Necessary and Sufficient CD #6: Un vistazo a las mediciones.

Traducción libre de Jorge Ramirez Covo

Permítanme comenzar diciendo cual es el propósito, cuales son esas dos cosas
que los medidores se supone que deberían hacer.
Uno es ser los indicadores de donde estamos, y permitirnos saber a donde
debemos dirigirnos. Esto es como el panel de los indicadores de un avión o de
un carro, pero estos por si mismos no son suficientes, debemos entender que
aquí estamos tratando con organizaciones cuya base son los humanos. Y el
número uno es términos del poder de impactar el comportamiento de las
personas son los MEDIDORES. Yo ya me he citado a mi mismo, cuando dije
“dígame cómo me mide, y yo le diré como me comportaré”, mídame, de una
forma ilógica, y entonces no se queje de mi comportamiento ilógico.

En otras palabras, las mediciones, deben fijarse de tal forma que éstas induzcan
a las partes a hacer lo que es mejor para la compañía como un todo. Yo utilizare
este concepto todo el tiempo para evaluar si hemos elegido los medidores
correctos o no. Por lo tanto lo mas importante para mi en cuestión de
medidores es que “los medidores deben inducir a las partes a hacer lo que es
bueno para la compañía como un todo.

Si veo un medidor, de inmediato miro que comportamiento se induce, y si éste

comportamiento pone en peligro el desempeño del sistema, entonces eso
significa que el medidor esta mal, de inmediato.

Si estamos mirando el role de la gerencia, debemos reconocer lo siguiente:

tenemos un juego de medidores que están midiendo el desempeño de la
compañía como un todo. Estos son los llamados medidores financieros, la
Utilidad Netas, medida por el estado de Perdidas y Ganancias, el Retorno sobre
la inversión medido en el Balance General. Y si, estos son bastante buenos, y
si en realidad hay algunas distorsiones, algunas cosas que pueden arreglarse,
pero en general no tenemos ningún problema con los medidores financieros.

El problema comienza cuando no estamos midiendo a la compañía como un

todo, y entonces hay dos secciones que debemos medir, una sección, es la
sección de las políticas y las decisiones; la otra sección es la de la ejecución.

Una vez que se han definido las políticas, como ejecutan las personas en
relación con estas políticas. Y aquí nos enfrentamos un área muy amplía.

Todo lo que tenemos allí esta basado en la contabilidad de costos, y la

contabilidad de costos es la epidemia de los óptimos locales. No tenemos
buenos medidores en términos de decisiones, y no tenemos buenos medidores
en términos de ejecución.

Yo me doy cuenta que debemos atacar estos medidores basados en los óptimos
locales de la contabilidad de costos en 1983, y Salí con una presentación
titulada “Contabilidad de costos, el enemigo público de la productividad”. Para
mi sorpresa, la comunidad financiera, los CFO (Gerentes Financieros Chief
Financial Officer) estaban encantados, la resistencia por parte de ellos fue cero.
Su pregunta fue: que hacemos a cambio? Pero cero oposición. La oposición
que recibí fue de la gente de operaciones, los que en realidad creen en la
contabilidad de costos, dado que no hay un CFO, un Contralor o una persona de
finanzas que crea en la contabilidad de costos, dado que ellos saben que los
números pueden acomodarse a lo que ellos quieran.

Gracias a Dios que esta guerra no duro mucho debido principalmente a que el
profesor Kaplan & Jonson de Harvard, que ellos publicaron en 1985 un libro
titulado “el ascenso y caída de la contabilidad gerencial (The raise and fall of
managing accountings)” en el que ellos despedazaron (slaughtered) la
contabilidad de costos. Después de eso durante 3 años en las conferencias en
las que Bob Kaplan y yo intercambiábamos cada hora en el podio, peleando
como perros rabiosos, no por el hecho de que la contabilidad de costos estuviera
mal, sino en qué debería reemplazarla. Y todo en términos de toma de
decisiones. Yo estaba hablando acerca de contabilida del Trúput, y bon Kaplan,
estaba hablando acerca de ABC (costeo por actividades Activity Based Costing).

La contabilidad del Trúpt es conocida por todos aquellos que han leído “la meta”
y esto es: usted mide cada decisión basada en el impacto sobre el Trúput,
Inventarios y el Gasto de Operación, y siempre hay una forma de ver muy clara,
rápida y agrabable de ever el impacto de sus decisiones en estos tres ítems. Y
asi usted puede tomas una decisión. Esto se llama Contabilidad del Trúput.
Este nombre se acuño a principio de los años 90.

