Administración

Por Jhandry Jiménez

Sesión
Los gerentes como
6 tomadores de
decisiones

6–1
 TOMA DE DECISIONES
• La forma en que los individuos toman
decisiones en las organizaciones y la calidad
de las opciones que eligen están influidas
principalmente por sus percepciones, por sus
creencias y por sus valores.

• Los procesos de decisión en las

organizaciones son muy importantes porque
generalmente afectan todos los procesos
humanos dentro de las mismas: La
comunicación, la motivación, el liderazgo, el
manejo de conflictos, y otros más.
6.1 La toma de decisiones
• Decisión
 Elección entre dos o más alternativas.
• El proceso de toma de decisiones
 Identificar un problema y los criterios de decisión, y
ponderar dichos criterios.
 Desarrollar, analizar y seleccionar una alternativa que
pueda resolver el problema.
 Implementar la alternativa seleccionada.
 Evaluar la efectividad de la decisión.

6–4
 TOMA DE DECISIONES
• Aplicando el modelo expuesto piense en el
proceso de toma de decisiones que se debe
llevar a cabo cuando se necesita un
computador.
• Caso:
“Mis representantes de ventas debe mejorar
el manejo de la información de la oficina, se
cree que la adquisición de un computador
los puede ayudar”.
 Figura 6-1
Proceso de toma de
decisiones

6–6
Etapa 1: Identificación del problema
• Problema
 Una discrepancia entre una condición existente y una
deseada.
• Características de los problemas
 Un problema es un problema cuando un gerente
toma conciencia de él.
 Hay presión para resolver el problema.
 El gerente debe tener la autoridad, la información y
los recursos necesarios para resolver el problema.

6–7
Etapa 2: Identificación de los criterios de
decisión
• Los criterios de decisión son los factores importantes
(relevantes) para resolver un problema, como:
 Los costos en los que se incurrirá (inversiones requeridas).
 Los riesgos que es probable encontrar (posibilidad de fracaso).
 Los resultados que se desean (crecimiento de la empresa).

Etapa 3: Ponderación de criterios

• Los criterios de decisión no tienen la misma
importancia:
 Ponderar cada uno los ordena según su importancia
en el proceso de toma de decisiones.

6–8
Figura 6-2 Criterios y ponderaciones para decidir sobre el
reemplazo de unas computadoras

Criterio Valor
Memoria y almacenaje 10
Vida de la batería 8
Peso para transportarla 6
Garantía 4
Calidad de la pantalla 3

6–9
Etapa 4: Desarrollo de alternativas
• Identificar las alternativas viables
 Se hace una lista de las alternativas que pueden
resolver el problema (sin evaluarlas).

Etapa 5: Análisis de alternativas

• Valorar las fortalezas y debilidades de cada
alternativa
 La evaluación de una alternativa se basa en su
capacidad de resolver los puntos identificados en las
etapas 2 y 3.

6–10
Figura 6-3 Valores calculados de computadoras portátiles
utilizando los criterios de decisión

6–11
Etapa 6: Selección de una
alternativa
• Elección de la mejor alternativa
 Se elige la alternativa con el peso total más elevado.

Etapa 7: Implementación de la
alternativa
• Llevar a cabo la alternativa elegida
 Comunicar la decisión y lograr el compromiso de
quienes deben llevarla a cabo.

6–12
Figura 6-4 Evaluación de las alternativas de computadoras
portátiles frente a criterios sopesados

6–13
Etapa 8: Evaluación de la
efectividad de la decisión
• La solidez de la decisión se juzga por sus
resultados.
 ¿Qué tan eficazmente se solucionó el problema
según los resultados de las alternativas elegidas?
 Si el problema no se resolvió, ¿qué salió mal?

6–14
Figura 6-5 Decisiones en las funciones de la administración

6–15
6.2 Toma de decisiones
• Racionalidad
 Los gerentes toman elecciones consistentes que
maximizan el valor, con limitaciones específicas.
 Las suposiciones dicen que quienes toman
decisiones:
 Son racionales, objetivos y lógicos.
 Han definido cuidadosamente el problema e identificado
todas las alternativas viables.
 Tienen un objetivo claro y específico.
 Seleccionarán la alternativa que maximice los resultados en
favor de los intereses de la organización, en lugar de sus
intereses personales.

6–16
 Toma de decisiones (cont.)
• Racionalidad limitada
 Los gerentes toman decisiones racionalmente, pero están
limitados por su capacidad de procesar información.
 Las suposiciones dicen que quienes toman decisiones:
 No buscarán o conocerán todas las alternativas.
 Satisfacerán: elegirán la alternativa que resuelva
satisfactoriamente el problema, en lugar de maximizar el resultado
de su decisión.
 Influencia en la toma de decisiones:
 Intensificación del compromiso: un mayor compromiso con una
decisión anterior a pesar de la evidencia de que tal vez no fue
buena.

6–17
 El papel de la intuición

• Toma de decisiones intuitiva

 Tomar decisiones basándose en la experiencia, las
sensaciones y las opiniones acumuladas.

6–18
 Figura 6-6 ¿Qué es la intuición?

Fuente: Basado en L. A. Burke y M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive

Decision Making”, Academy of Management Executive, octubre de 1999, pp. 91-99.

6–19
6.3 Tipos de problemas y
decisiones
• Problemas estructurados
 Supone que los objetivos son claros.
 Son conocidos (han ocurrido antes).
 Se definen fácil y completamente: la información
sobre el problema está disponible y completa.

