CONTABILIDAD

ADMINISTRATIVA
UNIDAD No.1 La Función Financiera y Administrativa
en la Empresa
OBJETIVO
El alumno diferenciará la A. La naturaleza de la información
función financiera y la B. La contabilidad financiera versus la
administrativa en el contabilidad administrativa
contexto empresarial. Así C. El papel de la contabilidad en la
planeación, control y toma de
mismo, el papel que juega decisiones
la contabilidad D. Objetivos de la contabilidad
administrativa en la administrativa
planeación, control y
toma de decisiones.
La naturaleza de la información

En todas las organizaciones, lucrativas y no lucrativas, el

mejor sistema de información cuantitativo con que se cuenta
es la contabilidad. De el emanan otros subsistemas de
información cuantitativos que de satisfacer las necesidades
de los diversos usuarios que acuden a la información
financiera de las empresas, para que cada uno, según sus
características, tome las decisiones adecuadas para su
organización.
La naturaleza de la información
El propósito básico
de la contabilidad es
proveer información
útil acerca de una
entidad económica
para facilitar la toma
de decisiones de sus
diferentes usuarios,
como los accionistas,
acreedores, cliente,
administradores,
gobierno, etc.
La contabilidad financiera versus la contabilidad
administrativa
Contabilidad Financiera:
Se enfoca en información para personas e
instituciones externas relacionadas con la
empresa. Por ejemplo: los acreedores e
inversionistas no son parte de la administración
cotidiana de una compañía. Así mismo ayuda a
evaluar la incertidumbre de los ingresos, los
reportes que precisa son: El Balance General, El
Estado de Resultados (también conocido como
Estado de Ganancias y Pérdidas), Estado y
Evolución del Patrimonio, Estados de cambios en
la situación financiera.
La contabilidad financiera versus la contabilidad
administrativa
Contabilidad Administrativa:

Si bien, cada negocio tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los
clientes y producir resultados financieros, la contabilidad administrativa se encarga de
generar valor al interior de la empresa u organización, con procesos de planificación,
aprovisionamiento y control, necesarios pero no obligatorios dentro de la misma.
Podemos señalar pues, que la contabilidad administrativa es un sistema de
información al servicio de las necesidades de la administración, con
orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de planeación, control, y
toma de decisiones, la cual se centra en información para los tomadores de
decisiones internos, como los altos directivos, los jefes de departamentos, etc. Es la
rama que con tecnología de punta adecuada permite que la empresa logre un
liderazgo en costos o una clara diferenciación que la distinga de otras empresas u
organizaciones
La contabilidad financiera versus la contabilidad
administrativa
Existen diversas ramas de la contabilidad, todas integrantes del mismo sistema de
información, siendo las mas importantes:

Contabilidad financiera : sistema de información orientado a proporcionar

información a terceras personas relacionadas con la empresa, como accionistas,
instituciones de crédito, inversionistas, etc., a fin de facilitar sus decisiones.

Contabilidad fiscal : sistema de información orientado a dar cumplimiento a las

obligaciones tributarias de las organizaciones.

Contabilidad administrativa : sistema de información al servicio de las necesidades

de la administración, con orientación pragmática destinada a facilitar las funciones de
planeación, control y toma de decisiones. Esta rama es la que, con sus diferentes
tecnologías, permite que la empresa logre su ventaja competitiva, de tal forma que logre su
liderazgo en costos y una clara diferenciación que la distinga de otra empresa.
El papel de la contabilidad en la planeación,
control y toma de decisiones
La parte cualitativa de la planeación con la contabilidad, consiste en el diseño de
acciones cuya misión es cambiar el objeto de la manera en que se haya sido
definida y alcanzar los objetivos que se desean en un periodo determinado.
La parte cuantitativa en la planeación con la contabilidad es el Presupuesto es
la herramienta que traduce a un lenguaje cuantitativo las acciones que formula la
alta administración.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos; a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente)
El papel de la contabilidad en la planeación,
control y toma de decisiones
Los Estados Financieros, también
denominados estados contables, informes
financieros o cuentas anuales, son informes
que utilizan las instituciones para reportar la
situación económica y financiera y los
cambios que experimenta la misma a una
fecha o periodo determinado. Esta
información resulta útil para la
administración, gestores, reguladores y
otros tipos de interesados como los
accionistas, acreedores o propietarios.
Objetivos de la contabilidad
Administrativa
1.Proveer información para costeos de servicios, productos y otros
aspectos de interés para la administración
2. Permitir brindar una información cronológica frecuente.
3. Organización de las funciones financieras de una empresa
4. Alentar a los administradores para llevar a cabo la planeación tanto
como táctica o a corto plazo, como a largo plazo o estratégica que ante
este entorno de competitividad es cada día más complejo.
5. Facilitar el proceso de toma de decisiones al generar reportes con
información relevante.
6. Permitir llevar a cabo el control administrativo como una excelente
herramienta de retroalimentación par los diferentes responsables de las
aéreas de una empresa. Esto implica que los reportes no deben limitarse
a señalar errores.
Objetivos de la contabilidad Administrativa

7. Motivar a los administradores hacia el logro de los objetivos establecidos dentro de

las empresas.
8. Diagnosticar síntomas que arrojen luz sobre las aéreas problemas o aéreas de
aciertos, para determinar las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación
o capitalizar un acierto. En esta forma se logran determinar los focos conflictivos o de
aciertos, utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de
corregir apresuradamente bajo presión. El control administrativo esta también básicamente
orientado a la prevención de situaciones críticas, pretende diagnosticar a tiempo para
evitar quiebras de empresas.
9. Comunicación es otro de los objetivos básicos de la Contabilidad Administrativa, es
proporcionar un medio de comunicación entre las personas que integran la organización.
Esto se logra informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo
dentro de la empresa. También es un medio para que el subordinado conozca las pautas
que servirán de guía y base para que su jefe evalué periódicamente su actuación.
UNIDAD No.1I Clasificación y Comportamiento de los
Costos
A. Naturaleza y conceptos
OBJETIVO fundamentales
El alumno analizará los B. Clasificación de costos
conceptos principales C. Métodos para segmentar los costos
de costos, su semivariables
clasificación y métodos D. La grafica volumen-utilidad
para determinar el E. Análisis de cambios de las variables
comportamiento de los del modelo costo-volumen-utilidad
costos.
Naturaleza y Conceptos Fundamentales

La contabilidad de costos es un sistema de información que clasifica acumula,

controla y asigna los costos para determinar los costos para facilitar la toma de
decisiones, la planeación y el control administrativo.