Kaplan estaba hablando acerca de Activity Based Costing, y después de tres

años, paramos nuestro debate, simplemente porque creo que hemos alcanzado
un “Modus vivendi”. El profesor Jonson por ejemplo ha puesto en el dominio
público un escrito en el que hace una alusión a que el ABC es como estar
arreglando las sillas en la cubierta del Titanic.

Yo creo que la guerra se acabo, y la contabilidad del truput esta siendo utilizada
aun cuando el ABC era muy atractivo para los consultores debido a que ellos
tenían que hacer mucho, mucho trabajo para poder arrancar con el ABC aún
cuando la conclusión estaba tan errada como la misma contabilidad de costos.
Bueno, esto es tan solo mi opinión.

El problema cambio a causa de esto, hacia que hacer términos de los medidores
especialmente a nivel de la ejecución. Entre otras cosas Bob Kaplan, a mis
ojos es la mas brillante persona con las que yo me haya reunido y hablado, y él
tiene una inmensa cantidad de experiencia, esto no es lo que uno espera de un
profesor, de tal forma que él cuenta con todo mi respeto, hasta me gusta…
El vino con una brillante idea de una solución sugerida, la caula se conoció en el
mercado como Balance Score Card (BSC). Cuando él me la mostró, le dije
“Bob, tu estas equivocado”, el dijo bien, pero a todo lo que yo digo tu dices que
esta mal, pero porqué? Entre otras, aún no he terminado de mostrarte todo lo
que tengo y tu ya estas diciendo que esta mal. Yo le dije: “Bob, ya he visto
suficiente”, y no estoy interesado en los detalles, mi problema es que estamos
tratando con seres humanos, y mientras estemos tratando con seres humanos,
tenemos que entender que si estas evaluando a una persona con mas de cinco
medidores, estas creando la anarquía; simplemente debido a que si son mas de
cinco medidores, la persona puede hacer lo que quiera, y obtener una alta
evaluación en alguno de ellos, mas aún, su jefe si quiere lo puede clavar muy
fácilmente. En algún medidor en el cual la persona no lo hizo correctamente. De
tal forma que mas de cinco medidores esta conceptualmente errado. En el BSC
yo veo casi 20, de tal forma que algo debe estar errado, entonces Bob me
pregunto “cual es tu respuesta?” i yo dije, “no tengo ninguna”, pero esto no
significa que tu tengas la razón.

Me tomo algunos años mas en entender que la solución que yo estaba

ofreciendo para Producción, la solución de Dollares-día la descarte porque una
vez que tienes la administración de Buffers ya no lo necesitas, es realmente la
solución genérica. Y esto es esencial para poder sincronizar los diferentes
“silos” y es mandatario si queremos que nuestras cadenas de suministro (Suplly
Chains) funcionen. Hablemos un poco, más acerca de esto.

Cuando estamos hablando acerca de decisiones puesto que aquí yo creo que el
dominio público tiene todas las respuestas y ya hay muchos libros acerca de la
contabilidad del Trúput, de tal forma que no hay ningún punto en perder el
tiempo de ustedes con esto y si leyeron la meta, ustedes tienen mas que un
cúmulo al respecto, yo escribí algunos otros artículos… muchos otros han
escrito al respecto..
Yo quiero hablar es de lo que no hay nada en el dominio público que son los
medidores de ejecución.

En otras palabras, cómo juzgamos no las decisiones, sino la ejecución Vs las

políticas establecidas?

Para esto, lo que tenemos que entender es lo siguiente: nosotras ya estamos en

una fase en la que casi todos los altos ejecutivos de todas las compañías están
muy concientes de que si no lideran su compañía hacía un proceso de mejora
continua (POOGI o PMC) es solo cuestión de tiempo para que se acabe la
compañía. Este no era el caso hace 20 años, aún recuerdo que yo tenia que
pelear hace 20 años con este concepto. Hoy, es muy común, todo el mundo lo
sabe.

Si nosotros mantenemos en mente que lo que queremos es inducir a las

personas a mejorar continuamente, lo que tenemos que preguntarnos en que
debemos concentrarnos cuando estamos hablando acerca de la ejecución.

Debemos concentrarnos en medir lo que se esta haciendo correctamente

(apropiadamente)? ó debemos concentrarnos en medir lo que no se hace
correctamente?

