ACCIONES PARA LA GESTION DE RIESGOS EN CONTRATOS

La gestión de riesgos para que sea exitosa y

permanente en el tiempo en una organización debe
abarcarla toda, estar alineada con la planeación
estratégica, con líderes empoderados de ella, vinculada
a la gestión del conocimiento y de la calidad, incentivar
una cultura preventiva, actualizada, y sistematizada.

Consecuente con lo anterior, las propuestas

presentadas puntualizan recomendaciones básicas que
abarcan desde el inicio de la implementación de la
gestión de riesgos en una organización hasta la
incorporación en el proceso de estudio de ofertas.
La gestión de riesgos del proyecto, en la práctica permite:
 Generar conciencia de que existe el riesgo y que debe ser
gestionado.

 Alinear e integrar al equipo de proyecto con respecto a las

respuestas al riesgo.

 Detectar mayor cantidad de riesgos, e identificar a los

responsables de alertar sobre los disparadores (triggers) o
detonadores de riesgo (eventos que propicien riesgo).

 Evaluar mejor los riesgos detectados.

 Estar mejor preparado ante la activación de los riesgos.

 Tener un plan de proyecto más sólido y menos vulnerable.

No obstante, se debe tener en cuenta que en general en
nuestro país la gestión de riesgos aún no es un tema
instalado en los equipos, y esto implica tener que
primero “educar” al team, ya que es usual que en un
principio se tenga que vencer la resistencia, y sólo luego
de un tiempo se logre la madurez del equipo. Como
cualquier otra área de gestión, la gestión de riesgos
demanda esfuerzo de todo el equipo. Esfuerzo que se
multiplica ya que comúnmente no se tienen
herramientas estándar adoptadas, con lo que en un
primer momento no se está seguro ni cómodo con ellas
hasta que se utilizan (Muiño, 2007).
La gestión de riesgos como factor crítico de éxito:
La gestión de riesgos contempla un proceso sistemático
de identificar, analizar y responder a los riesgos de un
proyecto con el fin de mitigar al máximo posible las
amenazas y propender por la aparición de las
oportunidades con el fin de cumplir al máximo posible el
alcance del proyecto.
En nuestro país, se tienen serios inconvenientes a la
hora de manejar la cultura de riesgos de un proyecto.
Aún más, no existe esta cultura a nivel organizacional
en las empresas o instituciones, por lo tanto, se dificulta
mucho más que pueda trasladarse a cualquiera de los
proyectos que esa entidad pretenda manejar. De ahí
que, como uno de los factores críticos de éxito que es la
gestión de riesgos, los proyectos tengan tan alto índice
de fracaso en nuestro entorno.
Después del manejo del talento humano, la gestión de
riesgos es el segundo factor más crítico de éxito o de
fracaso de un proyecto si no se maneja de forma
estructurada y sistemática usando, por ejemplo, la
metodología PMI®.
La gestión de riesgos debe atenderse con sumo cuidado,
evitando apresurarse y no ignorar lo que se pueda
considerar como obvio, y convocando al personal adecuado.
Se debe tener en cuenta que unos riesgos pueden
ocasionar otros y que el traslape de riesgos puede generar
terceros riesgos.
Los resultados de la gestión de riesgos deben traducirse en
términos de costos que afectarán, sin duda, el precio final
del proyecto. Algunos de estos costos se podrán cuantificar
fácilmente, otros requerirán pasar por un proceso de
estimación para llegar al mejor valor aproximado en términos
monetarios.
La gestión de riesgos se afecta considerablemente si la
cultura organizacional y por ende gerencial no es favorable a
este proceso. Se requiere tener una cultura proclive a la
identificación y valoración de riesgos, de otra manera el
fracaso es casi seguro. Los riesgos que se decidan manejar
deben permitir el logro de uno o más objetivos del proyecto y
por ende de los requerimientos del cliente.
Los riesgos deben ser tratados teniendo en cuenta los
componentes y áreas de conocimiento de un proyecto. Así,
se deben tener en cuenta los factores que contribuyen al
riesgo, entre otros: los aspectos humanos, la normatividad y
entregabilidad de cada resultado, lo intrínseco del propio
proyecto, lo concerniente al manejo de la información, las
relaciones con terceros, el manejo del cronograma, las
suposiciones generales y particulares del proyecto, el
presupuesto y su manejo así como el entorno del proyecto.
La mayor cantidad de riesgos de un proyecto proviene de la etapa
inicial cuando se está planeando dicho proyecto. Otra gran
cantidad proviene del manejo inadecuado de los cambios de un
proyecto. Otra fuente surge a partir del control ineficaz de los
riesgos durante el ciclo de vida del proyecto, generando más
riesgos que no tendrán una identificación, valoración o respuesta
adecuada.
En la fase de planeación del proyecto, surgen gran número de
riesgos, aunque lo que está en juego es relativamente bajo
debido a la poca inversión en esta fase del proyecto. Por otro
lado, durante la ejecución del proyecto, cada vez se conoce más
del proyecto y por ende de sus riesgos, sin embargo, la cantidad
en juego sube considerablemente a medida que se van
asignando recursos. Por ello, la gestión de riesgos debe
influenciar significativamente la planeación de un proyecto, para
así poder manejar las consecuencias y la probabilidad de
existencia de futuros riesgos a niveles aceptables.
La identificación de riesgos consiste en identificar
sistemáticamente todos los eventos posibles de riesgos que
pueden tener tanto un impacto positivo como negativo en el
proyecto. Hay que tener en cuenta que los riesgos pueden
ocurrir de manera independiente o depender unos de otros,
por lo tanto, la identificación comprende también el efecto
acumulado de los riesgos que pueden ocurrir concurrente o
simultáneamente. Para poder identificar todos los riesgos de
un proyecto, como mínimo es necesario convocar a una
serie de personas conocedoras del tema y que trabajen en
el proyecto o en proyectos parecidos y solicitar su opinión, o
también conducir una o varias sesiones de lluvia de ideas
dentro del equipo del proyecto. También se puede hacer uso
de información histórica de proyectos anteriores similares.
La evaluación de riesgos puede ser bien compleja debido
a la naturaleza de cada riesgo o, sencillamente, por falta de
información; siendo así, se requerirá un análisis (sobre todo
cuantitativo) más profundo que amerite el uso de fórmulas,
modelos y simulaciones matemáticas para determinar un
mejor valor en impacto y en probabilidad de ocurrencia.
Estos modelos y fórmulas pueden tener en cuenta la
combinación de riesgos y su impacto y probabilidad
conjuntos. Esto requiere el concurso de especialistas en
análisis de riesgos y normalmente consume mucho tiempo y
dinero; esto sólo se justifica cuando hay una incertidumbre
considerable, los impactos son altos y cuando hay
necesidad de una atención significativa de parte de la
gerencia.
El manejo de la respuesta a los riesgos debe partir del
establecimiento apropiado de una estrategia de sistema, que persiga
sacar del escenario los riesgos asegurables ya que ellos se
responderán mediante el uso adecuado de pólizas y garantías y que se
generen acciones específicas dentro de un plan al respecto para
manejar los otros tipos de riesgos. Las respuestas pueden ser
múltiples, desde lo más simple a lo más complejo. Pueden incluir la
aceptación, simple y llanamente, de un riesgo a la involucración de un
grupo de personas que acepten la responsabilidad de controlar un
evento particular de riesgo, que puede ser complejo por naturaleza.
Esta etapa permitirá desarrollar procedimientos y técnicas para mejorar
las oportunidades y reducir o mitigar las amenazas para con los
objetivos del proyecto. La efectividad de la planeación de las
respuestas determina directamente si los riesgos aumentan o
disminuyen en el proyecto. La planeación de la respuesta debe ir en
línea con el tipo de riesgo, su impacto, el costo para manejarlo, el
tiempo de implantación de dicha respuesta, el contexto del proyecto,
acordado entre las partes involucradas y con la asignación de una
persona responsable.
El tipo de respuesta adecuada debe estar basado en una serie de
políticas, reglas y procedimientos, metas y responsabilidades que
permitan gestionar los riesgos, en forma general y de manera
particular para este proyecto. Dentro de las políticas, se debe
considerar que el manejo de las respuestas es un proceso
continuo. Otra de las políticas es la de promover un ambiente de
trabajo proclive al manejo de respuestas que asegure al máximo
posible la efectividad de dichas respuestas. Estos estándares
deben definir, también, holguras para manejar los riesgos que no
se tomarán en cuenta dentro del plan de respuesta así como para
manejar aquellos riesgos no conocidos ni esperados.
El plan de respuesta debe contemplar las llamadas reservas para
contingencias y así cubrir desajustes en tiempos y costos y así
ofrecer mayor flexibilidad en la planeación del proyecto. Otro tipo
de manejo incluye las llamadas holguras para contingencias que
tratan de cubrir las limitaciones del proceso de estimación, las
suposiciones hechas durante la fase de planeación y los riesgos
típicos que se incluyen siempre.
El seguimiento y control busca asegurar la ejecución
del plan de respuesta a los riesgos así como evaluar la
efectividad del mismo. Este proceso registra los
indicadores correspondientes asociados con la
implantación del plan de respuesta. Este es un proceso
continuo, también, que se aplica durante todo el ciclo de
vida del proyecto ya que los riesgos cambian a medida
que avanza el proyecto, se generan nuevos riesgos y
otros desaparecen anticipadamente. Es fundamental
que este proceso provea toda la información necesaria
para la toma de decisiones efectiva antes de que la
amenaza aparezca o para que la oportunidad florezca
con la mayor anticipación posible. En este sentido,
también, se hace necesario que todos los involucrados
estén informados permanentemente del proceso.
Las suposiciones deben ser revisadas dentro de este
proceso para asegurar que sean válidas, analizar si se
han presentado situaciones nuevas que puedan
conducir a riesgos nuevos, si los valores esperados de
cada riesgo se mantienen o no, si los estándares se
están aplicando como se definieron, y si las respuestas
fueron efectivas o si hay necesidad de cambiarlas.

El control implica no solamente tomar acción preventiva

sino correctiva; esta acción puede cambiar cualquier
componente del proyecto, direccionar cualquier área de
conocimiento y puede conducir, incluso, a cambiar parte
del plan del proyecto (Ivorra, 2002).
Riesgos y proyectos de construcción:
En todo proyecto de inversión el nivel de riesgo está
asociado con los rendimientos esperados. A mayor
riesgo, mayor desviación de los rendimientos
esperados.

Siempre sería mejor que no existieran riesgos, pero

existen y lo que deben buscar las partes al firmar un
contrato es beneficiarse mutuamente con el negocio
mediante una adecuada asignación de dichos riesgos,
trasladando la responsabilidad de manejar el riesgo a
una de ellas y acordar la forma en que las
consecuencias de la falla serán distribuidas.
La mayoría de las empresas constructoras de la industria se
ven enfrentadas a los siguientes riesgos transversales:
 Variabilidad de los ingresos.
La relativa corta duración de los proyectos de construcción
en que participan las obliga a estar constantemente
compitiendo en licitaciones por nuevas obras. Esto las
lleva a mostrar rápidamente en sus indicadores de
rentabilidad y volumen de operación cualquier aumento en
la competitividad o caída en la demanda por sus servicios.
 Volatilidad de la industria.
Las empresas relacionadas a la construcción son
fuertemente sensibles a los ciclos económicos. Esto,
asociado tanto a los incrementos de tasas de interés en
los periodos de sobreaceleración como a la postergación
de decisiones de inversión durante periodos recesivos.
 Industria competitiva.
La industria de la construcción se constituye de gran
cantidad de oferentes que participan en los distintos
negocios relacionados a esta actividad. Operan en Chile
desde grandes constructoras de tamaño mundial
enfocadas a obras de megainfraestructura, hasta
pequeñas compañías que participan en obras de menor
envergadura. Esto hace que las empresas a todo nivel
compitan mejorando su eficiencia de manera de ofrecer
los menores costos con un mismo nivel de calidad en
las distintas construcciones.
Procesos de la materialización de proyectos de construcción:

La gestión de los riesgos en proyectos de

construcción al igual que cualquier proyecto, está
vinculada directamente con los procesos
involucrados en su materialización.
Se consideran tres grandes categorías como lo son:
los procesos estratégicos, los procesos operativos y
los procesos de apoyo, tal como se ejemplifica en la
figura siguiente.

El análisis de estos procesos al inicio de un proyecto

facilita la identificación de riesgos.
Riesgos Tipos:
Los proyectos de la industria de la construcción
presentan una gama característica de riesgos, los
cuales se enmarcan en las clasificaciones típicas
para los proyectos en general, y que de acuerdo al
tipo de inversión (pública, concesión, privada), al tipo
de obtención de la obra (licitación, directa, propia), a
las condiciones económicas imperantes tanto
internas como externas, entre otros aspectos que
pueden ser factores de riesgo, se presentan o no en
ellos con menor o mayor incidencia en sus objetivos.
En la tabla siguiente se muestra un ejemplo básico
de los riesgos de un proyecto de inversión privada
en infraestructura pública o concesión.
 Cuando los ingresos
brutos son más bajos que
RIESGO los esperados debido a
COMERCIAL variaciones en la
demanda proyectada.
de Construcción
Se refiere a demoras en
RIESGO de la terminación de las
DESARROLLO obras o que los costos
del PROYECTO sean más altos de lo
planeado.
de No Término
Cuando al entrar en
funcionamiento parcial o
RIESGO totalmente no cumple con
OPERATIVO lo esperado en los
estudios de viabilidad.
de Tipo de Cambio
Cuando los ingresos
brutos son más bajos que
RIESGO los esperados debido a
FINANCIERO
variaciones en la
de Tasa de Interés
demanda proyectada.
Ocu rre p or accion es
g u b ern amen tales como la
mod ificación u n ilateral d e
in s tru men tos reg u latorios , el
RIESGO d e s con ocimien to d e
REGULAT ORIO acu erd os con tractu ale s ,
n a cion alización o
y POLITICO exp rop iación d e los activos ,
o accion es arb itrarias y
d is crimin atorias s in el p ag o
d e in d emn ización .
de la Naturaleza
RIESGO de Definidos como eventos
FUERZA que están fuera del
control de las partes.
MAYOR
Ejemplo de riesgos en proyectos de inversión privada en infraestructura pública.
de Demanda Cuando la demanda del servicio es menor o mayor que la proyectada.
de Cartera No pago de los usuarios. Evasión de pago por los servicios prestados.
Se refiere al riesgo en la adecuación de la infraestructura o el funcionamiento de un
nuevo sistema.
No ad ecu ac ión d e los req u erim ien tos técn icos .
No d is p on ib ilid ad d e materiales y/o d e man o d e ob ra.
Mayores can tid ad es d e ob ra p or fallas en los d is eños .
Mayores p recios a los p revis tos en los p res u p u es tos .
El proyecto no sea terminado o se demore, debido a factores como retrasos en
obligaciones contractuales, fallas técnicas, problemas ambientales, problemas de
licencias y regulatorios, entre otros.
No realización d e ad ecu ad os es tu d ios d e viab ilid ad .
No ob ten ción d e p ermis os , licen cias y/o acu erd os g u b ern amen tales .
No d is p on ib ilid ad d e te rren os o in fraes tru ctu ras n eces arias .
No ob ten ción d el fin an ciamien to n eces ario p ara llevar a cab o el p royecto.
Ocurre cuando la tecnología seleccionada no funciona de acuerdo a expectativas, por
de Tecnología obsolecencia o es sustituida o no amortizada.
Incumplimiento de parámetros de operación, mayor costo en la operación y
de Operación mantenimiento o que la operación sea interrumpida. Estos riesgos pueden ser
originados por una mala planificación y/o diseño del proyecto.
Se presenta cuando los ingresos, gastos, o la deuda están asociadas a más de un
tipo de moneda, y por lo tanto, sujeta a pérdidas y/o ganancias por fluctuaciones
cambiarias. Revaluación. Devaluación.
Ries g o d e c on vertib ilid ad .
Ries g o d e tran s feren cia.
Se debe a la variabilidad en la tasa de interés. El mercado de bursátil podría restringir
nuevos créditos e incrementar el monto de las garantías del crédito.
Ries g o d e re fin an ciamien to d e d eu d a.
Ries g o d e re p rog ramación d e créd itos y moratoria.
de Finanzas Cuando no se obtiene las condiciones y/o suficientes recursos para el proyecto.
Se da cuando las condiciones políticas y económicas de un país cambian, incidiendo
Soberano sobre la capacidad de pago.
Se da cuando hay cambios en las leyes y regulaciones que inciden sobre el proyecto.
Legal y
Ries g o d e q u e las leyes y reg u lacion es camb ien .
Regulatorio
Ries g o d e q u e las leyes y reg u lacion es n o s ean acatad as .
Ries g o d e a b u s o d e au torid ad d e los reg u lad ores .
Riesgo de que desastres naturales tengan impacto adverso sobre las operaciones del
proyecto.
Ocurre cuando un desastre político tenga un impacto adverso sobre la operación y flujo
Políticos de caja del proyecto.
 Manejo integral del riesgo en proyectos de construcción:
En un proyecto de construcción los riesgos se convierten en una
medida de la incapacidad potencial con la cual se cuenta para
lograr los objetivos completos del cronograma dentro del alcance
definido, los costos estipulados, el tiempo y las limitaciones
técnicas establecidas. Lo que ayuda considerablemente al equipo
del proyecto a tomar las decisiones más apropiadas a la hora de
enfrentarlos.
Debido a que un proyecto siempre se encuentra expuesto a
situaciones de riesgo, al ser prácticamente imposible la
eliminación total de éstos; el manejo integral del riesgo pretende
obtener la maximización de resultados de eventos positivos y la
minimización de eventos adversos a los objetivos del proyecto.
Es fundamental resaltar la importancia de poseer un adecuado
registro histórico a la hora de desarrollar cualquier proyecto,
porque a medida que se incrementan los datos, la información, el
conocimiento y la experiencia, se disminuye considerablemente la
exposición a los riesgos.
Con el fin de identificar claramente todos los riesgos que pueden
afectar el proyecto es importante que en este proceso participen
diferentes actores, tales como: el equipo del proyecto, un equipo
de gerencia de riesgos, expertos en la materia de otras áreas
funcionales, clientes, el usuario final, otros gerentes de proyectos,
interesados y expertos externos.
Las listas de chequeo son una herramienta muy útil para el
manejo del riesgo. Estas permiten describirlo, identificarlo y
valorar su probabilidad de ocurrencia e impacto para el proyecto,
la identificación de los riesgos usando las listas de chequeo es
rápida y simple; pero existe una limitante al uso de esta
herramienta, debido a que es imposible construir una lista de
chequeo lo suficientemente completa para que el usuario no
quede limitado por las categorías en la lista. Por esta razón, las
listas de chequeo deben ser usadas cuidadosamente teniendo en
cuenta explorar los ítemes que no aparecen en una lista de
chequeo estándar si ellos son importantes para el proyecto
específico que se esté desarrollando.
Los riesgos pueden ser manejados desde diferentes
ángulos dentro del proyecto, se pueden evitar y
prevenir, también es posible transferirlos, compartirlos u
optar por asumirlos.
Pero, si lo que se busca es que las decisiones de
respuesta al riesgo se conviertan en acciones, es
necesario que cada acción diseñada para la respuesta
al riesgo tenga una persona dentro del equipo del
proyecto responsable de ejecutarla, se deben asignar
duraciones, presupuesto y recursos realistas a cada
respuesta establecida, hay que añadir las respuestas al
riesgo dentro del plan del proyecto como nuevas
actividades y finalmente, hacer un monitoreo de cada
respuesta al riesgo como otra actividad del proyecto con
evaluación e informes de progreso (Hurtado, 2005).
 EL CONTRATO
Un contrato es un convenio entre dos partes para realizar o dejar
de hacer ciertas cosas. En el caso de la construcción, dicho
contrato es celebrado entre el especialista, que construye
(habiéndose adjudicado la propuesta) y el dueño que financia y
fija sus objetivos de acuerdo a sus necesidades y posibilidades. El
propósito principal de un contrato de construcción es definir
derechos, obligaciones y responsabilidades de cada una de las
partes involucradas en él.
Los principios básicos de un contrato siempre deben ser los siguientes:
􀂙 Buena fe de las partes en el pensar y en el actuar.
􀂙 Reconocimiento mutuo de honestidad de las partes: confianza.
􀂙 Voluntad para entender y aceptar la realidad de la otra parte.
􀂙 Voluntad de las partes para conseguir un objetivo común.
􀂙 Cada parte paga sus propias culpas.
􀂙 Una parte no puede beneficiarse o enriquecerse a costa de la otra por culpas propias.
􀂙 Una parte no puede perjudicar a la otra por culpas propias.
El contrato de construcción.
En el artículo 1438 del Código Civil se indica que “Contrato o convención es un
acto por el cual una parte se obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna
cosa. Cada parte puede ser una o muchas personas”. En la situación en que
una entidad encarga a otra la construcción de una obra, a cambio de una suma
de dinero, se puede aseverar que, en términos generales, un contrato de
construcción es un acuerdo o convenio entre dos o más partes competentes, por
medio del cual se definen los derechos, obligaciones y responsabilidades para la
ejecución de una obra.
El Código Civil presenta conceptos que en su conjunto definen los contratos, así
el contrato de construcción se puede caracterizar por ser:

􀂙 Bilateral, debido a que las partes contratantes se obligan recíprocamente

(artículo 1439). Una parte está obligada a ejecutar una obra bajo estándares
definidos en un plazo determinado y la otra parte debe pagar un precio
convenido a través de una forma de pago establecida, luego de un proceso
satisfactorio de recepción de la obra.
􀂙 Oneroso, ya que tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes,
gravándose cada uno a beneficio del otro (artículo 1440). Los beneficios de un
contrato de construcción, para una parte es el pago establecido por la
ejecución de una obra, y para la otra la obtención de un inmueble para fines
como venta, arriendo o uso particular.

􀂙 Conmutativo, porque cada una de las partes se obliga a dar o hacer una
cosa que se mira como equivalente a lo que la otra parte debe dar o hacer a
su vez (artículo 1441).

􀂙 Consensual, debiendo existir un consentimiento entre las partes que

participan del contrato (artículo 1443).
Las partes en el contrato de construcción.
Según Solminihac y Thenoux (2005), las partes comprometidas en un contrato
de construcción son:

􀂙 Propietario o mandante: persona natural o jurídica para quien se ejecuta la

obra y es quien cuenta con (o puede conseguir) los recursos económicos
necesarios para pagar todos los gastos que demande la construcción de la obra
en cuestión.

􀂙 Contratista: persona natural o jurídica que suministra sus conocimientos, los

materiales (o parte de ellos), el equipo y los recursos necesarios para la
ejecución física de los trabajos.
La documentación del contrato de construcción.
La documentación principal del contrato de construcción está conformada por:

􀂙 Bases Administrativas Especiales.

􀂙 Bases Administrativas Generales.

􀂙 Especificaciones Técnicas del proyecto.

􀂙 Planos del proyecto.

􀂙 Aclaraciones a las Bases Administrativas Especiales y Generales, a las

Especificaciones Técnicas, y a los Planos del proyecto.

􀂙 Documento de firma e individualización de las partes (Contrato).

Cláusulas básicas del contrato de construcción.
En los contratos de construcción se deben incluir como mínimo las cláusulas
que aborden los tópicos siguientes:
􀂙 Objeto, alcance y naturaleza del contrato.

􀂙 Plazo y cronograma asociado.

􀂙 Precio y modalidad de pago.

􀂙 Declaraciones de las partes.

􀂙 Obligaciones de las partes.

􀂙 Ordenes de cambio.

􀂙 Terminación anticipada.

􀂙 Garantías y límite máximo de responsabilidad.

􀂙 Bonos (incentivos) y multas.

􀂙 Fuerza mayor.

􀂙 Aseguramiento de la calidad.

􀂙 Procedimientos de seguridad.

􀂙 Subcontrataciones.

􀂙 Solicitudes y reclamos.

􀂙 Solución de controversias por vía judicial.

􀂙 Procedimiento de recepción.

􀂙 Liquidación y finiquito del contrato.

Modalidades de los contratos de construcción.
Las fórmulas contractuales se deben estructurar basadas en principios éticos y
de consideración mutua entre las partes, orientadas a privilegiar la comunidad
de intereses antes que la contraposición y disputa.

Las situaciones contractuales de antagonismo sólo encarecen los tarifados,

entorpecen la marcha y perjudican al proyecto en su conjunto (Briceño, 2006).

Para ser verdaderamente fructífera la relación técnico – comercial que se

establezca en los contratos de construcción entre el mandante y el contratista,
ella debe sustentarse en los criterios fundamentales siguientes:

􀂙 El contrato regula una relación técnico – comercial y se basa en el

reconocimiento de la honestidad de quienes concurren en ella para darle
cumplimiento.

􀂙 En condiciones normales de eficiencia técnica, la relación comercial debe

beneficiar a ambas partes.
􀂙 El contrato aplica condiciones equitativas y razonables para ambas
partes.

􀂙 El contrato establece mecanismos y fórmulas que privilegian la

comunidad de objetivos, minimizando situaciones de contraposición de
intereses y aplicando mecanismos sencillos y rápidos para su solución.

􀂙 La finalidad de las negociaciones no es anular el beneficio económico de

una de las partes, sino llegar a armonizar posiciones y posiblemente
mejorarlas para beneficio mutuo. En una negociación, cada una de las
partes debe estar dispuesta a ceder algo de su posición inicial.

Los puntos anteriores están inspirados en consideraciones éticas, pero es

posible demostrar que su cumplimiento es, además, conveniente a los
intereses del mandante y del contratista.
La aplicación del principio de honestidad significa que el mandante deberá
extremar el cuidado en analizar los antecedentes de comportamiento del
contratista. No existe contrato que pueda protegerlo satisfactoriamente de los
daños que le signifiquen actitudes o actividades causantes de paralizaciones de
obra, atrasos, incumplimientos de especificaciones, etc. por acciones
deshonestas del contratista. Naturalmente, éste deberá también aplicar el
mismo principio al resolver si presenta o no su propuesta a un determinado
mandante.

El principio de equidad está basado en el reconocimiento de “buen trato” o “Fair

Deal” entre las partes. En general, un contrato bien logrado produce beneficios
al mandante y al contratista, y su efecto estimulará a la realización de
actividades conjuntas futuras. La aplicación de este principio no está en pugna
con el principio de libre competencia, sino que tiende a fijar reglas de correcto
juego. Las acciones monopsónicas del mandante o monopolistas del contratista
rompen el principio de equidad y, en última instancia, serán dañinas también
para el causante por las reacciones de defensa de la parte afectada.
El principio de comunidad de objetivos e intereses está dirigido a evitar fórmulas
contractuales que coloquen al mandante y contratista en posiciones antagónicas
de costo/beneficio. En general, se deberán preferir contratos concebidos de
modo que toda disminución de costos y plazos beneficie a ambas partes. El
contratista será en tal caso un “socio” en la búsqueda de la mejor solución a un
problema dado.

Según Campero y Alarcón (2008), los imprevistos del proyecto entremezclan las
responsabilidades del dueño y las del contratista, el contrato trata de precisarlas,
para tener una idea global de los modos de contratar, es útil analizar los tres
aspectos siguientes:

􀂙 Los antecedentes disponibles para evaluar. Por mucha experiencia que se

tenga, algunas cantidades de obra no es posible preverlas con una razonable
precisión. Por lo tanto, si se debe fijar un precio para la obra, se incluirá en él un
monto que cubra los imprevistos, mayor o menor según la calidad de los
antecedentes y su experiencia.
􀂙 La capacidad para apreciar el trabajo por hacer, la calidad y cantidad de los
antecedentes y los riesgos inherentes al proyecto; ello permite fijar de manera
más segura su costo.

􀂙 El tiempo que requiere el proceso de contratar. Es posible disminuir el plazo si

se traslapan algunas actividades, para licitar la ejecución de la obra principal no
siempre es necesario contar con el diseño absolutamente terminado, parte de él
puede completarse durante el proceso de contratación o con los trabajos
preliminares.

Independientemente del servicio que se trate, existen básicamente dos

elementos que definen la modalidad como un contrato está estructurado en la
práctica, uno según el alcance de los trabajos o servicios contemplados, y el
otro de acuerdo a la forma de determinar su precio resultante y pago.
Clasificación de contratos según su alcance.
En el desarrollo de un proyecto de construcción, se pueden celebrar
distintos tipos de contratos, dependiendo de las etapas del proyecto
que abarque la tarea del contratista. De esta manera existen
contratos tales como:

􀂙 Ingeniería o Engineering (E).

Se refiere únicamente a la etapa de diseño.

􀂙 Ingeniería y Adquisiciones o Engineering and Procurement (EP).

La empresa contratada es responsable del diseño del proyecto y de
la adquisición de equipos y/o materiales que requiere la obra.
􀂙 Ingeniería, Adquisiciones y Construcción o Engineering, Procurement and
Construction (EPC).
El contratista se obliga con el propietario de un proyecto a la ejecución integral
de los servicios de ingeniería (Engineering), adquisición de materiales y equipos
(Procurement) y construcción (Construction) del proyecto por un precio
establecido según diversas modalidades. El contratante es una empresa de alto
nivel que toma la responsabilidad sobre el financiamiento, el diseño, la
adquisición de equipos y la ejecución de la totalidad del proyecto. El contratista
requiere de un alto nivel de libertad para satisfacer las necesidades finales del
dueño; entiende que su utilidad será superior al que pudiera tener con un
contrato tradicional, por lo que está dispuesto a aceptar mayores riesgos,
garantizar precio y plazo y limitar sus posibilidades de efectuar reclamaciones
económicas. Generalmente el precio es una suma alzada. Los estados de pago
pueden ser por etapas definidas en un programa. Este tipo de contrato difiere
del “llave en mano”, en el alcance de los trabajos que se contratan, ya que éste
último comprende sólo una parte del proyecto, en cambio el EPC abarca el total
del proyecto.
􀂙 Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción o Engineering,
Procurement and Construction Management (EPCM).
A diferencia del tipo de contrato anterior, en el contrato EPCM, el contratista no
tiene la responsabilidad de construir directamente, sino que debe contratar y
administrar la construcción (Construction Management), de esta manera pasa a
ser un contratista principal que tiene a cargo de la construcción a una o varias
empresas subcontratadas.

􀂙 Construcción o Construction (C).

En este contrato, se encarga al contratista solamente la ejecución de la obra.
Este generalmente se concreta legalmente por medio de contratos del tipo que
se clasifican según su precio y forma de pago, tales como, a suma alzada, a
serie de precios unitarios, administración delegada o gastos reembolsables. En
el punto siguiente se tratan en particular cada uno de ellos.
􀂙 Diseño y Construcción o Design and Construction (D&B).
Es un acuerdo entre el mandante y el contratista para desarrollar el
diseño del proyecto y llevar a cabo los trabajos de construcción.
Según el nivel de información inicial se distinguen las modalidades:
Directo o Direct (DDB), donde el llamado a propuesta contiene
información muy limitada sobre lo deseado, el contratista tiene la
máxima libertad para presentar su oferta; Criterio de Diseño o Design
Criterion (DCDB), el llamado a propuesta incluye un programa de
requerimientos como base para las ofertas del contratista; Diseño
Preliminar o Preliminary Design (PDDB), donde junto al programa de
requerimientos se incluye un diseño preliminar, documentos que en
su conjunto proveen la base para ofertar.
􀂙 Construction Management at Risk o Gestión de Riesgos en la
Construcción (CM@RISK®).
El mandante contrata un diseñador para preparar planos y
especificaciones bajo un contrato de servicios de diseño. En forma
separada, el mandante selecciona un contratista para proveer
servicios de administración de la construcción en una etapa
temprana del diseño, sujeto a un honorario. Durante el transcurso del
diseño, el contratista provee además una variedad de servicios, tales
como, revisiones de procedimientos constructivos, precalificación de
contratistas y subcontratistas, análisis de valor, etc. Durante la
ejecución, el contratista administra la construcción y generalmente
garantiza un costo máximo.
􀂙 Llave en mano.
Corresponde a una suma fija por el servicio que comprende el diseño
y ejecución de la obra. El contratista soporta el riesgo total del
proyecto, tanto por defectos del diseño como de ejecución.
􀂙 Contrato de Concesión de Obra Pública.

Definido como el derecho que el Estado entrega a particulares para la ejecución, conservación y
explotación de una obra pública fiscal, constituida sobre bienes nacionales de uso público o
fiscales, sujeto a un plazo determinado, en que el pago de la inversión y costos operacionales
son de cargo del concesionario, lo que puede ser complementado por un sistema de aporte o
pagos del Estado a éste. A su vez, el concesionario percibe ingresos por la explotación del
servicio de las obras. En esta modalidad de contrato, de acuerdo a su alcance comercial, se
utiliza la siguiente terminología: Construir, Operar y Transferir o Build, Operate and Transfer
(BOT); Construir, Poseer y Operar o Build, Own and Operate (BOO); Construir, Operar y
Renovar o Build, Operate and Renewal (BOR); Construir, Poseer, Operar y Transferir o Build,
Own, Operate and Transfer (BOOT); Construir, Arrendar y Transferir o Build, Lease and Transfer
(BLT); Build, Rent and Transfer o Construir, Alquilar y Transferir (BRT); Desing, Build, Finance
and Operate o Diseñar, Construir, Financiar y Operar (DBFO); etc. En general, son contratos de
concesión, en el que el Estado conviene con un concesionario la responsabilidad total del
financiamiento, diseño, construcción y operación durante un cierto número de años. Al término
de este período, la obra o el servicio es devuelto al propietario según condiciones
preestablecidas. El concesionario obtiene sus utilidades de las tarifas de la operación. Es común
que el concesionario subcontrate los trabajos de ejecución utilizando un contrato EPC que le
garantice precios y plazos.
Clasificación de contratos según su precio y forma de pago.
Los tipos de contratos más comunes son los siguientes:

􀂙 Contrato a Suma Alzada.

En el artículo 2003 del Código Civil se define que “El contratista se compromete
a ejecutar la obra en los plazos establecidos, según planos y especificaciones,
por un precio global e invariable, fijado de antemano.” El dueño proporciona el
diseño. El valor que se paga por la obra o servicio es a precio fijo, independiente
de la cantidad de trabajo que se ejecute. El precio puede estar sujeto a un
sistema de reajuste. Supone que los antecedentes son los necesarios para que
un contratista experimentado fije una suma total por el trabajo.
Contiene precios unitarios representativos, que serán considerados en caso de
presentarse modificaciones o trabajos complementarios que pueden ser
cobrados por el contratista. En general, salvo que se demuestre un error grueso
de proyecto, el contratista soporta el riesgo económico que provenga de la
ejecución del trabajo, tales como, aumento de las cantidades de obra,
variabilidad de las condiciones de suelo, mayores plazos de construcción, etc .
􀂙 Serie de Precios unitarios.

En este contrato se especifica el precio de cada trabajo por unidad y el

contratista cobra según la cantidad ejecutada. El dueño proporciona el diseño.
El valor del contrato corresponde al producto del precio unitario que se
convenga para cada ítem, multiplicando por la cantidad de obra de una
cubicación provisional. Sin embargo, para el valor a pago, se considera que los
precios unitarios son inamovibles y las cubicaciones se ajustan a las obras
realmente realizadas. También los precios unitarios pueden estar sujetos a un
sistema de reajuste. Acepta que los antecedentes permiten fijar los precios de
cada unidad, pero que no son suficientes para determinar el número de
unidades que finalmente resultarán. El dueño asume los riesgos económicos de
las variaciones de la cantidad de obra sobre los límites que fija el contrato y, el
contratista, aquellos que provienen de la ejecución del trabajo.
􀂙 Administración Delegada o Gastos Reembolsables.

El contratista toma a su cargo la ejecución de una obra o servicio,

devolviéndosele, previa comprobación, el desembolso en que
incurrió, más el honorario pactado por sus servicios. Los
antecedentes son deficientes o no existen. La obra se requiere de
inmediato por razones de emergencia o de plazos para puesta en
marcha que no dan tiempo a una licitación. El dueño asume el riesgo
económico que proviene tanto del diseño como de la ejecución. El
sistema de honorarios es pactado como un porcentaje sobre la
inversión; valor fijo; valor de referencia, sujeto a premios y multas
según resultados.
􀂙 Open Book o Libros Abiertos.

Se denomina así al contrato Costo Más o Cost Plus (éste en

rigor corresponde al contrato de Gastos Reembolsables)
que conlleva el control open book en la medida en que el
mandante sujeto a este régimen de precio tendrá acceso a
la contabilidad propia del contratista, es decir, supone un
proceso de control de costos en virtud del cual el contratista
permite inspeccionar todas aquellas facturas relativas a las
operaciones prestadas y que han sido apuntadas en sus
libros contables para ser giradas al mandante.
􀂙 Target Contract o Presupuesto Meta.