La clasificación que se haga de los costos ,como estudiaremos más adelante en

este capítulo, depende de los patrones de comportamiento, actividades y
procesos con Los cuales se relacionan los productos. La clasificación dependerá
del tipo de medición que se desea realizar. En general, los informes de costos nos
indican el costo de un producto, de un proceso, de un proyecto especial, etc. los
informes de costos son muy útiles también para planeación y selección de
alternativas ante una situación dada. Por lo anteriormente comentado podemos
concluir que los objetivos de la contabilidad de costos son:
Naturaleza y Conceptos Fundamentales

I) Generar informes para medir la utilidad, proporcionando el costo de ventas

correcto.
2) Determinar los costos de los inventarios para el estudio y situaciones
financieras.
3) Proporcionar reportes para ayudar a ejercer el control administrativo, lo cual
se explicará en los siguientes temas
4) Ofrecer la información para la toma de decisiones.
5) Generar la información para ayudar a la administración o fundamentar la
planeación de operación de la empresa
Naturaleza y Conceptos Fundamentales

Los informes clásicos que genera la contabilidad de costos facilitan que se cumpla
con los primeros tres objetivos. Sin embargo, para poder colaborar con los dos
últimos, los datos de costos contenidos en los informes tradicionales tendrán
que reclasificarse y reordenarse en función de la circunstancia especifica que se
esté analizando.

Algunos autores describen a la contabilidad de costos como un puente que une a

la contabilidad financiera con la administrativa. De acuerdo con los cinco
objetivos de la contabilidad de costos mencionados, en la medida en que sirve a
los dos primeros objetivos es útil y se incrementa su importancia Consideramos
que percibir la contabilidad de costos como eslabón entre las dos contabilidades
es correcto.
Clasificación de los Costos
Los costos tienen diferentes clasificaciones de acuerdo con el enfoque y la utilización
que se les dé.Algunas de las clasificaciones más utilizadas son.

Según el área donde se consume: De acuerdo con la función en que se incurren

Costos de Producción: son los costos que se generan en el proceso de

transformar la materia prima en productos terminados: se clasifican en Material
Directo, Mano de Obra Directa, CIF..
Costos de Distribución: son los que se generan por llevar el producto o servicio
hasta el consumidor final
Costos de Administración: son los generados en las áreas administrativas de la
empresa. Se denominan Gastos.
Costos de financiamiento: son los que se generan por el uso de recursos de
capital. Se le denominan Gastos Financieros.
Clasificación de los Costos
Según su identificación: Según su identificación con alguna unidad de costeo:
Directos: son los costos que pueden identificarse fácilmente con el producto,
servicio, proceso o departamento. Son costos directos el Material Directo y la Mano
de Obra Directa.
Indirectos: su monto global se conoce para toda la empresa o para un conjunto de
productos. Es difícil asociarlos con un producto o servicio específico. Para su
asignación se requieren base de distribución (metros cuadrados, número de personas,
etc).

De acuerdo con el momento en el que se calcula: De acuerdo con el tiempo

en que fueron calculados
Históricos: son costos pasados, que se generaron en un periodo anterior.
Predeterminados: son costos que se calculan con base en métodos estadísticos y
que se utilizan para elaborar presupuestos.
Clasificación de los Costos
Fijos:
Son aquellos costos que permanecen constantes en su magnitud dentro de un
periodo determinado, independientemente de los cambios registrados en el volumen
de operaciones realizadas.
Clasificación de los Costos
Costos variables
Son aquellos costos cuya magnitud cambia en razón directa al volumen
de las operaciones realizadas.
Clasificación de los Costos
Costos Semivariables o Costos
Mixtos
Son aquellos que tienen elementos tanto
fijos como variables. Estos costos se
presentan tanto en producción como en
operación y se elevan con los aumentos en
el nivel de actividad de la empresa, pero no
aumenta en forma estrictamente
proporcional, como podrá apreciarse en el
siguiente ejemplo:
El costo de mantenimiento anual del equipo
de fábrica, por parte de una empresa
externa, es a razón de 100 pesos por hora
de servicio, hasta alcanzar un costo anual
máximo de 50 000 pesos.
Clasificación de los Costos
Costos Semivariables o Costos Mixtos
Clasificación de los Costos
Costos Semivariables o Costos Mixtos
Clasificación de los Costos
Costos Semivariables o Costos
Mixtos
Consideremos el caso de un supervisor de
ventas con sueldo de 5,000 pesos mensuales
para un volumen de ventas mensual de entre
1 y 2,000 artículos X. Dentro de este límite
la erogación del sueldo será fija, pero si el
volumen de ventas mensual aumenta más
allá de 2,000 artículos X, se requiere la
contratación de un segundo supervisor. La
erogación se duplicará por el sueldo del
segundo supervisor, a pesar de que el
volumen de ventas pudiera haber
aumentado de 2,000 a 3,000 artículos X; es
decir, sólo 50%
Clasificación de los Costos

COSTOS SEMIVARIABLES TOTALES COSTOS SEMIVARIABLES POR UNIDAD

Clasificación de los Costos
Determinación de los componentes fijos y variables de los
costos semivariables.

Si las partidas de costos lo justifican, los costos semivariables deben

separarse en sus componentes fijos y variables. Esta separación se
puede lograr a través de los siguientes métodos:

1.-Método Punto Alto-Punto bajo

2.-Métodos a través de Diagramas de Dispersión
3.-Métodos Estadísticos
Métodos para Segmentar los Costos
Un método de segmentación de costo puede definirse como
la técnica o procedimiento utilizado por la empresa para
poder determinar el comportamiento de sus costos,
segregándolos en la parte fija y variables de los mismos.
Estos métodos se aplican a las partidas semivariables, es
decir, a aquellas que quedaron después de clasificar las
partidas fijas o variables en las que se requiere separar la
porción fija y variable.
Métodos para Segmentar los Costos
Todos los métodos pretenden estimar la relación costo-volumen mediante la
ecuación matemática de una línea recta:

donde:
Y = Total de costos semivariables en un periodo (variable dependiente).
a = Porción de costos fijos en el periodo (intersección con el eje de la ordenada).
b = Tasa variable por unidad (pendiente de la recta).
x = Nivel de actividad (unidades, horas) (variable independiente).
Método Punto Alto-Punto Bajo
En este método solamente se consideran los niveles de actividad alto y bajo del
periodo que se está analizando (variable independiente) para determinar la porción
de costo fijo y la tasa variable por unidad, de la siguiente manera:
1. Seleccionar los niveles de actividad alto y bajo del periodo.
2. Restar al volumen más alto el volumen más bajo en el nivel de actividad.
3. Restar al costo correspondiente al nivel más alto, el costo correspondiente al nivel
más bajo.
4. Calcular la tasa variable dividiendo la diferencia de los costos correspondientes a
los niveles de actividad alto y bajo entre la diferencia de los niveles de actividad alto y
bajo.
5. Encontrar la porción de costo fijo restando al nivel de actividad alto o al nivel de
actividad bajo (el resultado será el mismo) el costo variable total, al costo
semivariable total.
Si: Y = a + bx entonces: a = Y – bx
Método Punto Alto-Punto Bajo
Por ejemplo: supongamos que se han observado en los últimos 12 meses los
siguientes costos para la supervisión de los productos en los diferentes niveles de
actividad, como se muestra:
Método Punto Alto-Punto Bajo
La diferencia entre los puntos alto y bajo (basada en horas de mano de obra directa)
se expresa a continuación:
Método Punto Alto-Punto Bajo
20 000
(b) = 40,000 = 0.50

Tasa variable (b) = $ 0.50 por hora de mano de obra directa.

Determinación del componente fijo

La porcion de costo fijo se calcula como sigue:
Si: Y = a + bx
entonces: a = Y – bx
Porcion de costo fijo (a) = Total de costos semivariables (Y) – (tasa variable por
unidad
Método Punto Alto-Punto Bajo
Nivel más alto
a = Y – bx
a = $ 100 000 – $ 0.50(80 000)
a = $ 100 000 – $ 40 000
Porción de costo fijo a = $ 60 000

Nivel más bajo

a = Y – bx
a = $ 80 000 – $ 0.50 (40 000)
a = $ 80 000 – $ 20 000
Porción de costo fijo a = $60 000
Método Punto Alto-Punto Bajo
Y = a + bx
Y = $60 000 + $0.50 X

Total de costos semivariables

=
Componente fijo
+
Tasa variable por unidad
×
Nivel de actividad

Fórmula costo-volumen correspondiente a los costos de supervisión

Método a través de Diagramas de Dispersión
Cuando se utiliza este método, los costos semivariables
deben graficarse para cada nivel de actividad como puntos
en una gráfica (diagrama de dispersión). Los costos se anotan
sobre el eje vertical (eje de las Y) y los niveles de actividad
sobre el eje horizontal (eje de las X).

Después de graficar los datos como puntos, se traza una

línea recta que se considera el “mejor ajuste” visual al centro
de los puntos graficados.
Método a través de Diagramas de Dispersión
La pendiente de la línea recta trazada se utiliza para estimar los costos variables,
y el punto donde dicha línea cruza el eje vertical (eje de las Y) se considera el
costo fijo estimado. La porción de costo variable total se encuentra
seleccionando cualquier nivel de actividad sobre el eje horizontal (eje de las X) y
dibujando una línea vertical ascendente hasta encontrar la intersección de la línea
recta trazada. Luego se dibuja una línea horizontal desde el punto de intersección
al eje de las Y. El punto en el eje de las Y recién determinado representa el costo
total en el nivel de actividad escogido. Se resta la porción de costo fijo,
previamente determinada, del costo total para obtener los costos variables
correspondientes en el nivel de actividad escogido. La tasa variable por unidad se
calcula dividiendo el costo variable total entre el nivel de actividad escogido.
Método a través de Diagramas de Dispersión
Por ejemplo, utilizando los datos del ejercicio anterior, el diagrama de dispersión
se construye.
La línea recta trazada que mejor se
ajusta al centro de los puntos
graficados, cruza el eje de las Y en 60
000 pesos, siendo esta cantidad la porción
de costo fijo estimado del costo de
supervisión. La porción de costo
variable total se encuentra escogiendo
arbitrariamente cualquier nivel de
actividad sobre el eje horizontal (eje de
las X) del diagrama de dispersión (50
000 horas de mano de obra directa) a
partir del cual se traza una línea
vertical ascendente hasta encontrar la
intersección de la línea recta trazada.
Método a través de Diagramas de Dispersión
Luego se dibuja una línea horizontal desde el punto de intersección hasta el eje
de las Y, lo cual da por resultado un costo total de supervisión aproximado de
85,000 pesos. Si se resta el costo fijo ($ 60 000) del costo total de supervisión ($
85 000), se obtiene un costo variable total de 25,000 pesos. La tasa variable por
unidad se calcula dividiendo 25,000 pesos entre las 50,000 horas de mano de
obra directa, lo cual nos proporciona un resultado de 0.50 pesos.
La fórmula costo-volumen correspondiente a los costos de supervisión se puede
establecer ahora en forma de ecuación como se presenta a continuacion:

Y = $60 000 + $0.50 X

Método Mínimos Cuadrados
Se conoce como método de mínimos cuadrados al
procedimiento estadístico para encontrar la línea recta de
mejor ajuste a un conjunto de puntos observados; es decir,
encuentra la pendiente y el punto de intersección que
minimice la suma de los cuadrados de las desviaciones entre
los puntos observados y la línea recta de mejor ajuste.
Método Mínimos Cuadrados
Método Mínimos Cuadrados

n xy   x  y
b
n x   x 
2 2

a
 y bx
n n
Método Mínimos Cuadrados
b= 12 (61,170.5) - (680.5)(1065) = 734,046 – 724,732.5 = 9,313.5 = 0.412
12( 40,477.25) – ( 680.5)2 485,727 – 463,080.25 22,646.75

a= 1,065 - 0.412 (680.5) = 88.75 – 23.36 = 65.39

12 12

n xy   x  y
b
n x 2   x 
2

a
 y
b
 x
n n
Método Mínimos Cuadrados
Y = a + bx
Y = 65.39 M + $ 0.412 X

Total de costos semivariables

=
Componente fijo
+
Tasa variable por unidad
×
Nivel de actividad

Fórmula costo-volumen correspondiente a los costos de supervisión

Método Mínimos Cuadrados
La confiabilidad de una estimación lineal depende de qué tan cercanos se
encuentren los pares de datos de una línea recta, si fueran representados en una
gráfica. La medida habitual de esta confiabilidad es el coeficiente de correlación, r.
Un coeficiente de correlación cercano a 1 o –1 indica que los pares de datos
están muy cerca de una línea recta. Por otra parte, un coeficiente de correlación
cercano a 0 indica que los pares de datos no se encuentran cerca de una línea
recta, por lo que una estimación lineal con base en estos datos no sería muy
confiable.
A continuación se presenta la ecuación para r.

n xy   x y 
2


n x   x n y   y  
2
r 2 2 2 2
Método Mínimos Cuadrados

El coeficiente de correlación de 0.94 está cerca de 1; por lo tanto, la

estimación lineal es confiable.