La reacción inicial es, concentrémonos en lo que se hace correctamente, porque

eso es lo que a la gente le gusta, si vengo a donde usted y le digo “Usted lo ha
hecho muy bien”, usted me querrá mucho. Pero enfrentémoslo, si lo que
queremos son mejoras rápidas, yo quiero que mis medidores disparen las
acciones en la dirección correcta de parte suya. Si le digo lo que ha hecho muy
bien, esto no desencadenará ninguna acción, probablemente un beso de su
esposa para usted y eso es todo.
De tal manera, que si lo que realmente quiero es disparar las acciones de las
personas para que mejoren rápidamente, debe recordarme a mi mismo que si
eso es lo que quiero, y no ganar un concurso de popularidad, y aun a pesar de
nuestra tendencia tenemos que entender que tenemos que concentrarnos en lo
que NO se hace correctamente, en eso es lo que debemos concentrarnos.

Ahora bien, cuantas diferentes cosas hay que NO se hacen correctamente?

Demasiadas. Y allí es exactamente donde Bob Kaplan se desvío, puesto que

hasta aquí hemos hecho el mismo análisis pero, entonces, el comenzó a
categorizar las cosas que no se hacen correctamente y termino con mas de
veinte…. Eso es el Balance Score Card.

Asi, lo que tenemos que hacer es detenernos aquí y preguntarnos y decirnos,

“un momento”, debemos encontrar una forma de clasificar o categorizar las
cosas que NO se están haciendo correctamente, de tal forma que no
obtengamos mas de cinco categorías. Las Categorías que obtenga, menos de
cinco deben cubrir todo lo que NO se hace correctamente, y deben tener cero
traslapo (overlap) entre ellas, eso es lo que yo estoy buscando.

Ahora bien, esto no es una trivialidad, y si ustedes piensan más y más

encontrarán que realmente tenemos que cavar muy profundo para poder obtener
la respuesta. Y por supuesto, cuando uno ve la respuesta es tan obvia, que
mejor les doy la respuesta, pero antes, debía enfatizar que me tomo años en
encontrarla, puesto que es tan simple.

Solo hay dos categorías:

 La primera es: Cosas que debieron haberse hecho y no se hicieron.
 La segunda: Cosas que NO debieron haberse hecho, y sin embargo se
hicieron.
Cómo les parece esto?
Solo dos categorías, que cubren todo, y con cero traslapo, exactamente lo que
queríamos.

La primera vez que lo escribí dije “demasiado trivial”. Pero luego empecé a
darme cuenta y dije “un minuto”, esto es probablemente correcto, porque verán,
yo tengo una tremenda confianza en la intuición y lógica de la gente.

Una de las formas en las que nuestra intuición y la lógica de la experiencia viene
de nuestro lenguaje. Y encontré “esperen un minuto” esto es probablemente las
categorizaciones correctas, porque cada una de ellas contiene una palabra que
define exactamente eso. Que define Cosas que debieron haberse hecho y no
se hicieron? Pero mejor hablemos en términos positivos en lugar de negativos,
entonces primero lo negativo, qué cosas que debieron haberse hecho y no se
hicieron. Si usted esta haciendo mucho de esto, usted no es CONFIABLE
(Unreliable), correcto?, entonces si estoy mirando por el lado positivo, como ven
esta palabra esta categorizada por CONFIABILIDAD, la magnitud a la cual usted
en CONFIABLE, entre mas haga esto es menos confiable, hay una palabra que
categoriza esto correctamente.

Ahora bien cual es la otra, Cosas que No debieron haberse hecho y sin embargo
se hicieron, esto no es pereza, porque en realidad están haciendo cosas, de tal
forma, que esto no tiene nada que ver don la eficiencia, porque la eficiencia
representa cuanto esta sudando usted cuanto trabaja?, esto no tiene nada que
ver con eso, entonces con que es con lo que tiene que ver? Con la
EFECTIVIDAD (Effectiveness), Cosas que no debieron haberse hecho y sin
embargo se hicieron, significa que usted no es EFECTIVO, no es que sea
perezoso, es que lo que esta haciendo no es efectivo. Entonces esto se mide
por el nivel de EFECTIVIDAD, entre mas haga de estas cosas mas
INEFECTIVO es usted.
Amoroso, ahora hemos entendido, que nuestro verdadero problema es poder
encontrar un mecanismo apropiado para cuantificar, para ponerle números a
estas palabras alusivas.