Tiene las características de un contrato por reembolso de

gastos, pero el contratista ha convenido un precio de
referencia (Meta), que incluye un monto fijo de honorarios.
Si el costo final es inferior al de meta, el contratista
comparte el ahorro con el dueño en la proporción que fije el
contrato. Si el costo resulta superior, el contratista debe
hacerse cargo de la proporción de la diferencia que se haya
convenido. Este tipo de contrato se presta bien en obras
complejas, con antecedentes muy ligados al avance de la
construcción y con exigencias de plazos estrechos por
razones técnicas o económicas.
Combinaciones contractuales: alcance y forma de pago/precio.

En un proyecto complejo, como son los de construcción, según

Briceño (2006), las formas contractuales pueden ser múltiples,
atendiendo fundamentalmente a la información disponible de la obra
a su inicio, percepción de la variabilidad esperada en las cantidades,
apreciación de la capacidad técnica propia para ejercer la
supervisión, ventajas económicas de cada una, además de la
apreciación relativa de la criticidad que para el mandante tengan las
variables costo, calidad y plazo.

En la tabla siguiente se ilustra un ejemplo con la gama de

combinaciones posibles de los contratos clásicos en función de los
dos elementos básicos: alcance y forma de pago/precio.
Funciones de costo/precio de los contratos.

Según Briceño (2006), parte importante de los criterios de evaluación para

decidir la convivencia de una u otra modalidad contractual se sustentan en la
existencia o inexistencia de información confiable relativa a la variedad y/o
cantidad de los trabajos a ejecutar, al momento de contratar los servicios y en la
confianza en la capacidad del contratista para manejar ventajosamente esta
situación.

La carencia prolongada de información adecuada, por lo general termina

afectando a ambas partes (mandante y contratista) por igual, es decir, no hay
ganadores sino sólo perdedores, y más grave aún, siempre pierde el proyecto.
El contratista necesita dimensionar apropiadamente sus recursos,
tales como, dotación de personal, supervisores, maquinarias,
suministros, servicios de apoyo, grupo técnico y administrativo,
financiamiento de acuerdo al tamaño y duración estimada de la obra,
para poder ser eficiente.

El mandante, por razones obvias, necesita tener una apreciación

bastante aproximada de los trabajos a ejecutar, para solicitar y
sustentar la evaluación de las propuestas y cuantificar los costos de
la inversión sin demasiadas holguras.

En la tabla siguiente se presentan, tanto para el Mandante como

para el Contratista, cuales son las principales ventajas y desventajas
de los contratos básicos de la modalidad según precio/forma de
pago, es decir, de los tipos de contratos a Suma Alzada, por
Administración Delegada, y a Serie de Precios Unitarios.
El Contrato como herramienta para distribución de los riesgos.

Distribuir el riesgo, es asignar cada riesgo a la parte que mejor lo puede

controlar, administrar, asegurar, o absorber. Muchas disputas aparecen cuando
las partes se ven forzadas a enfrentar impactos adversos de una distribución de
riesgo no razonable.

En teoría se sostiene que en un Contrato a Suma Alzada, el propietario asume

un riesgo mínimo, en cambio, éste será máximo en un Contrato por
Administración, y en un Contrato por Serie de Precios Unitarios será compartido.
Esto no significa que el riesgo desaparece según sea la modalidad de
contratación. Sólo supone que se traspasa al Contratista.

La afirmación anterior es condicionalmente cierta. Si bien el propietario parece

alejar sus riesgos en un Contrato a Suma Alzada, en la realidad sólo cambia el
camino a través del cual debe asumirlos. En efecto, ante el riesgo encerrado en
la propuesta, pueden resultar las siguientes actitudes:
􀂙 Contratistas serios evaluarán los riesgos e incluirán en su oferta un costo de
contingencia que en caso de serles adjudicado el contrato resulta absorbido por
el propietario. Y si sospechan que otros proponentes menos escrupulosos no
incluirán en su oferta una contingencia, pueden optar por desistirse de participar.

􀂙 El proponente en su entusiasmo por presentar una oferta competitiva,

subvalora el costo de la contingencia. Transformado en contratista operará con
márgenes limitados de utilidad que no harán posible financiar mayores costos
importantes, consecuencias de riesgos no evaluados al momento de la
elaboración de la oferta. Ante una situación crítica no estará en condiciones de
cumplir el contrato. Si ello ocurre, independientemente de los resguardos de tipo
legal, o de las garantías comprometidas, el propietario deberá optar entre una
reconsideración del contrato o el entrar en un proceso de liquidación y
reemplazo que será largo. El rescindir el contrato posiblemente demandará
costos mayores a los supuestamente ahorrados. A éstos se agregará el lucro
cesante derivado de los retrasos en dar término a la obra. El costo de la
contingencia será finalmente absorbido por el propietario.
􀂙 El proponente, al contar con menos antecedentes, sobrevaloriza el costo de la contingencia,
adoptando una actitud más conservadora que la que podría adoptar el propietario. Este costo es
traspasado en la oferta al propietario que terminará pagando un costo amplificado.

El objetivo del propietario es recibir una obra bien hecha, dentro del plazo convenido, y en el
costo acordado. No está en su línea de interés principal el traspaso de costos de su obra hacia
el contratista. Por ello el menor riesgo de la Suma Alzada existirá sólo en el caso teórico en que
todos los proponentes tengan un nivel financiero homogéneo que les permita hacerse cargo de
los costos que pudieran devenir de riesgos mal evaluados y una decisión de hacerlo aún a
costos mayores que el valor de las garantías comprometidas (Arriagada, 1988).

Por su carácter de prototipo, la ejecución del proyecto exigirá adecuarse a la realidad, por
ejemplo, tiempos previstos para obtener permisos, cantidad de obra, modificación de precios.
Las variaciones forman parte de la naturaleza del proyecto, por lo que, dentro de límites, su
ocurrencia es previsible (contingencias previsibles), no así su magnitud y el efecto sobre otras
actividades del trabajo. Sin embargo, pueden presentarse circunstancias que razonablemente no
pueden preverse (imprevistos) y que afectarán los resultados del proyecto (errores de diseño,
fuerza mayor, etc.).
Frente a la pregunta ¿quién debe asumir los riesgos? la respuesta es
que debe ser quien esté en las mejores condiciones para evaluarlos
correctamente y controlarlos eficientemente.

La necesidad de adecuar a la realidad el alcance del servicio o de la

obra contratada y la ocurrencia de imprevistos, puede alterar los
costos y tiempos previstos para fijar los precios y plazos del contrato.

Los documentos del contrato deben permitir que estas alteraciones a

lo previsto puedan ser debidamente compensadas. Una buena
gestión disminuirá los efectos negativos de variaciones e
imprevistos, pero difícilmente los eliminará (Campero y Alarcón,
2008).
La Suma Alzada un riesgo permanente en los contratos.
De acuerdo a Campero y Alarcón (2008), los tipos clásicos de contrato se han
conservado en el tiempo, como lo son Suma Alzada (Precio Fijo), Serie de
Precios Unitarios (Tarifa por actividad realizada), Administración Delegada
(Gastos Reembolsables) y Llave en Mano (Producto terminado). Pero cambios
en el ambiente de trabajo han influido en las relaciones contractuales, éstos son:

􀂙 Aparición de mega – proyectos de gran complejidad y elevado costo. El

tamaño actual de los proyectos exige una capacidad de gestión que excede la
que requieren las empresas en su actividad normal, están dispuestas a adquirir
la tecnología para producir, pero no se interesan en preparar equipos para
diseñar, construir o administrar una gran cantidad de contratos de diversa
especialidad.

􀂙 Rápido avance de la tecnología. La velocidad de cambio de la tecnología

dificulta que las empresas puedan redactar especificaciones que contemplen los
niveles técnicos del momento.
􀂙 Dificultad de conservar tecnologías de punta en las empresas. Las
organizaciones ya no sólo deben competir o comparar sus resultados con
empresas locales. También deben hacerlo con empresas internacionales.

􀂙 Necesidad en las empresas de tener estructuras de organización flexibles que

les permitan adecuarse a la variabilidad del mercado.

􀂙 Aumento del costo del dinero. Se hace indispensable disminuir el plazo de los
proyectos, tanto para disminuir los intereses durante la construcción, como para
adelantar la puesta en marcha. Para ellos es útil una ingeniería simultánea, es
decir, un traslapo entre diseño y ejecución (Fast Track). La responsabilidad de
diseño, provisión y construcción en una sola mano facilita este proceso.

􀂙 El monto de las inversiones recomienda a las instituciones financieras preferir

los compromisos firmes en cuanto a precio y plazo del proyecto, lo que se
facilita si existe unidad de responsabilidad sobre sus actividades.
Los criterios de contratación aplicados a grandes proyectos, buscan juntar los
procesos de diseño, aprovisionamiento y ejecución en un solo contrato. El
propietario se preocupa, fundamentalmente, de lo siguiente:

􀂙 Definir los resultados que se esperan en la puesta en marcha del servicio o de la obra
contratada (calidad, volumen, etc.), cuya responsabilidad es del contratista.

􀂙 Verificar que se obtienen los resultados comprometidos, en especial, que satisfacen la finalidad
del proyecto.

El contratista por su parte:

􀂙 Utiliza la ventaja de tener la responsabilidad total para superponer las actividades del proceso
diseño – provisión – construcción, con el objeto de reducir el plazo de ejecución del proyecto.

􀂙 Optimiza su gestión y sus labores de coordinación para evitar los costos que generan los
imprevistos.

En la actualidad han tomado cuerpo algunas combinaciones de los contratos base con el objeto de
satisfacer mejor las necesidades de las empresas, dando origen a los contratos denominados EP, EPC,
EPCM, D&B, BOT, Construction Management, Target Contract, etc. En la mayoría de las combinaciones
mencionadas se incorpora la suma alzada como una forma de transferir el riesgo desde el propietario al
contratista.
El proceso de contratación del diseño, la provisión de los equipos de producción, y la
construcción y montaje, en contratos secuenciales e independientes, en la mayor parte de los
casos tiene la ventaja de que obtiene, para cada uno, la oferta más conveniente que ofrece el
mercado y, por lo tanto, el precio más bajo individual y conjunto. Sin embargo, la rigidez de la
secuencia impide usar todas las ventajas que el traslapo de actividades puede dar para acortar
plazos.

Por otra parte, el propietario asume todo el costo de coordinación entre contratos y la
consecuencia económica de los desajustes que pudieran producirse (atraso en la entrega de
diseños o suministros). En consecuencia, cuando los proyectos son inusualmente complejos o
de gran volumen, las empresas pueden considerar que se justifica pagar un precio más alto si la
modalidad de contrato le permite traspasar la mayor parte de las tareas de coordinación al
contratista, con lo que puede lograr plazos menores y asegurar un precio final que le facilita
obtener el financiamiento del proyecto.

Otro hecho significativo es que la complejidad y tamaño obligan a emplear intermediarios entre
el propietario y el proveedor o prestador de servicios, esto origina otras dificultades a la
administración del proyecto, tales como, problemas de coordinación, distanciamiento o ausencia
del propietario en la obra, y el problema del aprendizaje o transferencia de tecnología.
La WBS herramienta para definir el alcance del contrato.

La WBS, Work Breakdown Structure o Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT), proporciona la relación entre todos los componentes del contrato y los
productos entregables.

El PMBOK®, indica que la WBS corresponde a una descomposición jerárquica

con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será
ejecutado por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y
crear los productos entregables requeridos.

Organiza y define el alcance total del proyecto. Cada nivel descendente

representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La
WBS se descompone en paquetes de trabajo. La orientación hacia el producto
entregable de la jerarquía incluye los productos entregables internos y externos.
La función principal de la WBS es definir qué trabajo se hará y qué trabajo no se
hará durante la ejecución del proyecto. Provee un herramienta fundamental para
definir el trabajo que será realizado durante el proyecto, como también la
estructura para gerenciar el trabajo que se realizará a lo largo del proyecto. La
WBS permite definir lo siguiente:

􀂙 El trabajo del proyecto en términos de actividades que permitirán obtener los

entregables de él.

􀂙 La base de entendimiento entre las partes del contrato.

􀂙 El esfuerzo y costo necesario para obtener los entregables.

􀂙 La asignación de responsabilidades para obtener los entregables.

􀂙 La base de entendimiento con los Stakeholders y el Sponsor.

􀂙 La base para la contabilidad del proyecto.

Una técnica apropiada para confeccionar la WBS de un
proyecto es la denominada “descomposición”. Esta técnica
básicamente consiste en realizar los pasos siguientes:

a) Desagregar el proyecto considerando cada entregable,

comenzando con el producto final de él.

b) Determinar si se puede generar una estimación

adecuada de costo, duración y asignación de recursos para
este nivel de desagregación.

c) Identificar los elementos constitutivos, tangibles y

verificables, de este nivel.
d) Verificar el adecuado nivel de descomposición mediante el
siguiente cuestionario:

􀀹 ¿Se llegó al menor nivel necesario para cumplir con el ítem

descompuesto?

􀀹 ¿Está cada ítem claramente definido?

􀀹 ¿Está cada ítem con su duración adecuadamente determinada?

􀀹 ¿Está cada ítem correctamente costeado?

􀀹 ¿Está cada ítem asignado?

Si se cumplen estas cinco condiciones se obtiene un Paquete de

Trabajo o Work Package (WP).
Un Work Package es la menor unidad de trabajo de un proyecto que puede ser
definida, determinada su duración, costeada y asignada para obtener un
entregable. Puede ser un entregable en sí mismo o puede, junto a otros
paquetes de trabajo, formar un entregable del proyecto. Cada paquete de
trabajo puede estar asociado a una cuenta contable.

Una WBS puede ser desarrollada inicialmente en forma gráfica para luego
expresarla en forma escrita mediante un itemizado.

Con la descripción detallada de cada Work Package se conforma el Diccionario

de la WBS, incluyendo la duración, su calendarización, costos y asignación de
recursos asociada. Para cada componente de la WBS, el diccionario considera
una breve definición del alcance o enunciado del trabajo, productos entregables
definidos, una lista de actividades asociadas y una lista de hitos. Otra
información que se puede incluir es: la organización responsable, las fechas de
inicio y término, los recursos requeridos, una estimación del costo, el número de
cargo, la información del contrato, los requisitos de calidad, y las referencias
técnicas asociadas al rendimiento de los recursos.
Según Perna (2005), a partir de la construcción de la WBS del proyecto se
puede establecer una serie de útiles derivados, tales como los siguientes:

􀂙 OWBS. Organizacional WBS: define los diferentes paquetes de trabajo

asignados a cada unidad de la organización.

􀂙 RWBS. Resource WBS: es una variante del OWBS que identifica la asignación
de recursos humanos que requiere cada paquete de trabajo.

􀂙 BOM. Bill of materials: es una vista física de cómo se descompone un

producto.

􀂙 AWBS. Accounting WBS: define la estructura contable del proyecto y cómo

será contabilizado cada paquete de trabajo.

En el Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI® se encuentra

desarrollada extensamente la temática.
 ASIGNACION DE RIESGOS EN LOS CONTRATOS

Ninguna actividad humana que se prevea de antemano tiene la garantía

absoluta de que su realización se concrete exactamente según se haya
proyectado. Existen una serie de factores de imposible calificación ni
cuantificación a priori, que pueden alterar las previsiones iniciales y hacer variar
por tanto los resultados obtenidos respecto a los inicialmente esperados. Es el
riesgo de no cumplimiento de las hipótesis de partida un riesgo inherente a toda
actividad humana. Disminuir riesgos es caro, y aumentarlos peligroso. Es
necesario llegar a un compromiso entre conseguir una cierta seguridad de
cumplimiento encareciendo la actividad excesivamente; o afrontar un probable
fallo en las previsiones, al abaratar en exceso el costo de dicha actividad. El
proceso constructivo está basado en unas previsiones apriorísticas, cuya falta
de cumplimiento puede traer consigo graves perjuicios de todo tipo a los actores
del proceso, especialmente a aquellos actores que arriesgan en él su
patrimonio, su prestigio o incluso su seguridad.
Paradigmas en la asignación de riesgos.
En nuestro país en la industria de la construcción generalmente el mandante
elabora el contrato, teniendo como principal objetivo asignarle la mayor cantidad
de riesgos al contratista. Aún cuando se ha comprobado que la distribución
equitativa de los riesgos lleva a ejecutar el proyecto con menor número de
reclamos y conflictos, todavía muchos contratos se elaboran bajo tres
paradigmas de la asignación de riesgos.

El primero: “el contratista puede con todos los riesgos”.

Existe la creencia de que el contratista constructor debe tomar a su cargo la
mayoría o incluso todos los riesgos del proyecto de construcción.
Pero esto no debe ser así. Evidentemente la asunción de riesgos por parte del
constructor supone costos, que se incluyen en los precios del contrato. El
mandante paga estos riesgos de una manera indirecta, no obstante, éste
muchas veces supone de manera implícita que los riesgos asumidos por el
contratista constructor son los normales de cualquier actividad industrial y no
revisten un encarecimiento sustantivo de la oferta.
Los riesgos más normales habitualmente incluidos en los precios de una manera
automática son los retrasos por inclemencias del tiempo, aumentos previsibles
de costos en materiales y en mano de obra, y otros acontecimientos que sean
factibles de estimar aunque no sean de frecuencia habitual, etc.

Cuando los riesgos se convierten en imprevisibles deben ser afrontados de

común acuerdo entre el mandante y el contratista, ya que no hay que olvidar
que el objetivo del contratista es obtener beneficio económico por su actividad,
si éste objetivo no se cumple finalmente desaparece. También, hay que tener en
cuenta que si se le obliga a afrontar costos imprevistos de gran magnitud, es
muy probable que trate de reducir costos afectando la calidad de la obra, lo que
finalmente perjudica al mandante.
El segundo: “el contratista debe informarse”.

