1 mantenimiento por condicion

CBM - Mantenimiento Basado en la Condicin, CBM por las siglas de su nombre en

Ingls Condition-based Maintenance, tiene como base la Monitorizacin de las
condiciones o estado de los diferentes elementos de una mquina o equipo para decidir
el momento ptimo (ms adecuado) para realizar las tareas de mantenimiento.

Objetivo CBM - Mantenimiento Basado en la Condicin

El objetivo del CBM - Mantenimiento Basado en la Condicin ser disponer de la mxima
cantidad de datos objetivos sobre la mquina, para poder identificar los posibles fallos que
generen incidentes o paradas no deseadas antes de que aparezcan; para ello utilizan el
anlisis de las tendencias de todos los datos recolectados.

Que datos utiliza CBM - Mantenimiento Basado en la Condicin?

Control de Temperatura, bien mediante termmetros de contacto, infrarrojos,

termografa...
Monitorizacin Dinmica, control de la energa emitida por equipamientos
mecnicos, como el Analisis de Vibraciones, Medida de ultrasonidos, etc.
Anlisis de Aceites, para comprobar las cualidades de cualquier tipo de aceite, sea
cual sea su funcin: Aceites Lubricantes, Aceites Hidrulicos, Aceites Aislantes
Control de Corrosin
Comprobaciones no destructivas (Rayos X...)
Comprobaciones Elcticas
Supervicin del Rendimiento, comparando datos nominales con los reales en
cuando a Caudales, Presiones, tiempos, temperaturas, voltaje, ...

Mantenimiento Basado en la Condicin

El Mantenimiento Basado en la Condicin (CBM) es una estrategia de mantenimiento que
tiene como objetivo extender la vida til de las mquinas, aumentar la productividad y
reducir los costos de operacin diarios. A diferencia del mantenimiento peridico (PM), en
el que los servicios se basan en intervalos programados, el CBM se basa en el estado de la
mquina para determinar cundo y qu tipo de mantenimiento se necesita. Al considerar el

entorno operativo, las temperaturas y la aplicacin, el CBM brinda un mejor control sobre
el estado de la mquina.

El CBM asegura el desempeo de la mquina que los clientes esperan de John Deere.
Aunque se demostr que el PM evita algunas fallas, muchas mquinas experimentan fallas
prematuras o muy importantes. Las fallas inesperadas y las reparaciones de emergencia
tienen un efecto negativo en el tiempo de actividad y no coinciden con la propuesta de valor
de John Deere:

Productividad Mxima
Tiempo de Actividad Mximo
Los Costos de Operacin Diarios Ms Bajos

La realidad es que incluso la falla ms pequea puede conducir a una falla catastrfica si no
se resuelve proactivamente. El monitoreo del estado de la mquina y el control de la
contaminacin son clave para eliminar fallas. Adems, la extensin de los intervalos de
servicio para el aceite y el filtro mediante el uso de filtracin de derivacin contribuye a
reducir el costo operativo de la mquina.

Metodologas de anlisis de modo

Diferencias entre just in time y el kaizen

EL Kaizen y el Just In Time, dos caras de una misma moneda

Tanto uno como otro son sistemas destinados a suprimir las ineficiencias y desperdicios en
los procesos productivos. En tanto el Kaizen se basa en la puesta en prctica de cinco
sistemas fundamentales entre los cuales se encuentra justamente el Just in Time, siendo los
otros:
TQM (Gestin de la Calidad Total)
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Actividades de grupos pequeos
Sistema de Sugerencias
Despliegue de Polticas
El Just in Time se basa en la puesta en prctica de:
Tiempos rpidos de preparacin (SMED)

