MODULO I

CONTINUACION
 RESUMEN

• ¿Cómo destruimos valor?

• Costos en la gestión logística
• Logística inversa
• MEJORAR EL ALMACENAMIENTO
• Servicio al cliente
 SERVICIO AL CLIENTE

• Es la cadena de actividades orientadas a la satisfacción de las ventas, que en

general inician con el ingreso del pedido y finalizan con la entrega del
producto a los clientes, continuando en algunos casos como servicio o
mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico
 SERVICIO AL CLIENTE

• · .. el servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es

una variable fundamental que puede tener un impacto
importante sobre la creación de la demanda y para mantener la
lealtad del cliente.
 Elementos del servicio al cliente1

• Elementos de pretransacción
• Elementos de transacción
• Elementos de postransacción

1.- National Council of Physical Distribution Management

 Elementos de pretransacción

• Establecen un ambiente adecuado para

un buen servicio al cliente. Mediante
una declaración escrita de la política de
servicio al cliente, así como del tiempo
en que serán entregados los bienes una
vez que se levante el pedido, el
procedimiento para manejar
devoluciones y órdenes atrasadas, y los
métodos de envío, el cliente conocerá el
tipo de servicio que habrá de esperar.
 Elementos de transacción

• aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente. El
establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transportación y la
implantación de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos de
ello. Estos elementos, a su vez, afectan los tiempos de entrega, la precisión del
cumplimiento de pedidos, la condición de los bienes por recibir y la disponibilidad de
inventario.
 Elementos de postransacción

• representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto

en el campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar
la devolución de empaques (botellas retornables, cámaras reutilizables,
tarimas, etcétera), y manejar las reclamaciones, quejas y devoluciones.
Estos servicios se presentan después de la venta del producto, pero deben
planearse en las etapas de pretransacción y de transacción.
Control de la logística
 Control de la logística

• Proceso por el cual el desempeño planeado se regula o se mantiene

regulado respecto de los objetivos deseados. El proceso de control es aquél
en el que se compara el desempeño real con el desempeño planeado y se
inicia una acción correctora para acercarlos más, si se requiere.
• La auditoría constante proporciona la información necesaria para el control.
Se estudian los principales elementos de control de la información, la
medición y la acción correctora. Se analiza la evaluación comparativa
(benchmarking), un modelo de referencia útil para identificar oportunidades
de mejora.
 Control de la logística

• El proceso de control consiste, en parte, en la supervisión de las condiciones

cambiantes con la anticipación de que pudieran necesitarse acciones
correctoras para realinear el desempeño real con el planeado.
• La perfecta planeación y ejecución de planes no requeriría de ningún
control. Ya que esto rara vez es posible, el responsable de la logística deberá
proporcionar un mecanismo de control para asegurar el cumplimiento de los
objetivos deseados.
 Control de la logística
• El proceso de control administrativo es análogo a los muchos sistemas de
control mecánico que se encuentran a diario.
Control de la logística
 Estándares y metas

• La función de control requiere un estándar de referencia contra el cual se

pueda comparar el desempeño de la actividad logística. El gerente,
consultor o programa de computadora se esforzará para hacer corresponder
el desempeño del proceso con este estándar, que por lo general es un
presupuesto de costos, un nivel meta de servicio al cliente o una
contribución a las utilidades.
 El supervisor o monitor

• El supervisor o monitor es el nervio central del sistema de control. Recibe

información sobre el desempeño del proceso, la compara con la meta de
referencia, e inicia una acción correctora.
• La información recibida por el supervisor es particular en forma de reportes
y auditorias periódicas. Tal información típicamente incluye datos relativos
al estatus del inventario, utilización de recursos, costos de actividad y nivel
de servicio al diente.
 Tipos de sistemas de control

• Los sistemas de control varían en su diseño. En general se catalogan en:

• - de lazo abierto
• - de lazo cerrado
• - de retroalimentación modificada
 Sistemas de lazo abierto

• La característica más importante del sistema de lazo abierto es la

intervención humana entre la acción de comparación del desempeño real
con el deseado y la acción para reducir el error del proceso.
• El gerente/supervisor o incluso el personal de obra debe intervenir en forma
positiva antes de que pueda presentarse cualquier acción correctora. Por
ello, se dice que el proceso de control está abierto.
Sistemas de lazo abierto
 Sistemas de lazo cerrado