Otro tipo de riesgos, que se pueden llamar riesgos improcedentes, son aquellos derivados de
una falta de información adecuada en el proyecto, por ejemplo, sobre las características del
terreno donde se emplazará la obra. A veces en el proyecto se define de manera general la
unidad a realizar, incluyendo en ella trabajos de muy diversa índole, y por tanto de muy diferente
costo, dentro de una misma unidad. Si al final resulta fácil la ejecución del trabajo, el contratista
resulta con un mayor beneficio, en caso contrario sale perjudicado. Este tipo de riesgo se debe
evitar con información fidedigna, aunque para ello sea necesario encarecer en parte el diseño
del proyecto, siempre es más barato modificar en el papel que costear la sorpresa en terreno.
Otra forma de incluir riesgos improcedentes en un contrato, es dejar a la responsabilidad del
constructor el alcance de una determinada unidad de obra, con especificaciones insuficientes
que supongan una valoración técnica general opinable de la misma. Por ejemplo, “la excavación
quedará con sus laderas en talud apropiado y estable”. Esto, en el fondo, es traspasar al
contratista constructor una responsabilidad de ingeniería propia del diseñador que puede traerle
graves consecuencias. El proyecto debe definir con exactitud la forma definitiva de cada parte de
la obra y la responsabilidad del constructor es, o debe ser, únicamente la de construir lo
especificado, no la de realizar diseños o rediseños
No existe contrato válido entre las partes para realizar algo que no
pueda ser definido completamente. En todo contrato válido existen
tres aspectos esenciales, la intención del mandante según se
expresa en la documentación respectiva, la interpretación de esta
intención hecha por el contratista y reflejada en la oferta presentada,
y el objeto de su mutuo acuerdo. Por tanto, si un riesgo se hace
realidad en tal manera que se sale de toda magnitud lógicamente
concebible por ambas partes cuando éstas redactaron o leyeron los
documentos del contrato, éste riesgo presentado es de tal naturaleza
que no está cubierto por el contrato. Es decir, todo riesgo
mencionado en un contrato tiene implícitos límites y resulta imposible
para el contratista salvaguardar los intereses del mandante más allá
de aquellos límites.
El tercero: “el más listo, más gana”.
En general, hay que evitar “pasarse de listo” tanto por parte del contratista como
por parte del mandante. En todo contrato es imprescindible presuponer la buena
voluntad de las partes, que aportan sus medios para una tarea en común, que
ha de ser llevada a cabo con un espíritu de colaboración lo más sincero posible.
Y la aparición de “listos” en una u otra de las partes acaba siempre siendo
perjudicial para el objeto final del contrato, es decir, la obra.

No hay que olvidar, sin embargo, que en un contrato son distintos los intereses
fundamentales de ambas partes contratantes y a menudo enfrentados. Por lo
tanto, cada parte tiene la obligación de defender sus intereses hasta el límite
que permita la justicia del contrato. El interés del mandante es que su obra
resulte de la mayor calidad alcanzable y con el menor costo posible, por su
parte, el contratista tiene como objetivo alcanzar el máximo beneficio, sin
disminuir la calidad prevista y contratada.
El riesgo y la incertidumbre.
Según Briceño (2006), el riesgo es un elemento inherente a los contratos de
construcción con información incompleta y larga duración; desde el punto de
vista del proyecto, éste puede presentarse de diversas maneras. Existe el riesgo
de que las especificaciones de diseño no puedan ser ejecutadas a cabalidad por
los contratistas y el proyecto no cumpla los fines para los cuales fue concebido
originalmente. Existe el riesgo de que los plazos del cronograma para
implementar las obras sean excedidos en la realidad, debido a su incorrecta
determinación, aumentos inesperados en los trabajos o a incapacidad de los
contratistas. Otro riesgo habitual es que los costos finales de los trabajos
excedan notoriamente los presupuestos asignados. Puede ciertamente ocurrir
también el caso extremo de que los trabajos nunca sean terminados y por ende,
el mandante (e incluso el contratista) incurra en la pérdida total o parcial del
monto invertido, y se termine judicializando el contrato.
El grado de exposición al riesgo en un proyecto de construcción normalmente se
comporta en relación directa con los siguientes factores:

􀂙 Complejidad de los trabajos.

􀂙 Tamaño del proyecto o paquetes de trabajo.

􀂙 Duración de los trabajos.

􀂙 Desinformación o indefiniciones acerca de las obras a ejecutar.

􀂙 Grado de concentración (monopolización) de los contratos/subcontratos.

El riesgo y la incertidumbre permanecen presentes en todo proyecto en la

medida que se encuentre en desarrollo. El costo final no será conocido hasta
una vez completado. En definitiva deben ser asociados en su proyección a un
costo. Este costo adopta el nombre de reserva para contingencias o imprevistos.
Los riesgos en una primera clasificación general se pueden agrupar
teóricamente en:
􀂙 Derivados de defectos o vacíos contractuales.

􀂙 Derivados de errores en la administración u operación de la propia

organización.

􀂙 Derivados de factores ambientales.

La realidad hace que no se presenten situaciones “químicamente puras” y que

en definitiva los riesgos involucren una mezcla en porcentajes variables, de las
condiciones agrupadas en la clasificación indicada.

Todos los partícipes en el proyecto deberán hacer provisiones que les permitan
enfrentar las consecuencias que sobre cronogramas y presupuestos tendrá el
devenir de situaciones no previstas en el modelo utilizado. Su efecto sobre
cronogramas es el de modificar los plazos y fechas. Esta modificación se
transforma en costos, ya que los plazos y el cumplimiento de fechas están
asociadas a muchos tipos de costos.
La magnitud de las contingencias es propia de cada proyecto, y depende de
factores tales como:

􀂙 Naturaleza del proyecto. Proyectos que involucran trabajo de desarrollo e

investigación encierran mayor volumen de contingencias que aquellos que
suponen el empleo de métodos y diseños conocidos y probados. El adoptar
tecnologías existentes involucra menores riesgos que la introducción de técnicas
no probadas anteriormente.

􀂙 Magnitud de los recursos comprometidos. La contingencia de cada actividad se

expresa en un costo que es proporcional al costo de la actividad. En la medida
que se avanza en la ejecución del proyecto, la contingencia disminuye, ya que
debe aplicarse sólo sobre la proyección de lo que falta por hacer.

􀂙 Momento social y económico en el cual se implementa el proyecto. Las

condiciones sociales repercuten sobre cronogramas y presupuestos. Las
condiciones económicas lo hacen sobre los precios.
El monto reservado para contingencias será mayor en la medida que se tenga
menor información. Mirado así, la contingencia más baja en valores absolutos
será la reserva que debe hacer quien mayores antecedentes tenga de la
situación y/o quien esté en mejor condición de controlar las respuestas ante el
imprevisto (Arriagada, 1988).

¿Quién debe asumir los riesgos?.

Según Arriagada (1988), debe ser quien esté en las mejores condiciones para
evaluarlos correctamente y controlarlos eficientemente, para ello cada una de
las partes del contrato deberá asumirlos en las situaciones siguientes:

Mandante o Propietario
􀂾 Acceso del contratista a la obra. Que el contratista tenga acceso al lugar de la
obra y pueda comenzar su trabajo, en determinadas situaciones puede ser un
riesgo que le afecta pero sobre el cual no tiene acción.
􀂾 Condiciones de suelo distintas a las previstas en el proyecto. Las características del suelo
antes de hacer la obra son supuestas sobre la base de exploraciones. El contratista con su
experiencia calificará los supuestos hechos por el proyectista. Pero si la situación geológica es
compleja y las variaciones reales invalidan significativamente aquellos supuestos, el contratista
debería limitar a un límite explicitado en su oferta la responsabilidad ante mayores costos. El
exceso sería de responsabilidad del propietario.

Este es un riesgo que los propietarios tienden a tratar de evitar, utilizando para ello cláusulas
contractuales a través de las cuales lo traspasa al contratista. Se supone que cada proponente
hará por su cuenta toda la investigación de terreno necesaria para respaldar su oferta
incluyendo como contingencia el costo del riesgo asumido. Aún más, el propietario espera que si
la oferta no fue calculada considerando esta contingencia, cualquier eventualidad deberá ser
económicamente enfrentada por el contratista.

Una forma alternativa es que el mandante administre el riesgo con el objeto de minimizar el
costo de la contingencia. Para ello debe procurar contar con el máximo de antecedentes antes
de llamar a la propuesta, entregando dichos antecedentes a los proponentes. Como segunda
instancia es la de establecer mecanismos contractuales que permitan resolver prestamente
diferencias derivadas de condiciones de terreno diferentes a las previstas.
􀂾 Demoras en disponer del diseño, o retrasos por diseños defectuosos. Si el
diseño es entregado al contratista, los riesgos deberían ser asumidos por el
propietario.

􀂾 Financiamiento. Es un riesgo fuera de control del contratista. Un contratista

puede tener problemas para absorber intereses no previstos, derivados de un
flujo de pagos diferente al programado.

􀂾 Fuerza mayor. Su ocurrencia debe ser considerada la excepción y no la regla.

El propietario puede cubrirlos con seguros a un costo menor que el contratista.

􀂾 Alteración económica y/o social. Por naturaleza son difícilmente previsibles

para el propietario, y menos para el contratista. Cambio de paridad cambiaria,
tasas de aduana, régimen tributario, recargos sociales, etc. caen dentro de esta
categoría.
Contratista o proponente
􀂾 Problemas en el estudio de su propuesta. El estudio de los antecedentes, la
visita a terreno, la cotización de materiales y subcontratos, incluyen riesgos
asumidos por el proponente al calcular el valor de su oferta. Muchos resguardos
al respecto lo hacen menos competitivo, en cambio, la omisión de ítemes puede
resultar en una oferta baja que le obligará a asumir las diferencias.
􀂾 Capacidad para realizar el trabajo. El proponente se ve enfrentado a la
necesidad de licitar distintas propuestas sin saber cuál en definitiva se
transformará en un contrato. En conjunto ofrecerá varias veces su capacidad
financiera, de personal y de equipos. Si tiene éxito en varias propuestas, puede
verse enfrentado a una situación difícil. No obstante es su riesgo.

􀂾 Disponibilidad de mano de obra, de materiales, o de equipos. Las condiciones

existentes en el mercado al momento de preparar su oferta, pueden haber
cambiado al momento de firmar el contrato. Estos cambios se traducen en
costos o plazos diferentes. Sin embargo, es su riesgo.
􀂾 Mercados desacostumbrados o nuevos tipos de trabajo. Los contratistas
tienden a especializarse. Sin embargo, condiciones de mercado pueden
inducirlos a participar en propuestas de obras que no le son conocidas, o que se
desarrollarán en mercados o con clientes muy diferentes a los que está
acostumbrado. Es así como la extrapolación de supuestos entraña riesgos que
sin embargo debe asumir.
􀂾 Seguridad de su personal y de la faena. Es una responsabilidad propia del
contratista, cuyo riesgo debe asumir y probablemente compartir con una
compañía de seguros.

Existen además situaciones de riesgo que pueden ser compartidos entre el

mandante y el contratista, entre éstas se pueden mencionar:
􀂙 Inflación. Lo normal es que se considere condiciones de actualización de los
valores del contrato, así esta parte del costo es asumida por el propietario. Sin
embargo, generalmente el efecto de la inflación sobre los costos del contratista
será diferente al cubierto por el sistema de actualización. El proponente deberá
aceptar el riesgo de las diferencias.
􀂙 Huelgas. Normalmente el contratista debe asumir el riesgo de
huelgas o paros originados en su faena y que afecten a sus
trabajadores. Sin embargo, si situaciones ajenas y externas a su
faena se transforman en paralización, el riesgo debería ser asumido
por el propietario.

􀂙 Interpretación de condiciones de contrato. Siempre puede resultar

que la interpretación que las distintas partes den a cláusulas
contractuales, sea distinta. Al no producirse acuerdo el contratista
tiene el riesgo que las liquidaciones sean inferiores a lo previsto. En
caso de contemplarse arbitraje, contratista y propietario comparten
un riesgo.
Relación Mandante – Contratista.

Una fluida relación mandante – contratista tiene una importancia fundamental

para lograr el adecuado desarrollo de la industria de la construcción en nuestro
país. Esto se acentúa aún más cuando los mandantes son grandes empresas
públicas y privadas que encargan la ejecución de proyectos de enorme
envergadura, por lo general fundamentales para el desarrollo de la economía
nacional. En este aspecto, y dada la importancia que en la última década han
tenido el desarrollo de la gran minería del cobre y la infraestructura de uso
público, los actores involucrados en estos proyectos se han visto obligados a
revisar y perfeccionar constantemente las bases de contratación, de tal forma de
definir claramente las tareas que deben cumplirse por cada uno de ellos (Arrau,
2006).
Nuevo escenario del desarrollo de proyectos.

Según Bacigalupo (2006), el escenario actual en el cual se

desarrollan los proyectos en el país, se caracteriza por:

􀂙 Mercado globalizado y altamente competitivo, con un aumento

sostenido de las exigencias de los clientes o mandantes.

􀂙 Privatizaciones de empresas y concesiones de infraestructura y

servicios públicos.

􀂙 Fusiones y alianzas entre empresas clientes.

􀂙 Tendencia de los clientes a requerir servicios más integrales, con
contratos D&B, EPC y BOT, que permiten contratar la ejecución del
proyecto completo, logrando una serie de ventajas.

􀂙 Tendencia creciente al uso de contratos de construcción “fast

track”, gestionados directamente o a través de un agente EPCM.

􀂙 La firma de Tratados de Libre Comercio está exigiendo nuevas

regulaciones de mano de obra, seguridad, medio ambiente, relación
con la comunidad, etc.

􀂙 Los constructores están ejecutando parte de la ingeniería de detalle

(ingeniería de construcción).
Situación en los distintos sectores de la economía.
La relación con las empresas constructoras que asumen la responsabilidad de
materializar grandes obras, en ocasiones ha sido desequilibrada, en el sentido
que favorece a los mandantes. La razón de lo anterior radica en que se
establecen condiciones poco claras o bastante generales de los proyectos a ser
realizados. Y una vez que el contratista comienza la ejecución de la obra, el
mandante arbitrariamente está en condiciones de exigir atributos que no
estaban considerados previamente, lo cual claramente involucra costos no
considerados en un inicio, lo que incluso puede perjudicar la finalización de la
obra en cuestión (Arrau, 2006).
Según Bacigalupo (2006), los distintos sectores de la economía se caracterizan
por:

Minería
􀂾 El dueño cuenta con grupos de tarea que definen y administran la etapa
preinversional, contratando a expertos nacionales e internacionales.
􀂾 El desarrollo de proyectos es principalmente mediante contratistas EPCM.

􀂾 Los documentos de contratación son suministrados por el dueño o por su

agente, y tienen un formato y contenido prácticamente invariable.

􀂾 Respecto de gestión de contratos, existe diferencia entre la minería estatal y la

privada, a la hora de interpretarlos.

􀂾 La situación en este sector es difícil para la industria de la construcción

nacional, según los resultados en un gran número de contratos.

Infraestructura y transporte público

􀂾 En estas obras inciden mucho los plazos políticos, distintos de los técnicos,
provocando serias dificultades en el desarrollo de los proyectos.
􀂾 Se contrata por separado el diseño de la construcción y de la adquisición de
los equipos, todo administrado por el dueño directamente, quien delega algunas
materias en las Inspecciones Técnicas de Obra.

􀂾 Las bases y documentos contractuales son muy rígidos y han resultado de la

aplicación reiterada de formatos tipo.

Infraestructura privada y concesiones

􀂾 Los proyectos de concesiones corresponden en su mayoría a la llamada
Segunda Fase, amparada en la misma ley.

􀂾 El negocio está planteado con un riesgo de demanda prácticamente nulo, pero

con el inconveniente que podrá tenerse presiones gremiales.
􀂾 Los mayores costos de los contratos de concesión alcanzan en promedio el
15% del total invertido (Convenios Complementarios) y han existido varios casos
presentados a las respectivas Comisiones Arbitrales.

􀂾 Los problemas de estos contratos suceden en un nivel superior, puesto que el

sector construcción es subcontratado.

􀂾 Las empresas sanitarias por su parte, en el caso de plantas de tratamiento,

están usando los contratos D&B y EPC. Para las obras de conducción adoptan
el sistema tradicional, separando la ingeniería de la construcción.
Energía
􀂾 En el sector eléctrico los proyectos son administrados directamente por el
dueño, que desarrolla también el diseño generalmente con el apoyo de alguna
empresa experta extranjera. El dueño tiene experiencia en la gestión de estos
proyectos, lo que permite en la mayoría de los casos, una normal relación entre
mandante y contratista.

􀂾 En ENAP (Empresa Nacional del Petróleo) los proyectos son contratados con
empresas internacionales según EPC, con financiamiento incluido. Se define
una gerencia del proyecto por ENAP y la gestión de contratos se desarrolla
normalmente.

􀂾 Los documentos contractuales se negocian según el tipo de proyecto. La planta

es operada y adquirida por ENAP cumplido un plazo prefijado.
Industria y Forestal
􀂾 La mayoría de los proyectos de celulosa y papel, y otros del sector forestal, se
desarrollan con contratos EPCM de empresas nacionales y con un grupo de
tarea menor por el dueño. En la fase preinversional se trabaja con expertos
nacionales y extranjeros.

􀂾 Se definen paquetes tecnológicos con los equipos principales que son

contratados con los proveedores según EPC.

􀂾 Es el sector que presenta menos problemas entre mandante y contratista,

siendo atendidas oportunamente las controversias de la materialización del
proyecto.
Inmobiliario y Comercio
􀂾 En general son obras de arquitectura, en que el dueño contrata aparte el
diseño y la construcción, cada una a suma alzada

􀂾 En la parte inmobiliaria debe distinguirse entre los edificios de oficinas y de

vivienda.

􀂾 Para el comercio, se agrega valor a la construcción con el uso de

prefabricación.

􀂾 Los márgenes para el constructor son bajos y las obras por lo general demoran
en su recepción.
Criticidad de la relación mandante - contratista.
La materialización eficiente de proyectos de construcción requiere
por parte de los mandantes el cumplimiento de una serie de
obligaciones, como son la entrega a tiempo de los estudios de
factibilidad; la ingeniería básica y de detalle; los terrenos; insumos y
las maquinarias o equipos a instalar.
En la práctica, los contratos acordados son por parte del mandante
bastante unilaterales, en ellos se fijan condiciones muy estrictas para
los contratistas, quienes en caso de no cumplirlas, arriesgan
elevadas multas. Sin embargo, tal como se mencionó anteriormente,
el mandante establece en estos acuerdos sólo los lineamientos
generales del proyecto, dejando abierta la posibilidad de realizar más
especificaciones durante el transcurso de las faenas. Esto se traduce
en un riesgo que debe asumir el contratista, puesto que es él quien
termina incurriendo en el mayor costo que implica el poder cumplir
con los nuevos requerimientos del mandante (Arrau, 2006).
De acuerdo a Bacigalupo (2006), el ranking de criticidad en orden descendente
es el siguiente:

􀂙 Minería estatal y privada.