 TQM
TPM
Relaciones con Proveedores
Layout
Ambos tienen mtodos y herramientas en comn y, tanto en uno como en otro sistema se
tiene como objetivo supremo la Calidad Total con el fin de eliminar los desperdicios, tales
como:
Mudas de Transporte
Mudas de Movimientos
Mudas de Procesamiento
Mudas de Inventarios
Mudas de Sobreproduccin
Mudas de Espera
Mudas de Reprocesamiento
Mudas de Inspeccin
Siendo stas las mudas (desperdicios) clsicas en base a las cuales se procede a su
deteccin, prevencin y eliminacin en el lugar de trabajo (gemba), a los efectos de reducir
los costes mediante:
El acortamiento de la lnea de produccin
La disminucin en los tiempos de los ciclos operativos
La reduccin en los tiempos ociosos de las maquinarias y equipos
El incremento en la productividad
El mejoramiento de la calidad
La reduccin en el espacio ocupado
Y, la reduccin de inventarios
Se considera que la fbrica que opera bajo los sistemas tradicionales de gestin posee dos
veces ms personal del necesario, cuatro veces ms espacio y llega a utilizar diez veces ms
tiempo que las fbricas que operan bajo los Sistemas Kaizen / Just in Time. De tal modo los
desperdicios representan como trmino medio de un 25 a un 35 por 100 de la facturacin.

Ello permite apreciar claramente la capacidad de incrementar las utilidades mediante la

bsqueda y eliminacin sistemtica de desperdicios (mudas).
Ahora bien, los niveles de desperdicios estn relacionados directamente con los niveles de
irregularidades existentes en los procesos (mura en japons) y los niveles de trabajo
tensionante (muri) en ellos registrados.
El mura implica la existencia de cuellos de botella que disminuyen la velocidad de los
procesos, incrementan los tiempos de espera y reducen la productividad, trayendo como
consecuencia final el aumento en los costes promedios.
En tanto que el muri est dado por la tensin a la cual se ven sometidos tanto el personal
como las mquinas, debido a factores tales como la falta de preparacin, entrenamiento o
capacitacin en el caso del personal, o la falta de mantenimiento apropiado para el caso de
las mquinas y equipos.
La existencia tanto de mura como de muri dan lugar a mudas (desperdicios). Veamos un
ejemplo. Una persona mal capacitada y entrenada para una tarea especfica genera menos
produccin y tiene un ritmo de trabajo ms lento, a parte de los errores y fallas que comete
en su desempeo, con ello reduce los niveles de productividad no slo por su menor
desempeo, sino adems por el efecto que ello tiene en el resto del proceso.
As pues, tenemos que tanto Taichi Ohno precursor del Just in Time, como Imai compilador
del Kaizen insisten y concentran sus esfuerzos de investigacin y enseanza en la
eliminacin sistemtica de todo tipo de desperdicio, debiendo entenderse como tal toda
actividad o proceso que no genere valor agregado para el cliente final, que es quien en
definitiva solventa con sus recursos las actividades de la empresa. Depende de que tan
eficiente sea el uso de tales recursos por parte de la empresa, la posibilidad que sta tiene de
continuar su existencia.
Son stos sistemas los que han originado el Sistema de Costo Objetivo, sistema que
partiendo del precio fijado por el mercado para un determinado producto o servicio,
procede a deducir el porcentaje de beneficio al cual aspira la empresa en funcin de los
niveles de rentabilidad sobre la inversin, el coste del capital y los niveles de riesgos
asumidos para ste tipo de actividad en especial. De ello queda los costes a los cuales deben
llegarse, objetivo para el cual deber mejorarse al mximo el buen uso de los diversos
recursos.
Una buena forma de conocer el nivel de improductividad es partiendo del tiempo (horas /
hombre) estndar necesario para producir una unidad de un determinado producto, cuanto
tiempo se requiere para generar n cantidad. Luego considerando esa cantidad de tiempo
con la cantidad de tiempo utilizada, deducimos el porcentaje de productividad y como
consecuencia el de improductividad. Siendo ste ltimo generado por los tiempos de
espera, el reprocesamiento de productos, fallas en la calidad de los productos, exceso en los
tiempos de preparacin, la falta de materiales o insumos, las roturas o averas de mquinas
y equipos, el excesivo transporte interno, entre otros.
Anlisis semejantes pueden y deben efectuarse para determinar los niveles de productividad
en el uso de los insumos y materiales.
Porqu esa obsesin por eliminar los desperdicios? Por muchos motivos. Primero, es la
mejor forma de incrementar las utilidades de la empresa. Es ms eficaz y econmico

