Proceso Metodológico de la

Planificación

Dr. Javier Miguel Masías Astengo

Definiciones de Planeamiento

Carlos Matus: Planificar es el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos.
Cálculo situacional que relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción. Es el cálculo
que precede y preside a la acción.

Michel Godet: Planificar es concebir un futuro deseado, lo mismo que los medios para llegar a él.

Francisco Palom: Crear un sistema flexible e integrado de los objetivos y de sus correspondientes
estrategias que nos sirvan de punto de referencia para visualizar en qué grado alcanzamos los objetivos de
corto plazo, y cómo nos encaminamos a los de mediano y largo plazo.
Sánchez Alvavera: Es una toma de decisiones anticipada, que permite definir qué hacer y cómo se va a
realizar, antes que se necesite actuar. Para hacer transparente las conductas y actos de gestión y para
rendir cuentas ante los ciudadanos.

Oster: Es una forma de administrar el cambio y también de crearlo.

Concepto de Planificación Estratégica (PE)

La Planificación Estratégica es una herramienta de gestión

que permite apoyar la toma de decisiones de las
organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
Enfoque de la Planificación y Planeamiento Estratégico
Los Niveles de la Planificación

NIVELES DE
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
PLANIFICACIÓN

Facilita la construcción de la Visión, la

Estratégica Misión institucional, y la elaboración de Visión, Misión, Análisis
objetivos estratégicos. Exige a la FODA y Objetivos
organización precisar lo que quiere “Ser y Estratégicos.
Hacer” en el largo plazo.

Programática Establece las estrategias y tácticas las

cuales nos permitirán alcanzar los Formulación de
objetivos estratégicos. Es necesario Estrategias y Tácticas,
destacar que el nivel programático se Resultados e Indicadores
convierte en el puente que articula el nivel de Impacto
estratégico con el nivel operativo.

Establece con claridad las actividades y Definición de las

Operativa metas que se deben alcanzar en el corto Actividades Tareas,
plazo para garantizar el logro de los Responsables, Costos,
objetivos. Metas y cronograma.
ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL
PLAN ESTRATÉGICO

A. Construcción de la visión de futuro y la misión

institucional.
B. Identificación de sub-sectores del macro y micro
ambiente.
C. Análisis F.O.D.A. del Macro y Micro Ambiente
D. Elaboración de los objetivos estratégicos.
E. Diseño de las estrategias y tácticas.
F. Formulación de Resultados o Indicadores de Impacto por
objetivo estratégico
G. Plan programático.
LA VISIÓN DE FUTURO

La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí

misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad
debe de ser planteada en forma positiva pero real.
La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación
estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo
plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y
significado de nuestro trabajo.

Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:

¿Cómo nos vemos en el futuro?

¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
Contenido de las Preguntas Orientadoras…

A nivel:
• organizativo (equipo profesional)
¿Cómo nos vemos • de servicios y/o productos que
en el futuro? ofrece
• de recursos con los que cuenta
• de posicionamiento e imagen

¿Cómo vemos a la • Mejoras en la calidad de vida de

población con la acuerdo al servicio y/o producto
cual trabajamos? que reciben
La Visión de Futuro PENX

Perú, país exportador de una oferta de

bienes y servicios competitiva,
diversificada y con valor agregado.

Fuente: Plan Estratégico Nacional

Exportador 2015-2025 - MINCETUR
 Análisis del Entorno
Matriz PEST
Matriz para el análisis del entorno y la coyuntura con una estructura derivada del FODA al
cual puede complementar
MATRIZ PEST MATRIZ PESTEL

MI EMPRESA Análisis del entorno - P.E.S.T. 2017 - 2021

Político - legal Económico - industrial

1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Socio - cultural Tecnológico
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
Matriz PESTEL
Es la matriz PEST ampliada, muy útil en casos concretos.