• En años recientes se ha realizado mucha investigación para encontrar

formas de reducir la necesidad del elemento humano en los procesos de
control.
• Una buena parte de este trabajo se ha centrado en procesos físicos, como el
control de temperaturas, voltajes, presiones, velocidades y ubicaciones.
Tales dispositivos de control se denominan ampliamente como
servomecanismos, reguladores o controladores. Sin embargo, sólo en fecha
reciente se ha puesto atención al control similar de las actividades logísticas.
El control automático de inventarios es el hecho más sobresaliente actual.
 Sistemas de lazo cerrado

• En el control de actividades logísticas, la regla de decisión se utiliza como

sustitución del gerente en los sistemas de lazo cerrado. La regla de decisión
actúa como lo haría el gerente si él hubiera observado el error de
desempeño. Ya que se puede eliminar al gerente del proceso de control y el
control será mantenido por las reglas de decisión, se dice que el sistema de
control es cerrado.
 Sistemas de control modificado
• En las aplicaciones del mundo real, muy pocas cosas se llevan a cabo en su
forma más pura, incluyendo los sistemas de control.
• Los gerentes son renuentes para transferir amplio control de una actividad o
grupo de actividades a un conjunto de reglas de decisión. Las influencias
ambientales son demasiado impredecibles como para esperar que un sistema
de control automático permanezca aplicable durante todo el tiempo.
• Los gerentes incluso pueden tener un grado de desconfianza en las
computadoras y modelos matemáticos. De hecho, una combinación de
sistemas de control de lazo abierto y lazo cerrado (modificado) es lo que se
utiliza con mayor frecuencia para el control de las actividades logísticas.
 DETALLES DE UN SISTEMA DE CONTROL

• Una vez que se ha definido ampliamente el tipo de sistema de control para

actividades independientes en la función logística completa, es necesario
considerar varios detalles del sistema, los cuales incluyen
• - la tolerancia del sistema al "error“
• - la naturaleza de la respuesta del sistema.
 Tolerancia al error

• ¿Qué tan grande debe ser el error de desempeño antes de que se inicie la
acción correctora?
• La acción correctora consume tiempo de dirección de la empresa, en
especial si el sistema de control es del tipo de lazo abierto, de manera que
para tomar acciones correctoras para reducir el error cuando es innecesario
ocasiona gastos que no se requieren.
 Tolerancia al error

• La acción correctora es innecesaria cuando el error se debe a eventos

aleatorios ordinarios y no se presentaron cambios fundamentales en el
desempeño promedio del proceso.
• De hecho, un sistema de control que tiende a seguir cualquier ligero error de
desempeño puede tener la característica de ser de tipo "nervioso". En
general, un sistema de control no debe ser diseñado para responder a
errores aleatorios.
 Tolerancia al error

• En contraste con una tolerancia mínima al error se encuentra el sistema de

control que cuenta con demasiada tolerancia al error. Si el supervisor de
controlo monitor, digamos el gerente de la logística y la cadena de
suministros, es demasiado insensible a los errores de desempeño, es posible
que pierda de vista cambios fundamentales en el servicio al cliente y en los
costos de las actividades hasta cierto tiempo después de que éstos se hayan
presentado.
 Respuesta del sistema

• Cuando el error dentro de un sistema de control ya no sea tolerable, deberá

tomarse una acción correctora. La forma en que el sistema responde a una acción
correctora afectará a los costos de control. La respuesta es una función de las
características del sistema y de la forma en que se toma la acción correctora.
• Los sistemas de control logístico son muy parecidos a los sistemas de control
mecánico en cuanto a que tienen distintos grados de tamaño, dimensión o
extensión. La extensión de un sistema gobierna la velocidad con la que ocurrirá la
corrección real del error y el patrón de respuesta del proceso. En un sistema
logístico, la extensión determina la velocidad a la que puede realizarse el cambio
necesario.
 Respuesta del sistema