Cómo podemos ponerle números a la CONFIABILIDAD?.

Cómo ponemos ponerle números a la EFECTIVIDAD?

Puesto que si no puedo ponerle números, aún no estamos midiendo.

Para poder hacerlo, lo que dije fue lo siguiente: “miremos cada una de las
categorías, y preguntémonos, cual es el resultado final de hacer cada una de
estas cosas, en términos del sistema como un todo. Y si podemos expresar este
resultado final, no es términos financieros, porque admitámoslo, La
EFECTIVIDAD y la CONFIABILIDAD, no son cuestiones financieras. Nuestra
intuición de inmediato nos dice eso. Entonces, háganse ustedes la siguiente
pregunta: Cosas que debieron haberse hecho y no se hicieron, el resultado final
de esta categoría en términos de la compañía como un todo, que obtienen
ustedes como resultado final? Y la respuesta es: ustedes, no cumplen los
compromisos hechos con el mundo exterior, este es el resultado final o en otras
palabras, ustedes no despachan o entregan a tiempo, correcto?

Nosotros medimos hoy por hoy el cumplimiento de los despachos a tiempo?

Por supuesto, esto lo llamamos (Due Date Performance DDP) cumplimiento a
tiempo.
Estamos midiendo cuanto en realidad NO despachamos a tiempo.

Pero cuales son las unidades de medida que se están utilizando? Por ejemplo,
cual es su DDP? Ven lo que sale de sus bocas…. “el DDP de nuestra
compañía es 95%, 70%, esto es muy malo, Ohhh nosotros tenemos 99% eso
esta muy bien” se dieron cuenta, las unidades de medida son porcentajes %.
Es esta la correcta unidad de medición?. Recuerden cual es nuestra forma de
evaluar si un medidor es apropiado o no, cual comportamiento dispara el
medidor? Dispara el comportamiento que es bueno para el sistema como un
todo o no? Veamos, supongamos que este mes debemos despachar 10
pedidos, y hemos despachado 9 a tiempo, solo he fallado en 1, cual es mi
DDP? 90% que bello, ohhh entre otras cosas, los 9 pedidos que he
despachado, cada una de ellas es de 100,000 U$, el pedido que no despache,
es de 1,000,000 U$. pero aun tengo un 90%. Mientras que este sea el medidor,
cual comportamiento dispara este medidor, cual pedido es mucho mas difícil de
cumplir a tiempo? Por supuesto el mas grande. Entonces si me evalúan con
% yo sacrificare el pedido grande, para poder obtener un alto % con los pedidos
mas pequeños. Estos son los comportamientos que queremos???
Definitivamente NO.

Lo que nos dice de inmediato, que el valor en $$$ de los pedidos debe ser parte
del medidor de CONFIABILIDAD, NO podemos ignorarlo. El % esta mal, pero
antes de saltar a la conclusión de decir solo $$ vamos a examinar un ángulo
diferente.

Estuvimos retardados en dos pedidos, en uno estuvimos retardados un día, y en

el otro estuvimos retardados dos meses. Para los medidores actuales es lo
mismo, estuvimos tarde. El tiempo no es un factor, puesto que solo medimos
% unicamente. Es realmente lo mismo desde el punto de vista de la compañía
como un todo? El que se tardo un dia, probablemente el cliente ni siquiera se
dio cuenta, en el que nos tardamos dos meses, ya probablemente no tenemos
perdimos ese cliente. A que se refiere con que no debemos considerar el tiempo
que nos tardamos en entregar los pedidos en el medidor? Claro que debemos
(it´s a must). Con esto en mente en muy obvio como debemos medir la
CONFIABILIDAD.
Y la ecuación es: la CONFIABILIDAD debemos medirla de acuerdo con
T$-día (TDD= Throughput Dollar Days)
TDD (T$D) =  ($ de venta de los pedidos que están retardados) x (días
que están retardados)

Ahora para aquellos de ustedes que conocen un poco mas de la TOC saben
porque prefiero el Truput sobre las ventas, pero en realidad no importa, mientras
que sean consistentes, y utilicen solo $Trúput o $Ventas, es lo mismo.

Para todos los pedidos que están tardíos, tome el valor de las ventas de esos
pedidos, multiplicados por número de días que está tardío y entonces obtendrán
la CONFIABILIDAD, este es su medidor.

