mercado tambin deben construir puestos de avanzada para proteger un frente dbil o posiblemente servir como una base para la invasin de contraataque. Cuando la marca de Smirnoff Heublein, que el 23% del mercado del vodka de EE.UU., fue atacado por al-bajo precio competidor Wolfschmidt, Heublein realmente elev su precio y poner el aumento de los ingresos en publicidad. Al mismo tiempo, Heublein introdujo otra marca, Relska, para competir con Wolfschmidt y otro, Popov, a vender por menos de Wolfschmidt. Esta estrategia efectiva entre corchetes y en los flancos protegidos Wolfschmidt Smirnoff.

Una maniobra de defensa preventiva ms agresiva es atacar antes de que el enemigo comienza su ofensiva. Una empresa puede lanzar una defensa preventiva de varias maneras. Se puede librar la accin guerrillera en todo el mercado de alto impacto a un competidor aqu, otra all, y mantener a todos fuera de balance, o puede tratar de lograr una envolvente de gran mercado. DEFENSA CONTRAOFENSIVA Cuando es atacado, la mayora de los lderes del mercado va a responder con un contraataque. En una contraofensiva, el lder puede cumplir con el atacante de frente o golpear el flanco o poner en marcha un movimiento de pinzas. Un contraataque eficaz es invadir el territorio principal del atacante para que se tire hacia atrs para defenderlo. Despus de FedEx UPS visto invadir con xito su sistema de transporte areo, FedEx invertido fuertemente en el servicio de entrega de tierra a travs de una serie de adquisiciones para desafiar a UPS en su casa turPl Otra forma comn de contraofensiva es el ejercicio del poder econmico o poltico. CONTRACCIN DE DEFENSA empresas grandes a veces hay que reconocer que ya no pueden defender todo su territorio. El mejor curso de accin, entonces parece ser la contraccin prevista (tambin llamado retirada estratgica): renunciar a los territorios ms dbiles y la reasignacin de recursos a los ms fuertes territorios. En 2006, Sara Lee separ productos que representaron casi el 40% de los ingresos de la compaa, incluyendo su fuerte marca Hanes medias, por lo que podra concentrarse en su conocida comida brands. Debido a que el costo de comprar una mayor cuota de mercado puede exceder su valor de los ingresos, una empresa debe considerar cuatro factores antes de buscar mayor participacin: La posibilidad de una accin antimonopolio provocando. Competidores celoso es probable que llorar "monopolio" si una empresa dominante hace ms incursiones. Coste econmico. Continuidad a las actividades de marketing mal. Las empresas con xito ganando cuota suele superar a los competidores en tres reas: la actividad de nuevos productos, la calidad del producto relativa, y la comercializacin expenditures.35 Por otro lado, las empresas que intentan aumentar su cuota de mercado mediante la reduccin de los precios ms profundamente que los competidores no suelen lograr importantes ganancias, porque los rivales lo suficiente cumplir con los recortes de precios y otros ofrecen otros valores que los compradores no cambie. Seguidor de mercado Estrategias Hace algunos aos, Theodore Levitt escribi un artculo titulado "La imitacin innovadora", en el que sostena que una estrategia de imitacin de productos podra ser tan rentable como una estrategia de prodllCI innovation.4G El innovador tiene el costo de desarrollo del nuevo producto, conseguir que la distribucin y, informar y educar al mercado. La recompensa a todo este trabajo y el riesgo es normalmente el liderazgo del mercado. Sin embargo, otra firma puede venir y copiar o mejorar en el nuevo producto. A pesar de que probablemente no superar el lder, los seguidores pueden lograr grandes beneficios, ya que no tienen ninguno de los gastos de innovacin.

Estrategias nicho de mercado Una alternativa a ser un seguidor en un mercado grande es ser un lder en un mercado pequeo, o nicho, ya que hemos introducido en el captulo 8. Las empresas ms pequeas normalmente evitan competir con empresas ms grandes por objetivo los mercados pequeos de poco o ningn inters para las empresas ms grandes. Pero incluso las empresas grandes, rentables puede optar por utilizar estrategias niching para algunas de sus unidades de negocios o empresas. Centrado en la competencia-Empresas Una compaa de la competencia centrada en juegos de su curso de la siguiente manera: Situacin que se observa Competidor W va todo lo posible para aplastarnos en Miami. El competidor X est mejorando su cobertura de distribucin en Houston y perjudicando nuestras ventas. El competidor Y recort su precio en Denver, y hemos perdido tres puntos de participacin. Competidor Z ha introducido una caracterstica del nuevo servicio en Nueva Orleans, y estamos perdiendo ventas. las reacciones: Vamos a retirarse del mercado de Miami, porque no podemos darnos el lujo de pelear esta batalla. Vamos a aumentar nuestro gasto en publicidad en Houston. Nos reuniremos competidor Y corte de precio en Denver. Vamos a aumentar nuestro presupuesto de promocin de ventas en Nueva Orleans. Centrado en el cliente Empresas Una empresa centrada en el cliente se centra ms en la evolucin de los clientes en la formulacin de sus estrategias. situacin que se observa El mercado total est creciendo a un 4% anual. El segmento sensibles a la calidad est creciendo a un 8% anual. El acuerdo con tendencia segmento de clientes tambin est creciendo rpidamente, pero los clientes no se quedan con ningn proveedor por mucho tiempo. Un nmero creciente de clientes han expresado su inters en una lnea telefnica las 24 horas, que nadie en la industria ofrece. las reacciones Nos vamos a centrar ms esfuerzos en alcanzar y satisfacer el segmento de calidad del mercado. Vamos a comprar ms componentes, mejorar el control de calidad, y cambiar nuestro tema de la publicidad con la calidad. Vamos a evitar la reduccin de los precios y hacer ofertas porque no queremos que el tipo de cliente que compra esta manera. Vamos a instalar una lnea telefnica de 24 horas si se ve prometedor.