Cualquiera que sea el método utilizado para separar los componentes fijo y
variable de los costos semivariables, el resultado sólo brinda estimaciones de
cada uno de ellos.
Método Mínimos Cuadrados
UNIDAD No.1II Modelo de Costo-Volumen-Utilidad
A. El punto de equilibrio y su
representación
OBJETIVO
B. Supuestos del modelo
El alumno será capaz de:
C. La planeación de utilidades y la
1. Explicar el modelo relación costo-volumen-utilidad
costo-volumen-utilidad
2. Explicar su papel en
la toma de decisiones
3. Definir el punto de
equilibrio y su papel dentro
del modelo.
4. Localizar el punto
de equilibrio bajo diferentes
modelos.
ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

A veces llamado Análisis del costo-volumen-utilidad, es usado por

las empresas para:

1. Determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir todos los

costos operativos

2. Evaluar la rentabilidad asociada con diversos niveles de ventas

 VARIABLES QUE INTERVIENEN
INGRESOS
Dependen del Volumen de Ventas
Mayor Venta mayor Ingreso
Se determinan: Precio x Cantidad
PxQ
Costos Operativos
Fijos
Son en función del Tiempo, no del Volumen. CF
Vgr.: Renta del local.

Variables CV x Q
Varían directamente con el volumen de ventas
y no del Tiempo. Vgr.: materia prima.
 UTILIDADES
(antes de Impuestos e Intereses)
U.A.I.I. = EBIT

UAII = Ingresos menos Costos

Fijos Variables

UAII = (P x Q) - CF - (CV x Q)
 PUNTO DE EQUILIBRIO OPERATIVO

Nivel de ventas en que los ingresos cubren todos los costos

operativos (fijos y variables).
Nivel de Ventas en que las, UAII son iguales a Cero

METODOS ALGEBRAICO
GRAFICO
 METODO ALGEBRAICO

Si UAII = 0
y tenemos que UAII = P x Q - CF - (CV x Q)
entonces 0 = P x Q - CF - (CV x Q)
despejando Q
PE(Q) = CF
P - CV
Fórmula de Punto de Equilibrio: Determina cantidad de artículos
vendidos en donde ingresos totales son iguales a costos totales. No
hay pérdida ni ganancia.
 METODO ALGEBRAICO
Ejemplo:
Arcoiris, S.A. de C.V. vende computadoras y tiene
costos operativos fijos por $ 1’500,000 por mes. Cada
computadora la compra en $ 7,000 y la vende en
$12,000. Determinar el Punto de Equilibrio.

CF 1’500.000
PE(Q) = (P – CV) =
(12,000 – 7,000)
= 300 computadoras/Mes

Si la Empresa vende 300 computadoras, tiene:

Ingresos = P x Q = 12,000 x 300 = 3’600,000
Menos:
Costo Variable= CV x Q = 7,000 x 300 = - 2’100,000
Costo Fijo = - 1’500,000
Utilidad (Antes Ints e Imptos) = 0
METODO GRAFICO

7,000

6,000 INGRESOS

INGRESO (Miles)
5,000

4,000

3,000

2,000

1,000

0
0 100 100 200 200 300 300 400 400 500 500 600
CANTIDAD
METODO GRAFICO

COSTOS
7,000

6,000
COSTO TOTAL
5,000

COSTO (Miles)
COSTO
4,000
VARIABLE
3,000

2,000
COSTO FIJO
1,000

0
0 100 100 200 200 300 300 400 400 500 500 600
CANTIDAD
Preparado por: Claudio Urrutia Rojas
 METODO GRAFICO

INGRESOS - COSTOS

7,000
INGRESO COSTO (Miles)

6,000 INGRESO TOTAL

5,000

4,000 COSTO TOTAL

3,000

2,000

1,000

0
0 100 100200 200300 300400 400500 500600
CANTIDAD
 METODO GRAFICO
INGRESOS - COSTOS
7,000

INGRESO COSTO (Miles)

6,000
INGRESO TOTAL
5,000
PUNTO
4,000 COSTO TOTAL
EQUILIBRIO
UAII = 0
3,000

2,000

1,000

0
0 100 100 200 200 300 300 400 400 500 500 600
CANTIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO = 300 Computadoras
METODO ALGEBRAICO = METODO GRAFICO
 Supuestos de Elaboración

1. Que el concepto de la variabilidad de los costos es

válido; por lo tanto, los costos pueden clasificarse y
medirse en forma realista como fijos y variables.
2. Que el precio de venta no cambia al cambiar el número
de unidades en las ventas.
3. Que existe un solo producto o, en el caso de productos
múltiples, que la mezcla de ventas entre los productos se
mantiene constante.
4. Que las políticas básicas de la administración relativas a
las operaciones no cambiarán sensiblemente en el corto
plazo.
 Supuestos de Elaboración

5. Que el nivel general de los precios (es decir, la

inflación o la deflación) seguirá esencialmente estable
en el corto plazo.
6.Que los niveles de ventas y de producción están
sincronizados; es decir, el inventario se mantiene
esencialmente constante o bien es de cero.
7. Que la eficiencia y la productividad por persona se
mantendrán sin alteración en el corto plazo.
 VENTAJAS Y LIMITACIONES
Ventajas

• Herramienta de análisis rápida.

• Simple, se trabaja con pocos datos.
• Permite visualizar gráficamente

Limitaciones

• Asume precio por unidad constante,

independientemente del volumen de ventas (oferta y
demanda: con mayor demanda menor precio).
• Costos variables por unidad constantes (compras
grandes pueden significar descuentos).
• Se dificulta cuando hay mas de un producto.
 Formulas del Punto de Equilibrio
Es el nivel de ventas necesarias para cubrir todos los costo de operación. En este
punto las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII) son iguales a cero.