Puesto que el problema es que ahora estamos utilizando un nueva medida de

medición puesto que esto no es Dollares, y no son días, esto son $-día. Y en
nuestra intuición, cuanto es 2.000.000 $-dia en esta etapa? Cero, por lo tanto
debemos tomarnos el tiempo para desarrollar la intuición sobre este medidor.
Por ejemplo, cuando yo vine por primera vez a USA yo tenía 32 años, y por
supuesto, tuve que venir primero a Minneapolis en el invierno y me dijeron que la
temperatura sería de 20 grados y yo estaba acostumbrado a los Centígrados, de
tal forma que me compre un suéter, casi me muero. Me tomo un largo, largo
rato hasta que pare de convertir usando la formula de Fahrenheit a Centígrados
para saber si era caliente, frió, o templado…. Esto es el tiempo que toma el
desarrollo de la intuición cuando uno esta cambiando las unidades de medición.

Lo que estoy recomendando es que en un principio, calcúlenlo de esta forma,

pero cuando lo estén revisando, divídanlo por un numero grande para que le de
un número entre cero y diez ( 0-10) de tal forma que sea un indicador. La
gente entiende muy bien lo que son los indicadores, de forma que pueden
entender si se mejoro o empeoro la situación de un periodo al otro. Al mismo
tiempo, mantengan el número real de tal forma que la gente puede entender cual
es el significado de estos números que hemos desarrollado. Yo creo que en un
año se habrá desarrollado esta intuición, y luego podemos comparar los
deferentes departamentos de las deferentes compañías. Y podremos entender si
es pequeño o grande o…

Esta es la respuesta para la CONFIABILIDAD.

Que sucede con los inventarios, regresemos. Cosas que no debieron haberse
hecho y sin embargo se hicieron. Y entonces hagámonos la misma pregunta:
Cuál es el resultado final de hacer tales cosas en el sistema como un todo? Y
por favor denme una respuesta que no este en términos financieros. Si
estamos haciendo cosas que no deberíamos estar haciendo ahora, cual es el
resultado final? Inventario. Hemos creado inventario debido a que hemos
hechos las cosas demasiado temprano, ahora tienen que esperar. Nosotros
medimos los inventarios? Por supuesto, pero primero miremos como lo
hacemos, por ejemplo hay muchas compañías que tienen inventarios de
productos terminados PT, y cuando uno va a estas compañías y les pregunta
cuantos inventarios tienen? Se obtienen dos diferentes respuestas. Algunos
dirán que tienen 6 Millones de Dollares de PT, y otros le dirán que tiene mas o
menos 60 días de inventario, muchas veces esto lo oirán de la misma persona.

En otras palabras, la intuición es tan fuerte como para decirnos que cuando
estamos hablando de EFECTIVIDAD, cuando estamos hablando acerca de
estas cosas, tanto los Dollares ($$$) como el tiempo son importantes. Pero
cómo deberíamos medirlo correctamente, porque, enfrentémoslo, ustedes saben
en la mayoría de las compañías, cual es el significado de 60 días de inventario
de PT? El significado es que de algunos productos no tenemos nada mientras
que para otros tenemos suficiente como para nuestros nietos. Y a esto le
llaman mas o menos 60 días.

Y luego por supuesto si la presión es la de reducir los inventarios entonces por

supuesto estamos induciendo el gran movimiento que son las cosas que
necesitamos para mañana, y por lo tanto ponemos en peligro el servicio a los
clientes. Entendámoslo, de las cosas que tenemos para nuestros nietos son
muy difíciles de reducir y por lo tanto no las tocamos aún cuando es lo mas
importante de reducir porque debemos cambiar la cultura de tal forma que estas
cosas no volverán a crearse nunca más. Estas cosas para los nietos han sido
creadas a causa de que? A causa de que un supervisor quería ahorrar los
alistamientos (set ups) o porque un gerente quería mostrar altas eficiencias, por
eso es que hemos creado esta monstruosa montaña de inventarios.

Entonces cual debe ser la forma correcta de medir, cosas que sabemos que
inducirán el comportamiento correcto.

