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5 Pasos de Mejora Continua de TOC

Posted on 06/10/2012 by ">Pablo An<br><img src="" alt="Pablo An"


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5 Pasos de Mejora Continua de TOC

TOC: Theory of Constraints Teora


de Restricciones

La Teora de Restricciones conocida mundialmente como TOC como sigla de


Theory of Constraintses una herramienta de gestin organizacional
desarrollada por el fsico israelita Eli Goldratt. Desde su aparicin por los aos 80 a
la fecha, ha crecido continuamente su rango de aplicacin y difusin, separando
esta propuesta de muchas otras que han sido solamente modas pasajeras.
Como elemento central de esta metodologa se encuentra una hiptesis muy
desafiante: El mximo desempeo que puede realizar un sistema est
determinado por muy pocos elementos: las restricciones. La aplicacin
prctica de este postulado en el mbito empresarial, tiene mltiple implicaciones
poderosas. Las organizaciones empresariales son sistemas ms o menos
complejos donde interactan muchos elementos en procura del objetivo que le da
sentido a la empresa: el desarrollo econmico en base a la generacin de valor. Y
nos advierte este postulado de TOC que son muy pocos elementos las llamadas
restricciones del sistemalas que establecen cul es el mximo logro que ese
sistema puede alcanzar, con una configuracin dada.
A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratgico y tctico para la
mejora continua de las organizaciones empresariales que se compendia en estos 5
pasos del Proceso de Mejora Continua:
1.

1.

Identificar la Restriccin del Sistema. Para poder alcanzar el

mximo desempeo posible, tenemos que saber qu elemento es el que


determina ese mximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que
existe una restriccin nicamente, pero el proceso es igual con ms de una,

pero siempre hay que tener presente que son muy pocas las restricciones
operativas de un sistema; la prctica nos indica que generalmente no son
ms de tres simultneamente).
2.

2.

Aprovechar al mximo la capacidad de la restriccin. Para lograr

el mximo, el elemento restriccin debe estar operando a su mximo. En las


primeras formulaciones de TOC, se expresaba este paso del proceso con una
formulacin ms potica: Sacarle el mximo jugo posible a la restriccin.
3.

3.

Coordinar la operacin de los elementos restantes para que

apoyen la realizacin del paso 2. La enorme mayora de los elementos de


la organizacin no son restricciones. Cmo deben operar? Este paso
establece que deben subordinarse de modo de apoyar en un 100% el
desempeo mximo de la restriccin.
Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa est operando a su
mxima capacidad de logro; por ejemplo, est funcionando en su mayor
posibilidad de generar riqueza. La identificada restriccin de la empresa est
operando a su mximo y todo el sistema est alineado con esa tctica.
Pero, la mejora debe continuar:
4.

4.

Aumentar la capacidad de la restriccin. El siguiente escaln de

mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento


que era la restriccin hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar
otros niveles de logro. Sealamos que ese elemento era la restriccin
porque el aumento de capacidad puede cambiar las circunstancias de la
empresa. Y entonces
5.

5.

Se debe volver al paso 1. Ahora el sistema es diferente y puede

ocurrir que el elemento que fue la restriccin ya no lo sea ms y otro


elemento pase a ser la nueva restriccin. Es fcil ver que, como no existen
organizaciones que tengan resultados infinitos, siempre hay alguna
restriccin que acota el desempeo de todos los sistemas.

Este proceso da un marco conceptual y de aplicacin prctica para orientar las


acciones de mejora y de gestin de la empresa.
Vale la pena notar que esta propuesta seala que NO todos los elementos de la
empresa deben trabajar a su mximo: solamente la restriccin y los dems deben
hacerlo de manera de garantizar la operacin de la restriccin a su mximo en
todo momento. Esto naturalmente implica que los recursos no-restriccin, por
momentos, pueden NO estar operando y sin embargo la empresa est logrando su
mximo potencial. Esta observacin es muy potente y en muchas empresas es

contraria a la prctica habitual donde parece que se supone que si todos los
recursos trabajan a su mximo, el sistema como tal estar en su mximo. Esto no
es as. Si los elementos no-restriccin operan ms de lo que puede gestionarse por
la restriccin, el sistema, la empresa logra MENOS que el mximo.