• P.e.
• Si los niveles de inventario deben elevarse, el tiempo requerido para obtener
los niveles deseados estará en función de la velocidad a la que pueden
modificarse los niveles de producción o a la que pueden obtenerse las
cantidades necesarias de los proveedores. Cuanta más extensión tenga un
sistema, mayor será el tiempo antes de que se alcancen los niveles
deseados, y durante más tiempo prevalecerá la situación fuera de control.
Respuesta del sistema
 INFORMACIÓN DE CONTROL, MEDICIÓN E INTERPRETACION

• Un sistema de control logístico efectivo requiere información precisa,

relevante y oportuna sobre el desempeño de la actividad o función. Las
principales fuentes de esta información son
• - auditorías
• - Informes de actividades logísticas.
 Auditorías

• La auditoría logística es una revisión periódica del estado de las actividades

logísticas. Debido a los posibles errores en los sistemas de informes y a la
falta de daros sobre ciertas actividades, resulta necesario efectuarla en
forma periódica.
• Un sistema de control puede perder su efectividad si la información
disponible es imprecisa. La información de auditoría se utiliza para
establecer nuevos puntos de referencia, contra los que se generan datos, y
para corregir errores resultantes del desempeño de ciertas actividades
logísticas debido a información errónea.
 Auditorías

• Auditorías de función total

• Auditorías específicas
 Auditorías de función total
• La dirección requiere convencerse a sí misma que las actividades logísticas
se están llevando a cabo de manera efectiva y eficiente.
• Una auditoría de este tipo puede incluir una evaluación de todo el personal,
de la estructura organizacional y del diseño general de la red.
• El diseño de la red puede ser auditada en forma eficaz mediante el análisis
de los determinantes generales del diseño del sistema logístico.
• Los cambios sustanciales en la demanda, el servicio al cliente, las
características de los productos, los costos de logística y las políticas de
precios pueden señalar la necesidad de una revisión estratégica.
 Auditorías específicas

• Auditorías de inventario.- Las auditorías de inventario son esenciales en los

sistemas de inventario. Un sistema típico de control de inventarios realizará
ajustes a los registros del inventario debido a la reducción drástica de la
demanda, reabastecimientos, devoluciones a la planta y obsolescencia del
producto.
• Auditorías de facturas de transporte.- Errores en las tarifas, en la descripción
del producto, en los pesos y las rutas son sólo algunas de las formas en que
los errores se introducen en la facturación.
 Evaluación comparativa con otras empresas

• Cuando se realizan las auditorías es común preguntarse lo bien que la

logística y la cadena de suministros de la empresa se desempeñan en
comparación con su competencia. Se busca información del desempeño de
costos y de servicio al cliente para empresas en negocios similares.
• Tal información se halla disponible mediante encuestas. Por lo regular, las
universidades, asociaciones comerciales o empresas consultoras se han
vuelto depositarios de tal información presentada por muchas empresas.
Evaluación comparativa con otras empresas

Costos totales de la cadena

de suministros como un
porcentaje del ingreso, para
industrias seleccionadas.
 Evaluación comparativa con otras empresas

• La evaluación comparativa se ha definido como un proceso con pasos definidos. Es un proceso

continuo de medición y evaluación del desempeño y de las prácticas de la cadena de
suministros contra otras en la industria. El propósito es identificar diferencias que puedan llevar
a mejoras. La evaluación comparativa se realiza a nivel de métricas de desempeño, procesos o
estrategias.
• Se han recomendado cinco pasos para realizar un análisis de evaluación comparativa:
1. Recopilar y analizar la información de referencia.
2. Identificar y reunir información sobre las compañías con mejores prácticas.
3. Identificar y analizar las brechas de desempeño.
4. Desarrollar un plan para cerrar las brechas de desempeño de procesos.
5. Llevar a cabo el plan.
 Otras auditorías

• También pueden llevarse a cabo otras auditorías sobre una base regular. La
utilización del espacio de almacenamiento, los niveles de servicio al cliente,
la utilización de la flota de transporte y el desempeño de la política de
inventarios representan áreas específicas que pueden auditarse. Todas
proporcionan información básica para un control efectivo de la logística.
 ACCION CORRECTORA
• El elemento final en la función de control es la acción correctora que debe
emprenderse cuando ya no es tolerable la diferencia entre los objetivos del
sistema y el desempeño real.
• La acción para reducir la diferencia dependerá de la naturaleza y grado de la
condición fuera de control. En esta sección se distinguen tres tipos de
acción:
• Ajustes menores,
• Replaneación mayor
• Acción de contingencia.
 Ajustes menores