Para cada pieza de inventario que mantengamos, vamos a mirar el valor $$$ de
este inventario multiplicado por el número de días que lo mantenemos en
nuestras manos o bajo nuestra autoridad. La suma de todos ellos es el medidor
de Inventarios$-dia. (Inventory Dollar Days IDD=I$D)

IDD=I$D = (valor de los inventarios) x (numero de días bajo nuestra

autoridad)

Y si esto se hace de esta forma, un supervisor nunca ahorrara alistamientos (set

ups) en un no cuello de botella haciendo un lote muy grande, porque entre mas
grande sea el lote mayor será el IDD que el creará, y tendrá que cargarlo en sus
hombros por un periodo muy largo. Entonces, si queremos medidores efectivos,
para cada uno de los subsistemas debemos utilizar T$D, debemos utilizar IDD y
debemos utilizar algo más, que es el gasto de operación local, que es menos
importante, porque? Puesto que los cambios allí son relativamente pequeños

Los Gastos de Operario Locales significa, todos los gastos que están bajo el
control directo de la unidad o subsistema que estoy midiendo. Por ejemplo los
salarios de la gente, las horas extras, pero por amor a Dios, no pongan el 6% del
gastos del departamento de computadoras que estan en la casa matriz (head
quarters). Si el es un usuario de esto, pero que puede el hacer para controlar el
costo alli? Nada. No midan a alguien en algo que no esta bajo su control
porque no podrá hacer nada al respecto. Esto es el Gasto de Operación Local.
El Scrap. Por ejemplo cae en el Gasto de Operación Local.

Pero yo no estoy muy interesado en el Scrap, yo estoy mas intresado en algo

mucho, mucho peor, que son los errores de calidad que no son scrap, pero que
arruina su imagen con los clientes.

Necesitamos medidores adicionales? Y mi respuesta es que no. Eso es toda la

belleza de este sistema, miren por ejemplo, hemos despachado un producto
defectuoso a un cliente, el cliente se dio cuenta de esto 3 semanas después, y
ahora me esta diciendo, ahhh ahhh, su producto tiene un problema. Esto
significa que aún no he despachado, y mientras que no arregle el problema no
habré despachado, lo que significa que si estoy siendo medido con TDD, yo
cargo con el valor de la venta, multiplicado por todo este tiempo hasta que lo
corrija, eso es un montaña de TDD en mis hombros. Ahora, andaré saltando
matones hasta encontrar el problema de calidad antes despacharlo, en lugar de
que el cliente se de cuenta 3 semanas después. Y finalmente esto concuerda
con lo que Deming trato de enseñarnos todo el tiempo. “Calidad en la fuente”.

No necesitamos otro medidor para la calidad. Lo opuesto es también verdad, si

utilizo estos medidores ahora la calidad es la correcta, y los aspectos de la
calidad que son importantes ahora son correctos. Aquellas cosas que arruinan
mi nombre en el mercado se convierten en mucho mas importantes que un ½%
menos de scrap, y todo esto a partir de los medidores. Y si lo piensan un poco
verán como estos medidores abarcan todo, muy bien y muy sencillo.

Pero yo estoy acentuando estos medidores a causa de algo más.

Yo estoy acentuando estos medidores porque yo sostengo que realmente
pueden sincronizar los silos y aun mas importante, estos, son la única cosa que
puede ponernos en la dirección correcta para resolver el problema de la cadena
de suministro.

Antes de entrar en mucho detalle de esto puesto que se que ustedes tienen
muchas preguntas al respecto, utilizare los últimos 10 minutos para responder
preguntas así que utilicen nuestras líneas y conexiones para hacerlas.

Lo que tengo que decir acerca de las cadenas de suministro es toda esta locura
acerca que abruma ahora al mercado, de lo que muchos proveedores le están
diciendo ahora, si tan solo conectáramos las computadoras y las computadoras
de las diferentes compañías pudieran hablar unas con otras… entonces la
cadena de suministro comenzaría a trabajar. Están ustedes tan locos como
para creer en esto? No se dan cuanta que el problema son las reglas
equivocadas… Pero cuales reglas equivocadas? La situación en la cadena
de suministro es primero que nada un problema mucho mas grande, el manejar
una cadena de suministro es mucho mas difícil que manejar solo una compañía.
Y tienen que entender que este problema es de un orden de magnitud mas difícil
de resolver. Déjenme aclarar porque yo lo sostengo.

En una compañía, siempre que yo vea un conflicto entre un óptimo local y el

óptimo para la compañía, en otras palabras, el desempeño local y el
desempeño de la compañía como un todo, yo no titubeo en sacrificar el
desempeño local, a quien le importa? Lo que en realidad importa es el
desempeño de la compañía como un todo. Esto es lo único que cuenta, lo que
significa que lo que estoy buscando son formas de incrementar el desempeño de
la compañía como un todo, y los desempeños locales no tienen ningún
significado ellos solos (stand-alone), pero tienen todo en sentido en términos de
soportar o no soportar el comportamiento de la compañía como un todo.