Unidades En pesos
P.E.O. = C.F. PEO = C.F.
C.M. % C.M.

C.F. = Costos fijos del Periodo

C.M.= Contribución Marginal = Precio Venta Unitario – Costo Variable Unitario

% C.M.= % de contribución marginal = P. Venta – C. Variable

Precio Venta

Ventas Netas PV * Unidades

- Costos variables de Operación - (C.V. * Unidades)
- Costos fijos de operación - C.F.
= Utilidad antes de Impuestos e intereses = UAII
 MARGEN DE SEGURIDAD
El margen de seguridad, es la relación de las ventas planificadas (o de las ventas
reales) a las ventas de equilibrio. Indica a la administración que tan cerca del punto
de las ventas de equilibrio está operando la compañía.

(Unidades) = Unidades Vendidas – Unidades en el Punto de equilibrio

(Unidades) = Unidades Estimadas– Unidades en el Punto de equilibrio

(Pesos)= Ventas reales $ – Ventas en el Punto de equilibrio $

(Pesos)= Ventas Estimadas $ – Ventas en el Punto de equilibrio $

Indica la cuantía en la que podemos disminuir las ventas (en unidades físicas o monetarias) sin que la
empresa llegue a encontrarse en una situación de pérdidas. La parte de las ventas (en unidades
físicas o monetarias) disponibles para producir beneficios.
 UTILIDAD DESEADA
Antes de Impuestos:
UD = CFT + U.D. (Unidades)
PV – CV

U.D. = CFT+ U.D. (Pesos)

% CM

Despues de Impuestos:
UD = CFT + U.D./ (1-t) (Unidades)
PV – CV

U.D. = CFT+ U.D. / (1-t) (Pesos)

% CM
UNIDAD No.1V Los Sistemas de Control Administrativo

A. Importancia del control administrativo

OBJETIVO
El alumno diseñará sistemas de
control administrativo
aplicados a cualquier área de la
empresa.
B. Tipos de control
C. Objetivos del control administrativo
D. Etapas para diseñar un sistema de
control administrativo
E. Contabilidad por áreas de
responsabilidad
F. Centros de costos y de utilidad de
inversión
Importancia del Control Administrativo
Se explicó anteriormente que la contabilidad administrativa tiene un
objetivo triple: ayuda a planear, a tomar decisiones y a ejercer
control administrativo. Se han analizado algunas herramientas que
facilitan el control administrativo, como la clasificación de costos
semivariables y el modelo costo-volumen-utilidad, costeo basado en
actividades, etc. Sin embargo, carecerían de sentido si no existieran
sistemas de información contable que las integraran, ayudando a efectuar
adecuadamente el control administrativo.

Ahora corresponde el estudio y análisis de los sistemas de información

para ejercer el control administrativo y de la forma en que deben
utilizarse.
Importancia del Control Administrativo
Primero analizaremos la importancia de contar con un buen
sistema de control administrativo, sus objetivos, las
principales etapas para diseñarlo, la naturaleza de la
contabilidad por áreas de responsabilidad, la estructura
organizacional como premisa para implantar dicho tipo de
contabilidad, el análisis de partidas controlables y no
controlables, la asignación de los costos indirectos a las
áreas, los informes de actuación de las áreas de
responsabilidad financiera, etcétera.
Importancia del Control Administrativo
Hemos comentado que la única estrategia que tienen las empresas
mexicanas para sobrevivir y competir ante la apertura comercial es la
cultura de la calidad, que implica un compromiso hacia el
mejoramiento continuo, que se logra al implementar un sistema de
costeo basado en actividades que dará liderazgo en costos y una
diferenciación. Ello obliga a las empresas a contar con un sistema de
información que permita monitorear los logros en eficiencia y
efectividad.

Recordemos que cualquier sistema que no se controla, se degenera. Si

efectivamente se quiere vivir esa cultura de calidad, es indispensable
diseñar un excelente sistema de control administrativo.
Tipos de Control
Tipos de Control

Los tres tipos de control pueden ser utilizados por

cualquier organización. En la mayoría de los casos, los
contadores han empleado el sistema de control después de
la acción. Sin embargo, es recomendable ser creativos e
introducir en la información contable el control direccional
mediante el análisis de sensibilidad, y reducir así la brecha
entre los resultados y los objetivos planeados.
Objetivos del Control Administrativo
El control administrativo en las organizaciones contribuye al logro de los
siguientes objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar. A continuación se
explica cada uno de ellos.

1. Diagnosticar
El control administrativo es una herramienta que durante la actuación o
toma de decisiones de la administración permite descubrir áreas
problema o áreas de aciertos, para corregir una situación o capitalizar
un acierto. La finalidad del control administrativo es preventiva más que
correctiva.
Objetivos del Control Administrativo
2. Comunicación