MI EMPRESA Análisis del entorno - P.E.S.T.E.L. 2017 - 2021

Político Económico
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8

Social Tecnológico
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8

Ecológico Legal
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9
Las 5 fuerzas: análisis del entorno
Método de análisis de la competencia basado en el “Análisis de las 5 fuerzas” de Porter-
MI EMPRESA Análisis del entorno 2017 - 2021

Evaluación Valoración

•
Variables intensidad amenaza < Amenaza Oportunidad >

1 1 Estabilidad Política 3 1 0
Intensidad: Se evalúan del 1 al 5
Entorno 2 Políticas económicas y de desarrollo 5 5 A 0
cada una de las variables (1
POLITICO 3 Subvenciones y ayudas 0 mínimo, 5 máximo).
4 Fiscalidad: costes y exenciones 0
5 Tratados comerciales y cambios 0
2 1 Seguridad jurídica inversiones y sociedades 0
Amenaza: Se evalúan del 1 al 5
Marco 2 Legislación económica y societaria 0
cada una de las variables (1
LEGAL 3 Legislación laboral 0 mínimo, 5 máximo).
4 Leyes de protección medioambiental 0
5 Regulaciones al consumo 0
3 1 Situación económica general 0 Valoración: Según los puntajes
Entorno 2 Previsiones de crecimiento 0 en cada variable se clasificarán
ECONÓMICO 0 como Amenaza (izquierda) u
3 Inflación
Oportunidad (Derecha)
4 Nivel de desempleo 0
5 Balanza de pagos 0
6 Productividad 0
7 Mercado de capitales 0
8 Recursos energéticos 0
Las 5 fuerzas: análisis del entorno
Método de análisis de la competencia basado en el “Análisis de las 5 fuerzas” de Porter-

MI EMPRESA Análisis del entorno 2017 - 2021

Evaluación Valoración
Variables intensidad amenaza < Amenaza Oportunidad > Intensidad: Se evalúan del 1 al 5
cada una de las variables (1
4 0 mínimo, 5 máximo).
1 Estabilidad social

Entorno 2 Desarrollo social (clases medias) 0

SOCIAL 3 Valores y actitudes 0
4 Sindicalismo 0 Amenaza: Se evalúan del 1 al 5
5 Defensa del consumidor 0 cada una de las variables (1
mínimo, 5 máximo).
5 1 Innovación y desarrollo TIC 0
Entorno 2 Promoción desarrollo tecnológico 0
TECNOLÓGICO 0
3 Capacitación y formación personal
Valoración: Según los puntajes
4 Infraestructuras para el desarrollo 0 en cada variable se clasificarán
5 Previsión desarrollo 0 como Amenaza (izquierda) u
Oportunidad (Derecha)
LOS SUBSECTORES: EL MACRO Y MICRO AMBIENTE
MACRO AMBIENTE
ORGANISMOS ENTIDADES DE
DEL COOPERACIÓN
M
ESTADO INTERNACIONAL
I
¿CÓMO ESTAMOS C
ORGANIZADOS?
R
O
RECURSOS
ECONÓMICOS, A
SERVICIOS TECNOLÓGICOS
QUE Y HUMANOS M
OFRECEMOS CON LOS QUE
ORGANIZACIONES, REDES
CONTAMOS
B POBLACIÓN
CONSORCIOS Y DESTINATARIA
PLATAFORMAS I
EMPRESA PRIVADA PROPUESTAS
A FUTURO E
N
T
E
 Construcción de la Matriz
FODA
 • Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4)
componentes que nos permiten el análisis de una
determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
ANALISIS • Es una técnica que identifica y evalúa los factores
positivos y negativos del macro [medio externo] y micro
F.O.D.A ambiente [medio interno]. Esta identificación permite
que la organización o grupo organizado pueda realizar
un análisis estratégico de la situación presente frente a
las exigencias del medio social en el cual interactúa o
se relaciona.

• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.

- Planteamiento de preguntas orientadoras.
- Respuestas de los participantes.
- Elaboración de matriz FODA.
- Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.
Componentes de la Matriz FODA según los sub-sectores
del micro y macro ambiente

Sub Sectores del • FORTALEZAS

MICRO AMBIENTE
(Interno)
• DEBILIDADES

Sub Sectores del •

OPORTUNIDADES
MACRO AMBIENTE
(Externo)
• AMENAZAS
ANÁLISIS FODA
MICROAMBIENTE

FORTALEZAS DEBILIDADES
S ORGANIZACIÓN
U
B
S SERVICIOS
C
T
O RECURSOS
R
E PROPUESTAS
S
ANÁLISIS FODA
MACROAMBIENTE

OPORTUNIDADES AMENAZAS
S ESTADO
U
B
FUENTES DE
S COOPERACIÓN
C
T
O POBLACIÓN
R
E OTRAS INSTITUCIONES
S
DEFINICIÓN DE FORTALEZAS