incrementar los beneficios mediante la reduccin de costes que tratar de lograrlo mediante
el incremento de las ventas. Segundo, generar una mayor calidad no slo contribuye a
reducir costes sino tambin a mejorar los niveles de satisfaccin de los clientes, con lo cual
se incrementa la venta por repeticin, como la atraccin de nuevos clientes. Tercero, al ser
ms econmico conservar los clientes que conseguir nuevos, la mejora en la calidad, costos
y tiempos de respuesta (CQD) contribuye tambin efectivamente a mejorar la lnea final del
cuadro de resultado.
No basta con conseguir productos sin defectos o fallas, u ofrecer productos para la venta
libres de defectos, debe preguntarse cuantas reparacin, reprocesos y desperdicios de
materiales y horas de trabajo tuvieron lugar para lograrlo. Muchos empresarios se jactan de
generar productos de alta calidad, pero se olvidan de calcular, analizar y / o mencionar
cuanto desperdicios e improductividades han tenido en sus procesos. Hoy en un mundo de
altsima competitividad a nivel global y con altos niveles de exigencias por parte de los
clientes y consumidores no basta con generar excelentes productos, sino que stos deben
ser producidos con excelencia a la primera , evitando excesos de tiempos, de materiales,
y de horas de trabajo entre otras. El mercado exige hoy calidad a bajos precios, con
variedad, cantidad y disponibilidad en el momento y lugar oportuno. No lograrlo
significar para las empresas que no lo logren quedar fuera del mercado.
Kaizen significa mejora continua, y Just in Time es la bsqueda del mejor uso de los
recursos, ambos sistemas dependen el uno del otro. Ambos dependen del logro de los ms
altos niveles de calidad, y as como el Just in Time requiere de una mejora continua para
eliminar cada uno de las mudas, el Kaizen hace de la eliminacin de las mudas la forma de
mejora continua.
La principal de todas las mudas es el desperdicio del tiempo, y ste es el recurso que
desperdician todas aquellas empresas que no busquen a tiempo la mejora continua y la
eliminacin sistemtica de las improductividades. No hacerlo implicar quedar fuera de
carrera.
En un mundo con alta competitividad y cada de las barreras arancelarias, las actividades no
transables (no factibles de comercializar internacionalmente) sern el principal objetivo de
quienes sometidos a la competencia internacional se vean en la necesidad de reorientar sus
actividades. Que implica ello?, implica que no slo deben mejorar indefectiblemente su
capacidad competitiva las empresas expuestas al comercio internacional, sino tambin
aquellas que sufrirn de manera indirecta el resultado de las otras. As si el empresario
AB no puede continuar compitiendo con las empresas de Corea, Taiwn o China, volcar
sus recursos a actividades en sectores no sujetos a competencia extranjera. Creo haber
dejado bien en claro que la consigna es mejorar o dejar de existir tarde o temprano.

KANBAN
Kanban significa Tarjeta en Japons y es la seal que autoriza mover o producir.
Es un mtodo que determina la produccin a partir de la demanda: de hecho, el ritmo de
produccin es determinado por el ritmo de circulacin de Kanbans, lo cual, por su vez, es
determinado por el ritmo de salida de los productos posteriores al flujo de produccin y que
designa un mtodo de fabricacin en serie desarrollado por Toyota Motor Company,
aplicado a los procesos de suministro, produccin y distribucin, segn los principios del
mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls "Just-in-Time").
El resultado del uso de este sistema es la Alta Productividad, porque se utilizan menos
materiales, menos mano de obra y menos entradas indirectas para lograr las mismas salidas
o ms, utiliza lotes de produccin ms pequeos, reduce los tiempos de entrega y promueve
una cultura de mejora continua.
Por sus caractersticas, el mtodo Kanban slo puede ser aplicado en sistemas de
produccin repetitiva, donde los productos son estandarizados y la produccin es
relativamente estable, siendo forzoso que el proceso de produccin est organizado en
serie.