Pero este no es el caso cuando estamos tratando con una cadena de

suministros compuesta de diferentes compañías. Por una parte es muy
importante mejorar el desempeñó de la cadena de suministro como un todo,
porque? Porque más y más, la batalla en el mercado entre cadenas de
suministro, y si usted participa en una cadena de suministro, cuyo desempeño
no es mejor que el de la cadena de suministro competidora, no es tan solo que
la cadena de suministros se hundirá, usted también se hundirá con ella.

De tal forma, que es muy importante hacer el seguimiento del desempeño de la

cadena. Al mismo tiempo, si vemos una compañía que participa en una cadena
de suministro (CS) que toma acciones que únicamente afectan a la CS.
Los gerente de esta compañía, deberían ir a la cárcel usted debe cuidar los
resultados de su compañía individualmente entonces el problema de manejar
una CS es un problema en el cual usted tiene que mirar el óptimo global, y al
mismo tiempo, no a costas del optimo local que es el desempeño de su propia
compañía. Ambos deben lograrse al mismo tiempo, por eso es que yo
sostengo que este problema es de un orden de magnitud mayor.

Ahora tenemos que entender que en la CS hay algo que cada gerente (top
manager) debe entender que es una necesidad (a must) y al mismo tiempo la
practica en todo el mundo es exactamente lo contrario, y ese es el asesino.

Déjenme mostrarles a que me refiero.

En una Cs lo que debemos entender es que “mientras el consumidor final no

haya comprado, nadie en la CS ha realmente vendido”, déjenme repetirlo:
“mientras el consumidor final no haya comprado, nadie en la CS ha realmente
vendido” todos los gerentes saben esto, algún gerente medio diría, “un minuto
yo le he despachado, usted lo ha aceptado, yo he vendido… el hecho de que
usted no se haya deshecho de el es su problema.”, eso no es el caso puesto
que miren, yo se lo he vendido a usted, uestes no es el consumidor final, y usted
no lo vendió después de eso, cual es la posibilidad de que usted continúe
comprándome estas cosas? Ninguna, lo único que he hecho es taponar mi
tubería hacia el mercado.

Todo gerente lo sabe. “mientras el consumidor final no haya comprado, nadie en

la CS ha realmente vendido” sin embargo, cual es la practica en todos lados?
Una compañía de la CS le despacho a otra compañía de la CS, la otra compañía
lo acepto, Bingo, nosotros hicimos una venta, exactamente lo contrario.

Debido a esta distorsión, hay una gran cantidad de conflictos que emergen,
estos conflictos derivan en una enorme desconfianza. Tenemos que entender
que cuando comenzamos con una CS no comenzamos precisamente del cielo,
no estamos arrancando de cero. Las relaciones entre las compañías que están
participando nos guste o no, no son de una floreciente confianza, están ustedes
de acuerdo? Gracias….

Entonces que hacemos? Aquí, lo lamento pero tendré que citarme a mi mismo,
esta es una cita de uno de mis libros: “ la confianza es buena, siempre y cuando
hayan medidores que sirvan como perros guardianes” Los medidores reflejan
exactamente lo que usted hace, ahora yo confío en usted.

Cuales son estos medidores?

Que medidores podemos usar para comenzar la mejora en una CS? Porque
recuerden que no puedo confiar.
Que medidores? Veamos, yo soy su proveedor, usted me esta midiendo y
usted sabe muy bien que muchas veces el daño que yo le puedo crear si no
despacho a tiempo es mucho mayor a que si le doy un 2% de descuento en mi
precio. Sin embargo, cual es el criterio #1 para escoger los proveedores hoy en
día? Ustedes saben que es el precio. Aun cuando saben que la
CONFIABILIDAD es de lejos mas importante que el precio, el daño que yo
puedo generar cuado no soy confiable es de lejos mas grande que la accion de
reducir los precios. Lo que significa que si usted quiere trabajar conmigo y yo
soy su proveedor, usted tiene que medir mi CONFIABILIDAD. y mientras que
usted no lo mida, por supuesto, la cosa que usted si mide que es precio sera
dominante tal como es actualmente, usted debe medir esto, cual es el
significado de la CONFIABILIDAD.