A nivel interno, las fortalezas son capacidades

humanas y materiales con las que cuenta la
organización para adaptarse y aprovechar al
máximo las ventajas que ofrece el entorno social y
enfrentar con mayores posibilidades las
desventajas que ofrezca el mismo.
DEFINICIÓN DE DEBILIDADES

A nivel interno, las debilidades hacen referencia a

las limitaciones o carencias de habilidades,
conocimientos, información, tecnología y recursos
financieros o materiales que padece la organización
y que no permite el aprovechamiento de las
situaciones que se consideran ventajosas en el
entorno social.
DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES

A nivel externo, las oportunidades implican

situaciones o factores socioeconómicos, políticos
o culturales que están fuera de nuestro control y
cuya particularidad es que son factibles de ser
aprovechados si se cumplen determinadas
condiciones a nivel de la organización.
DEFINICIÓN DE AMENAZAS

A nivel externo, las amenazas se refieren a

aquellos factores externos que están fuera de
nuestro control y que podrían perjudicar y/o
limitar el desarrollo de la organización para
aprovechar las oportunidades del entorno.
 MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F1 O1
F2 O2
F3 O3
F4 O4
F5 O5
F6 O6
F7 .
. .
. .
. .
. .
. .

DEBILIDADES AMENAZAS
D1 A1
D2 A2
D3 A3
D4 A4
D5 A5
D6 A6
D7 A7
. .
. .
. .
.
 Matriz FODA: ejemplo
MICROAMBIENTE
FORTALEZAS
1. Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permite ser
elegibles para cogestionar propuestas a niveles local, regional y nacional facilitando al
ejecución de programas de desarrollo y de atención a emergencias.
F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.
F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida
(económica y financiera).
F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y
planificación.
F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo
F6 Lógica de intervención de largo plazo permite modular procesos, sistematizar experiencias
que contribuyan al logro de cambios o impactos sostenibles.
F7 La propuesta programática contempla los principales ejes de desarrollo: salud, educación,
producción, nutrición, organización social, cultura, ambiente, infraestructura.
F8 Experiencias de proyectos contextualizados motivan a formular propuestas bajo este
enfoque a nivel institucional.
F9 Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de
desarrollo local.
F10 Experiencia ganada en implementación de propuestas concertadas con las instancias
descentralizadas de sector salud y educación, gobiernos locales y sociedad civil.
MICROAMBIENTE
DEBIDILIDADES
D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.
D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de
gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores).
D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos
de planificación de operativa.
D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte
temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos.
D5 El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terras con diversas
realidades dificultando una intervención integral y contextualizada.
D6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso
oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo)
D7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en
que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestal
D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y
entre comunidades no permiten una intervención eficiente y buen desempeño del personal.
D9 Procesos de asesoría legal y compras lentos y burocráticos.
D10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de
retroalimentación.
MACROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la
implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y
educación).
02 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza
03 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la
promoción del desarrollo.
04 La reestructuración de programas sociales favorecer el trabajo intersectorial y
complementario para las intervenciones integrales y la búsqueda de modelos.
05 Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magisterial (meritocracia)
posibilita la implementación de propuestas de mejora de la calidad educativa a través de
modelos de gestión por resultados.
06 Los organismos públicos especializados (INS,INC,CONAM) favorecen el acceso a
información y soporte técnico
07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la
comunidad.
08 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.
09 Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.
010 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e
intercambio de experiencias.
MACROAMBIENTE
AMENAZAS
A1 Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y
mecanismos de rendición de cuentas.
A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la
focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.
A3 Inestabilidad política “discontinuidad” de los procesos en marcha debida a los cambios en
la gestión de gobiernos regionales y locales.
A4 Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concertación que se vienen dando
desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo especialmente de inversión
social.
A5 Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras
instituciones del sector público interfieren la ejecución y culminación de procesos de
desarrollo.
A6 Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos
regionales y entre gobierno local y gobierno regional.
A7 No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias
de concertación no permite una construcción de agenda de desarrollo a nivel territorial.
A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen
institucional.
A9 Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de
desarrollo integral.
 Construcción de Objetivos Estratégicos
a partir del Dinámica y Análisis FODA
DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.

• Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se

procederá a vincular la información desde el sector interno hacia
el sector externo.