• Se presentará cierta variación del desempeño real con respecto del

desempeño deseado y podrá ser anticipada, ya sea que el problema de
control sea administrar la función logística general o una subactividad de la
función.
• Tal dinámica por lo general no requiere cambios mayores en la forma en que
se desempeñe la actividad. Con frecuencia será suficiente con ajustes
menores a la mezcla del nivel de actividad, a las reglas de decisión e incluso
a los objetivos del sistema para mantener el control adecuado sobre el
sistema. La mayor parte de las acciones correctoras son de este tipo.
 Replaneación mayor
• Efectuar una reevaluación del sistema logístico, cambios importantes en los
objetivos de la función logística, cambios mayores en el ambiente logístico y la
introducción de nuevos productos y descontinuar productos actuales, puede requerir
una replaneación mayor para el desempeño de las actividades.
• La replaneación mayor implica reciclar por completo el proceso de planeación
directiva que genere nuevas líneas de acción, y por lo tanto un nuevo nivel de
desempeño de las actividades, nuevos estándares de referencia del sistema de
control y nuevos límites de tolerancia al error.
• Tal replaneación puede dar por resultado una nueva configuración del almacén,
alteraciones en los procedimientos de procesamiento de pedidos, revisiones de los
procedimientos de control de inventario y alteraciones al sistema de flujo de
productos dentro de almacenes y plantas.
 Planes de contingencia

• La tercera forma de acción correctora es la que se emprende cuando existen

posibilidades de cambios notables en el nivel de desempeño de las
actividades. Tales cambios espectaculares pueden ocurrir cuando un
almacén se cierra debido a un incendio, cuando una falla de las
computadoras vuelve inoperante al sistema computarizado de control de
inventarios, cuando una huelga modifica la disponibilidad de los servicios de
transporte, o cuando las fuentes de materias primas repentinamente ya no
están disponibles.
 KPI

• “Lo que no se puede medir no se puede controlar y lo que no se puede

controlar no se puede administrar"
 KPI

• ¿Sabe usted cuánto cuesta el proceso de devoluciones en su empresa?

• ¿Conoce usted cuántas facturas son generadas con problemas en su
compañía anualmente, y cuánto dinero están representando?
• ¿Sabe usted cuantos pedidos perfectos entrega su empresa, es decir,
cuántos entrega a tiempo, completos y sin problemas en la documentación?
 KPI

• Son relaciones de datos numéricos que hacen posible evaluar el desempeño

y los resultados en cada componente de gestión clave par a la organización.
• Permiten determinar que tan cerca se está del cumplimiento de las metas y
objetivos trazados. Los indicadores pueden estar expresados en unidades de
medida como horas, días, o como un porcentaje. Es indispensable que toda
empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores con
el fin de poder utilizar la información que generan de forma oportuna.
 Características de los indicadores

• Cuantificables.-Debe ser expresado en números o porcentajes y su

resultado obedece a la utilización de cifras concretas.
• Consistentes.- Un indicador siempre debe generarse utilizando la misma
fórmula y la misma información para que pueda ser comparable en el
tiempo.
• Agregables.- Un indicador debe gene rar acciones y decisiones que
redunden en el mejoramiento de la calidad de los servicios prestados.
• Comparables.- Deben estar diseñados tomando datos iguales con el ánimo
de poder comparase con similares indicadores de similares industrias
 OBJETIVOS

• Evaluar la gestión.
• Diagnosticar la situación.
• Informar.
• Motivar.
• Mejorar de manera continua.
 Indicadores Logísticos

• Son aquellos indicadores cuantitativos aplicados a la gestión del

abastecimiento, incluyendo los procesos de recepción, almacenamiento,
inventarios, despacho, distribución, entregas, facturación y los flujos de
información entre socios de negocios.
 Indicadores Logísticos