Cómo mediamos la CONFIABILIDAD? RECUERDAN?

TDD (T$D) =  ($ de venta del sistema, de los pedidos que están

retardados) x (días que están retardados)
De la ecuación cual es el precio de venta que utilizamos?
Yo le estoy entregando esto a usted, supongamos que yo no he despachado a
tiempo, el precio de venta que va en esta ecuación cuando usted me mide, no
es el precio que yo tengo que pagar por este producto, sino el precio del sistema
que se ha puesto en peligro que esta expuesto, el cual no pueda entregarse a
tiempo, ese es el precio de venta multiplicado por el numero de días en los que
no le he entregado a usted. Y si usted en realidad me mide de esta forma, y yo
se que cuando yo exagere, usted me va a reemplazar porque usted sabe cuanto
daño yo le he traído. Y usted esta midiendo también de esta forma a los otros
proveedores.

Pero si usted me mide de esta manera, y me da el medidor cada día, yo no

necesito expeditar, ya no necesito mas sus llamadas telefónicas, porque miren,
para mi aquí hay dos cosas que para mi parecen iguales, entre otras cosas las
hago en la misma máquina, toma mas o menos el mismo tiempo. Una va para
un sistema que usted vende por $100.000 y la otra va para un sistema que
usted vende por $10.000 y no pude despachar ninguna de ellas a tiempo. Si
usted me mide con TDD no tiene que decirme nada, yo sé cual es la que debo
expeditar, yo sé cual es mucho más importante para la CS.

Entienden lo bello que es esto?

Pero esperen, esto no es suficiente para mi, usted me dice que usted necesita
esto, en este día en esta cantidad, y yo estoy “saltando matones” y
despachando a tiempo, y entonces cuando vengo a visitarlo, que encuentro?
Esas cosas por las que yo anduve saltando matones están en su bodega
llenándose de polvo, bien, muchas gracias….

En otras palabras no solamente que usted tiene que medir a sus proveedores,
usted tiene que hacer algo a cambio, si usted quiere que su proveedor tome su
demanda y sus fechas de entrega realmente en serio, usted tiene que entregarle
al proveedor un medidor de usted mismo, yo quiero medir cuando usted me
esta haciendo un pedido, y me dicta cantidades, y días, que usted sea realmente
eficiente en ello. Que usted no solo se este cubriendo la espalda inventándose
cosas, cómo lo mido? Dígame, todo lo que yo le he entregado a usted, el
valor en $$ de lo que yo le he entregado al precio de venta entre usted y yo,
multiplicado por el numero de días hasta cuando usted lo vendió. Como parte de
un sistema mas grande, pero usted debe decirme, cada parte en inventario que
usted compra, tome todos estos $$ multiplicuelo por el número de días hasta
que usted lo pueda vender al siguiente eslabón o al mercado.

Sí yo veo que que su IDD, es pequeño, yo se que yo debo respetar su petición y

yo saltare los matones necesarios para poder entregarle a tiempo.

Pero si sus IDD pasan el techo, no me importa como me mida usted con los
TDD. Miren lo que esta pasando, una compañía mide a los proveedores a
través de TDD, pero en retorno, los proveedores miden a la compañía con IDD,
ahora hemos cerrado el ciclo, ahora podemos comenzar a hablar de confianza.
Eso es esencial para poder sincronizar todo. Esa es la clave, para lograr una
mejor CS. El chiste increíble es todos los datas que se requieren para hacer
estos cálculos ya están capturados. No existe ninguna compañía que no
capture las transacciones de la compañía y hacia la compañía. Lo que esta
haciendo una falta enorme es el Software que lo haga. Yo no sé de ningún
software comercial disponible que lo haga. Lo que si recuerdo es que hay tanto
Hiper en la CS. Por amor al cielo, empecemos a pensar y empecemos a
demandar las verdaderas cosas de lo proveedores de ERP por que si ustedes
no lo demandan entonces quien lo hará?

Miren, lo que ya sabemos es que si en realidad queremos obtener beneficios del

enorme poder que los sistemas de ERP nos están suministrando, tenemos al
mismo tiempo que cambiar las reglas, las reglas de los óptimos locales por las
reglas holísticas ahora sabemos que el proceso de cambio aún de una nueva
tecnología no es simple, ahora sabemos que el verdadero cambio no es cambiar
la cultura, sino cambiar las reglas. Estas reglas no son reglas que están
escritas en la casa matriz, estas reglas son la cultura.