• Decisión programada
 Una decisión repetitiva que puede manejarse por
medio de un método de rutina.

6–20
 Tipos de decisiones programadas
• Procedimiento
 Serie de etapas interrelacionadas que utiliza un
gerente para responder (aplicar una política) a un
problema estructurado.
• Regla
 Afirmación explícita que limita lo que un gerente o
empleado puede o no hacer.
• Política
 Pautas generales para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.

6–21
 Ejemplos de política, procedimiento
y regla
• Política
 Aceptar toda la mercancía que devuelve un cliente.

• Procedimiento
 Seguir todas las etapas para completar la
documentación de devolución de mercancía.

• Reglas
 Los gerentes deben aprobar todos los reembolsos de
más de $50.
 Las compras a crédito no se reembolsan en efectivo.
6–22
 Problemas y decisiones (cont.)
• Problemas no estructurados
 Problemas que son nuevos o inusuales, para los
cuales la información es ambigua o incompleta.
 Problemas que requerirán soluciones a la medida.

• Decisiones no programadas
 Decisiones que son únicas y no recurrentes.
 Decisiones que generan respuestas únicas.

6–23
Figura 6-7 Decisiones programadas frente a no programadas

6–24
 Condiciones para la toma de
decisiones
• Certidumbre
 Situación en la que un gerente puede tomar
decisiones precisas debido a que conoce el resultado
de cada alternativa.
• Riesgo
 Situación en la que el gerente puede prever los
resultados que ocurrirán al elegir alternativas
concretas.

6–25
 Condiciones para la toma de
decisiones
• Incertidumbre
 La información limitada impide la estimación de los
resultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la intuición,
las corazonadas y el “instinto”.
 Maximax: la elección del gerente optimista maximizará el
rendimiento máximo.
 Maximin: la elección del gerente pesimista maximizará el
rendimiento mínimo.
 Minimax: la elección del gerente para reducir al mínimo sus
resultados inevitables.

6–26
6.4 Estilos de toma de decisiones

• Estilo de pensamiento lineal

 La preferencia de una persona por utilizar datos
externos y hechos, y procesar esta información por
medio de un pensamiento racional y lógico.

• Estilo de pensamiento no lineal

 La preferencia de una persona por fuentes de
información internas, y procesar esta información con
intuiciones, sensaciones y corazonadas.

6–27
Figura 6-11 Errores y prejuicios en la toma de decisiones

6–28
 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones
• Heurística
 Usar reglas empíricas para simplificar la toma de
decisiones.

• Errores de exceso de confianza

 Mantener visiones positivas no realistas de uno
mismo y de su desempeño.

• Errores de la satisfacción inmediata

 Elegir alternativas que ofrezcan beneficios inmediatos
para evitar costos inmediatos.
6–29
 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Efecto ancla
 Obsesionarse con la información inicial e ignorar la
posterior.
• Prejuicio de percepción selectiva
 Cuando quienes toman las decisiones organizan
selectivamente e interpretan situaciones basadas en
sus percepciones equivocadas.
• Prejuicio de confirmación
 Buscar información que reafirma las decisiones
pasadas y desechar la que las contradice.

6–30
 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Prejuicio de contextualización
 Seleccionar y resaltar ciertos aspectos de una
situación y excluir otros.
• Prejuicio de disponibilidad
 Perder la objetividad en la toma de decisiones al
concentrarse en los eventos más recientes.
• Error de representación
 Encontrar analogías y ver situaciones idénticas
donde no existen.
• Error de casualidad
 Intentar dar sentido a eventos casuales.
6–31
 Prejuicios y errores en la toma de
decisiones (cont.)
• Error de los costos irrecuperables
 Olvidar que las acciones actuales no pueden influir
en las situaciones pasadas y referirse sólo a las
consecuencias a futuro.
• Prejuicio egoísta
 Tomar rápidamente el crédito por los triunfos propios
y culpar a factores externos por los fracasos.
• Predisposición a la retrospectiva
 Creer falsamente que un evento pudo haberse
previsto, luego de saber su resultado (después del
hecho).

6–32
Figura 6-12 Panorama general de la toma de decisiones gerencial

6–33
6.5 Toma de decisiones en el mundo
actual
• Pautas para tomar decisiones eficaces
 Comprender las diferencias culturales.
 Saber cuándo rendirse.
 Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones.
• Hábitos de las organizaciones altamente confiables
 No se dejan engañar por su éxito.
 Confían en los expertos de primera línea.
 Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la
solución.
 Aceptan la complejidad.
 Anticipan, pero también reconocen sus límites.

6–34
 Características de un proceso
efectivo de toma de decisiones
• Se enfoca en lo que es importante.
• Es lógico y consistente.
• Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analítico con el
intuitivo.
• Sólo requiere la información y el análisis necesarios
para resolver un problema en particular.
• Fomenta y guía la acumulación de información y
opiniones informadas importantes.
• Es sencillo, confiable, fácil de utilizar y flexible.

6–35
 Términos que conocer
• decisión
• proceso de toma de decisiones
• problema
• criterios de decisión
• toma de decisión racional
• racionalidad limitada
• satisfacer
• intensificación del compromiso
• toma de decisiones intuitiva
• problemas estructurados
• decisión programada
• procedimiento
• regla
• política
• problemas no estructurados
• decisiones no programadas
• certidumbre
• riesgo
• incertidumbre
• estilo directivo
• estilo analítico
• estilo conceptual
• estilo conductual
• heurísticas
• software de administración de
desempeño de negocios (BPM)
6–36