􀂙 Infraestructura y transporte público (MOP y METRO).

􀂙 Concesiones de infraestructura pública.

􀂙 Inmobiliario y comercio.

􀂙 Sector sanitario.

Según Arrau (2006), a diferencia de los contratos regidos por la Ley de Concesiones de Obras
Públicas que recoge la “teoría de la imprevisión”, permitiendo con ella cambios en el contrato
derivados de modificaciones del proyecto o condiciones originales de contratación, en los
restantes contratos con otras empresas públicas y privadas, los contratistas deben enfrentar
enormes desequilibrios en los riesgos y luego en las contraprestaciones que se deben las partes
como consecuencia del contrato. En no pocos casos se ve “brutalmente” afectada la
conmutatividad inherente a los contratos bilaterales.
Por otro lado, pero en relación con esto, generalmente ocurre que en caso de
existir imprevistos en las obras por los que el mandante debe responder, como
por ejemplo, interferencias no consideradas previamente en el diseño, él no
efectúa el correspondiente pago al contratista al momento de acontecido el
problema, sino que arbitrariamente puede decidir retrasar la retribución
respectiva para cuando el proyecto esté terminado. El problema es que una vez
entregada la obra, se extingue las más fuerte herramienta de presión para con el
mandante, y el contratista ve disminuido fuertemente el poder de negociación, lo
cual le impide recuperar con rapidez el sobrecosto incurrido.

Cláusulas de renuncia a priori al derecho de reclamar.

En nuestro ordenamiento jurídico, explícitamente en el artículo 1438 del Código
Civil se define que “contrato o convención es un acto por el cual una parte se
obliga para con otra a dar, hacer o no hacer alguna cosa…”.
De forma de evitar una desigual distribución del riesgo en la relación mandante
– contratista, es fundamental que la modalidad contractual sea la adecuada,
esto es, que considere tanto las características del proyecto que va a ser
realizado como el tiempo con el que se cuenta para llevarlo a cabo.

Por ejemplo, en el caso que el diseño del proyecto esté completamente definido
por el mandante, convendría la firma de un contrato a suma alzada, ya que en
este caso el riesgo para el contratista de tener que incurrir en costos imprevistos
es menor. Por otra parte, el contrato a serie de precios unitarios es más
conveniente en el caso de que el diseño esté avanzado pero no terminado, de
esta manera se compartirían los costos de los contratiempos que puedan
ocurrir.
Al escoger una modalidad contractual que regule la relación entre el mandante y
el contratista, es imprescindible que en ella no se traspasen todos los riesgos a
sólo una de las partes. Más bien, según corresponda a cada una de las partes
involucradas, quién asume los costos de eventuales imprevistos, instancias de
revisión del contrato, de reclamación y, cuándo corresponde, el cobro de multas.

Otro aspecto fundamental para asegurar la eficiencia en la ejecución de grandes

proyectos de infraestructura es contar con un sistema ágil para solucionar las
discrepancias, en caso de que éstas ocurran. Lo anterior ya que, en caso de
suceder imprevistos durante la realización de la obra, ellos conllevan un costo
adicional, que se ve incrementado si consideramos aquél atribuible al tiempo
perdido por el trámite necesario para zanjar el conflicto.

Así parece óptimo que los contratos de una obra contengan la instancia
intermedia de solución de conflictos y en caso de no resolverlos, una última
instancia ante un árbitro.
Los contratos de construcción son bilaterales, esto es cuando las partes
contratantes se obligan recíprocamente, una a construir y la otra a pagar un
precio. También, estos contratos son onerosos, ya que buscan la utilidad de
ambos contratantes, y más aún es conmutativo, esto es cuando “una de las
partes se obliga a dar o hacer una cosa que se mira como equivalente a lo que
otra parte debe dar o hacer a su vez…”.

Las cláusulas contractuales que afectan esta conmutatividad, son aquellas que
dejan gran parte de los riesgos del contrato para que sean soportados sólo por
una de ellas, claramente no existe una “equivalencia entre las obligaciones que
las partes se deben”, vulnerándose de esta forma un principio de contratación
sobre el que fundamentan los contratos y que puede ser reclamada por la
empresa contratista.
Por otra parte, se encuentran cláusulas en los documentos de
licitación que declaran de conocimiento de las partes las
características geológicas del suelo, sobre la base de los estudios
aportados por el mandante y/o visitas a terreno del contratista. Cabe
tener presente que en no pocas ocasiones se encuentran luego
sorpresas sobre las características geológicas, y el mandante por las
anteriores “declaraciones de conocimiento” efectuada por el
contratista, deja de su cargo este riesgo. La anterior situación puede
ser reclamada por el contratista alegando “error de hecho” y si esa
calidad es el principal motivo para el contrato y es conocida por la
otra parte, esto es que si hubiere sido conocida su real característica
no se hubiere celebrado el contrato, incluso constituye un vicio del
consentimiento susceptible de anular el acto.
No obstante lo anterior, algunas veces se encuentran algunas cláusulas que
implican una renuncia al derecho a reclamar por cualquier causa, incluso
aquellas imputables al mandante, en este caso se podría estar frente a una
condonación del dolo futuro, adolecería ésta de objeto ilícito, sobre la cual
nuestro ordenamiento lo condena con la nulidad del acto.

En nuestro país es habitual encontrar en los documentos de licitación y

contratos de construcción que se celebran con mandantes públicos y privados,
cláusulas que alteran los equilibrios de las prestaciones que se deben las partes
en un contrato, debiendo sólo una de ellas soportar riesgos importantes, e
incluso llevado al extremo se encuentran redacciones en que la parte contratista
debe renunciar anticipadamente al derecho a reclamar por multas o la adopción
de obligaciones abusivas, o bien como consecuencia de actos del propio
mandante (Arrau, 2007).
Ejemplos del tipo de las cláusulas mencionadas que se encuentran en las bases
administrativas de importantes licitaciones, son las siguientes:
􀂙 “Declaro estar consciente que la mandante no garantiza la idoneidad o
exactitud geométrica de los planos, reportes, especificaciones u otra información
entregada por aquélla al contratista.”

􀂙 “Declaro haber estudiado todos los antecedentes que se proporcionan para el

estudio de la propuesta, aceptando todos sus términos y alcances sin
observaciones que realizar y haber verificado entre sí la concordancia de los
planos y especificaciones técnicas.”

􀂙 “Declaro aceptar la responsabilidad de cumplir íntegramente todas y cada una

de las obligaciones asumidas. Sin que ello signifique un aumento del plazo de
ejecución, términos y condiciones del contrato, a pesar de cualquier
inadecuación o inexactitud geométrica y/o de calce en la información provista
por el dueño.”
􀂙 “El contratista declara conocer el terreno, la topografía y todas las demás
características geológicas y otras que puedan incidir directamente en la
ejecución de la obra”. (Construcción de un Túnel)

􀂙 “El contratista acepta la responsabilidad de cumplir a su propio costo e

íntegramente, sin que ello signifique un aumento de plazo y/o precio, con los
términos y condiciones del contrato, a pesar de cualquier inadecuación o
inexactitud geométrica y/o de calce en la información provista por el dueño”.

􀂙 “El contratista se obliga a renunciar a reclamos por insuficiencias, omisiones o

contradicciones en las bases, planos y especificaciones técnicas y demás
documentos que forman parte del proyecto.”

De esta última situación se encuentra alguna jurisprudencia aislada, en la que

se reconoce por las Cortes en un caso de un contrato de obra pública y por un
Tribunal Arbitral en otro de concesión, la nulidad del mismo como consecuencia
de la anterior cláusula de renuncia (Arrau, 2007).
Carencias de las empresas contratistas.
De acuerdo a Bacigalupo (2006), en el país la industria de la construcción y los
contratistas presentan las carencias siguientes:

􀂙 La industria no se ha adecuado con la velocidad necesaria, al nuevo escenario

de negocios.

􀂙 Hay una deuda fundamental en el ámbito de su gestión, tanto a nivel empresa

como a nivel operacional en terreno, a pesar del aumento de las certificaciones
de calidad.

􀂙 El contratista de construcción no tiene el conocimiento necesario en gestión de

grandes contratos, salvo conocidas excepciones.
􀂙 Los problemas comienzan durante el estudio de la propuesta, para terminar en
terreno con la inapropiada defensa de sus derechos contractuales.

􀂙 Para el caso de un servicio integral, donde se incorpore una empresa de

ingeniería, falta la adecuación y complementación de los roles de ambas
empresas. El nuevo mercado requiere de un sistema de gestión compartido
donde cada uno aporte sus capacidades y experiencia.

􀂙 Es imprescindible que las empresas del sector perseveren en las siguientes

actividades:

 Capacitación del personal.

 Administrar la empresa y sus obras como un sistema integral.

 Capacidad de asumir riesgos.

 Entender y satisfacer a los clientes.

Carencias de los propietarios.
Por su parte, según Bacigalupo (2006), los propietarios presentan las carencias
siguientes:

Falta de definición y planificación de sus proyectos.

􀂾 La falta de definición y calidad del proyecto es la principal causa de las dificultades y conflictos
de los contratos.

􀂾 Se agrega la planificación del proyecto, por ser la actividad donde se define su cronograma y
presupuesto, y los mecanismos de control, además de los diferentes contratos.

Débil experiencia en administración de proyectos.

􀂾 El Gerente del Proyecto no tiene la suficiente experiencia en administración de proyectos, y no
cuenta con el poder de representación del dueño.

􀂾 Los equipos de inspección técnica de obras no conocen el proyecto, restando fluidez a la

gestión contractual.
Documentos contractuales.
No se les han incorporado algunas de las variables del nuevo escenario de negocios, a saber:

􀂾 Asignación de riesgos.

• Cada riesgo debe ser enfrentado por la parte que tenga más capacidad para hacerlo.

• El contratista asume riesgos para los que no tiene capacidad.

􀂾 Resolución temprana de controversias.

• La mejor forma de manejar una controversia es solucionándola rápidamente, en el nivel más

bajo de la organización como sea posible.

• La solución de controversias por la vía judicial sólo deberá ocuparse después de agotar todas
las instancias pre-arbitrales.

Licitación.
􀂾 El proceso de licitación de los contratos no permite conocer con claridad el alcance de los
trabajos y las condiciones del futuro contrato.
􀂾 Participación de un grupo heterogéneo de proponentes.
Impacto en los costos.
De acuerdo a Bacigalupo (2006), el impacto en los costos es el siguiente:

En los proyectos.

􀂾 Los efectos de la situación actual tienen un costo difícil de cuantificar.

􀂾 Considerando que la proyección anual de inversión en promedio de MMUS $

6.500, un sobregiro de 1% en los proyectos significa un sobrecosto anual de 65
millones de dólares.

􀂾 No existen datos concretos respecto del mayor costo de los proyectos, pero
con los antecedentes puntuales conocidos se puede estimar que está en el
rango de 5% a 10%, lo que totaliza del orden de 500 millones de dólares
anuales.
En los contratistas.

􀂾 Un error en la definición del proyecto produce cambios y mayores obras, y un

mayor costo del contrato, que la mayoría de las veces no será enteramente
reconocido por el mandante al momento de su cobro, ya hechas las obras para
no detener el proyecto.

􀂾 Luego el contratista facturará sólo parte del sobrecosto y los cambios habrán
afectado su planificación y rendimientos, pudiendo generarle una pérdida.

􀂾 Se tendrá entonces un efecto “perder - perder” para el mandante y el

contratista.
Efectos de la situación actual.
Según Bacigalupo (2006), el efecto de la situación actual de la relación
mandante – contratista, en la práctica se puede puntualizar en lo siguiente:

􀂙 Mayor costo de los proyectos.

􀂙 No se cumplen los plazos de ejecución, con el atraso en la producción y efecto

en los ingresos del dueño.

􀂙 Cantidad creciente de controversias y relación confrontacional.

􀂙 Falta de confianza recíproca.

􀂙 Pérdida de competitividad de las empresas del sector, afectando el patrimonio

tecnológico nacional.
Lo anterior, según Navarro A (2008), se puede ejemplificar en casos de
contratos que no reflejaron la realidad, de acuerdo a lo siguiente:

􀂙 Caso 1: Obra Fast Track a serie de precios unitarios convertible a suma alzada
a los tres meses, con el compromiso del dueño de tener entregada a esa fecha
el 100% de la ingeniería.

Convertido el contrato en suma alzada, el dueño siguió entregando planos, de

modo que al llevar el 70% del plazo se constató que la ingeniería conocida al
momento de la firma del contrato a suma alzada era el 30%.

􀂙 Caso 2: Contrato a suma alzada por la construcción de 650 casas de 2.000 UF,
sobre una urbanización ya construida por el dueño.

Durante la construcción se constató que la urbanización no concuerda con la

informada en el contrato y las casas no son entregables sin modificar la
urbanización.
􀂙 Caso 3: Contrato a suma alzada por la construcción de 250 casas de 1.700 UF,
sobre una urbanización ya construida por el dueño.

El área de trabajo no fue entregada en la fecha comprometida por el dueño.

La urbanización entregada por el dueño tenía una altimetría muy diferente a la
construcción contratada.
La composición del terreno era diferente a la informada en la mecánica de
suelos de la licitación.

􀂙 Caso 4: Contrato a serie de precios unitarios por montaje electromecánico con

suministro de estructuras y equipos por el dueño.

No llegó ningún suministro del dueño en las fechas comprometidas.

􀂙 Caso 5: Contrato a suma alzada en túneles.

La ingeniería entregada por el dueño asume hidrogeología y metodología
constructiva del tipo usada para túneles en el Valle del río Mapocho, pero la
obra se emplazaba en el Valle del Maipo.
Asignación de riesgos.

El riesgo es asignado a través de los contratos, basado en procedimientos

definidos por los mandantes, que generalmente no obedecen a la regla o buena
práctica que versa “asigne el riesgo a quien lo pueda manejar de mejor forma”,
es decir, no se comparte el riesgo en forma eficiente para el real beneficio del
proyecto y de las partes involucradas. No se cumplen los criterios básicos de la
asignación de riesgos, que según Bacigalupo (2007), son:

􀂙 Debe ser asignado a la parte que mejor pueda manejar, controlar y mitigar el
riesgo, y que sea capaz de soportar sus consecuencias.

􀂙 Los riesgos del contratista deben guardar relación con el tamaño del contrato.
En la figura siguiente se esquematizan los criterios mencionados.
Una vez identificados los riesgos por la parte afectada, el procedimiento a seguir
será, evaluarlos (impacto y ocurrencia) y considerarlos en el precio y
cronograma, asegurarlos o bien reasignarlos.

Por lo general, la identificación del riesgo por el afectado no es total, por

problemas en la licitación, falta de información o falta de tiempo.

Hay consenso internacional sobre el beneficio de la participación temprana del

contratista y proveedores en el desarrollo y análisis de riesgos de un proyecto
(Bacigalupo, 2007).
La asignación eficiente del riesgo tiene ventajas inmediatas en las partes
contractuales, de acuerdo a Barandiarán (2007), algunas de éstas son:

Para el mandante.

􀂾 Reduce el costo total del proyecto.

􀂾 Crea condiciones de licitación transparentes.

􀂾 Reduce disputas y reclamos posteriores.

Para el contratista.

􀂾 Mejora el conocimiento de los riesgos que se le asignan.

􀂾 Establece la estrategia de licitación y ejecución según sus capacidades.

􀂾 Aumenta la certidumbre en sus resultados.

Riesgos en las cláusulas del contrato.
Según Bacigalupo (2007), para definir las prácticas de gestión de contratos que
aseguren un equilibrio en las prestaciones de las partes, es indispensable
convenir entre el mandante y el contratista los riesgos de cargo de cada parte.

En un contrato los riesgos más importantes están en las cláusulas y materias

específicas siguientes:

􀂙 Tipo de contrato.

􀂙 Alcance de los trabajos.

􀂙 Ordenes de cambio y modificaciones. Formalización de cambios y de solicitud

de obras extraordinarias, y de mayores obras.

􀂙 Precio y pago (insolvencia del propietario).

􀂙 Terminación anticipada y suspensiones.

􀂙 Garantías.

􀂙 Límite de responsabilidad (distinto a garantías).

􀂙 Obligar al contratista a asumir daños indirectos o consecuenciales(pérdida de producción, lucro

cesante ilimitado).

􀂙 Obligar al contratista a responder más allá de culpa leve.

􀂙 Multas desproporcionadas.

􀂙 Caso fortuito o fuerza mayor (hecho imprevisto que no es posible resistir y que impide el
cumplimiento de la obligación).

􀂙 Seguros, su cobertura y deducibles, seguro de todo riesgo de construcción, seguro de

responsabilidad civil, seguro de accidentes personales, etc.

􀂙 Solución temprana de controversias (reclamos y mediación).

􀂙 Solución de controversias por arbitraje y por vía judicial.

Las cláusulas del alcance del trabajo con sus cambios y modificaciones, y la definición del límite de
responsabilidad del contratista, pueden ser las que más incidan en los riesgos de los contratos.

En la tabla siguiente se muestra un ejemplo de asignación de riesgos en un contrato a suma alzada.

Costos de la mala asignación de riesgos.
De acuerdo a Bacigalupo (2007), la mala asignación de riesgos, producto de
errores en la administración del proyecto y en la gestión de sus contratos, tiene
costos de diversa índole, entre otros, los siguientes:

􀂙 Económicos. Que pueden alcanzar o sobrepasar el patrimonio del contratista al

no haber límite de responsabilidad y tener obligación de cubrir daños
consecuenciales. Además, aumento del costo del proyecto con la respectiva
pérdida de rentabilidad de la inversión.

􀂙 Sociales. Pésima relación mandante – contratista, mala calidad de vida de los

participantes, pérdida de empleos.

􀂙 Aumento de controversias con pérdida de confianza recíproca.

􀂙 Costos que trascienden a las partes, involucrando por ejemplo al financista.

Por otra parte, el proyecto deficiente (diseño) y mala planificación puede
deberse a problemas del contrato de ingeniería o del Agente del Dueño (E, EP,
EPCM), con su consecuente impacto en los contratos de construcción.

El efecto de la mala asignación de riesgos, definida principalmente en la fase de

concepción del proyecto, se manifiesta en su fase de implementación (compras
y construcción) por estar concentrada en esta última la mayor parte de la
inversión, generándose reclamos y conflictos entre las partes con el
consiguiente aumento de costo y plazo del proyecto.

