PLANEAMIENTO

ESTRATÉGICO
DOCENTE: ING. FRANCO DEL CARPIO CARLOS

ESTUDIANTE: PORTUGUEZ HILARES PAOLO

TEMA: LIBRO EXECUTION PREMIUM
CAPITULI 01 :
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de la estrategia
empieza con las herramientas
como las declaraciones de
misión, valores y visión, junto
con análisis externos
competitivos, económicos y
ambientales, que se resumen
en las declaraciones del
FODA.
SISTEMA DE GESTIÓN PARA INTEGRAR LA PLANIFICACIÓN
DE LA ESTRATEGIA Y LA EJECUCIÓN OPERATIVA
2. PLANIFICAR LA 1. DESARROLLAR LA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA

3. ALINEAR LA
6. PROBAR Y ADAPTAR
ORGANIZACIÓN

4. PLANIFICAR LA 5. CONTROLAR Y
ORGANIZACIÓN APRENDER
 El Sistema integrado de gestión empieza con el
desarrollo de la estrategia por parte de los directivos.

¿De qué negocios participamos y por qué?

 Se clarifica la misión, valores y objetivos.
¿Cuáles son los puntos clave?
 Se realiza un análisis estratégico.

¿Cómo podemos competir mejor?

 Formule la estrategia.
Los directivos planifican la estrategia desarrollando objetivos
estratégicos, indicadores, metas y presupuestos que guían la
acción y asignación de recursos.
¿Cómo describimos nuestra estrategia?  Se crea mapas estratégicos.

¿Cómo medimos nuestro plan?  Se selecciona indicadores y metas.

¿Qué programas de acción necesitamos?  Iniciativas estratégicas.

¿Cómo financiamos nuestra iniciativas?  Se realiza un presupuesto.

¿Quién liderará la ejecución estratégica?  Se crea quipos de trabajo.

Los ejecutivos deben relacionar la estrategia de la
compañía con las estrategias de sus unidades funcionales
y negocios individuales.

¿Cómo podemos asegurarnos de que todas las unidades organizativas estén

alineadas?

¿Cómo alineamos a las unidades de soporte con las estrategias de negocio y la

estrategia corporativa?

¿Cómo motivamos a los empleados para que nos ayuden a ejecutar la estrategia?
Las organizaciones deben alinear sus actividades de mejora
de procesos con las prioridades estratégicas.

¿Qué mejoras a los procesos de negocios son más críticos para ejecutar la estrategia?  Se
mejora los procesos clave.

¿Cómo relacionamos la estrategia con los planes y presupuestos operativos?  Se desarrolla un

plan de capacidad de recursos.
Las organizaciones utilizan reuniones de revisión de las
operaciones para examinar el desempeño de los departamentos
y las funciones para resolver problemas nuevos o persistentes.

¿Están las operaciones bajo control?  Se realiza reuniones de revisión de las

operaciones.

¿Estamos ejecutando bien las estrategias?  Se realiza reuniones de revisión de la

estrategia.
Además de las reuniones frecuentes, la empresa necesita
implantar una reunión independiente que pruebe si las
presunciones estratégicas fundamentales siguen siendo válidas.
¿Está funcionando nuestra estrategia?  Se realiza reuniones de prueba y adaptación
de la estrategia.
 ARQUITECTA

LA OFICINA DE
GESTIÓN
ESTRATÉGICA

DUEÑA DE
INTEGRADORA
PROCESOS
 LA OFICINA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA

Debe garantizar que la estrategia guie a una amplia gama de procesos existentes,
incluyendo la gestión financiera , la comunicación de la estrategia, la planificación de
recursos humanos, la gestión del desempeño, gestión de iniciativas y las mejores prácticas
compartidas.
CAPITULO 02 :
DESARROLLO DE
LA ESTRATEGIA
DECLARAR MISIÓN, VISIÓN Y
VALORES
DECLARAR MISIÓN

 Debe describir el
PROPÓSITO fundamental de
la entidad.
 El propósito que brinda a los
clientes
DECLARAR VISIÓN

