VISION VIABLE

¡La realidad es inherentemente simple!

Autor : ELIYAHU GOLDRATT

CORTESIA DE : JAIME MARUN CHAGIN

 Visión Viable por Eliyahu M. Goldratt
© Eliyahu M. Goldratt, 2004

Quizás, la mejor manera de describir a lo que me refiero por “Visión

Viable” es a través de una cita tomada de una carta que escribí a mis
amigos en Noviembre de 2002: “Cuando analizo a una compañía, quedo
algo satisfecho sólo cuando veo claramente cómo es posible llevarla a
tener, en menos de cuatro años, una utilidad neta igual al nivel de sus
ventas totales actuales.”

Conociendo la respuesta de la mayoría de las personas ante semejante

afirmación, mi próxima frase fue: “También aprendí a no compartir esta
expectativa con la alta gerencia; ellos la tomarían como una indicación
decisiva de que la solución sugerida por mí es irreal.”

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 Visión Viable
p.2

Durante el 2003 puse lo anterior a prueba, puse a prueba la reacción de la alta

gerencia. En vez de mantener la Visión solo para mí, la puse en el centro del
escenario. No tan solo expuse la Visión, sino, principalmente, las razones para
tener la convicción de que una visión tan increíble es viable. Comencé por
compartir el diagnóstico de lo que actualmente bloquea el desempeño de la
compañía. Basado en ello deduje, utilizando una sólida lógica de causa-efecto,
los pasos tangibles que estarían destinados a remover el bloqueo. Luego,
profundicé en el detalle de los pasos que deben tomarse para capitalizar este
tremendo avance; los pasos que impulsarán a la compañía a obtener, en menos
de cuatro años, utilidades netas anuales iguales a sus ventas totales actuales.
Hecho de esta forma, la reacción inicial de la alta gerencia fue: “Esto es tan solo
sentido común, ¿porqué no hemos hecho esto antes?”

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 Visión Viable
p.3

¿Por qué no lo han hecho antes? ¿Por qué la noción prevaleciente es que, a
menos que una compañía tenga un producto único o sea muy pequeña, no es
realista esperar que incremente su utilidad neta en esta gran proporción? ¿Por
qué, aún siendo posible la construcción de una Visión Viable para más de la
mitad de las compañías, la noción prevaleciente es que es imposible?

La respuesta es que la mayoría de las personas son inconscientes del hecho de

que cualquier sistema complejo está basado en una simplicidad inherente.
Capitalizar sobre la simplicidad inherente es lo que permite mejoras increíbles
en un período corto de tiempo.

¿Qué es “Simplicidad Inherente”?

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 Visión Viable
p.4

Para explicar este concepto tenemos que aclarar primero a lo que nos referimos
por “sistema complejo”: mientras más data debamos proveer para describir
completamente un sistema, más complejo será este sistema. Si uno puede
describirlo completamente en cuatro frases, el sistema es simple. Pero si
necesitamos miles de páginas para describirlo, el sistema es complejo.

¿Qué tan complejo es el sistema en el que usted trabaja? ¿Cuántas páginas se

necesitan para describir cada proceso de cada área, las relaciones con cada
cliente, etc? No es ninguna revelación que las compañías, aún las pequeñas,
son extremadamente complejas. Tampoco es una revelación que sea difícil
gerenciar a un sistema complejo.

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 Visión Viable
p.5

¿Entonces, cómo gerenciamos un sistema complejo? Lo dividimos en

subsistemas. Cada subsistema es, por definición, menos complejo que todo el
sistema. Si usted titubea en aceptar que esto es lo que precisamente hacemos,
tan solo mire el organigrama de su organización.

Dividir un sistema en subsistemas tiene su precio. Conduce a la

desincronización, al dañino óptimo local y, en algunos casos, aún a la
mentalidad de “silo” o aislamiento. Como nuestros sistemas son increíblemente
complejos pareciera que lo único que podemos hacer, para mejorar la
sincronización y fomentar una mejor colaboración entre los subsistemas, es
minimizar el precio que debemos pagar.