El costo de minimizar el riesgo en la medida que avanza el proyecto incrementa

considerablemente su valor, en cambio cuando aún es un proyecto en
nacimiento es de muy bajo costo enfrentar este riesgo. En la figura siguiente se
esquematiza lo anteriormente indicado.
Reclamos y conflictos en contratos de construcción.
Cada proyecto de construcción tiene riesgos y crea conflictos. Mientras que el
“riesgo” tiene muchas definiciones, la mayoría de las personas piensan en él
como la ocasión o el peligro de una mala consecuencia. Incluso el proyecto de
construcción más sencillo presenta “oportunidades significativas o peligros con
consecuencias negativas”, dados los requisitos complejos de diseño y de la
construcción dentro del contexto de un plan de trabajo.

El conflicto se presenta en los proyectos por muchas razones. Cada proyecto es

un reto complejo; cada desafío complejo tiene muchas soluciones y muchas
trayectorias a cada solución y, cada participante del proyecto desea encontrar
una solución y una trayectoria que maximicen su beneficio. Si se agrega a esto
las fuerzas y las debilidades del comportamiento humano, y el conflicto es
inevitable.
De acuerdo a Vera (2007), cabe destacar la diferencia entre reclamos y
conflictos o controversias que se presentan durante la ejecución de una obra. Se
entiende como reclamos, a los requerimientos que hace una parte a la otra, para
hacer valer sus derechos establecidos en el contrato, considerando que es
imposible que los mandantes y proyectistas puedan precisar de manera
absoluta el alcance que va atener un contrato.

Un reclamo no necesariamente deriva en un conflicto. En la mayoría de los

casos se llega a un acuerdo entre las partes sin necesidad de recurrir a
instancias mayores.

El conflicto o controversia surge cuando las partes no logran ponerse de

acuerdo respecto de un reclamo.

Entonces, para evitar que se desencadenen conflictos o controversias entre las

partes, es necesario evitar al máximo que se generen reclamos. Para esto se
deben tomar las providencias adecuadas buscando este objetivo.
Estadísticas de los conflictos.
Para contextualizarse en la realidad nacional, es importante revisar las
estadísticas elaboradas en el año 2008 por el Centro de Arbitraje y Mediación
(CAM) de la Cámara de Comercio de Santiago, éstas consideran los conflictos
ocurridos en el período comprendido entre los años 2000 al 2006, y son
presentadas en las figuras siguientes:
De las distribuciones presentadas, se puede ver, que los conflictos en los
proyectos se pueden caracterizar por lo siguiente:

􀂙 La mayor cantidad de conflictos en proyectos de construcción se encuentran en el sector

Inmobiliario y Comercio (38 %), seguido de la Infraestructura Vial (22 %), y de la Infraestructura
Privada y Concesionada (16 %); comprendiendo en su conjunto el 76 % de los casos.

􀂙 Los montos contratados en el 45 % de los casos superan los 500 millones de pesos.

􀂙 En el 70 % de los casos está presente el tipo de Contrato a Suma Alzada.

􀂙 El Contratista (39 %) o Subcontratista (29 %) son los Demandantes en el 68 % de los casos.

En cambio, el Mandante lo hace el 24 % de las veces.

􀂙 El Contratista (53 %) o Subcontratista (2 %) son los Demandados en el 55 % de los casos. En

cambio, el Mandante lo es el 37 % de las veces.

􀂙 La mayor cantidad de conflictos se presentan en las obras ejecutadas (57 %) y en las obras en
ejecución (37 %).
􀂙 En las obras en ejecución, el Mandante es quien demanda en el 70 % de los
casos, y el Contratista en el 30 % de ellos.

􀂙 En las obras ejecutadas, el Mandante es quien demanda en el 30 % de los

casos, y el Contratista en el 70 % de ellos.

􀂙 El conflicto se prolonga por más de 6 meses en el 74 % de los casos, siendo la

principal causa de término el avenimiento (60 %).

􀂙 La gestión documental en el 100 % de los casos constituye el medio de prueba

principal en los conflictos.

􀂙 La mayor cantidad de alegatos en los conflictos están relacionados con el “no

pago de obras”, en especial por concepto de obras extras y modificación de
obras, debido a problemas en el diseño del proyecto.

􀂙 El atraso en la entrega y el incumplimiento de las especificaciones técnicas,

son las causas más comunes de los conflictos en la ejecución de los proyectos.
Dificultades en los proyectos de construcción.
En los proyectos de construcción se presentan comúnmente dificultades desde la licitación hasta
el término de las obras, las que muchas veces generan reclamos que desembocan en conflictos
entre las partes del contrato. El Comité de Revisión de Contratos del Instituto del Cemento y del
Hormigón de Chile en el año 2005 analizó dichas dificultades, a continuación se entrega una
caracterización, según Vera (2007), realizada de acuerdo a la etapa en que dichas dificultades
se presentan:
Desde la licitación a la firma del contrato.
􀂾 Etapa de consultas o serie de preguntas y respuestas.

• Muchas veces las aclaraciones del proyecto se entregan en forma tardía y a

poco tiempo de la apertura de propuesta, no dando el tiempo necesario para
evaluar y cotizar correctamente.

• Se entregan respuestas vagas, equívocas y a veces contradictorias.

• Contradicciones entre los distintos documentos contractuales.

• A veces simplemente no se da respuesta alguna a determinadas consultas.

􀂾 Contratos por adhesión.

• Bases y modelos de contratos redactados por el mandante en que se imponen

todas las obligaciones y responsabilidades de plazos, castigos y multas al
contratista y muy pocas al mandante, responsable de la ingeniería y suministros,
siendo que esto es incidente en el éxito del proyecto. Las cláusulas
abusivas crean una atmósfera de desconfianza entre las partes y faltan a los
principios básicos de la buena fe entre las partes y la equidad de que cada parte
paga sus propias culpas.

• En los remates abiertos. Algunos mandantes han establecido propuestas en

que la oferta económica de los participantes que han calificado en la oferta
técnica participan en un remate abierto, en donde el mandante informa los
valores de las ofertas a todos los licitantes y establece etapas de rebajas al
mejor postor y resulta ganador el que ofrece el valor menor. Este sistema
presenta los inconvenientes siguientes:
o El valor de oferta de cada empresa representa un estudio serio de costos y no
parece conveniente que el mandante induzca a desvirtuar la seriedad de las
ofertas en los últimos momentos.

o El mandante puede adjudicar la propuesta a una empresa que no realizó un

estudio que contemple todo lo necesario para el desarrollo del proyecto,
ofreciendo servicios de mala calidad. De esta manera se premia a estudios
incompletos y se castiga a propuestas más serias.

o El mandante puede estar adjudicando la propuesta a una empresa sin la

capacidad económica suficiente y que sólo utilizará el proyecto como una
solución parcial a sus deudas.
Durante la construcción.
􀂾 Atrasos en el cronograma.
• El plazo de ejecución de una obra es fijado por el mandante de acuerdo a sus
necesidades y fechas de compromisos de producción y es casi siempre
inamovible. Y muchas veces su definición no es de carácter técnico sino que
corresponde sólo al periodo calendario residual que le resta al mandante.

• El contratista presenta su cronograma de trabajo con las fechas de inicio y

término de cada una de sus actividades de modo de cumplir con el plazo final
requerido por el mandante, sin análisis de su viabilidad.

• Desgraciadamente, los proyectos se atrasan por diversos motivos, entre otros:

o Por definiciones del mandante que se postergan y arrastran al proyectista y al contratista.

o Por atrasos del proyectista que no logra cumplir con la ingeniería en las fechas
comprometidas.
o Por el atraso de suministros del mandante y/o proyectista.
o Por atrasos del contratista que no cumple los requisitos del contrato o del cronograma, por
responsabilidad propia.
• Si los atrasos se deben al contratista, éste debe tomar las medidas para
recuperarlos a su costo.

• En caso que el atraso se deba a demoras del proyecto y/o de los suministros
principales por el mandante, los que afectan directamente al cronograma, el
contratista se ve imposibilitado de avanzar al ritmo comprometido, y va
perdiendo las holguras consideradas llegando a que todas las actividades se
hacen críticas. Si esto puede ser demostrado por el contratista a través de la
gestión eficiente de un cronograma que contenga la ruta crítica, holguras de las
actividades, uso de los recursos, etc., los costos de recuperar los atrasos serían
del mandante.

• El contratista ante la imposibilidad de terminar la obra a tiempo, plantea un

nuevo cronograma revisado, en que el plazo final se posterga. Si el mandante lo
pide, plantea un cronograma acelerado para recuperar los atrasos con los
costos adicionales que ello significa.
• Por su parte, el mandante se defiende de esos costos adicionales por
aceleración, aludiendo artículos generales de los contratos en que el contratista
debe tener flexibilidad para adaptarse a las sucesivas revisiones del programa
de obra.

• Cuando el proyectista actúa como representante del mandante, es común

cargar costos de aceleración al contratista aún cuando los atrasos no son de su
responsabilidad.

􀂾 Crecimiento. Resulta común que los volúmenes de obra iniciales estimados

con la ingeniería básica por el mandante y/o proyectista para la licitación,
resulten muy inferiores a los reales ejecutados al fin del proyecto debido al
grado de avance de la ingeniería al momento de licitar la construcción.
􀂾 Obras extras. Al crecimiento se agregan las modificaciones, correcciones,
cambios y obras extras que pueden surgir en un proyecto, haciendo crecer los
volúmenes de obra a ejecutar por el contratista, con el agravante que todas
estas obras extras no fueron previstas y son difíciles de planificar, obligando al
contratista a ejecutarlas en forma improductiva. Es en este punto donde surgen
las dificultades entre las partes.

􀂾 Aceleraciones. Los atrasos y aceleraciones no pueden considerarse con

ligereza. Estos requieren un compromiso adicional muy serio entre las partes, ya
que su impacto puede ser devastador para el contratista.

• Entre los perjuicios que se pueden tener está el alza de los costos de salarios
por tareas y premios, por trabajos en sobretiempo, turnos nocturnos, aumentos
de costos y tarifas de equipos y herramientas por períodos cortos, supervisión
adicional, aumento de costos del personal directo e indirecto, aumento de costos
por trabajos simultáneos de todas las especialidades en una misma área y fuera
de los horarios normales.
• Es necesario, entre mandantes y contratistas, negociar y no postergar la
aprobación de los mayores costos que presenta el contratista, quien ante la
imperiosa necesidad de no perder tiempo, se involucra a su riesgo con la
aceleración sin contar con la aprobación definitiva del mandante.

• En ocasiones, se han completado las aceleraciones, se han recuperado los

atrasos, se ha cumplido el plazo final requerido en el cronograma original, pero
los mayores costos de aceleración ya gastados, son discutidos durante meses
por el mandante, con menoscabo evidente del contratista que queda en posición
de desventaja para defender costos de un servicio que ya terminó y cuyo valor,
el mandante no ha pagado. Cabe destacar, que un buen manejo de cronograma
puede facilitar este análisis.
􀂾 Los pagos.

• Generalmente los pagos por crecimiento del volumen inicial de obras y por las
obras extras, se cuestionan y postergan con un efecto muy negativo en la
situación financiera del contratista.

• Muchas veces el mandante establece como normal un tope de crecimiento,

mediante un porcentaje del contrato, pasado ese porcentaje si no existen
cláusulas para ajustar el monto contractual, los crecimientos exigen una
modificación de contrato que demanda una tramitación larga y demorosa, así
estos pagos no pueden incluirse en los estados de pagos normales. Como
resultado, el contratista está obligado a ejecutar importantes volúmenes de
obras sin poder cobrarlas oportunamente.
Análisis de reclamos en contratos de construcción.
Los mayores problemas que generan reclamos, resumidamente se pueden
asociar a:
􀂙 El cronograma de trabajo.
El cual no se puede cumplir por atrasos en los distintos compromisos adquiridos por una o
ambas partes. Por lo tanto, el reclamo se presenta debido a incumplimiento de plazos por parte
del contratista o del mandante.
􀂙 Comunicaciones e información entre las partes.
La cual puede ser ineficiente, poco clara e imprecisa, o inexistente de parte de una o ambas
partes.
􀂙 Precios/Pagos y su relación con el incremento de presupuesto por obras extras
y crecimiento de obra.
Situación presentada al existir cobros excesivos o infundados por parte del constructor, debido a
incrementos y modificaciones de obras no definidos en su alcance, precio y plazo. También, el
desconocimiento por parte del mandante de los respectivos mayores costos del contratista o
demora excesiva en los pagos.
􀂙 Aceleraciones.
Desconocimiento o demora en pagos de los costos adicionales por aceleración para recuperar
atrasos imputables al mandante.
Los ítemes del contrato de construcción que se encuentran comúnmente
asociados a reclamos y conflictos se muestran en la tabla siguiente:
Según Vera (2007), las fuentes de conflicto más usuales que se presentan en la
práctica, son las siguientes:

􀂙 Duplicidad de interpretación en las Bases.

A veces las Bases no emplean un vocabulario muy preciso, lo cual induce a que
el contratista interprete ciertos aspectos, en forma distinta a como el mandante
las pensó.

􀂙 Vacíos en las Bases.

Se refiere a aspectos que no fueron tratados en las Bases y que el contratista
tampoco los consideró en su propuesta, pero que una vez que se está
ejecutando el proyecto, surgen dudas por parte del mandante respecto a su
inclusión. Esto origina problemas pues el mayor costo que ello involucra debe
asumirlo alguna de las partes.

􀂙 Duplicidad de interpretación de la propuesta del contratista.

En este caso el mandante interpreta parte de la oferta del contratista de una
forma distinta a lo que éste ha querido proponer.
􀂙 Cambios en las obras contratadas.
Esto normalmente se debe a imprevistos o imprecisiones del proyecto, que
generan obras extraordinarias, mayores obras y variaciones en las
cubicaciones. Esta situación origina mayores costos que deben ser absorbidos
por alguna de las partes.

􀂙 Revisión poco minuciosa de la propuesta adjudicada.

Debido a que se deben cumplir ciertos plazos estipulados, a veces el mandante
revisa la propuesta adjudicada no con todo el detalle que se necesita, y esto
muchas veces recién se realiza con posterioridad a la firma del contrato. Si en
ese momento, el mandante observa algo inadecuado a sus intereses,
generalmente solicita correcciones al contratista, situación que puede originar
desencuentros entre las partes.
􀂙 Incumplimientos de plazos del mandante de la obra para proveer de recursos e
información comprometidos.

􀂙 Desacuerdo entre las partes por pago de trabajos.

􀂙 Proyectos con falta de definición o inconsistencias.

􀂙 Errores en la planificación del contratista.

􀂙 Desacuerdos entre las partes por costos y plazos debidos a aumentos de obra,
modificaciones y/o aceleraciones al proyecto.

En la tabla siguiente se muestra un resumen del análisis de reclamos típicos, en

el cual es posible identificar la causa raíz de cada uno de ellos.
Acciones preventivas de reclamos en contratos de
construcción.
Según Vera (2007), las acciones preventivas necesarias son las siguientes:

􀂙 Establecimiento de cronograma de hitos contractuales con matriz de

responsabilidad.

􀂙 Establecimiento de derechos del contratista frente a incumplimientos del

mandante.

􀂙 Procedimiento que indique criterios para establecer avance de los trabajos.

􀂙 Coordinación y revisión de proyectos antes de entregar al contratista.

􀂙 Contratista debe revisar toda la documentación recibida.

􀂙 Evaluar la capacidad de proveedores para cumplir con los requerimientos de la
obra.

􀂙 Establecimiento de un plan de gestión de la calidad adecuado para la obra.

􀂙 Control del funcionamiento del plan de gestión de la calidad de la obra.

􀂙 Reuniones de coordinación periódicas.

􀂙 Realizar estimaciones en base a datos y mediciones reales.

􀂙 Establecer claramente en el contrato lo que se considera como obras extras,

aceleraciones y modificaciones.
􀂙 Establecer claramente en el contrato la forma de pago de las obras extras,
aceleraciones y modificaciones.

􀂙 Establecer plazos de presentación de presupuesto una vez solicitado el

encargo.

􀂙 Establecer plazos para aprobación o rechazo de presupuestos.

􀂙 Presentar modificaciones al cronograma junto con los presupuestos.

􀂙 Mayor precisión en la definición del diseño, ingeniería, plazos y precios.

􀂙 Análisis realista de los riesgos asociados a un contrato.

􀂙 Desarrollo de procesos de comunicación que involucren a todos los agentes
intervinientes, orientado a la prevención.

􀂙 Mayor formalidad contractual y registro de cambios posteriores.

􀂙 Resolución temprana de los conflictos.

􀂙 Una forma adecuada de resolución de conflictos contribuye a un buen

resultado (avenimientos/sentencias justas).

En la tabla siguiente se muestra un resumen de acciones preventivas de

reclamos típicos, las cuales se contextualizan en la etapa del proyecto en que
tendrán mayor efectividad.
Propuestas para gestionar riesgos en contratos de construcción:

De acuerdo al escenario particular en que se

desarrollan los proyectos de construcción, en que es
crítica la relación entre el mandante y el contratista,
donde en general la asignación de los riesgos es
unilateral y sesgada a favor del primero, y con el
convencimiento de que ambas partes tienen
importantes carencias, tanto en la materia específica
en cuestión como en la administración de proyectos,
se estima necesario no sólo acotarse a la propuesta
específica de incorporación de la gestión de riesgos
en el proceso de estudio de ofertas, sino que
también realizar recomendaciones para que se
internalice y se posicione en la Organización misma;
en la manera de enfrentar o emprender
estratégicamente los proyectos; la importancia de que
se busque la convergencia positiva entre el liderazgo y
el manejo de los riesgos; considerar la gestión del
conocimiento como el eje principal de la
retroalimentación y mejoramiento continuo de los
procesos; considerar a la otra parte como un socio
estratégico para el logro de los objetivos del proyecto
desde ambas perspectivas, es así como se plantea la
consideración del contratista en la toma de decisiones,
la flexibilidad de los contratos, y el establecimiento de
alianzas previas; también se evidencia la necesidad de
que la gestión de riesgos se integre con la gestión de la
calidad del proyecto; y finalmente, se destaca la muchas
veces descuidada relación que existe con la cadena de
abastecimiento.
La gestión del riesgo en el estudio de ofertas:
Independiente del cuidado que se tenga en realizar un buen
estudio de oferta, es todavía una estimación realizada bajo
condiciones de incertidumbre. Dado que los proyectos son únicos,
los riesgos pueden estar presentes en todos los elementos del
proyecto, por ejemplo en su cronograma y sus costos. Las
razones para esta incertidumbre pueden ser muy variadas, las
que pueden ir desde problemas en la escala de los precios,
diferencias entre recursos necesarios y los presupuestados,
variaciones en las estimaciones del tiempo requerido para realizar
actividades, cambios en los requerimientos del proyecto, entre
otras.
Las causas de estos cambios pueden ser muy variadas, por
ejemplo, algunos errores pueden deberse a un mal supuesto del
estimador, otras veces el estimador o el mandante puede
aprender más sobre el comportamiento del proyecto, o a veces
pueden cambiar las bases legales en que se realizó la estimación.
Un buen PM, entonces, debe anticiparse a esta
situación y tomar todas las medidas necesarias,
las que deben incluir planes de contingencia, que
son actividades preestablecidas si no se cumplen
algunos supuestos en la materialización del
proyecto. Una forma de hacerlo es implementar
una estrategia para manejar el riesgo (Solminihac
y Thenoux, 2005).