KAISEN
Kaisen es la expresin utilizada para definir el modelo (o filosofa) japons de gestin y
calidad. Traduce la mejora continua de los procesos productivos a travs de la introduccin
permanente de pequeas correcciones, que a pesar de asequibles y de implementacin
sencilla, conducen a la reduccin de costes, mejora de la calidad y/o aumento de la
productividad y eficiencia.
Representa, por lo tanto, el principal principio de la Gestin de Calidad Total (abreviada
TQM, del ingls Total Quality Management).
El principio bsico del Kaisen es, por eso, el de incentivar los colaboradores a,
permanentemente, poner en cuestin los procesos de la organizacin como forma de
identificar reas de potencial mejora.

El Kaisen se puede aplicar a todos los procesos interiores a la organizacin, como sean el
layout de la lnea de produccin, las adquisiciones, los aprovisionamientos, los procesos de
control de calidad, los procesos de fabricacin, el servicio al cliente, entre muchos otros.

Caracterstica de una empresa que ha experimentado el empowerment

DEFINICIN DE EMPOWERMENT
Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los
subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo. Empowerment,
solamente
canaliza
la
energa
hacia
las
metas.
Empowerment, es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera,
as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las
empresas a su desarrollo. Se convierte en la herramienta estratgica que fortalece el que hacer del liderazgo,
que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofa motivacional,
desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

VENTAJAS DEL EMPOWERMENT

1. Incrementa la satisfaccin y confianza de las personas que integran la organizacin.

2. Aumenta la responsabilidad, autoridad y compromiso en la satisfaccin del cliente.
3. Se desarrolla la creatividad y disminuye la resistencia al cambio.
4. Los integrantes de la organizacin comparten el liderazgo.
5. Se mejora la confianza en las relaciones y las comunicaciones.
6. Incrementa el entusiasmo y una actitud positiva.
7. Posibilita unos procesos ms eficientes para la toma de decisiones.
8. Facilita una mayor comunicacin en todos los niveles y todas las direcciones.

CMO IMPLANTAR EL EMPOWERMENT EN UNA ORGANIZACIN?

a) Compromiso de la Direccin y del departamento de RRHH en la decisin de implantarlo.
b) Definir y comunicar de las metas con todos los involucrados.
c) Creacin de equipos de trabajo.
d) Formacin a todo el personal involucrado en asuntos de liderazgo, la delegacin, equipos auto dirigidos,
etc.
e) Definir responsabilidades de cada puesto y comunicarlo adecuadamente.
f) Definir sistemas de gestin del desempeo para evaluar y desarrollar el rendimiento.
g) Establecer los planes de carrera asociados.
h) Definicin de sistemas de retribucin variable.

CARACTERSTICAS DE LAS EMPRESAS QUE HAN EXPERIMENTADO EL

EMPOWERMENT.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que est en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.
La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
El puesto es parte de lo que la persona es.
La persona tiene el control sobre su trabajo

RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS

Su trabajo es significativo
Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.
Su rendimiento puede medirse.
Su trabajo significa un reto y no una carga.
Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.
Participacin en la toma de decisiones.
Se escucha lo que dice.
Saben participar en equipo.
Se reconocen sus contribuciones.
Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
Tienen verdadero apoyo

Si hay algo claro en la actualidad es la creciente complejidad del entorno y el aumento de la

competitividad. Para adaptarse a las nuevas exigencias, una organizacin debera:
Estar centradas en el cliente.
Ser gil.
Mejorar continuamente.
Ser competitiva en costes.
Ser flexible.

En el peor de los casos, llegamos a encontrar organizaciones donde:

Todas las tareas son supervisadas por superiores ya que se presupone que las personas en los niveles bajos
de la organizacin no son capaces de desarrollarlas autnomamente.
No hay tolerancia al fallo y los "jefes" piensan que las personas slo deben hacer lo que se les ha
encomendado y no deben fallar.
A

la

gente

Nadie
No

no
asume

se

suelen

le

importa

tanto

ms
introducir

su

trabajo

como

responsabilidad
mejoras

ya

que

su

salario
de

hay

mucho

sus

vacaciones.

la
miedo

necesaria.
al

cambio.