• P.e.
• INDICADORES DE SERVICIO
• INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS
• INDICADORES DE GESTIÓN LOGÍSTICA
 INDICADORES DE SERVICIO

Este grupo de indicadores busca medir el nivel del servicio que la empresa presta a sus
clientes, tanto internos como externos. Incluye:
• Pedidos Entregados a Tiempo – On Time Delivery
• Pedidos Entregados Completos – Fill Rate
• Ciclo de la Orden de Compra – Lead Time
• Documentación sin Problemas
• Sincronización de la Información
 INDICADORES DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

• Días De Inventario
• Faltantes De Inventario – Out Of Stock
• Sobrantes de inventario
 INDICADORES DE LA GESTIÓN LOGÍSTICA

• Costos De Distribución
• Ventas anuales
 CONSEJOS

• Hay que incidir que la correcta constitución de un indicador depende que este sea:
• Sencillo y claro: permitir a todos la identificación rápida de las informaciones
claves.
• Fácil y rápido de elaborar: para asegurar su publicación regular.
• Pertinente: contener los datos relativos a las actividades estudiadas.
• Adaptado a cada función, oficio, proyecto o más generalmente a cada necesidad.
 Concepto de compra

• A la compra se le define de la siguiente manera:

Adquirir bienes y servicios de la mejor calidad posible, en el

momento y precio adecuados y del proveedor mas apropiado.

Dentro del concepto de empresa moderna se debe manejar

por personal especializado dentro el circuito logístico de la
organización.
 Tareas del Área de Compras

Se requieren competencias (habilidades) para:

• Negociar mejores precios
• Investigar nuevos mercados
• Investigar nuevos productos de los proveedores
 
El encargado de Compras tiene mucho que ver con las Relaciones Públicas y con la Ética.
Ética: Parte de la filosofía, que trata de la moral y las obligaciones del hombre.
 RESPONSABILIDADES DEL SISTEMA COMPRAS

1. Mantenimiento de la relación comercial

• La compra - venta es una operación comercial
• La compra no acaba con la aceptación de la factura, mas bien es el momento en
que comienza a funcionar toda la cadena de suministro
• Los compradores son “embajadores” de nuestras entidades
2. La continuidad del abastecimiento 
• Las operaciones de abastecimiento se inician con la adquisición de materia prima,
materiales o suministros necesarios (producción, comercialización o servicios)
• Es responsabilidad del encargado de planificar las adquisiciones, definir que
comprar, cuando comprar y cuanto.
 LAS RESPONSABILIDADES DEL SISTEMA COMPRAS

3. La información y el mantenimiento documentario

• Las operaciones que se registran debe respaldarse con documentos
• La documentación origina archivos
• Es necesario manejar el software con solvencia
• Navega en internet, maneja Office.
 Objetivos de la compra

• Mantener la continuidad del abastecimiento

• Hacerlo con la inversión mínima en existencia
• Evitar duplicidades, desperdicios e inutilización de los materiales
• Mantener los niveles de calidad en los materiales, basándose en lo
adecuado de los mismos para el uso que se destinan
• Procurar materiales al precio mas bajo posible compatible con la calidad
y el servicio requeridos.
• Mantener la posición competitiva de la empresa en lo que a costos se
refiere
 Antecedentes de las compras

• Toda actividad industrial exige materiales y suministros para su

funcionamiento
• En todo proceso de manufactura, prestación de servicios o comercio, se
debe tener la seguridad de contar con los mejores materiales
• La calidad de los materiales comprados influye en el producto final o la
prestación del servicio, por lo tanto deben ser controlados.
 Importancia económica de las compras

• No es posible precios de venta competitivos, a menos que los materiales sean

obtenidos a precios convenientes
• La sección de compras tiene que asegurar la recepción de materiales
adecuados cuando se necesiten, en las cantidades adecuadas para la
producción o ventas, y hacer las entregas a tiempo.
• No contribuir a inflar los inventarios
Compras está en situación de aconsejar sobre:

• Nuevos materiales que se pueden utilizar con ventaja para sustituir a los
que se emplean en ese momento.
• Nuevas líneas o surtidos posibles de productos para añadir a la producción
• Variaciones en las tendencias, ya sea en precios o en otros aspectos que
pueden afectar las ventas de las empresas.