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 Visión Viable
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Mientras ésta sea la única opción que consideremos, estaremos bajo la impresión
de que lograr un salto significativo en las utilidades en un período corto de tiempo
es una rareza. Estaremos bajo la impresión de que “llevar a la compañía a tener,
en menos de cuatro años, una utilidad neta igual a sus ventas totales actuales” no
es realista.

Para ver el verdadero potencial de una compañía, debemos investigar más

profundamente el tema de la complejidad. Lo que nos molesta a la mayoría de
nosotros es el hecho de que parte de la data que tipifica a nuestro sistema no se
relaciona a sólo uno de los componentes del sistema, sino a la relación entre dos
o más componentes. En otras palabras, lo que hace que nuestro sistema sea
difícil de manejar es que lo que se hace en un lugar tiene ramificaciones en otros
lugares; las relaciones causa-efecto convierten nuestro sistema en un laberinto.
Pero este mismo hecho es el que provee la clave para la solución.
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 Visión Viable
p.7

Piénselo de la siguiente forma. Examine un sistema dado y pregúntese, ¿cuál es

el mínimo número de puntos que uno tiene que impactar para poder impactar a
todo el sistema? Si la respuesta es “diez puntos”, entonces este es un sistema
difícil de gerenciar, tiene demasiados grados de libertad. Es como tratar de
manejar un puñado de gatos salvajes. Pero, si la respuesta es “un punto”,
entonces este sistema tiene un solo grado de libertad, es un sistema fácil de
gerenciar.

Ahora, ¿está usted de acuerdo en que mientras más interdependencias existen

entre los distintos componentes del sistema menos grados de libertad tiene ese
sistema? Considerando la enorme complejidad de su sistema sigue que debe
haber sólo pocos elementos que gobiernan todo el sistema. En otras palabras,
mientras más complejo es el sistema, más profunda es su simplicidad inherente.
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 Visión Viable
p.8

Para capitalizar sobre la simplicidad inherente debemos poder identificar esos

pocos elementos que gobiernan el sistema. Adicionalmente, si estamos
plenamente conscientes de las relaciones de causa-efecto entre estos elementos
y todos los demás elementos del sistema, entonces podemos gerenciar el
sistema para lograr un nivel mucho mayor de desempeño.

Estos pocos elementos, que dictan el nivel de desempeño del sistema, son las
restricciones del sistema. Esto implica que las restricciones son también los
puntos de apalancamiento del sistema. De aquí el nombre que he escogido para
esta aproximación - Teoría de Restricciones - TOC (Theory of Constraints).

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 Visión Viable
p.9

El proceso para capitalizar sobre la simplicidad inherente es directo:

• Identifique la restricción(es) del sistema.

• Decida cómo explotar la restricción(es) del sistema.

• Subordine todo lo demás a la decisión anterior.

• Eleve la restricción(es) del sistema.

• Si en los pasos anteriores una restricción ha sido eliminada regrese al

paso 1.

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 Visión Viable
p.10

Sin importar sobre que sistema se enfoque, cuando lo aproxima a través de su

simplicidad inherente los resultados son siempre los mismos: una mejora
extraordinaria en desempeño y la impresión de “Esto es sólo sentido común, ¿por
qué no lo hemos hecho antes?” Veinte años atrás lo demostré en sistemas de
Producción (plantas manufactureras) en mi libro La Meta. Luego demostré esta
aproximación en sistemas basados en Proyectos en Cadena Crítica. Mercadeo y
Estrategia en las compañías está descrito en No Fue La Suerte. Y tres años atrás
escribí sobre un área industrial completa en Necesario Más No Suficiente. En cada
caso, los resultados predichos fueron logrados por las muchas compañías que
siguieron esta aproximación.

Todavía, hay muchos gerentes que no son conscientes del concepto de simplicidad
inherente. Como resultado, todavía buscan soluciones sofisticadas y complejas.
Todavía no comprenden la magnitud de las mejoras que están a su alcance. -11-