Otro de los objetivos básicos del control es proporcionar un medio

de comunicación entre las personas que integran la
organización. Esto se logra informando los resultados de las diversas
actividades que se lleven a cabo dentro de la empresa. También es un
medio para que el subordinado conozca las pautas que servirán de guía
y base para que su jefe evalúe periódicamente su actuación. Un buen
sistema de control administrativo debe estar orientado a detectar lo
que cada ejecutivo debería coordinar en relación con las actividades
bajo su control. La aplicación de la administración por excepción no
tendría sentido si no hubiera un medio para descubrir los síntomas.
Objetivos del Control Administrativo
3. Motivación
El ser humano necesita ser estimulado.
Requiere incentivos para que contribuya al
logro de los objetivos de la compañía; pero
también requiere que los objetivos de la
empresa no se encuentren en conflicto con
sus objetivos personales o con los de su
grupo social. De haber oposición de
objetivos, los primeros objetivos
perjudicados son los de la empresa.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
1. Definición de los resultados deseados
2.Determinación de las predicciones que guiarán hacia los
resultados deseados.
3.Determinación de los estándares de los elementos
predictivos en función de los resultados.
4. Especificación de flujo de información.
5. Evaluación y aplicación de la acción correctiva.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
1. Definición de los resultados deseados
El diseño de un buen sistema de control debe iniciarse en función de
un objetivo fijado por la administración, determinando el conjunto
de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda
demostrada la interacción entre planeación y control. En esta etapa, se
debe tratar de que los resultados deseados se expresen en
dimensiones cuantificables. Supongamos, por ejemplo, que se desea
que el rendimiento sobre la inversión sea de 20%, con un margen de
10% y una rotación de 2. Recordemos: lo que no se puede medir, no
se puede evaluar y lo que no se publica jamás se mejora.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
2. Determinación de las predicciones que guiarán hacia los
resultados deseados.
Es errónea la idea de que el control administrativo consiste
exclusivamente en comparar lo efectivamente producido con lo
deseado. Un control administrativo efectivo es el que se preocupa por
determinar con anticipación los elementos de predicción que
durante el proceso del control ayudarán a la obtención de los
resultados deseados.
Los elementos predictivos son indicadores para detectar desviaciones
respecto a lo planeado y corregir oportunamente las fallas. A
continuación se verán algunas formas de definir los elementos
predictivos.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
2. Determinación de las predicciones que guiarán hacia los
resultados deseados.
a) Cambios en los niveles medibles de los insumos.
Por ejemplo, si se prevé un cambio en los sueldos, se puede asegurar
que ello implicará un nuevo gasto. Un contrato de compra de
materiales va a generar costos futuros y de embarque.
b) Complejidad del proceso.
El grado de complejidad con que se conduce la operación provee una
buena base para determinar lo que habrá de efectuarse; por ejemplo,
el número mensual de llamadas por teléfono de una gerencia de
seguros ayudará a pronosticar el trabajo que habrá en los próximos
meses.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
2. Determinación de las predicciones que guiarán hacia los
resultados deseados.
c) Síntomas.
Aunque los síntomas no afectan directamente a los resultados,
pueden influir y ayudar a predecir; por ejemplo, el ausentismo
indica baja moral del personal. Por eso se dice que la función de los
elementos predictivos es evitar que aumente la brecha entre lo
deseado y lo real, aplicando las acciones correctivas ante los primeros
síntomas de desviación.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
3. Determinación de los estándares de los elementos
predictivos en función de los resultados
Lo que se pretende en esta etapa es fijar el nivel que se considera
aceptable y con el cual se harán las comparaciones. Es decir,
cada elemento predictivo necesita un estándar en función de los
resultados deseados, de manera que se vea por simple comparación
cuándo se debe aplicar una acción correctiva. Por ejemplo, para el
departamento de finanzas, el hecho de que un cliente no respete las
condiciones de pago en un mes no es grave, en principio, pero tres o
cinco clientes morosos en un mes ya pueden generar un problema de
liquidez.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
4. Especificación de flujo de información
El éxito de un sistema de información para ejercer el control
administrativo dependerá de aplicar la filosofía de la calidad
del servicio; habrá que preguntarle a cada responsable de las áreas
de línea o bien de staff, lo siguiente:
• ¿Qué indicadores quieres que se te informen?
• ¿Cada cuándo quieres que se te envíen?
• ¿Cómo quieres que se te presenten?
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
4. Especificación de flujo de información
Para ello, se necesita distinguir entre dos grupos diferentes de
usuarios de la información:
• Quiénes toman decisiones dentro de la línea.
• Quiénes no toman decisiones dentro de la línea.
Los primeros actúan en forma rápida, ya que son los que tienen
mayores conocimientos sobre determinado problema y sin duda
habrán de lograr encauzar determinada actividad.
Etapas para Diseñar un Sistema de Control
Administrativo
5. Evaluación y aplicación de la acción correctiva
Antes de iniciar la acción correctiva se requiere un análisis de cada
elemento predictivo para detectar dónde se encuentra
realmente la falla y no emprender acciones correctivas sin
estar seguros de la efectividad del remedio. Por ejemplo, un
incremento en el desperdicio de materia prima puede deberse
parcialmente a fallas mecánicas, pero el problema grave puede ser que
la moral del grupo sea muy baja.
Junto con el análisis anterior se deben evaluar las diferentes acciones
correctivas que pueden emprenderse para solucionar los problemas,
discutiendo las ventajas y desventajas de cada una.
Contabilidad por Areas de Responsabilidad
Analizaremos a continuación un sistema de información
específico para realizar el control administrativo. Este
sistema se denomina contabilidad por áreas de
responsabilidad.