En la figura siguiente se muestra la incorporación

de la Metodología PMI® de Gestión de Riesgos
en el estudio de ofertas a suma alzada.
 S e guimiento y Control de Ries gos

Re c e p c ió n Vis ita a te rren o Defin ic ión lid e r y P lan ifica ción

Id en tifica ción d e
d o c u m e n to s p rog ra mad a p or eq u ip o d e d e la g es tión
ries g os
lic ita c ió n man d an te es tu d io d e rie s g os

Revis ión Evalua ción

E s tra te g i a d e
p re limin ar terren o y
o f e rta
d oc u men tos comp etid ores

Eva lu ación
Es tu d io d e
con s tru c tiva y RBS
docu men tac ión
fina n ciera

S erie p re g un tas
y res p u es tas

LECCIONES
APRENDIDAS Ob ten ción
As ig n ación d e
d ocu men tac ión
ries g os
d e fin itiva

Es tu d io d e
An ális is d e
WBS Cos tos
ries g os
In d ire ctos

Item izad o P lan ifica ción P la n d e

Cron ograma d e
p res u p u es to d e p roces o res p ue s ta a los
los trab ajos
Cos to Directo con s tru ctivo ries g os

Es tu d io d e
An ális is d e cos to
Cu b icación Cos to Dire cto Cos tos P lan d e
d irecto u n itario
Contin g en cia

Cos to Total
Ne to

Re vis ión p or la De termin ación

g eren cia d e la d e Gas tos
emp res a Gen erales

Determ in ación
u tilid ad es pe ra d a

P re s u p u e s to
Imp u es tos
Of e rta

PLANIFICACION
Estudio de ofertas incorporando la gestión de riesgos.
El esquema presentado toma como base las buenas
prácticas del estudio de ofertas en licitaciones, las cuales en
general son bien utilizadas por las empresas contratistas, no
obstante, al no incluir la gestión de riesgos en su
metodología no constituyen un estudio integral y
contextualizado del costo de la materialización del proyecto
y de la determinación del presupuesto oferta. Incorporar la
metodología PMI® de Gestión de Riesgos en el estudio de
ofertas, implica tener a las lecciones aprendidas como
principal activo de los procesos organizacionales, cimentar
el estudio en el trabajo en equipo y considerar el liderazgo
como imprescindible para organizarse y elaborar propuestas
exitosas.
Organizarse para el éxito de la oferta consiste en
seleccionar al personal idóneo, apoyarlos y comunicarles
claramente los objetivos del proyecto.
Mientras más control se tenga en el proceso de elaboración de
ofertas se minimiza el incurrir en errores u omisiones, además de
aumentar las posibilidades de resultar favorecidos también se
favorece la gestión y su control durante la construcción, y así
obtener las utilidades esperadas.
La implantación de un proceso de mejoramiento continuo,
permitirá impulsar el desarrollo de la gestión en la unidad
encargada del estudio de propuestas al identificar las mejores
prácticas de trabajo, y a la vez se podrán ofrecer a los clientes
ofertas más competitivas.
Un estudio de Benchmarking, realizado como un proceso
constante servirá de herramienta para mejorar cada vez más el
desempeño, ya que permitirá identificar las mejores prácticas del
mercado.
En la tabla siguuiente se muestra la descripción del proceso de
estudio de ofertas que incorpora la Metodología PMI® de Gestión
de Riesgos.
 DESCRIPCION ACCIONES PRINCIPALES ETAPA SE RELACIONA CON
Re cepción Visita a terreno
Se obtienen los documentos de la licitación, ya sea por compra directa de las bases o por invitación a ofertar. Hito de inicio del Revisión preliminar
doc umentos programada por
proceso de estudio de ofertas. lic itac ión
documentos
mandante
Visita a terreno
Se realiza una primera revisión de la documentación técnica y administrativa de la licitación. Se prepara la visita a terreno Revisión preliminar Evaluación terreno
programada por
programada por el mandante. documentos
mandante
y competidores

Visita a terreno
Se visita el terreno y se participa en la reunión técnica (Conferencia de Oferentes) si es que el Mandante la tiene considerada Evaluación terreno
programada por
como actividad de la licitación. mandante
y competidores

Voluntariamente se vuelve a visitar el terreno y se estudia éste en forma sistemática y detallada, considerando todos los Evaluación terreno y Estudio de Definición lider y Es trate g ia de
aspectos que influirían en el costo y tiempo de construcción. Se evalúa el potencial de cada competidor. competidores documentación equipo de estudio ofe rta

Evaluación
Se revisa y estudia en forma detallada toda la documentación de la licitación, tanto la técnica como la administrativa, y también Estudio de Es trateg ia de Definición lider y Serie preguntas
constructiva y WBS
la obtenida por cuenta propia. documentación oferta equipo de estudio y respuestas
financiera

Hito de decisión sobre la continuación o no del proceso de estudio de ofertas. Se decide la participación o no en la licitación. Es trate g ia de Serie preguntas y Determinación de Determinación
Se establecen estrategias para obtener el contrato en licitación. oferta respuestas Gastos Generales utilidad esperada

Definición lider y Es trate g ia de Planificación de la

Se produce la elección del lider y la conformación del equipo necesario para realizar el estudio de la oferta. equipo de estudio ofe rta gestión de riesgos

Evaluación
Se evalúa si es posible construir el proyecto tal como está especificado en los documentos técnicos. Se evalúan las constructiva y
Es trate g ia de Serie preguntas y
alternativas posibles, alcanzables y más convenientes para abordar la construcción del proyecto. ofe rta respuestas
financiera

Planificación de la Identificación de Seguimiento y Control de

Se decide como enfocar, planificar y ejecutar las actividades de la gestión de los riesgos. gestión de riesgos riesgos Riesgos

Identificación de Serie preguntas y Determinación

Se determinan que riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan sus características. RBS Seguimiento y Control de
riesgos respuestas utilidad esperada
Riesgos

Estructura de desglose del riesgo, se realiza una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y Asignación de Seguimiento y Control de
RBS
organizados por categoría de riesgo y subcategoría, identificando las distintas áreas y causas de posibles riesgos. riesgos Riesgos

Se formulan al Mandante las preguntas en busca de las respuestas necesarias para aclarar el contenido de los documentos Obtención
Serie preguntas y
técnicos y administrativos de la licitación, como también se plantean las inquietudes y proposiciones que se estiman respuestas
documentación
aplicables para elaborar la oferta. definitiva

Obtención
Una vez recibidas las respuestas y aclaraciones por parte del Mandante, se conforma el pliego documental definitivo de la documentación
Asignación de Estudio de Costos
WBS
licitación. riesgos Indirectos
definitiva

Con la documentación definitiva de la licitación se establecen cuales son los riesgos de responsabilidad del Mandante y los Asignación de Determinación Seguimiento y Control de
Análisis de riesgos Riesgos
de responsabilidad del Contratista. riesgos utilidad esperada

Análisis cualitativo, priorizándo los riesgos para otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando su Plan de respuesta Seguimiento y Control de
probabilidad de ocurrencia y su impacto. Análisis cuantitativo, determinando numéricamente el efecto de los riesgos en los Análisis de riesgos
a los riesgos Riesgos
objetivos del proyecto.
 DESCRIPCION ACCIONES PRINCIPALES ETAPA SE RELACIONA CON
Estudio de Costos Planificación
Plan de respuesta a Estudio de Costos Cronograma de los Análisis de costo
Desarrollo de opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. Plan de proceso
los riesgos Indirectos trabajos directo unitario
Contingencia constructivo

Estructura de desglose del trabajo, se organiza y se define el alcance total del proyecto, se elabora una descomposición Itemizado Planificación
Estudio de Costos Cronograma de
jerárquica con orientación hacia el producto entregable relativa al trabajo que será ejecutado para lograr los objetivos y crear WBS presupuesto de proceso
Indirectos los trabajos Seguimiento y
los productos entregables requeridos. Costo Directo constructivo
Control de
Planificación Riesgos
Cronograma de los Estudio de Costos
Se calendarizan las actividades de la ejecución del proyecto de construcción. proceso
trabajos Indirectos
constructivo

Se detallan y estiman todos los costos que no serán imputables específicamente a una actividad de la ejecución del proyecto Estudio de Costos Costo Total Neto
de construcción. Indirectos

Planificación Análisis de costo

Se define el proceso constructivo y los recursos a utilizar en cada una de las actividades. proceso constructivo directo unitario

Itemizado Planificación
A partir de la WBS se establecen las actividades a considerar en el presupuesto de Costo Directo. presupuesto de Cubicación proceso LECCIONES APRENDIDAS
Costo Directo constructivo

Análisis de costo
Se cuantifican las cantidades de cada una de las actividades a ejecutar. Cubicación
directo unitario

Se estima el costo unitario en materiales, en mano de obra, en maquinaria y equipos, en elementos anexos, y en otros costos, Análisis de costo
Costo Directo
de las actividades a ejecutar. directo unitario

En función de la cubicación y el análisis de costo directo unitario de cada actividad del presupuesto, se estima el costo directo Costo Directo Costo Total Neto
de la ejecución del proyecto.

Estudio de Costos
Se estiman los costos asociados al plan de contingencia. Plan de Costo Total Neto
Contingencia
Revisión por la
Considerando el costo directo, los costos indirectos, y los costos del plan de contingencias, se estima el costo total neto. Costo Total Neto gerencia de la
empresa
Revisión por la
Determinación de Determinación Pres upues to
Por parte de la gerencia de la empresa se revisa en forma detallada el Costo Total Neto estimado. gerencia de la
Gastos Generales utilidad esperada Oferta
empresa

Determinación de Pres upues to

Se establece el aporte al financiamiento de los gastos de la empresa que será incluído en el presupuesto oferta. Gastos Generales Oferta

Determinación Pres upues to

Se establece el monto de la utilidad esperada que será incluído en el presupuesto oferta. utilidad esperada Oferta

Pres upues to
Se consideran los impuestos aplicables que serán considerados en el presupuesto oferta. Impuestos
Oferta

Se elabora el presupuesto oferta a proponer al Mandante para obtener el contrato en licitación. Hito final del proceso de P re s upues to
estudio de ofertas. Oferta
 Incorporación de la gestión de riesgos a la Organización:
Para que la gestión de riesgos fructifique debe nacer en el seno
de las organizaciones. Estas en mayor o menor grado, antes de
llegar a la madurez en la gestión de riesgos, según Muiño (2007),
transitan por las instancias siguientes:
 Inicialmente.
 Se cree que la gestión de riesgos sirve sólo para
“llenar papeles” y que lo hacen los gerentes de
proyecto para “justificar su puesto”. En este punto
únicamente es posible presentar las herramientas.
 Se logra una aceptación parcial, se puede tener un
primer taller de riesgos, y crear el primer listado.
Nadie quiere ser el “dueño” de los riesgos
identificados.
 En una segunda etapa.
 Hay una aceptación, se analiza en profundidad cada
riesgo, se replantean los escenarios, se da participación
a otros sectores, se crean los planes de respuesta.
 El plan de riesgos brinda seguridad al responder con
documentación ante cuestionamientos sobre detalles y
estrategias no incluidos en otros planes.
 El plan de riesgos es muy buen complemento del resto
del plan del proyecto. Provee otro enfoque a los temas
que en él se tratan, iluminando así áreas y condiciones
que de otra forma podrían quedar descuidadas.

 Y finalmente.
 Se incorpora la gestión de riesgos, y ésta es considerada
tan necesaria como la de la calidad, la del costo y del
plazo, entre otras.
Direccionamiento estratégico de proyectos:
Es necesario relacionar el direccionamiento de los proyectos
de inversión con los objetivos estratégicos del negocio.
Según Briceño (2006), este enfoque no siempre puede
resultar trivial en su aplicación práctica principalmente
porque al PM primero que todo se le mide su gestión por el
cumplimiento de sus objetivos técnicos; en segundo lugar
porque en la implementación de proyectos concurren otros
contratistas y servicios externos los cuales no siempre son
alineados (o siquiera informados) de otros criterios
subyacentes fuera del alcance específico de sus servicios; y
en tercer lugar, porque a menudo la relación o contribución
estratégica del proyecto en desarrollo no se encuentra
acabadamente conceptualizada ni explicitada por la
empresa ni siquiera para quienes son responsables de
concretarlo.
Es importante puntualizar entonces algunos aspectos no tan
obvios respecto a la tarea del PM desde una posición
complementaria a su alcance inmediato de orden netamente
técnico:

 Evaluación y plan de negocios. Consideración a los criterios

centrales y cifras principales contenidas en la evaluación
económica del proyecto de inversión bajo su responsabilidad,
con el objeto de ayudar a profundizar y su entendimiento.

 Orientaciones estratégicas. Cuando ello sea aplicable,

incorporar las apreciaciones de carácter estratégico que la
organización tuvo en mente al aprobar la asignación de
recursos al proyecto; si ellas no estuvieran explícitas, solicitar
que lo sean.
 Servicios de terceros. Considerar que los servicios técnicos
de terceros normalmente son responsables por gran parte del
diseño en todas las especialidades, las obras físicas y los
montajes; ellos no pueden estar ajenos a los criterios
principales definidos para el proyecto. Más aún, posiblemente
muchos de ellos vuelvan a acompañar al equipo interno en el
próximo proyecto, por lo que debe existir alineamiento de
propósitos; esto es parte de comprender y saber acoplar la
cadena de valor del proceso.

 Operacionalización de la estrategia. Recoger los criterios

estratégicos ya señalados y operacionalizarlos durante la
ejecución de manera de incorporar adecuadamente aspectos
de complementación de procesos, sustentabilidad de largo
plazo, institucionales, resguardos ambientales y de creación de
valor para la actividad, forman parte ineludible del nuevo rol
asignado a la dirección del proyecto.
 Ciclo de vida del proyecto. Tomar en consideración que
el ciclo de vida completo del proyecto en desarrollo va
más allá de su fase de implementación, por lo que las
decisiones claves deben considerar su efecto durante la
vida útil de los activos comprometidos.

 Aprendizaje y cadena de valor. El aprendizaje ganado

así como la transición coordinada y segura con el grupo
de operaciones durante la puesta en marcha, es también
un requisito para una organización que privilegia su
adaptabilidad a los cambios del entorno y el acoplamiento
de competencias que son parte de la cadena de valor de
sus procesos.
El líder y la gestión de riesgos:
Según Campero y Alarcón (2008), el líder tiene
cualidades que le ganan el respeto y la adhesión de las
personas que lo rodean.

Su personalidad es atrayente y tiene una gran

capacidad de comunicación: convence e inspira valor y
confianza.

El origen de su autoridad, más que formal, está en su

forma de ser y hacer.

Su personal se siente motivado a ayudarlo, por lo que

es creativo, cooperador y dispuesto a los sacrificios.
Atributos del líder.
Los líderes modernos deben incluir los siguientes
atributos:
 Una buena intuición estratégica, por lo que aporta a la empresa una visión
de futuro.

 Actitud proactiva frente a los riesgos del proyecto.

 La facultad de reaccionar frente a circunstancias inmediatas.

 Una concepción de dirección por influencia, en oposición al mando por

instrucciones.

 Aptitud real para comprender a los demás.

 Espíritu abierto más hacia la tolerancia que hacia el autoritarismo.

 Aptitud para ubicarse más bien en el centro nervioso de la organización que

a la cabeza de una estructura.
A su vez, el PMBOK® (Project Management Body of
Knowledge – Fundamentos de la Dirección de Proyectos),
citando a Kotter (A Force for Change: How Leadership
Differs for Management, The Free Press 1990), distingue
entre la actitud de liderar y de gerenciar, admitiendo que una
sin la otra consigue pobres resultados de dirección. El
gerenciar implica una preocupación centrada en alcanzar los
resultados esperados.

El liderar va más allá, pues busca:

 Fijar rumbos.
Desarrollar una visión del futuro que se quiere y las
estrategias para generar los cambios necesarios para
alcanzar esa visión.
 Alinear gente.
Transmitir esa visión, con palabras y hechos, a todos
aquellos cuya colaboración es necesaria para lograr el
objetivo.
 Motivar e inspirar.
Ayudar al personal a utilizar su propia energía en vencer
trabas de orden formal o producto de recursos escasos.

Actitud frente al riesgo y la calidad de la toma de

decisiones:
De acuerdo a Campero y Alarcón (2008), algunas de las
decisiones tomadas se explican por la simpatía o el temor
que se sienta hacia el resultado que se espera de las
acciones emprendidas. Particularmente importante resulta la
actitud frente al riesgo implícito en la elección.
El riesgo se puede percibir como el temor a tomar un
compromiso que no se podrá cumplir a menos que se den
los supuestos que lo hacen atractivo o el temor a perder una
opción que sea especialmente querida.

Puede ser que, en el primer caso, nuestra actitud frente a la

decisión sea conservadora, en especial si se tiene aversión
al riesgo. En el segundo caso es probable que se actúe con
mayor intrepidez.

La intranquilidad que produce la exigencia de tomar una

decisión, no se termina necesariamente con una elección.
Es preciso, además, quedar convencido de que no fue un
desacierto. Una buena decisión es, a primera vista, aquella
que maximiza los resultados, es decir, los objetivos del
proyecto.
Lamentablemente, estos resultados no siempre se
pueden garantizar, puesto que dependerán de
circunstancias externas que no están bajo control de
quien decide, como sucede con una opción de negocios
(precios de los insumos, de las ventas, etc.).