Nota: Desde el punto de seguridad y control, la persona encargada de hacer los

pagos en la empresa debe ser diferente a la que negocia las compras. Siempre debe
haber un control cruzado
 La función del Área de compras

• La función del Área de compras es ayudar a producir mas

utilidades a la empresa
 Relaciones con otras áreas

• PRODUCCION
El personal de producción, tiene que cumplir con los programas de producción.
Prefiere contar con grandes cantidades de suministros en términos de
inventarios, esto crea un problema, puesto que compras debe minimizar el
inventario.
Producción se acostumbra al uso de un material especial y quieren que sea siempre
el mismo. Pero compras debe vencer prejuicios al abastecer y tener opciones de
abastecimiento y flexibilidad
 Relaciones con otras áreas

• INGENIERIA
Este departamento tiene como función diseñar los procesos de fabricación del
producto y realizar los cambios y modificaciones de los métodos de fabricación del
mismo.
Ellos indican cuáles son los materiales que deben comprarse y da información
importante de las especificaciones, tolerancias, partes estandarizadas y otras
características del material como son: resistencia, dureza, tensión, dimensiones,
etc.
 Relaciones con otras áreas

• CONTABILIDAD
Maneja el equilibrio de los gastos mediante el activo y el pasivo de la
compañía. Estas cuentas son manejadas generalmente para efectos de
pagos y deudas mediante cheque o en efectivo.
Se encarga del papeleo interno para ingresar a los inventarios en el estado de
resultados, facturar y registrar las operaciones financieras.
Ayuda a negociar con proveedores rebajas o descuentos.
 Relaciones con otras áreas

• DEPARTAMENTO LEGAL
Puesto que todas las órdenes de compras se constituyen en ley entre partes,
esto es un contrato, requiere de éste departamento para revisar las
clausulas del contrato. Necesita asesoramiento jurídico
Como el Departamento de Compras representa legalmente a la empresa,
puede requerir firmas autorizadas de otros departamentos como ser
finanzas, contabilidad, etc., para autorizar la compra
 Relaciones con otras áreas

• RECEPCION DE ALMACENES
Esta área se encarga de descargar los artículos que fueron comprados,
revisarlos y almacenar adecuadamente.
Revisará que el embarque esté completo, que el pedido corresponda la
orden de compra y a la descripción de los artículos.
Si resulta dañada la mercadería, se reportará al área de adquisiciones
para negociar con el proveedor la certificación del material o el pago de
un seguro que cubra los daños. Si está en buenas condiciones, permitirá
el pago al proveedor (Conformidad)
 DIRECTRICES

• Se centralizarán en el Depto. De Compras todas las cotizaciones de

proveedores, así como la selección de las mismas
• Toda comunicación entre proveedores y jefaturas debe ser de
conocimiento del Jefe de Compras para tomar en forma conjunta la
decisión final de la compra.
• Toda correspondencia con proveedores deberá hacerse vía Compras,
incluyendo reclamos y ajustes. También con compañías
transportadoras y compañías de seguros
 DIRECTRICES

• Para compra de maquinaria, equipo e instalaciones de fábrica la decisión de

compra se hará con el Gerente de Producción, en consulta con el Gerente
General
• Se deben estandarizar en lo posible, partes, piezas, características y
normas de calidad
• No se otorgará a ninguna operación anticipos a proveedores
• Compras extremadamente urgentes podrán realizarlo Jefes de
Departamento. Pero inmediatamente regularizar con Compras.
• Debe haber estrecha comunicación con Almacenes, para evitar rotura de
stock.
 DIRECTRICES

• Son confidenciales los presupuestos, cotizaciones e información general

proveniente de los proveedores.
• Se deberá conceder a todos los proveedores oportunidad de cotizar en igualdad
de condiciones
• No se deberá excluir la función de compras a uno o pocos proveedores,
existiendo la oportunidad de contar con mayor número de ellos.
• En general los proveedores deben reunir las siguientes características: Sólida
posición financiera, óptima calidad, costos convenientes, cumplimiento de
contratos, etica.
GESTION DE COMPRAS
CON ISO 9001:2015
Quinta edición
 ¿Cuáles son los consejos de ISO 9001 para las compras?