Es necesario establecer la diferencia entre este sistema de

información y la contabilidad tradicional. Se puede decir
que en su forma clásica la contabilidad está orientada a
generar información sobre los resultados obtenidos por
funciones en la empresa.
Contabilidad por Areas de Responsabilidad
Por ejemplo, en el estado de resultados se informa del costo de
producción, de gastos de administración y de gastos de ventas, lo cual
sirve de marco de referencia para comparar en relación con los
gastos presupuestados del costo de ventas así como de cada una de
las funciones de venta y administración.
Sin embargo, dicho análisis es pobre porque no se llega al verdadero
problema, ya que se tiende a encubrir a las personas que provocan las
fallas, llevando a la irresponsabilidad ante los errores cometidos. Esta
situación origina la necesidad de elaborar un sistema de información
orientado no a evaluar funciones, sino a informar sobre la actuación
de las diferentes áreas o unidades de la organización, a través de un
análisis de sus procesos y actividades.
Contabilidad por Areas de Responsabilidad
Las áreas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una
organización son de muy diversos tipo y número. Por ejemplo, a
niveles altos, una división o dirección de alguna función pueden ser un
área de responsabilidad; a niveles bajos, un taller de mantenimiento o
un grupo tecnológico de producción que se dedica a fabricar
determinadas piezas para un producto, también puede ser un área o
centro de responsabilidad. El número de áreas de responsabilidad
depende de la estructura de la compañía; habrá tantas áreas de
responsabilidad como sea necesario para mantener un buen sistema
de control administrativo. Cuanto más elevada se encuentre un área
dentro del organigrama de la empresa, mayor será su radio de acción
y, por tanto, su responsabilidad.
Contabilidad por Areas de Responsabilidad
La esencia de cualquier área de responsabilidad radica en la relación de
resultados respecto a insumos. Toda área o centro recibe insumos; por
ejemplo, materiales y mano de obra. Dichos insumos son procesados con la
ayuda de ciertos activos, dando por resultado bienes o servicios tangibles o
intangibles. Estos últimos pueden ser insumos para otras áreas y así
sucesivamente, hasta llegar al último consumidor; sin embargo, el punto
medular para detectar la productividad de las áreas es la relación insumos-
resultados; debe tratarse de traducirlos en términos monetarios para tener
un común denominador que permita comparar dicha relación.
Para traducirlos a términos monetarios se multiplica la cantidad física por el
costo estándar unitario o precio unitario. Los insumos expresados en la forma
anterior reciben el nombre de costos, los resultados, el de ingreso. Dichos
resultados serán comparados con lo realmente obtenido.
Contabilidad por Areas de Responsabilidad
Centro de Costos y de Utilidad de Inversión
1.- CENTRO DE COSTOS
Las herramientas que se utilizan para evaluar la actuación de los responsables
son los costos estándares, los presupuestos y la contabilidad por
áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en
actividades. Por ejemplo, cuando se trata de un centro de costos en el
área productiva lo correcto es determinar los estándares físicos y luego
traducirlos a términos monetarios; una vez efectuada esta operación, se
elabora el presupuesto del centro, aplicando de preferencia el presupuesto
flexible y separando las partidas controlables de las no controlables para
dicho centro. Establecidos los estándares y el presupuesto, al responsable se le
informa a través del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad,
de manera que conozca oportunamente sus aciertos y errores. Este reporte
debe ser presentado en un informe de costeo basado en actividades, en
donde se comunique al responsable sobre qué actividades agregan valor y
cuáles no.
Centro de Costos y de Utilidad de Inversión
2. Centros de ingresos
Las herramientas para medir la actuación son los presupuestos y la
contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo
basado en actividades. El procedimiento será fijar, de acuerdo con los
diferentes métodos para pronosticar ventas, el presupuesto de ventas del
centro, indicando de preferencia la cantidad a vender de cada línea, la zona en
que habrá de efectuarse esta venta, la composición de líneas, los precios para
cada una, etc., de tal forma que a través de los informes que genere la
contabilidad por áreas de responsabilidad se aprecien adecuadamente los
aciertos y los errores que se hayan cometido. Se considera prudente que a los
responsables de un centro de ingresos también se les evalúe por la función de
cobros que se desempeña. Existe una tendencia a fijar un determinado nivel
de ventas, a realizar una cobranza eficiente, etc., sobre todo en esta época y
en países como el nuestro, en que para poder vender se tiene que dar
crédito.
Centro de Costos y de Utilidad de Inversión
Centros de utilidades y centros de inversión
Son, dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difícil separar uno del
otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para evaluar
la administración de estos centros son casi iguales. Al descentralizar una empresa y
nombrar un responsable de gastos e ingresos, normalmente se le responsabiliza por los
activos o recursos con que deberá efectuar su actividad. Por un lado, se considera que
el centro de utilidades debe generar determinado producto, que son las utilidades; sin
embargo, dicho producto requiere ser comparado contra sus insumos (los activos o
recursos necesarios para generarlo), de tal forma que el producto comparado con los
insumos dirá si la administración ha sido adecuada. Las herramientas que se
utilizan en estos centros son los costos estándares, los presupuestos, la
contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado
en actividades, así como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento
sobre la inversión, el cash profit, el free cash flow, el valor económico agregado, la
utilidad antes de intereses, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en
inglés).
UNIDAD No.V V.- La descentralización y evaluación de la
actuación
A. Naturaleza
B. Ventajas y desventajas de la
descentralización
OBJETIVO
C. Herramientas para medir la actuación
El alumno comprenderá la
descentralización en una D. Evaluación de centros de costos y de
empresa y las herramientas utilidad de inversión
para medir y evaluar los
costos, la utilidad e inversión y
su tasa de rendimiento
La descentralización y evaluación de la actuación
A. Naturaleza
Las actuales condiciones de competitividad internacional aumentan la complejidad
de las organizaciones y las someten día a día a una difícil competencia para
sobrevivir, poniendo a dura prueba sus objetivos de expansión y permanencia.

Si la administración no se descentraliza, puede tomar decisiones imprecisas al

querer estar al tanto de cuanto ocurre en la organización y manejar en forma vaga
todos los asuntos.

La descentralización es el proceso mediante el cual se delega autoridad

y responsabilidad en los ejecutivos de las áreas que integran la empresa,
para que dentro de su radio de acción tomen decisiones adecuadas y prudentes
de acuerdo con el objetivo general de la empresa, respetando la autonomía de
dichos ejecutivos para elegir la opción apropiada.
La descentralización y evaluación de la actuación
A. Naturaleza
Descentralización no es sinónimo de división de la empresa en áreas o
centros de responsabilidad.

Existen empresas que tienen en su organigrama cien o más centros de

responsabilidad; sin embargo, si los ejecutivos no son autónomos para tomar
decisiones (una vez que se les han fijado los objetivos de la empresa), la
empresa no está descentralizada.
Ventajas y desventajas de la descentralización
Ventajas de la descentralización
La descentralización ofrece numerosas ventajas para la empresa. Entre las
principales se encuentran:

1. Facilita la toma de decisiones acertadas. Porque quien las toma tiene

conocimientos e información de primera mano; por ejemplo, al analizar una
variación en el uso de la materia prima que arroja un resultado desfavorable,
no es el director general quien debe corregir esa falla sino el responsable del
centro que conoce el problema y posee la experiencia para una mejor
decisión.
Ventajas y desventajas de la descentralización
Ventajas de la descentralización
2. Permite que la alta dirección se dedique a la solución de
cuestiones de verdadera importancia. La descentralización permite que
los administradores planeen las estrategias maestras que llevarán a la empresa
a su pleno desarrollo; evita que se gaste tiempo y energía en los problemas de
orden operativo.