Sin embargo, quien decide, así como quienes

supervisan su trabajo, deben quedar convencidos de
que se actúo con negligencia si los resultados no son
los que esperaban, una forma de quedarse tranquilo es
verificar lo que llaman la calidad de la decisión.
Esta calidad se alcanza si se cumplen los pasos
siguientes:
 Investigación de una amplia gama de cursos de
acción alternativos.
 Cuidado de los objetivos y los valores de carácter
superior.
 Cuidadosa ponderación de todos los costos y de los
riesgos, positivos y negativos, implícitos en las
alternativas.
 Búsqueda y uso de toda información relevante para
evaluar las opciones.
 Re-examen de las opciones si aparece nueva
información.
 Prolijo estudio de la manera de aplicar la decisión,
incluyendo la determinación de los planes de
emergencia que pudieran ser necesarios.
Gestión de riesgos basada en la gestión del
conocimiento:
En la Organización la gestión de riesgos se ve fortalecida,
tanto en su implementación inicial como en sus etapas
avanzadas, por la gestión del conocimiento, es decir, la
experiencia en proyectos similares.
Proceso básico de implementación:
Para comenzar se debe recopilar la experiencia en
proyectos de construcción realizados, entrevistando y
encuestando a las personas que han estado involucradas en
ellos, además de la revisión de la documentación asociada a
la gestión realizada en éstos.
Es de extremada importancia tener sistematizada y en
constante mejoramiento la gestión de los proyectos, para
ello un elemento básico inicial es la utilización de Formatos o
Plantillas para el desarrollo y registro en los distintos
procesos de las acciones emprendidas.
Con toda esta información se debe elaborar una base de datos,
en la que queden recogidas las incidencias más relevantes
acaecidas en cada uno de los proyectos y las lecciones
aprendidas que se extraen de las mismas.

La información recopilada se debe ordenar según una secuencia

lógica del desarrollo de los proyectos objetivos de la organización,
a continuación se clasificarán las incidencias en función de su
frecuencia de aparición y el grado de afectación tanto positiva
como negativa al proyecto, así como otro tipo de repercusiones
relevantes.

Con esta información se debe realizar un diagrama de Pareto de

incidencias para cada una de las fases y subfases de un proyecto
genérico. El cuadro se completa con las lecciones aprendidas por
las personas que llevaron a cabo el proyecto y la forma en que
dichas incidencias fueron resueltas.
La base de datos debe organizarse de forma que, a través de
palabras clave, el usuario pueda buscar incidencias tipo y
proyectos similares al que estén acometiendo.

Se trata de hacer que todas las personas de la organización

susceptibles de gestionar proyectos, independientemente de su
experiencia y bagaje profesional, utilicen la base de datos a modo
de consulta previa antes de acometer proyectos de características
similares y que, así mismo, la realimenten durante el transcurso
de los proyectos en los que estén inmersos.

Se pretende con todo ello adelantarse a los problemas o al menos

saber que hacer o que no hacer en caso de que aparezcan. Su
uso también será apropiado para la estimación de las
contingencias a la hora de presupuestar un proyecto.
Existen dos formas de uso, una reactiva para consultar cómo se
han solucionado, en otros proyectos, problemas similares al que
se tiene en un momento determinado, y otra mucho más útil la
proactiva, adelantándose a la aparición de problemas,
adelantándose a la aparición de problemas, por ejemplo, al inicio
de un proyecto para tomar conciencia de los riesgos que deben
tenerse en cuenta y anticiparse a ellos (Muñoz, 2005).
Requisitos mínimos para implementar:
Los requisitos mínimos para implementar la gestión de riesgos
basada en la gestión del conocimiento, según Muñoz (2005), son:
 El grado de participación por parte de las personas
involucradas en los distintos proyectos fuente debe ser alto.
 Es necesario asignar el tiempo necesario para originar, utilizar
y realimentar la base de datos.
 La base de datos creada debe ser muy simple, así se
incentivará el uso masivo y que el contenido sea realmente útil,
es decir, la herramienta debe convencer por sí sola, no por la
imposición de su uso.
La PMO facilitadora del Proceso de Mejoramiento
Continuo:
Según Alsina (2004), es importante destacar que en las
organizaciones donde existe una PMO (Project Management
Office – Oficina de Gestión de Proyectos), el conocimiento
en gerencia de proyectos está ubicado en una sola entidad y
se distribuye adecuadamente a los proyectos que lo
requieren.

Así, la apropiada recolección y procesamiento de las

“lecciones aprendidas” alimentará eficientemente este
sistema de gestión del conocimiento, de esta forma se
creará el escenario propicio para emprender un proceso de
mejoramiento continuo también en la gestión de los riesgos
del proyecto.
 Consideración del contratista en la toma de decisiones:
El problema central es que en nuestro país se produce una
incompatibilidad en la distribución de los riesgos. En la mayoría
de los casos, la negociación entre contratista y mandante es
desequilibrada. Este último traspasa sus riesgos a sus
contratados sin medir las consecuencias que esta actitud puede
tener en su propio proyecto.
El PM que pertenece a la empresa mandante, normalmente opera
contra el presupuesto y presionado por los plazos. Al no tener
capacidad de gestión, para resolver los problemas propios, tiende
a exigirle al contratista, el que está en peores condiciones, para
que asuma costos que no le corresponden.
Por un lado, el mandante no entrega todas las facultades a sus
PM que les permita llevar adelante una buena gestión, ya sea por
reglamento interno o por política de la institución. Por otro, el
profesional que asume dicha labor no conoce todas las
herramientas para realizar una buena gestión, en este último
caso, entra a jugar un rol importante el PMI®.
El quehacer del PMI® en este ámbito consiste en proveer
información a los profesionales interesados en el tema,
proporcionándoles contenidos técnicos y creando grupos de
interés para proyectos específicos.

En Chile, por lo menos en la construcción y actividades afines, a

diferencia de otros países, acá no se considera en forma regular
la participación del contratista en la toma de decisiones. Y esto
genera muchos problemas.

Al no crearse un equipo con todas las partes, se producen

desconfianzas, relaciones tensas, que no permiten que el
proyecto fluya bien, incluso, se puede llegar hasta los tribunales.
La tendencia internacional actualmente es armar equipos de
dirección de proyectos, con una metodología que permita ir
solucionando en forma ágil y eficiente cualquier imprevisto.

La idea es crear una cultura en los mandantes al respecto. Esta

es la única manera de que ellos entiendan que con esta forma de
actuar y de proceder se disminuyen los riesgos financieros.

La metodología que promueve el PMI® se orienta a que el

mandante aprecie el hecho de que existen herramientas para ello,
con criterios de racionalidad en las exigencias que hacen durante
los trabajos de construcción.
Hacia la flexibilidad del contrato:
En la licitación cuando el contratista está en el proceso de
estudio de la oferta, el contratista debe evaluar la
distribución de los riesgos y la existencia en el contrato de
cláusulas que tiendan a la equidad, si no fuera así o fueran
insuficientes o no claras, en la etapa de serie de preguntas y
respuestas debe buscar obtener la equidad y claridad
necesaria, de tal manera de disminuir así el monto a
presupuestar para contingencias.

Según Campero y Alarcón (2008), los contratos tienen

cláusulas que permiten hacer ajustes en los precios y en los
plazos, dentro de ciertos límites, cuando las circunstancias
lo exigen.
Estas suelen ser las siguientes:

 Fuerza mayor.

 Cambio de condiciones físicas.

 Variaciones de las cantidades de obras.

 Obras extraordinarias.

 Cambio de cronogramas (paralización o aceleración).

 Modificaciones de diseño.
El contrato debe definir con precisión cada una de estas
situaciones, indicando las cláusulas que las manejan y
resuelven.
De acuerdo a Campero y Alarcón (2008), los artículos o
cláusulas que no deben faltar en el contrato de
construcción, son:
 Cláusulas de ajustes de plazos.
Establece la pertinencia y regula la forma de hacer los
ajustes de plazo que sean necesarios.
 Cláusulas de ajuste de precios.
Define con precisión los procedimientos y la forma de
valorar los diferentes ajustes de precio que pueden
presentarse.
 Cláusulas de orden de cambio.
Permite negociar las diferencias de interpretación en el
contrato y fija una base para compensar al contratista por
medio de un ajuste equitativo del precio del contrato.
Su aplicación va ligada a lo que determinan las cláusulas de
ajuste de plazos y precios, de tal modo que, en síntesis, una
circunstancia imprevista durante el curso de la construcción,
de mayor importancia que las que regulan las estipulaciones
normales del contrato, no sólo pueden resolverse sino que
se manejan por cauces bien definidos.

En esta forma, las posibilidades de conflicto se minimizan,

puesto que siempre se contará con un marco legal que
dirige los acuerdos necesarios.
 Cláusulas de cambio de las condiciones físicas.
La existencia de esta cláusula establece en definitiva
que el mandante asume el riesgo por cierto tipo de
cambios, de tal modo que el contratista está en mejores
condiciones para calcular sus precios, puesto que no
debe incluir una cifra para contingencias de esta
naturaleza ya que el mandante se compromete a una
compensación si el caso se presenta. Otra
consecuencia es que se aleja la posibilidad de reclamos
por esta causa.

Otra consecuencia es que se aleja la posibilidad de

reclamos por esta causa.
 Cláusulas de notificación oportuna.
Prácticamente todos los contratos destacan la obligación de
notificar circunstancias que darán o podrán dar origen a una
petición de ajuste de precios o de plazos. Así lo hace, por
ejemplo, el modelo de contrato de FIDIC (International Federation
of Consulting Engineers – Federación Internacional de Ingenieros
Consultores) agregando, incluso, que el contratista debe enviar,
todos los meses, un listado de sus pretensiones de reclamo; si no
cumple este requisito, en general pierde su derecho de petición.
Resulta muy necesario recordar y aplicar a lo largo del contrato
las cláusulas que obligan a las partes a cumplir ciertas
formalidades respecto de las solicitudes de ajuste, en particular, la
de notificación oportuna.

Cada una debe precisar a qué circunstancia se refiere, cuál es el

plazo disponible para notificarla, la información que debe
acompañar a la notificación (fundamentos y cuantificación) y el
tiempo de que disponen las partes para responder.
Adopción del método Alianza Previa o Partnering:
De acuerdo al The Consensus Building Institute (Instituto para la
Construcción de Consenso) la Alianza Previa o “Partnering” es el
método de prevención de conflictos de mejores resultados en la
industria de la construcción. Este es un método formal, aunque
voluntario, basado en el concepto de “Calidad Total”, que consiste
en la formación de equipos de trabajo integrados por diversos
agentes involucrados en el proyecto (propietario, contratistas,
subcontratistas, etc.).

Este es un método formal, aunque voluntario, basado en el

concepto de “Calidad Total”, que consiste en la formación de
equipos de trabajo integrados por diversos agentes involucrados
en el proyecto (propietario, contratistas, subcontratistas, etc.).
Este método descrito a grandes rasgos, según Hoben y Harvey
(2005), se puede decir que comienza por la identificación de los
agentes involucrados, y la puesta en marcha de un proceso de
creación de consenso tendiente a garantizar el compromiso hacia
el proceso.

Así las partes involucradas se reúnen antes de la obra con el

objeto de acordar la misión, identificar los objetivos comunes y
establecer los procedimientos de resolución de conflictos.

Las reuniones y evaluaciones constituyen una parte integral de

los vínculos creados en torno al protocolo de la alianza previa.
También, este proceso frecuentemente considera un facilitador
para mejorar la comunicación.

También, este proceso frecuentemente considera un facilitador

para mejorar la comunicación.
La alianza previa es un esfuerzo para formular acuerdos en los
métodos para manejar conflictos en caso de presentarse, y en
como mantener la buena relación entre las partes involucradas
que son críticas para el éxito del proyecto. Dos áreas en que se
enfoca el Partnering son:
Dos áreas en que se enfoca el Partnering son:
 La identificación de riesgos.
Como paso previo a la ejecución del proyecto, se identifican los
riesgos potenciales. Los líderes de proyecto por las partes y, en
ocasiones una tercera parte neutral emplean diversas
herramientas para identificar las dimensiones, expectativas y
experiencias vinculadas al proyecto con el fin de prevenir los
riesgos.
Generalmente cambios de las expectativas o las dimensiones del
proyecto pueden acarrear con frecuencia el surgimiento de
conflictos. Por lo tanto, alertar a las partes sobre cambios
potenciales reducirá la posibilidad de conflicto.
 Desarrollo de un marco para el tratamiento de conflictos.
La mayoría de los marcos en los que se circunscriben los
conflictos son:
o MARCs o Métodos Alternativos de Resolución de Conflictos,
específicos o de utilización prioritaria. Los más utilizados son
Evaluación Temprana Neutral (ENE), Paneles de Resolución de
Conflictos (PRC), Audiencia de Intercambio de Información
(Minitrials), y Arbitraje Expeditivo.
o Indicadores de conflictos, es decir, cuando usar los MARCs.

o Distribución de gastos, y como pagarán las partes

involucradas.

o Plazos para el proceso.

o Lineamientos sobre confidencialidad.

Gestión de Riesgos y Gestión de la Calidad, integración eficiente:
Se puede implementar un sistema de Gestión de la Calidad,
partiendo de documentos de requerimientos y/o casos de uso, se
pueden escribir los planes de control, hacer el diseño y
especificar al detalle todos los casos de control, ejecutarlos en
paralelo al desarrollo e ir manteniéndolos con los cambios.

Todo esto facilita el logro de un producto de calidad, pero ¿qué

pasa si se adiciona la Gestión de Riesgos?

La Gestión de Riesgos cierra el círculo virtuoso, vinculando

requerimientos, riesgos y controles que miden la mitigación de
éstos.

¿Qué aporta este nuevo componente? En primer lugar implica la

revisión exhaustiva de los requerimientos, con la consecuente
detección de incoherencias, omisiones, errores, indefiniciones,
etc.
También, obliga a pensar y definir el uso previsto de la
aplicación, determinando exactamente el entorno de uso y los
potenciales afectados en caso de fallo (operadores, clientes,
medio ambiente, empresa, etc.), así como el nivel de criticidad.
Al analizar los riesgos, se les tiene identificados, categorizados y
evaluados. Esto proporciona una visión clara de cuáles son las
áreas más críticas y de aquellas actividades que implican
mayores riesgos. Esto es de vital importancia al planificar cada
una de las fases de verificación a lo largo del ciclo de vida del
proyecto. Facilita priorizar los controles, sobretodo en las fases
finales en las que los plazos se acortan, el tiempo apremia y hay
que asumir ciertos riesgos con el máximo de cobertura.
Cuando se decide abordar los riesgos que más impacto pueden
tener, se definen mitigaciones para cada uno de ellos, teniendo
en cuenta el balance entre el costo de implementar la mitigación,
el beneficio que aporta y el daño o impacto real del error en caso
de producirse.
Las mitigaciones previenen errores que se podrían haber
pasado por alto en los controles. Al definir nuevos controles
que verifican que éstas se han implementado como se
esperaba, se está evitando que esos errores aparezcan
posteriormente. Se tienen así enlazados los requerimientos
con los riesgos que pueden implicar y con los controles que
verifican las mitigaciones.

Cada vez que se introduce una solicitud de cambio en los

requerimientos o aparece un error, se puede evaluar y
categorizar el riesgo que implica, desde esta perspectiva,
teniendo así más argumentos para decidir sobre su
implementación o corrección, respectivamente. Y así
durante toda la vida del proyecto.
La Cadena de Abastecimiento y la Gestión de Riesgos:
Si algún aspecto de la cadena de abastecimiento presenta
falencias, se generan situaciones que llegan incluso a detener el
avance del proyecto o una de sus etapas.
Por ejemplo, en un proyecto de construcción la detención de una
faena, esto se traduce en mano de obra no productiva, atrasos en
los plazos de entrega y conflictos varios, y no resulta un hecho
aislado que llegue imprevistamente un camión con material en
cantidades o características distintas a las necesarias, o peor, que
no se entregue nunca el pedido.

Es imprescindible anticiparse para minimizar las ineficiencias que

llevan a falencias, tales como, stock excesivo o deficitario en
obra, errores en las órdenes de compra y en el despacho,
personal poco calificado en las bodegas, falta de previsión de las
necesidades de terreno, y falta de comunicación entre el
proveedor, la oficina de la empresa constructora y la obra.
La escasa planificación en el proceso de adquisiciones es una de
las grandes debilidades de la cadena de abastecimiento. Un tema
no menor, si se considera que el costo extra de los pedidos
urgentes se estima en un 20% por sobre el valor de una compra
planificada (Navarro M, 2005).

En el año 2004 una encuesta elaborada por el Centro de Gestión

de Producción de la Pontificia Universidad Católica (GEPUC)
mostró que la situación es muy preocupante: el 93% de los
pedidos son urgentes, con un 76% de suma urgencia y un 17%
de urgencia simple.

Debe existir una eficiente integración de los componentes de la

cadena de abastecimiento en la construcción, las TICs y la
Gestión de Riesgos, de esta manera, éstas permiten minimizar
las falencias actuando en forma proactiva.
La gestión del riesgo y el capital intelectual:
La gestión del riesgo debe ser transversal a la organización, se
necesita que las personas cercanas o involucradas en los
resultados esperados por la empresa aporten y compartan su
información, su forma de pensar, en definitiva, sus conocimientos
sobre una determinada situación, de los objetivos, de las
amenazas y oportunidades, y que tomen decisiones sobre cuáles
son las acciones más importantes a emprender.

Las personas reunidas entorno a la gestión del riesgo generan

con cierta facilidad una buena porción de capital intelectual. Al
margen del valor intrínseco de identificar, medir el riesgo y de
priorizar acciones, incorporar conocimiento sobre la empresa y su
propia actividad, entienden las visiones y formas de pensar de
otras personas, en consecuencia, enriquecen el capital intelectual
de su empresa.
La formación del capital intelectual en las empresas se produce
más a través de las relaciones internas de sus miembros que
mediante las transacciones de conocimientos con el exterior.
Son tres los requisitos para llevar a la práctica la formación
del capital intelectual:
 Que exista la oportunidad de intercambiar conocimientos. Los
desarrollos tecnológicos, como las redes Intranet e Internet,
incrementan las oportunidades.

 Los implicados en el intercambio deben tener expectativas de

obtención de valor, por lo tanto, debe existir motivación para
interactuar.

 Deben, además, tener los conocimientos suficientes para poder

intercambiarlos.