• La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector interno

con las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo.
En el mismo sentido se presenta el cruce que se produce desde
las debilidades. Producto de este cruce y vinculación entre las
ideas fuerza ubicadas en la matriz se obtendrán los objetivos
estratégicos.

• Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estén

presentes al realizar las vinculaciones.
DINÁMICA DE LA MATRIZ

MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE E
(Organización) (Contexto Social) S
O
B T
J R
FORTALEZAS OPORTUNIDADES E A
T T
I É
V G
DEBILIDADES AMENAZAS O I
C
S
O
S
MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

F OPORTUNIDADES AMENAZAS
O
R
T ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA
A FORTALEZA NOS PERMITE NOS PERMITE DEFENDERNOS
L APROVECHAR AL MÁXIMO LA FRENTE A DICHA AMENAZA?
E OPORTUNIDAD QUE SE NOS
Z PRESENTA?
A ATACAR DEFENDER
S

D
E ¿EN QUE MEDIDA ESTA ¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD
B DEBILIDAD NO NOS PERMITE NO NOS PERMITE
I APROVECHAR DICHA ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
L OPORTUNIDAD?
I
D REFORZAR
MOVILIZAR
A
D
E
S
CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN
DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS

PERTINENCIA
Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un
grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente
esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y
condicionamiento con las oportunidades y amenazas.

EQUILIBRIO
Que exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un
sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan
demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance
poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la
organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno
social.
IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO

Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la

matriz FODA no es un proceso mecánico. Esto requiere de una
reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter
estratégico y un manejo de información pertinente que sustente
las razones de dichas vinculaciones.
El análisis estratégico permitirá obtener la información que
servirá de base para la posterior elaboración de estrategias y
sus respectivas tácticas.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN
DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico y luego se
responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo de vinculación que
se haya elegido.

Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.
• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las oportunidades
vinculadas?

Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.
• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas vinculadas?.

Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.
• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las oportunidades
vinculadas?.

Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:

• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.
• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas amenazas
vinculadas?.
Construcción de Objetivos
Estratégicos a partir de la Matriz
FODA
Construcción de…

Aluden a los cambios,

OBJETIVO modificaciones o transformaciones
ESTRATÉGICO que esperamos lograr en el
mediano y largo plazo.

Criterios para su redacción:

• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o

actividades.
• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual se
pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).
• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácil
entendimiento.
• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo .
 EJEMPLO
OBJETIVOS ESTRATËGICOS
Fuente: Plan Estratégico Nacional Exportador PENX

Objetivo Estratégico 1 Profundizar la internacionalización de la empresa.

Objetivo Estratégico 2
Incrementar de manera sostenible y diversificada las
exportaciones de bienes y servicios con valor agregado.

Objetivo Estratégico 3 Mejorar la competitividad del sector exportador.

 Ejemplos de Vinculación:
EJEMPLO
Primera vinculación: Fortalezas con Oportunidad
F1 No existen diagnósticos territoriales actualizados
F6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno, inadecuado diseño, cantidad y
uso de formatos, retroalimentación, archivo)
F7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor saturación de ejecución
programática y presupuestal
F8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una
intervención eficiente y el buen desempeño del personal.
F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación

O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza

O3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.
07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.
O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.
O10 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de experiencias
O12 Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionan lineamientos técnicos a favor del desarrollo humano (Objetivos del
Milenio).

OBJETIVO ESTRATÉGICO 1:
Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional orientadas al
bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la calidad de la salud y educación
básica y la generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano.
 EJEMPLO
Segunda vinculación: Fortalezas con Amenazas

F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.

F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y financiera).
F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación.
F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo
F14 Personal de la institución con mística, compromiso, especializado y con ganas de aprender.
F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario.
F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas, hospedaje).

A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de
desarrollo.
A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 2:
Gestionar eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario
competente, motivado y comprometido con el desarrollo humano .
 EJEMPLO
Tercera vinculación: Debilidades con Oportunidades

D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.

D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los programas y proyectos (carencia
de indicadores).
D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de operativa.
D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no aseguran el logro de los
objetivos propuestos.
D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades no permiten una
intervención eficiente y el buen desempeño del personal.
D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado

O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos
(municipalización de los servicios de salud y educación).
O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza
O3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.
O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.
O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.

OBJETIVO ESTRATÉGICO 3:
Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas, gestionando
eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.