3. Permite el desarrollo de ejecutivos. Otro problema que se considera

actualmente en las organizaciones —sobre todo en México, donde todavía no
existen diferencias entre propiedad y administración—, es que a la alta
dirección lo que le preocupa es incrementar ventas o la capacidad de
producción, pero no el desarrollo de su personal. Esto crea una brecha entre
éste y el desarrollo de sus ventas, producción, etc
Ventajas y desventajas de la descentralización
Ventajas de la descentralización
4. Motiva al personal. Toda persona, por modesta que sea, aprecia que su
opinión sea tomada en cuenta. Esta situación es muy notable en las
organizaciones donde cada empleado está esperando la oportunidad de tomar
decisiones para demostrar su capacidad en forma objetiva, que una vez
reconocida le permitirá escalar posiciones dentro de la empresa.
5. Facilita el control administrativo. Al tener perfectamente delimitadas
las áreas de responsabilidad, se evita que ésta se diluya. De esta forma siempre
existirá un responsable de los inconvenientes que perturben la marcha de la
organización.
6. Permite la evaluación de la actuación. Genera un banco de datos con
información confiable y cuantitativa para evaluar la actuación del personal en
diferentes niveles.
Ventajas y desventajas de la descentralización
Desventajas de la descentralización
1. Falta de comprensión del entorno. Los administradores de más bajo
rango pueden tomar decisiones sin comprender, en su totalidad, el panorama
completo. Mientras los administradores de alto rango tienen siempre
información menos detallada sobre la operación del negocio que aquéllos, por
lo general cuentan con mayor información sobre la empresa en su conjunto y
deberían comprender mejor la estrategia de ésta.

2. Falta de coordinación entre áreas. En una organización

verdaderamente descentralizada suele producirse una falta de coordinación
entre los administradores autónomos. Es posible minimizar este problema
mediante una clara definición de la estrategia de la empresa y su efectiva
comunicación con toda la organización.
Ventajas y desventajas de la descentralización
Desventajas de la descentralización
3. Diferencia entre los objetivos del área y los objetivos de la
organización. Es factible que los administradores de más bajo rango cuenten
con objetivos diferentes a los del resto de la organización. Por ejemplo,
algunos administradores podrían estar más interesados en aumentar las
dimensiones de sus departamentos que en incrementar las utilidades de la
empresa. Hasta cierto punto, este problema se logra superar mediante el
diseño de sistemas de evaluación de desempeño que motiven a los
administradores a tomar decisiones que redunden en el mejor interés de la
empresa.
Ventajas y desventajas de la descentralización
Desventajas de la descentralización
4. Problemas en la comunicación y la difusión. En toda organización
fuertemente descentralizada quizá resulte más difícil difundir con efectividad
ideas innovadoras. Es posible que en alguna parte de la empresa una persona
tenga una gran idea que beneficiaría a otras partes de la organización; sin
embargo, si no se cuenta con una fuerte dirección central, será imposible
compartir dicha idea con las otras partes y mucho menos éstas serían capaces
de adoptarla
Herramientas para Medir la Actuacion
Sistemas de medición y desempeño

Como ya se ha visto, la medición y administración del desempeño son

fundamentales para poder crecer y competir en el mundo globalizado de hoy.
La administración del desempeño es básicamente una manera de atar la
información generada por las operaciones de una empresa con un conjunto
de indicadores utilizados para alcanzar la estrategia del negocio, y el resultado
de esto utilizarlo para hacer que el negocio funcione de manera más eficiente
Herramientas para Medir la Actuacion
Los sistemas de medición y de desempeño tienen cuatro usos
principales:

• Monitoreo Realimentan en cuanto al alcance de indicadores y sirven de medio

de comunicación con los diversos grupos que participan en la empresa.
• Toma de decisiones Apoyan y facilitan el proceso de toma de decisiones.
• Enfoque Envían señales al interior de la compañía que tienen que ver con
aspectos estratégicos de la misma.
• Legitimación Justifican y validan acciones o decisiones pasadas, presentes y
futuras.
Herramientas para Medir la Actuacion
En medio de una competencia cada vez más agresiva, las empresas se ven en la
necesidad de adaptarse lo más rápido posible a las necesidades de los clientes
y del ambiente empresarial.
Por lo anterior, los administradores requieren evaluar el desempeño de su
organización —y en última instancia el de sus empleados— para determinar
qué tan bien responde a las necesidades de su ambiente y, en su caso,
emprender acciones para corregir el rumbo de la empresa en ese sentido.
El gurú de la teoría administrativa, Peter Drucker, sugiere que pocos factores
son tan importantes para el desempeño de una organización como sus
indicadores financieros y, paradójicamente, éstos se encuentran entre las áreas
más débiles de la administración actual.
Herramientas para Medir la Actuacion
No obstante, existe un sinnúmero de factores que no podrían
evaluarse en términos financieros y que son importantes para
medir el desempeño de una empresa.
Durante años, los sistemas tradicionales para la medición del
desempeño se han apoyado con exceso en el uso de indicadores
contables a corto plazo, lo cual impide tomar en cuenta el valor que
crean los activos intangibles de una organización, puesto que éstos
no pueden ser cuantificados en términos monetarios. Esto es un
reflejo de que en muchas compañías las estrategias
organizacionales están cambiando, mientras que las estrategias de
medición permanecen constantes.
Herramientas para Medir la Actuación
Los indicadores financieros son como cuando se conduce un
automóvil y se utiliza el espejo retrovisor; se obtiene una excelente
vista del camino que se ha recorrido, pero no se puede ver hacia
dónde se va. Desde el punto de vista financiero, un buen trimestre
no garantiza que en el futuro el buen desempeño continúe. Sin
embargo, a pesar de esto, los indicadores financieros siguen siendo
importantes tanto para empresas lucrativas como para
instituciones sin fines de lucro
Balanced ScoreCard
A principio de la década de 1990, Robert Kaplan y David Norton
propusieron lo que ellos denominaron balanced scorecard, que
consiste en una serie de indicadores no financieros que deben
considerarse en el momento de evaluar el desempeño de una
organización. La idea de Kaplan y Norton tiene sentido si
consideramos lo siguiente:

• Los objetivos estratégicos de una compañía implican factores

tanto financieros (rendimiento sobre la inversión, rendimiento a los
accionistas) como no financieros (participación de mercado,
satisfacción del cliente)..
Balanced ScoreCard
• La empresa busca seguir los lineamientos de su planeación
estratégica, y los indicadores financieros si son utilizados
aisladamente no brindan información relevante acerca de la
manera en que los esfuerzos de la empresa están rindiendo frutos
de acuerdo con sus estrategias.
• Es posible que las organizaciones enfrenten problemas al
momento de traducir su objetivo estratégico a objetivos operativos,
por ello es importante tener cuidado al llevar a cabo este proceso.
Balanced ScoreCard
El balanced scorecard parte de dos ideas fundamentales:

• Supone un enlace causal entre el desempeño no financiero

y el desempeño financiero.
• Supone que el aprendizaje organizacional, los procesos
internos y las relaciones con los clientes tienen un efecto
positivo en el desempeño.
Balanced ScoreCard
Balanced ScoreCard