 Define objetivos de mediano y

largo plazo
 3 componentes fundamentales:
objetivo, definición de nicho y
horizonte de tiempo
DECLARAR VALORES

 Deben definir la actitud, carácter y

comportamiento de la entidad
AGENDA DEL CAMBIO ESTRATÉGICO
 AGENDA DEL
CAMBIO
ESTRATEGICO
genera compara

Motivació Estado
n Actual
Estructuras
Organizacionales

NECESIDAD DEL Capacidade

Procesos
s
CAMBIO
DEFINIR UNA VISIÓN SUPERIOR

La visión superior dividió a la estrategia en

cuatro subcategorías

• IMPACTO Y COMUNIDAD
• SERVICIO Y CALIDAD
• EFICIENCIA Y ENTORNO
• PERSONAS Y APRENDIZAJE
 CONDUCIR EL ANÁLISIS
ESTRATÉGICO

Después que se clarifico y mejoro la

visión se realiza un análisis interno y
externo, haciendo una evaluación
amplia de propias capacidades y
desempeño en relación con los de sus
competidores
ANÁLISIS EXTERNO

Aquí se evalúa el entorno macroeconómico

del crecimiento económico, las tasas de
interés, movimientos cambiarios.
ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno examina el

desempeño y las capacidades de
una organización.
 IDENTIFICACIÓN DE LAS FORTALEZAS,
OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
AMENAZAS (FODA)

Una vez desarrollados los análisis

externos e internos, los participantes
de la planificación estratégica realizan
un análisis (FODA).
 FORMULAR LA ESTRATEGIA

En este momento, los

ejecutivos deben decidir
cómo alcanzaran la
agenda de la organización
a la luz de sus análisis a la
fecha, sus objetivos,
temas, problemas críticos,
oportunidades y
amenazas.
ACTUALIZAR LA ESTRATEGIA:
INCREMENTAL VERSUS
TRANSFORMACIONAL

Las nuevas estrategias generalmente

tienen vida útil de tres a cinco años.
Cuándo la compañía ve que la
estrategia completo su rumbo, decide
considerar una nueva estrategia
transformacional.
CAPITULO 03:
PLANIFICACIÓN
DE LA
ESTRATEGIA
 El proceso para planificar la estrategia
convierte a las declaraciones del rumbo
estratégico en :
 Objetivos
 Indicadores,
 Metas iniciativas y presupuestos
específicos, que orientan las acciones y
alinean la organización para que la
ejecución de la estrategia sea efectiva.
CREACIÓN DEL MAPA
ESTRATÉGICO
Proporciona una arquitectura para integrar
las estrategias y operaciones de las diversas
unidades dispersas en toda la organización.
Son combinaciones verticales de objetivos
que se originan en la perspectiva de los
procesos, donde se ejecuta la estrategia.
SELECCIÓN DE INDICADORES Y
METAS

Los temas estratégicos aclaran la lógica

de la estrategia. Subdividen la
estrategia global en sub-estrategias
lógicas, manejables y comprensivas que
constan de objetivos relacionados
dentro de cada tema.
SELECCIÓN DE INDICADORES PARA
LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos y los
mapas estratégicos aclaran,
con palabras y diagramas, los
objetivos de la organización
para lograr un buen desempeño
a corto y largo plazo.
Se debe lograr que sean más
significativos y ejecutables
seleccionando indicadores para
ellos.
SELECCIÓN DE METAS
Son compatibles y alcanzarlas permitirá a
la empresa cerrar su brecha de valor y
obtener el resultado establecido en su
visión.
Existen dos técnicas que facilitan la
definición de metas:
La división de la brecha de valor general
en metas para cada tema estratégico
La definición de metas dentro de cada
tema en función de la lógica de causa y
efecto del mapa estratégico.
USO DE LA LÓGICA CAUSA Y
EFECTO PARA DEFINIR LAS METAS
Es necesario que las metas
de cada tema estratégico a
su vez se subdividan en
metas para los objetivos
estratégicos dentro del tema.
Cada meta debe relacionarse
con las metas definidas para
los otros objetivos del tema
en una cadena que presente
una lógica de causa y efecto.