• Antes de comprar se deben determinar con rigor los requisitos de los productos a
comprar. Es muy frecuente que las personas o departamentos que determinan las
necesidades de compra no sean los que comunican los requisitos del producto al
proveedor, por esta razón es muy importante que se especifique con exactitud lo que se
quiere.
• Se debe seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para proporcionar
productos que satisfagan los requisitos de la organización, de ahí que el proceso
“SELECCIONAR PROVEEDOR Y COMPRAR” reciba información del proceso
“EVALUACIÓN DE PROVEEDORES”. La comunicación de los requisitos al proveedor
seleccionado debe ser clara y precisa, diseñando un método que asegure una
transmisión completa y eficaz de los mismos.
 ¿Cuáles son los consejos de ISO 9001 para las compras?

• La organización debe asegurarse de que los productos comprados cumplen los

requisitos solicitados. Para ello, indica la Norma que deben llevarse a cabo las
actividades de inspección que sean apropiadas.
• Estas actividades deberán ser más rigurosas cuanta mayor repercusión tenga el
producto comprado para la calidad, y depender también de la competencia
demostrada por el proveedor (histórico de entregas del proveedor). La intensidad de
los controles aplicados durante la inspección puede variar desde un simple control
administrativo de entrada (verificación de cantidades y tipo de producto), hasta la
realización de controles de verificación de especificaciones “in situ” o la toma de
muestras para analizar en un laboratorio.
• Se deben llevar a cabo actividades de evaluación continua (evaluación inicial y re-
evaluaciones) con los proveedores.
 Acciones de mejora con los proveedores

• Entablar un contacto fluido y sincero, crear una relación de mutua confianza y colaboración.
• Solicitar del proveedor que indique qué se puede mejorar para ayudarle a cumplir con más
eficacia los requisitos del producto suministrado. Quizás la comunicación de los requisitos no
es del todo completa, o también puede ser necesario planificar mejor las compras para
facilitar al proveedor cumplir los plazos de entrega.
• Establecer un sistema de medición de la competencia de los proveedores fiable y que
permita el seguimiento particular de los proveedores más importantes. Envíeles la
información sobre su nivel de calidad y solicite mejoras. Ofrezca la colaboración de su
organización.
• Establecer objetivos a los proveedores. Con un sistema de medición robusto, su organización
puede estimar los “costos de la no calidad” derivados de los errores de cada proveedor.
Establezca objetivos basados en este indicador, que el proveedor sea consciente de los
efectos de la ineficacia.
 “la Organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en
función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con
los requisitos de la organización”.
 El presupuesto de compras

• Presupuesto: “Formulación de planes para un futuro período, dado en

términos numéricos”.
• El presupuesto es parte de la planificación financiera y representan las
previsiones anticipadas de recursos y necesidades de la empresa
• Es un medio de regulación entre ingresos y gastos de un período
definido.
• Marcan los límites de actuación de la empresa en cuanto a sus recursos
materiales y son la guía a seguir para lograr las metas predeterminadas
en un período específico de tiempo.
Ventajas de compras centralizadas y
descentralizadas
 Ventajas de compras centralizadas

• Se lleva un mayor control de los pedidos

• Se pueden consolidar los pedidos
• Permite aprovechar los descuentos
• Se puede contar con mayor número de personal especializado en cada
operación
 Ventajas de compras descentralizadas

• Esta operación puede estar separada tomando en cuenta el aspecto

geográfico
• Las compras ofrecen una acción mas rápida
• Se conoce de mejor forma las necesidades locales
• Proporcionan un seguro contra interrupciones en la planta del proveedor
contra huelgas o catástrofes naturales
• Los costos por concepto de transporte pueden ser mas económicos.
 Aspectos legales de las adquisiciones

• Se debe estar seguro para firmar la Orden de Compra (Protección de la compañía)

Algunos problemas legales entre proveedor – cliente:
• Cambio de clausulas del contrato
• Falsedad o fraude
• Contratos ilegales/contratos nulos
• Rechazo de artículos no conformes
• Reclamos por ajuste del seguro
• Soborno/coima