No existen sistemas claros de evaluacin del desempeo y las personas no saben si desarrollan
correctamente
su
trabajo.
Se

realizan

CMO

INTEGRAR

Los

tres

Las
La

trabajos

repetitivos

LA

elementos

Relaciones:
Disciplina:

Debe

Las

GENTE

para

poco

HACIA

EL

integrar

cuales

existir

de

deben

un

orden

ser
y

se

valor

aadido.

EMPOWERMENT?

la

gente

efectivas

deben

definir

son:
slidas.

los

roles.

El Compromisos: Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de
cambio.

PARA

QU,

Es
Este

necesario
debe

ser

Mejora

ES

NECESARIO

para
medido

de

el

xito

en

trminos

los

Desarrollo

de
de

EMPOWERMENT?
los
satisfaccin

resultados

de

EL

EL

al

cliente.
financieros.

su

EMPOWERMENT

negocios.

gente.

COMO

ESTRATEGIA

El empowerment es una buena estrategia: Involucra un gran esfuerzo por parte de todas las personas que
forman parte de la empresa, que se traducir en una nueva vida organizacional, con un mejor ambiente para
sus integrantes, una mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos de la
organizacin.

POR

QUE

FRACASA

EL

EMPOWERMENT?

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera
concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l.
Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar
resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente
resultados
mediocres.

APLICACIN DEL EMPOWERMENT

Los

seis

pasos

para

tomar

en

cuenta:

1. Conocer la misin de la empresa: La misin debe ser conocida y compartida por la organizacin, para
concentrar la energa creativa de las personas en lo verdaderamente importante para la empresa.
2. Autonoma para utilizar recursos: Convirtiendo pequeos empresarios dentro de la organizacin,
aumentando
la
motivacin
y
eficiencia.
3. Flexibilizar normas y polticas: Que participen tanto los gerentes como quienes estn cerca de los clientes.
4. Informacin conocida: La informacin es poder, no debemos tener miedo de compartirla. Nuestra
competencia
est
afuera,
no
adentro.
5. Desarrollo del subordinado: Los gerentes deben formar y desarrollar al personal para que incremente su
autonoma
de
manera
paulatina.

6. Autonoma en la toma de decisiones: Si lo que necesita es responder con calidad y rapidez a los clientes en
entornos competitivos, los gerentes y jefes deben motivar a su personal para obtener su mximo de potencial,
y para ello es indispensable entregar poder.

este articulo me pareci muy interesante ya que brinda herramientas para gestionar de manera
eficiente en una organizacin basndose en el personal delegando responsabilidades, dando mas
compromiso y satisfaccin en las tareas y metas.

Mttr
Sabes que es el MTTR, MTTF y el MTBF?
Las empresas buscan idealmente que sus sistemas sean confiables, libres de fallos y para lograrlo
buscan diversas estrategias para mantener sus sistemas de control, dispositivos y elementos que
lo conforman al 100% .

Para ello se utilizan algunos indicadores de confiabilidad que permitan asegurar que se lleguen a
los objetivos y metas de productividad planteadas y para lograrlo, las empresas que se preocupan
por dar continuidad a sus procesos desarrollan la logstica necesaria para que esto suceda.
Algunos de estos indicadores son el MTTR (Mean Time To Repear) y el MTTF (Mean Time To
Failure) , el primero nos permite conocer el tiempo promedio que se requiere desde que el
sistema falla hasta su completa recuperacin; el segundo nos indica el tiempo promedio en el
que
se
tiene
alta
probabilidad
de
que
el
sistema
falle.
Otro indicador til es el MTBF ( Mean Time Between Failures) el cuan nos indica el tiempo
promedio en que se tiene alta probabilidad de otra falla despues de que ocurrio una.

Es por tanto realizar las actividades necesarias para conocer estos indicadores probabilsticos y as
mantener los procesos trabajando optimamente.